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Resumen AdministraciÓn DE LAS Operaciones

Administración de Operaciones (Universidad Nacional de Córdoba)

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Descargado por Juan Zurita Villanueva (jizurita96@hotmail.com)
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RESUMEN ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES

CAPÍTULO 1: Función de la administración de las operaciones

Administración de las operaciones: se encarga de la transformación de insumos (entradas)


en productos/servicios (salidas), teniendo en cuenta los deseos y necesidades de los clientes
y las relaciones con los proveedores, que son parte del proceso de producción.

Proceso de producción: es la serie de operaciones que transforma un conjunto de recursos


(bienes y servicios) deseados, sumando valor para el cliente

Funciones básicas del sistema empresa:


 Comercial
 De inversión/financiación
 De recursos humanos
 De dirección y gestión
 De operaciones o producción

Misión del subsistema de operaciones o producción:


Obtener los bienes o servicios para atender a las necesidades detectadas por el subsistema
comercial o generadas por investigación y desarrollo.
Componentes: - Sistema de producción o servucción
- Sistema de control

Funciones de la Administración de Operaciones:


- Especificación de los productos/servicios
- Establecimiento del proceso de producción
- Establecimiento del plan de producción
- Determinación de los recursos humanos y materiales
- Ordenación de la producción
- Fabricación y montaje
- Control de calidad
- Control de la producción
- Mantenimiento de la planta

Interacción del área de Producción:


- Marketing
- Finanzas
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- Recursos Humanos
- Investigación y desarrollo
Comercialización a Operaciones Operaciones a Comercialización
Pronóstico de demanda, requerimientos de los clientes, Nuevos productos/servicios a prestar, nuevos diseños
necesidades de los consumidores, opiniones sobre los producidos, fechas de entrega, capacidad real de
productos/servicios existentes, productos lanzados y producción, usos alternativos de los productos
métodos utilizados por la competencia, tecnología elaborados, servicios de reparación, capacitación técnica
imperante en el mercado. a los vendedores.
Operaciones a Finanzas Finanzas a Operaciones
Cantidades de insumos requeridos, requerimientos de Limitaciones a gastar por caja chica, resultados de
activos fijos, solicitud de autorizaciones de compras evaluaciones de proyectos de compras de activos fijos,
imprevistas, solicitud de montos de caja chica, etc. etc.
Operaciones a Abastecimiento Locística a Operaciones
Solicitud de adquisición de insumos, herramientas, Existencias de insumos alternativos, nuevos métodos,
información de la competencia, materiales defectuosos productos o tecnologías imperantes en el mercado,
entregados por proveedores, etc. fechas de ingreso de materiales, etc.
Operaciones a Personal Personal a Operaciones
Requerimientos de RRHH necesarios para llevar Sistema de remuneraciones y premios, permisos para
adelante el proceso, informes sobre la capacitación de ausencia y licencias, vacaciones, relación con el gremio,
los mismos y seguimientos, bases para diversos cálculos calificaciones del personal, etc.
–hs extra, premios-, etc.
Operaciones a Contabilidad Contabilidad a Operaciones
Insumos utilizados, MP utilizados, MO utilizados. Costos de producción, costos de desechos, estados
Cantidades obtenidas de productos terminados, contables, etc.
subproductos, desechos, productos reprocesados.
El área de operaciones requiere el uso de la computación para: conocer información sistematizada de gustos y
necesidades de los consumidores, recabar datos, diseñar productos, gestionar procesos, controlar calidad,
comunicarse internamente, etc.

La gerencia de Operaciones y los Sistemas de Operaciones y Control


La gerencia de operaciones debe desarrollar el diseño (Planeamiento), la implementación y
operación (ejecución) y la evaluación (control) de los sistemas de producción y control.

Las funciones relacionadas con el Sistema de Operaciones son las siguientes:


- Diseño del producto o servicio
- Diseño del proceso
- Selección del equipamiento
- Selección y capacitación del personal
- Selección de materiales (insumos y suministros)
- Distribución interna de la planta
- Selección del edificio
- Implementación del sistema
- Evaluación del sistema de producción

Las funciones relacionadas al Sistema de Control son:


- Control de calidad
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- Control del programa de producción


- Control de inventarios
- Control de eficiencia (productividad de la mano de obra y equipos)
- Definición de políticas
- Diseño del sistema de control
- Evaluación del sistema de control

Objetivos de las operaciones


Tradicionalmente se ha reconocido la necesidad de que las operaciones sean EFICIENTES
(usar de manera óptima los recursos disponibles). En los últimos tiempos se ha acentuado la
condición de EFICACIA (que se alcancen los resultados deseados). Este objetivo esta
relacionado con la creación de valor del sistema.
Desagregando estos objetivos genéricos podemos decir con más precisión que los objetivos
son: costo, confiabilidad de entrecas, calidad, flexibilidad e innovación. (VER
CAPÍTULO 2)
Además, se habla de economía de escala, deseconomía de escala y economía de alcance.
Las economías de escala consisten en la reducción de los costos unitarios medios cuando
aumenta el nivel de producción (esto puede deberse a inversión en mayor capacidad, curvas
de experiencias, repartición de los costos fijos, mayor poder de compra, etc). Se trata de un
solo producto que se produce en masa, que tiene pocas especificaciones por parte de los
clientes, es decir, el producto está totalmente estandarizado.
Se conoces como deseconomía de escala a la situación en la cual existe un límite, poco
preciso, a partir del cual el aumento del nivel de producción origina un aumento de los
costos unitarios medios.
Las economías de alcance son una reducción de costos medios por que varios procesos
productivos comparten la misma instalación, o el mismo insumo (ejemplo: estaciones de
servicios). Este concepto está relacionado a la diferenciación de productos (siempre que los
mismos estén relacionados a la actividad principal).

Paquete de servicio:
 Instalaciones de apoyo: recursos e instalaciones físicas, locales, aparatos
 Bienes facilitadores: materiales comprados o consumidos
 Servicios explícitos: identificables a través de los sentidos
 Servicios implícitos: beneficios de tipo psicológico no tangibles

Las características distintivas de las operaciones de servicio:


 Intangibles: lleva a que la asignación de valor del servicio se base en los beneficios
que tendrá para el consumidor el servicio más que por características percibidas por
los sentidos.
 Perecederos: impide crear inventarios de ellos
 Simultáneos: la producción y el consumo son simultáneos. No puede ser almacenado
 Variabilidad: la presencia del consumidor en la prestación y la intangibilidad del
servicio generan variabilidad.

Decisiones estratégicas y tácticas:

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- Decisiones estratégicas: relacionadas a objetivos, afectan a toda la organización y


tienen un horizonte de largo plazo. Determinan las características de estructura o
diseño del sistema de producción y de control
- Decisiones tácticas: relacionadas con los modos de acción, relevantes para un área o
función. Inciden en el mediano o corto plazo. Determinan la forma de manejar los
procesos del sistema.

Actividades que abarca la administración de operaciones:


 Entender las necesidades de los clientes, medir su satisfacción y utilizar dicha
información para desarrollar bienes y servicios nuevos y mejores, con lo que se
apoya la estrategia a largo plazo de la organización
 Utilizar información acerca de los clientes, bienes y servicios, operaciones,
proveedores, empleados y costos y finanzas para tomar mejores decisiones
 Aprovechar la tecnología para diseñar bienes, servicios y procesos de suministro de
servicios que respondan con rapidez y flexibilidad a los requerimientos del cliente y
a la mejora de la productividad.
 Agregar calidad a los bienes y servicios, así como mejorarlos de forma continúa para
reducir errores, defectos y desperdicios, además de mejorar la responsabilidad y el
desempeño de la empresa.
Así, el propósito fundamental de la administración de operaciones es brindar a los clientes
un valor siempre en mejora, mediante la mejora continua del rendimiento y capacidades de
la empresa.

Principios básicos de la administración de operaciones (no aparece pero es importante)


1) División del trabajo y células de trabajo: Agrupar actividades homogéneas. Formar
eslabones independientes relacionados entre sí.
2) Especialización y polivalencia del personal: Determinar límites a las tareas llevadas a
cabo por los trabajadores. Hay límites a las tareas mas allá de los cuales no se puede hacer
nada por desconocimiento.
3) Automatización y Robotización: Utilización de maquinarias, equipos e instalaciones.
4) Normalización: Trabajar en base a normas nacionales e internacionales que fijan
especificaciones.
5) Tecnología y Globalización: Conocer el nivel tecnológico imperante en el mercado.
6) Flexibilidad: Adecuación a los cambios frecuentes en los gustos de los consumidores.
7) Autocontrol: Cada empleado debe verificar la calidad de la tarea realizada sin esperar
que lo haga otro.
8) yalidad: Es un concepto relativo, no absoluto. Se trata del grado de calidad deseado
por los consumidores, es decir, que las especificaciones técnicas satisfagan sus
necesidades.

Bien: es un producto físico que se ve, se toca o posiblemente se consume


Bien duradero: es un producto que es común que dure al menos tres años
Bien no duradero: es perecedero y dura menos de tres años
Servicio: cualquier actividad primaria o complementaria que no produce un artículo físico
de manera directa

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Similitudes entre bienes y servicios:


- Proporcionan valor y satisfacción a los clientes que los compran y utilizan.
- Pueden ser estandarizados para el mercado masivo o personalizados para satisfacer las
necesidades individuales.
- Son elaborados y proporcionados a los clientes por cierto tipo de proceso que
involucra gente y tecnología

Diferencias entre bienes y servicios


1. Los bienes son tangibles, mientras que los servicios son intangibles
2. Los clientes participan en muchos procesos, actividades y transacciones de
servicios. No ocurre lo mismo con los bienes
3. Es más difícil predecir la demanda de servicios que la de bienes
4. Los servicios no se pueden almacenar como inventario físico
5. Las habilidades para administrar servicios son cruciales para un encuentro se
servicio exitoso
6. Es común que se necesite que las instalaciones de servicios estén cerca del cliente
7. Las patentes no protegen los servicios

Paquetes de beneficios para el cliente (PBC): es un conjunto definido con claridad de


características tangibles (bienes-contenido) e intangibles (servicios-contenido) que el
cliente reconoce, paga, utiliza o experimenta. Brinda diferenciación de los bienes y
servicios de los competidores. Es una forma amplia de pensar en cómo agrupar u configurar
los bienes y servicios.

Bien o servicio primario: es el núcleo que se ofrece y que atrae a los clientes y responde a
sus necesidades básicas

Bien o servicio periférico: aquellos que no son esenciales para el bien o servicio primario,
pero lo mejoran.

Variante: es un atributo del PBC que se aparte del PBC estándar y normalmente es
específico en cuanto a su ubicación o empresa

Procesos y cadena de valor


Un proceso es una secuencia de actividades que pretende generar cierto resultado, como un
bien, servicio o información. Es común que los procesos de negocio incluyan lo siguiente:
1. Procesos de creación de valor: se centran en bienes y servicios primarios
2. Procesos de apoyo: compra de materiales y suministros, administración de
inventarios, instalación, soporte al cliente, investigación y desarrollo
3. Procesos de administración general: contabilidad y sistemas de información,
administración de recursos humanos y marketing

Proceso de transformación: involucra la creación de valor en términos de tiempo, lugar,


información, entretenimiento, intercambio o forma de un objeto

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Cadena de valor: red de procesos que crea valor para los clientes

Subáreas funcionales del Sistema Operaciones

1) PLANEAMIENTO DEL PRODUCTO


Encargada de generar las ideas sobre nuevos productos y también el correspondiente
desarrollo científico- tecnológico (existen empresas que compran la idea del medio).
La decisión de incorporación, modificación o eliminación de productos o servicios
es una decisión estratégica que debe ser tomada por la Alta Dirección. De estas decisiones
surgirá la conformación de la cartera de productos de la empresa. La duración de los ciclos
de vida de los mismos dependerá de los cambios en la demanda.
La subárea puede ser considerada como una integración de subáreas o áreas de la
organización, que aportan información e ideas para la concepción del nuevo producto. Por
este motivo, el concepto de inceniería concurrente se encuentre siempre presente en esta
subárea.

Ingeniería Concurrente: También llamada paralela o simultánea, es un conjunto de


técnicas destinada a reducir el tiempo de desarrollo de los proyectos, incorporando la voz
del cliente y garantizando al mismo tiempo la calidad del producto durante su ciclo de vida,
desde el diseño hasta el reciclaje, mediante la realización de actividades simultáneas y el
trabajo de equipos multidisciplinarios.
Es una forma de trabajar que incluye la participación activa de todas las subáreas a
la hora de diseñar bienes o servicios. Comercialización dice que necesita el cliente,
Planeamiento del producto interpreta la necesidad y generan la idea para satisfacerla,
Ingeniería del producto confecciona el diseño en detalle, Ingeniería Industrial dice si con lo
que se posee se puede o no producir, Calidad determina las especificaciones y niveles de
aceptación mínimos, etc.

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El objetivo básico de la ingeniería concurrente es la disminución de tiempo total


transcurrido desde la detección de la necesidad hasta la comercialización del producto.
Existen también objetivos secundarios como la reducción y control de los costos de diseño
y fabricación, el aumento de la calidad y fiabilidad global del producto, el incremento del
valor agregado, la integración de las áreas y el trabajo en equipo, la utilización eficiente de
los medios de fabricación y tecnologías disponibles.
Los beneficios de la ingeniería concurrente son mejoras en la comunicación,
calidad, procesos de producción, etc. Por otro lado, se presentan dificultades como el
problema de integrar culturas e intereses distintos, la necesidad de gestionar el incremento
del riesgo resultante de mayores niveles de incertidumbre.

2) INGENIERÍA DEL PRODUCTO – DISEÑO DEL SERVICIO


La ingeniería de producto trata sobre el diseño de productos, incluyendo el
conjunto de estudios, investigaciones, trabajos y planeamiento, que suele realizar un equipo
multidisciplinario, que sirve para llevar a cabo la realización de los mismos, desde su
concepción y diseño en detalle hasta el fin de su vida útil, su desmontaje y reciclaje.
Abarca, entre otras cosas: Investigación y desarrollo para la creación y el
lanzamiento de nuevos productos y servicios; Diseño técnico en función a la demanda
detectada por el área de comercialización; Determinación de las calidad y especificaciones;
Instrucciones acerca del producto; Herramientas de modelización y simulación; Prototipos
-son una representación limitada, en algunos casos, del diseño de un producto que permite
a sus creadores experimentar, probar y verificar el funcionamiento del producto en
situaciones reales-; Diseño de detalle y despliegue de componentes (Gocinto); Evaluación
de viabilidad económica, técnica y relacional; Definición del envase y/o empaque; etc.
Para el caso de servicios, dado que se trata de un activo intangible, se detalla con
precisión el listado integral de prestaciones a brindar, con las herramientas y/o equipos a
utilizar, incluyendo la determinación de los elementos que conforman el Paquete de
Servicios, el cual contempla:
- Servicios explícitos: conjunto de servicios directos percibidos por los sentidos de
la persona. Ej.: Las instalaciones físicas de un hotel (habitaciones, baños, iluminación,
otros).
- Servicios implícitos: vinculados con los beneficios psicológicos obtenidos. Ej: El
sentido de pertenencia, la seguridad, el status, etc.
- Instalaciones de apoyo: responde a la pregunta ¿Dónde se presta el servicio? Ej: El
consultorio o la clínica que será utilizada para prestar servicios de salud.
- Bienes facilitadores: materiales necesarios para la prestación del servicio. Ej: El
pizarrón, las tizas, los bancos y sillas del aula, el retroproyector para pasar filminas, el
cañón para pasar un powerpoint o una película son elementos que nos facilitan el dictado de
la clase.

3) INGENIERÍA INDUSTRIAL – SERVUCCIÓN


La Ingeniería Industrial es la subárea que diseña, opera, dirige y controla los
procesos de transformación/prestación del sistema operaciones en las organizaciones.
Trabaja sobre el lay-out de las estaciones de trabajo, seleccionando y mejorando el equipo y
las herramientas disponibles para su producción.

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Debe tenerse en cuenta que el diseño del producto está dado por Ingeniería de
Producto. Ingeniería Industrial sigue el diseño del producto, pero éste puede ser modificado
para que se ajuste a los requerimientos de maquinado a fin de reducir los costes de
producción.
Sus principales objetivos están dirigidos a: Lograr competitividad en los procesos-
métodos de producción; Optimizar procesos básicos (o de apoyo), intermedios y terminales
para la producción de bienes y servicios; Servir con instrumentos técnicos para la
investigación y capacitación; Facilitar la difusión de conocimientos y herramientas
actualizadas para la solución de problemas de gestión de operaciones y de la productividad;
etc.
Ingeniería Industrial abarca: La selección e instalación de tecnología; La definición
de métodos de producción; La información sobre los procesos-métodos a otras áreas de
interés; Los estudios de tiempos, fijación de estándares y tiempos improductivos: La
determinación de las capacidades y habilidades necesarias en la mano de obra;
Entrenamiento del personal de planta; Manuales de procedimientos; El balanceo de equipos
y sectores (balanceo de la línea); El estudio de Lay Out –distribución física de la planta-;
Los métodos y equipos para el manejo de materiales; Las herramientas matrices y
elementos del proceso-método; etc.
En el caso de la prestación de servicios, la información detallada anteriormente se
recoge en un documento llamado “esquema del servicio”, es un cuadro que muestra el
servicio de manera visual y retrata en forma precisa el proceso-método del sistema integral
de prestación, de modo que quienes han de proporcionarlo, lo comprendan y actúen de
forma objetiva. Éste comprende: El proceso del servicio; Los puntos de contacto con los
clientes; La evidencia del servicio desde la perspectiva del cliente.
Cuando la envergadura de las organizaciones es tal que otorga mayor complejidad a
los procesos-métodos, requiriendo de alta tecnología, puede existir Ingeniería de Planta, la
cual se vincula a los siguientes aspectos: Dimensión del sistema de producción y
capacidad instalada; Programación y conducción de proyectos y obras que se ejecuten;
Estudios de localización; Provisión de servicios auxiliares; Limpieza de instalaciones.

4) PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN (PCP)


La finalidad del Planeamiento y Control de la Producción es aumentar la eficiencia
–minimizar los medios de producción- y la eficacia –cumplimiento de los objetivos de
producción- del proceso productivo en una empresa.
PCP tiene que planear, programar y controlar las actividades diarias de producción.
Establece anticipadamente las cantidades de productos que deberá producir / servicios que
deberá prestar, lo que deberá disponer de materias primas y materiales, de RRHH,
instalaciones, máquinas y equipos, así como los stocks destinados a las ventas. También
monitorea y controla –control cuantitativo- el desempeño de la producción en relación con
lo que fue planeado, corrigiendo eventuales desviaciones o errores que puedan surgir. PCP
actúa antes, durante y después del proceso productivo:
- antes: cuando planea y programa el proceso productivo, la compra de
materiales, el uso de máquinas, el trabajo de los RRHH.
- Durante y después: cuando controla el funcionamiento del proceso productivo
para mantenerlo de acuerdo con lo que fue planeado y programado
Las 4 funciones o etapas básicas del PCP son:

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1- Preparación: recopila información proveniente de otras áreas.


2- Programación: determinación del tiempo de inicio, realización y finalización de
actividades.
3- Lanzamiento: puesta en marcha de lo programado.
4- Control de avance: es un control cuantitativo para no incurrir en desvíos
significativos.

En la prestación de servicios, la producción y el consumo son simultáneos. Los


servicios no son almacenables, por ser intangibles. Es fundamental en este caso la
planificación, la programación, el control de avance y la previsión de planes para enfrentar
demoras y contingencias.
El cumplimiento de estas actividades debe responder a las siguientes preguntas del
programador: ¿Qué capacidad se necesita en el centro de trabajo? ¿Qué fecha de entrega se
debe prometer en cada pedido? ¿En qué momento comenzar cada pedido? ¿Cómo
garantizar la prestación justo en el momento en que es requerida?

Las siguientes subáreas, han adeuirido autonomía propia en los últimos años y eue
trabajan estrechamente vinculadas al área de Producción, siendo verdaderos apoyos a la
misma:

5) LOGÍSTICA INTEGRAL MODERNA


Tiene por responsabilidad el abastecimiento adecuado y continuado de insumos
materiales que requiere el proceso productivo, interactuando con proveedores, incluyendo
la compra, el almacenamiento, la conservación, el aprovisionamiento a los puestos de
trabajo y la distribución de productos terminados, administrando el fluir integral de
información proveniente tanto del interior como del exterior de la organización.
Abarca: Estudio del mercado proveedor; Compras; Almacenamiento de materias
primas y materiales; Transporte desde los depósitos del proveedor a depósitos de la
empresa; Aprovisionamiento de los puestos de trabajo; Manejo de almacenes; Gestión de
stock –manejo y administración de inventarios-; Distribución del producto final;
Planeamiento de requerimientos de materiales –MRP-; Ruteo de tráfico; Análisis de
transporte; etc.
En el caso de los servicios se acentúa la importancia de la logística interna puesto
que la distribución es simultánea a la prestación de servicio. Éstos no pueden transportarse
por sus características; por lo que la recepción del mismo en tiempo y forma se basa en la
disponibilidad de todo lo necesario para aprovisionar la prestación del servicio.

6) SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO


La seguridad e higiene laboral –ciencia y arte dedicada a la prevención y control de
los factores ambientales que surgen en el lugar de trabajo y que puede propiciar
enfermedades, incapacidades e ineficiencia a cada uno de los trabajadores-. Es el área
responsable de crear un ambiente físico de trabajo seguro, limpio, salubre y que proteja la
integridad física de los operarios, y psicológicamente motivador.
Contempla los siguientes aspectos: Orden y limpieza del espacio de trabajo y de las
maquinarias; Elementos de protección individual; Precauciones y medidas para el buen uso

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de herramientas manuales; Nivel de luminosidad; Precauciones de riesgos; Plan de


evacuación; Emergencias; Accidentes; Cumplimiento de las normas legales; etc.

7) MANTENIMIENTO
Esta función es la encargada del control de la vida útil de los equipos, máquinas,
herramientas e instalaciones, preservando/extendiendo la vida útil de los mismos, con la
misión/fin de aumentar los niveles de utilización y eficiencia de los mismos para evitar
accidentes, contingencias en la línea de producción o en la prestación de servios, logrando
la reducción de ineficiencias y garantizando la continuidad de la producción/prestación. La
filosofía del área mantenimiento es “Conservar en Buen Estado” antes que “Reponer en
Buen Estado”.
Mantenimiento: Conjunto de acciones que permiten mantener o reestablecer un bien
en un estado específico o para asegurar un servicio determinado.

Tipos de Mantenimiento
- Correctivo: Es el mantenimiento efectuado después de ocurrido el fallo. Puede ser
paliativo (es un arreglo de urgencia y provisorio que se realiza para evitar una parada de
línea) o curativo (es un arreglo definitivo que no requiere una próxima intervención).
- Preventivo: Es el mantenimiento efectuado con intención de reducir la
probabilidad de fallo de un bien o de un servicio prestado. Se realiza según un programa
establecido en función del tiempo o del número de unidades de uso.
- Predictivo: Es el mantenimiento que se lleva a cabo con la máquina o equipo en
funcionamiento, midiendo variables como vibraciones, temperatura, ruidos, etc, con el fin
de predecir cuando ocurrirá un fallo. Antes de que ocurra la avería.

8) CONTROL DE CALIDAD
Es el control del cumplimiento de las especificaciones de la calidad del diseño del
producto o servicio así como de las materias primas del proceso. Incluye técnicas y
actividades operativas que trabajan sobre un conjunto de indicadores preestablecidos en el
área de producción, a través de los cuales se puede efectuar el seguimiento correspondiente
cumpliendo los niveles de aceptación fijados.
Podemos destacar las siguientes competencias dentro de esta subárea:
Determinación del sistema de aseguramiento de la calidad (responsables, entrenamiento,
auditoría, equipos, inspección y ensayos, informes, control de no conformidad); Inspección
y control en los productos terminados, producción en proceso y materias primas. En el caso
de servicios se contempla la satisfacción del cliente; Definición del método de control de
calidad; Determinación del tamaño de la muestra; Control de productos reclamados o
devueltos por clientes; Determinación de responsabilidades; etc.

9) CONTROL DE GESTIÓN
El control de gestión es un proceso de retroalimentación para evaluar el desempeño
de los procesos productivos con respecto a los diferentes objetivos planteados, con el mejor
uso de los recursos. Involucra en dicho proceso a la alta dirección y mandos medios,
culminando con el diseño del Tablero de Comando y la toma de acciones correctivas.
El objetivo básico del control de gestión consiste en el impulso a la acción,
detectando errores y desviaciones, lo que lleva a: Uso eficiente de los recursos disponibles;

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Obtención y comunicación de la información necesaria para la toma de decisiones;


Coordinación de las actividades y funciones de la empresa; Consecución y valoración de
las metas y objetivos; Motivación del personal de la organización.

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CAPÍTULO 2: Estratecia de operaciones

La Estrategia de operaciones se ocupa del diseño de políticas y planes que permitan alinear
las operaciones con la misión y los objetivos generales de la organización.

Para explicar esto, partimos de la idea de que existen tres niveles de estrategia:

1) Estrategia empresarial
Es la orientación general que se le imprime a la empresa con relación a su entorno,
incluyendo los objetivos generales a largo plazo, las políticas o cursos de acción y la
asignación de recursos.
Determinará los negocios en los que está o desea estar, la misión del negocio y la
clase de organización que quiere ser nuestra empresa

2) Estrategia de negocio
Debe determinar cómo pensamos competir en el negocio. Este nivel es el de las estrategias
competitivas, lo que significa determinar las ventajas o capacidades clave a desarrollar y
mantener. Las estrategias competitivas genéricas se identifican por la ventaja elegida y
siguiendo el clásico modelo de Porter son: liderazgo en costos, diferenciación o enfoque.
 Liderazgo en costos: será la estrategia que sigue aquel cuyas ventajas competitivas
son de eficiencia superior. Por economías de escala, acceso privilegiado a fuentes de
materias primas exclusivas, integración vertical, u otra razón, logra costos que le
permiten tener una amplia base de mercado y márgenes aceptables con precios
bajos. Suele ser la única estrategia posible en los negocios maduros y declinantes
 Diferenciación: se basa en atender al segmento de clientes que tiene una necesidad
particular y está dispuesto a pagar más por satisfacerla de mejor manera. La fuente
de ventaja competitiva del diferenciador será la capacidad de desarrollar de manera
eficaz, con calidad y servicio superior “satisfactores” para las necesidades de los
segmentos de mercado identificados. La capacidad para identificar esas
necesidades, crear productos y servicios nuevos, ponerlos rápidamente en el
mercado y crear una imagen de satisfacción superior, son las claves competitivas del
diferenciador.
 Enfoque: se basa en identificar un nicho de mercado que tiene necesidades
particulares y orientarse a satisfacerlo.

3) Estrategia de operaciones
Establecidas las estrategias a nivel de la empresa y del negocio, es necesario definir las
orientaciones que harán congruentes las funciones y procesos. Cada función debe alinear
sus objetivos y políticas en forma vertical con los de la empresa y negocio a través de las
estratecias funcionales de: operaciones, marketing, finanzas, recursos humanos y de toda
otra función relevante para los resultados finales. Estas diferentes estrategias deben
compatibilizarse horizontalmente a través de un proceso que involucre a todos, de tal
manera que sea óptimo el resultado del conjunto.
La estratecia de operaciones deberá incluir una definición de misión de Operaciones,
determinando cual debe ser su aporte a las capacidades competitivas requeridas por la

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empresa en el negocio en que se encuentre. Se pueden destacar estrategias de operaciones


en manufactura y en servicios.

Ganadores de pedidos: dependiendo de las condiciones del mercado, las empresas deben
lograr diferenciar sus productos, bienes o servicios, por el costo, la calidad o la entrega,
para que sean elegidas por algún cliente. Estas características diferenciales que permiten
que los compradores elijan nuestra oferta, se las denomina canadores de pedidos.

Calificadores de pedidos: para que una empresa logre que sus productos sean considerados
como alternativas posibles de compra, debe tener un desempeño aceptable en algunas
capacidades competitivas, que serán los calificadores de pedidos.

Objetivos del subsistema de operaciones:


 Costo: el costo de los insumos y otros recursos utilizados. Está relacionado con la
eficiencia y la productividad. Además, se disminuyen los costos a través de un
diseño (Ing. Del producto) que aproveche mejor el material y disminuya las
perdidas. También a través de compras, logística, disminuyendo roturas,
obsolescencia de materiales, etc.
 Calidad: ajuste a las especificaciones y expectativas del cliente. Las características de
diseño del producto le permiten hacer lo que otros no hacen. Se puede distinguir
entre calidad de diseño (en qué medida el diseño contempla las funciones deseadas
por el cliente) y calidad de concordancia (con qué frecuencia el producto o servicio
cumple con las especificaciones o no tiene defectos)
 Entreca: la velocidad con que se efectúa la entrega a partir de un pedido.
Cumplimiento de las fechas de entrega prometidas. Una adecuada programación
hace que esto sea posible. Participan en este sentido, PCP, Logística, Ingeniería del
producto e Ingeniería industrial.
 Flexibilidad: hasta qué punto los volúmenes de producto se pueden ajustar a
necesidades de los clientes. Capacidad a adaptarse a los cambios de las necesidades
de la empresa, a cambios en el volumen de la demanda. Es la capacidad de adaptar
el proceso, las actitudes, el diseño del producto, el método de trabajo, entre otras
cosas, ante cambios en los gustos, en las exigencias del mercado, en las necesidades
 Innovación: capacidad de introducir nuevos productos o modificar los actuales. la
capacidad de adaptarse a múltiples productos con nuevos diseños. La velocidad para
transferir a las operaciones nuevas tecnologías, ideas y necesidades de los
consumidores, teniendo éxito con ellos, da cuenta de la capacidad de innovación.
Incorporación a la empresa de alguna innovación surgida de la ciencia, que permite
obtener mejores resultados en el proceso productivo. Una innovación tecnológica
nos permitirá también aumentar la calidad y reducir los costos

Objetivos y ciclo de vida del negocio

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Posición en Aparición Crecimiento Recesión Madurez Declinación


el ciclo
Objetivo Innovación Flexibilidad Entrega Costo Costo
Clave Flexibilidad Entrega Costo Entrega

Ciclo de vida del producto


Tiene cuatro etapas: introducción, crecimiento, madurez y declive. Además, se mencionan
las etapa previa y la etapa de retiro y desaparición.
 Etapa previa: concepción de la idea, diseño y desarrollo, modelos pilotos, pruebas,
investigaciones.
 Etapa de introducción: el producto se lanza al mercado con una producción a gran
escala y un programa exhaustivo de marketing. Cobertura de canales de
distribución, promoción, publicidad, merchandising, capacitación de ventas,
posicionamiento
 Etapa de crecimiento: el producto completa su posicionamiento definitivo, las ventas
y los productos se elevan, a menuda a una gran velocidad. Estrategias: reducir los
precios en momentos precisos, mejorar la calidad técnica del producto, agregar
nuevas características y modelos, penetrar en nuevos segmentos de mercado,
agregar nuevos canales de distribución, cambiar el tipo de publicidad.
 Etapa de madurez: el producto ha alcanzado la máxima participación posible y
pronosticada de su evolución en el mercado. Estrategias: incrementar el consumo
del producto actual, incrementar el atractivo del producto añadiéndole nuevas
características
 Etapa de declive: la obsolescencia se inicia cuando los nuevos productos inician su
ciclo de vida y reemplazan a los anteriores. Estrategias: preservación de una
posición que permita obtener del producto el máximo de rentabilidad, antes de
decidir su retiro del mercado. Finalmente, la empresa decide abandonar la
comercialización del producto, o bien planificar y desarrollar la fabricación o
importación de un nuevo producto, dando origen a otro ciclo de vida. Las
principales razones de declinación son: cambios en los gustos y preferencias de los
consumidores, innovación tecnológica, errores estratégicos propios de la empresa,
modificaciones en las condiciones socioeconómicas del contexto.
 Etapa de retiro y desaparición: el producto no tiene vigencia en el mercado y los
canales de distribución lo dan de baja en su comercialización. Esto se da debido a la
escasa demanda de parte del consumidor.

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El ciclo de vida permite explicar la evolución de las ventas de un producto y predecir las
etapas por las que pasa la vida del producto. Existen algunas observaciones:
- Evolución: los productos pueden evolucionar de distintas formas con duraciones de
las distintas etapas de forma muy variadas
- Previsión: es fundamental determinar en qué fase se encuentra el producto que se
desarrolla y prever las acciones que se llevarán a cabo en el futuro inmediato
- Flexibilidad: se puede intervenir en el desarrollo de un producto generando nuevas
etapas de crecimiento tras una etapa de madurez, o provocando la muerte del
producto sin pasar por la etapa de declive
- Entrega: hay diferencia entre el tipo de servicio y el sistema de entrega del mismo
- Nuevos productos: a veces, nuevos servicios son generados por la aparición de nuevos
productos.
- Nuevos ciclos de vida: cada producto representa un nuevo ciclo de vida
- Duración: la duración del ciclo de vida es variable entre los productos. El análisis del
ciclo de vida puede enfocarse a todas las marcas, empresas o productos del sector
(ciclo de vida genérico) o a uno de ellos en particular (ciclo de vida específico.

La clave de la administración exitosa del ciclo de vida es predecir la forma del ciclo
propuesto del producto, aun antes que sea introducido, y luego prever en cada etapa las
necesidades de marketing en la siguiente etapa.
La vida de un producto puede ampliarse durante la etapa de madurez de su ciclo de vida si
se rejuvenece mediante modificaciones en el producto, nuevas promociones y cambio de
precios.
En algún punto de la vida del producto, la gerencia debería estudiar la conveniencia de
abandonar el producto.
El conocimiento de donde se encuentra el producto y cuáles son las características de las
etapas del ciclo de vida que va a venir permitirá obtener importantes ventajas.

Decisiones estratégicas (estructura y superestructura)


Las decisiones estratécicas de operaciones son las que determinan las características de
diseño más importantes del sistema operativo, las que una vez implementadas no serán
fáciles de cambiar, las que tendrán impacto sobre los resultados por un largo plazo. Puede
dividirse entre decisiones de estructura y de superestructura:

 Decisiones de estructura (hardware)


Determinan las capacidades básicas para producir un producto o servicio.
- Estrategia de producto: incorporación o eliminación del producto,
atributos y características
- Selección del proceso: determinar el flujo adecuado según las
características del producto, como estandarización y volumen. Determina
la tecnología adecuada, la distribución física de la planta (lay out), la
estructura organizacional eficaz y el perfil de capacidades de los recursos
humanos.
- Tecnología de producto y servicio: determinar que tecnología utilizar
para lograr ventajas competitivas

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- Capacidad: de acuerdo con la evolución pronosticada de la demanda,


podemos anticiparnos a ella, ajustarnos a posteriori o a una posición
intermedia. El tipo de proceso y la tecnología determinan si el ajuste de
capacidad puede ser continuo o discreto.
- Número y tamaño de centros operativos: plantas y almacenes
- Localización y red logística: ubicación de las plantas y los centros
logísticos, así como su interrelación
- Configuración y facilidades: tipo de planta e instalaciones fijas o móviles
- Integración vertical y proveedores: proveer de mis propios insumos o
determinar los proveedores.
- Sistema informático y de comunicaciones: tecnología informática,
desarrollo de redes, sistemas integrados de gestión
 Decisiones de superestructura (software)
Tiene un alto grado de intangibilidad, se refiere a sistemas de planeamiento y
control. Deben definirse muchas de las características deseables del componente
social o humano de los sistemas de producción, que son tecnosociales.
- Organización: la estructura facilitará trabajar con cierto tipo de claves
competitivas y procesos. Puede ser adhocrática, burocrática, lineal,
funcional, etc. Hay que tener en cuenta la cultura organizacional de cada
sistema operativo.
- Sistemas de información y control: tener un sistema de información
eficaz para el control de producción, inventarios, costos y gestión
- Investigación y desarrollo: capacidad para desarrollar nuevos productos,
cómo ingresar en el mercado, cómo ser creativos.
- Relación con los proveedores: definir el perfil de los proveedores y el
tipo de relación a desarrollar con los proveedores
- Sistema de calidad: se puede referir a lograr un desempeño elevado de un
producto o servicio, satisfaciendo todas las necesidades de un cliente, o
podemos referirnos a lograr una calidad consistente, aceptable en todos
los productos que hacemos
- Gestión de Recursos Humanos: analizar la capacidad, perfil, actitudes y
comportamiento de las personas y los recursos humanos.

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Matriz producto-proceso (se ve en capítulo 4)

Ventaja competitiva:
capacidad que tiene una
empresa para lograr
superioridad financiera y
de mercado sobre sus
competidores

Prioridades competitivas: énfasis estratégico que una empresa hace en ciertas mediciones
del desempeño y aptitudes operativas dentro de la cadena de valor

Tres clases de requerimientos del cliente:


- Insatisfactores: requerimientos que se esperan de un bien o servicio
- Satisfactores: requerimientos que los clientes dicen desear
- Encantadores/excitadores: características nuevas o innovadoras que los
clientes no esperan en los bienes o servicios

Calificadores para la orden: son las expectativas básicas del cliente (insatisfactores y
satisfactores) que representan el mínimo nivel del desempeño que se requiere para estar en
el negocio.

Ganadores de la orden: son las características de los bienes y servicios, y sus rasgos de
desempeño que diferencian entre sí a los paquetes de beneficios para el cliente y hacen que
se gane el negocio con ese cliente

Atributos de búsqueda: son los que un cliente determina antes de comprar los bienes o
servicios

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Atributos de experiencia: son los que sólo se conocen después de la compra o durante el
uso o consumo

Atributos de credibilidad: son aspectos de un bien o servicio en los que el cliente debe
creer, pero no puede evaluar personalmente, aun después de la compra o consumo

Prioridades o ventajas competitivas:


 Costo: el costo bajo proviene de la alta productividad y la mucha utilización de la
capacidad. Lo que es más importante, las mejoras en la calidad conducen a mejoras
en la productividad, que a su vez se refleja en costos bajos. También provienen de
innovaciones en el diseño del producto y la tecnología de procesos que reduce los
costos de producción, así como de las eficiencias obtenidas mediante la atención
meticulosa de las operaciones
 Calidad: las empresas que ofrecen bienes de alta calidad por lo general tienen
participaciones de mercado grandes y fueron de los primeros en ingresar a éste. La
calidad se relaciones con un alto rendimiento sobre la inversión. Una estrategia de
mejora de calidad conduce a una mayor participación de mercado, pero tiene un
costo en términos de menor rentabilidad a corto plazo. Los productores de bienes de
alta calidad pueden fijar precios altos.
 Tiempo: los clientes demandan una respuesta rápida, tiempos de espera cortos y
consistencia en el desempeño. Reducir el tiempo sirve para acelerar los procesos de
trabajo, para mejorar la respuesta al cliente y que las entregas se hagan más rápidas
y frecuentes. Además, logra eliminar pasos que no agregan valor en la cadena de
valor. Así, permite mejoras en la calidad, costo y productividad.
 Flexibilidad: quienes tienen flexibilidad en el diseño, tienen relaciones cercanas con
los clientes para entender sus deseos y necesidades emergentes, outsourcing e
intercambios entre fabricar en comparación con comparar, atribuyen facultades a
sus empleados para que tomen decisiones, tecnología eficaz de manufactura e
información. La personalización en masa es ser capaz de fabricar bienes y servicios
que el cliente desee, en cualquier volumen y momento para toda persona, y para una
organización global desde cualquier lugar del mundo
 Innovación: es el descubrimiento y aplicación práctica o comercialización de un
artículo, método o idea que difiera de las normas existentes.

Estrategia: es un plan que una organización forma con sus metas, políticas y secuencias de
acciones principales, integrado en un todo cohesivo.

Planeación estratégica: es el proceso de determinar las metas, políticas y planes a largo


plazo de una organización

Desarrollo de la estrategia: enfoque de una empresa, formal o no formal, para tomar


decisiones de negocios clave a largo plazo.

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Es frecuente que los negocios en que participará la empresa se denominan unidades


estratécicas de necocio (UEN), que son familias de bienes o servicios que tienen
características o métodos similares para su elaboración

Implementación de la estrategia: desarrollo de planes de acción específicos derivados de la


estrategia, que describen con claridad lo que debe hacerse, planes y apoyos de recursos
humanos, mediciones e indicadores del desempeño, y despliegue de los recursos para
asegurar que los planes y estrategias se ejecuten con éxito.

Misión estratégica: razón de existir de la empresa

Visión estratégica: describe hacia dónde se dirige la organización y lo que pretende ser

Valores: actitudes y políticas a seguir por los empleados y que dirigen la jornada al logro de
la visión de la organización

Estrategia funcional: conjunto de decisiones que cada área funcional (marketing, finanzas,
operaciones, recursos humanos, etc) desarrolla para apoyar su estrategia de negocios
particular.

Estrategia de operaciones: modo en que se diseñan y organizan los procesos de la empresa


con el fin de producir el tipo de bienes y servicios para apoyar sus estrategias de negocios y
corporativas. Define como ejecutará una organización sus estrategias de negocios
seleccionadas.

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CAPÍTULO 3: Diseño de bienes y servicios

Decisiones estratégicas en el sistema de producción


Las decisiones relativas al diseño dl producto o servicio y el sistema de producción y
control para realizarlo se las considera decisiones estratégicas. Las decisiones que se
relacionan con la forma de operar el sistema se las encuadra en la táctica.
La selección de un producto para incorporar y las características básicas del diseño (así
como el nivel de calidad, la gama o variedad y el ajuste al cliente) serán una decisión
estratégica clave ya que todo el diseño del sistema de producción (proceso, instalaciones,
etc.) se basará en la salida deseada. La decisión sobre el tipo de proceso, tecnología de
transformación a utilizar y por lo tanto las características distintivas de nuestro sistema, que
deberán constituirse en ventajas competitivas, son por esa razón decisiones estratégicas.

Desarrollo de productos y servicios


a) Planeamiento o selección de productos
El sistema operativo comienza a definirse por la salida (output), sea éste un producto o un
servicio. Para tener un proceso óptimo de obtención de bienes o servicios se requiere una
correcta y detallada definición de lo que deseamos lograr.
El producto, servicio o combinación de ellos debe satisfacer las necesidades del
consumidor. Esto es la creación de valor.
El proceso de incorporación de un producto se puede dividir en dos grandes etapas:
- Planeamiento de productos: las decisiones, en gran medida estratégicas, que
determinarán qué productos debemos incorporar, eliminar o modificar en nuestro
“product mix”
- Desarrollo de productos: dará precisión a las características que debe tener para
cumplir con las expectativas del consumidor
Las decisiones respecto de la línea de productos, selección, diseño, eliminación, serán
tomadas en el primer nivel por su carácter estratégico. Afectan a toda la empresa y
frecuentemente lo harán por años.
El planeamiento o selección de productos comienza por generar ideas, las que provienen de
dos fuentes principales: los que están en contacto con los clientes y sus necesidades, o de
quienes internamente dispongan de tecnología o capacidades que pueden aplicarse. En
síntesis, responderán al tirón de la demanda o al empuje de la tecnología y las facilidades.

Externamente Internamente
Gustos, necesidades y tendencias (el
consumidor es la 1º variable externa a la hora
GENREACIÓN DE Mejorar imagen de los productos y de la
IDEAS empresa.
de crear nuevos productos).
Incrementar calidad, necesidad de innovar, de
Cambios económicos, culturales, políticos, (No utopías. Se utilizan
disminuir costos.
demográficos, sociales, legales, tecnológicos. técnicas como tormenta Análisis ciclo de vida.
Cambios en las políticas de los proveedores y de ideas o analogías) Tener en cuenta: maquinarias, MO, MP, equipos
distribuidores.
e instalaciones
Normas de calidad
Planeamiento del Producto
Viabilidad comercial ¿Hay mercado? ANÁLISIS y 1º
Viabilidad técnica ¿Hay tecnología adecuada?
Reacción de la competencia. EVALUACIÓN
Rechazo Decisión Revisión
Acepto
Inceniería del Producto / Diseño del Servicio

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Salidas Entradas
Confección de planos, dibujos, maquetas y
Diseño con investigación.
prototipos para ver especificaciones.
Ingeniería inversa (desarmar un producto
Analizar usos alternativos. DESARROLLO
terminado y analizo por partes).
Realización de pruebas de funcionamiento, de
Uso de activos fijos y MO ¿Sirven?.
usos, de adecuación a gustos y necesidades.
Análisis de Ingeniería Concurrente.
Determinación del valor.
Productos / Servicios
Otras erogaciones: de costos (análisis
2º EVALUACIÓN
Pronóstico de demanda pormenorizado) y otros gastos (publicidad y
(económica / financiera) penetración de mercado)
NO DISICIÓN FINAL SI

b) El diseño
Tomada la decisión de avanzar en un proyecto de nuevo producto se requerirá encarar el
diseño técnico, que terminara en la definición detallada de sus especificaciones para que el
resto de las áreas puedan completar el proceso hasta ponerlo a disposición del cliente.
El diseño requiere creatividad, investigación, tecnología, evaluación y otras habilidades y
conocimientos que se aplicarán en forma insistente hasta lograr un aceptable cumplimiento
de las funciones previstas y características deseables por el cliente.
El desarrollo del producto es el proceso reiterativo de perfeccionamiento del diseño que
lleva desde la idea aprobada hasta el prototipo, una muestra del producto que tiene la forma
final y cumple las funciones previstas. El tiempo y el costo que requiere el desarrollo han
acentuado la importancia estratégica de esta etapa. A fin de disponer de los nuevos
productos antes que el competidor se han implementado métodos de desarrollo que realizan
todas las etapas en paralelo.
Las especificaciones del diseño constituyen el insumo fundamental de los sistemas de
información, que permiten el diseño y operación de los sistemas de producción. Las
especificaciones suelen estar conformadas por Listas de Materiales y planos. La
especificación de los servicios depende de su naturaleza y tangibilidad, pero debería
determinarse de forma tan mensurable y objetiva como fuera posible.

El análisis de valor
Su objetivo es la mejora de valor, en que éste vendrá determinado por el mínimo costo que
cumpla las funciones requeridas por el cliente o usuario. Deberá además aclarar: las
funciones deseadas por el usuario, el costo apropiado de cada función y facilitar el
conocimiento, la creatividad y la iniciativa necesaria para proveer cada función a ese costo.

Metodología del análisis del valor:


El proceso de aplicación o plan de trabajo del análisis del valor consta de cinco fases:
1. Fase informativa: búsqueda de datos, análisis de las funciones y costos
involucrados.
2. Fase especulativa: aplicación del pensamiento creativo a la generación de
alternativas
3. Fase evaluativa o analítica: revisión y puesta en pesos de cada idea
4. Fase de planeamiento: elección de la modalidad y programación de la
implementación
5. Fase de ejecución: puesta en marcha de los cambios previstos.

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FASE INFORMATIVA
La evaluación funcional es la esencia del análisis e ingeniería del valor. El análisis de valor
está orientado a lograr el mejor valor para la función a cumplir por el producto, sistema o
proceso en estudio.
Función: es lo que el producto sirva y se venda
Función básica: es la razón específica por la que un producto o elemento fue diseñado y
construido.
Función secundaria: es la que por añadidura es conveniente que cumpla, no es
imprescindible pero le agrega valor para el cliente o usuario.
Valor: es lo que un cliente, usuario o destinatario está dispuesto a pagar por cumplir una
función y por lo tanto es el menor costo con que se puede cumplir una función.
Una vez determinadas las funciones del producto y obtenida la información sobre los
costos, debemos efectuar la evaluación de la función, que se realiza utilizando la
experiencia previa y desarrollando alternativas, dividiendo el producto y el costo en áreas
funcionales (área funcional es el conjunto de partes o elementos que permiten cumplir una
determinada función)

FASE ESPECULATIVA
Tiene como objetivo la generación de ideas alternativas para el cumplimiento de la función
y se basa en el pensamiento creativo. Combina ideas prexistentes para lograr soluciones
nuevas. Se basa en generar la mayor cantidad de ideas sin importar su aplicabilidad
inmediata, hace hincapié en desconectar el juicio crítico, que inhibe la creación. Se trata de
lograr la mayor cantidad de ideas, y no las mejores

FASE EVALUATIVA O ANALÍTICA


La evaluación se realiza por comparación entre la alternativas generadas, sus costos y el
grado en que cumplen las funciones deseadas

FASE DE PLANEAMIENTO
Prever como manejar las nuevas ideas, sorteando los obstáculos que se presenten y
venciendo la resistencia al cambio que sin duda se presentará.

FASE DE EJECUCIÓN
Para implementar las ideas de acuerdo a la planificación será necesario una buena
comunicación y eventualmente capacitar a quienes deban actuar. La participación e
involucramiento de los actores, los que deben hacer las cosas, será el motor principal para
que esta etapa no tenga contratiempos y se logren los resultados previstos.

El proceso de diseño del producto


El desarrollo de un nuevo producto implica una compleja serie de actividades que se
relacionan con la mayor parte de las funciones de la empresa.
Fases:
- Desarrollo del concepto: arquitectura del producto, diseño conceptual, mercado
objetivo

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- Planeación del producto: construcción del mercado, pruebas a pequeña escala,


inversión/finanzas
- Ingeniería del producto/proceso: diseño detallado del producto y las
herramientas/equipos, construir/probar prototipos
- Producción piloto/lanzamiento: intento de producción en volúmenes, iniciación de
fabricación, el volumen aumenta hasta objetivos comerciales.

En las dos primeras fases, desarrollo del concepto y planeación del producto, es
preciso combinar la información sobre oportunidades del mercado, acciones competitivas,
posibilidades técnicas y requerimientos de producción, con el fin de definir la arquitectura
del nuevo producto. Esto incluye su diseño conceptual, el mercado objetivo, el nivel
deseado de desempeño, los requerimientos de inversión y el impacto financiero.
Una vez aprobado, el proyecto para la fabricación pasa a la etapa de inceniería
detallada. Las principales actividades son el diseño y la construcción de prototipos
funcionales y el desarrollo de las herramientas y el equipo que se utilizarán en la
producción comercial. La conclusión de la fase de ingeniería detallada en el desarrollo del
producto es la señal de aprobación de ingeniería, que significa que el diseño final cumple
con los requerimientos.
La fase final del desarrollo es el lanzamiento. El proceso se ha refinado y se han
eliminado los defectos, pero todavía tiene que operar en un nivel sostenido de producción.
En la fase de lanzamiento, la producción empieza a un nivel de volumen relativamente
bajo. A medida que la organización adquiere confianza en sus capacidades, el volumen
aumenta.
Con el fin de acelerar el proceso de desarrollo de productos, muchas compañías
han comenzado a utilizar métodos de inceniería concurrente para organizar el proyecto.
Ésta hace énfasis en la integración interfuncional y el desarrollo concurrente del producto y
sus procesos asociados. Los equipos proveen el principal mecanismo de integración en la
ingeniería concurrente. Los beneficios de la ingeniería concurrente provienen sobre todo
del tiempo menor en que se completa un proyecto. La concurrencia implica la terminación
paralela de fases del proyecto. El compartir la información y la base de datos diseños
integradas son elementos importantes en el éxito de la ingeniería concurrente.

Diseñar para clientes


El diseño concentrado en la estética y el usuario por lo general se conoce como diseño
industrial.

Producto: algo que puede ser ofrecido en el mercado con la finalidad de que sea adquirido,
utilizando o consumido, con el objeto de satisfacer un deseo o necesidad.

Nuevos productos: nuevo artículo y/o servicio, un producto existente que puede convertirse
o modificarse funcionalmente en otro nuevo, con simples cambios, o un producto existente
que se ofrece a nuevos mercados que lo considerarán como nuevo.

Los productos deben diseñarse de modo que se introduzcan rápidamente en el


mercado, satisfagan mejor las necesidades de los clientes, sean más fáciles de fabricar,

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utilizar o reparar que los productos existentes, resulten abstractivos en el mercado y


aseguren un cierto beneficio para la empresa.
El diseño del producto es la estructuración de las partes componentes o
actividades, que dan a esa unidad un valor específico. El objetivo de una decisión de
producto es cumplir con la mayor ventaja competitiva, las demandas del mercado.
Los diseñadores de producto no sólo deben tener en cuenta a los consumidores
finales, sino también a los clientes intermedios, ya que un producto debe contener todas las
características fundamentales que esperan encontrar las personas que lo tratan.
El diseño y desarrollo de un producto debe ser compatible con los objetivos
globales de la empresa y brindar un uso eficiente de los recursos

Diseño para la excelencia


El objetivo básico de cualquier empresa es proporcionar a sus clientes bienes y
servicios. Por esta razón, las empresas pueden alcanzar cierta ventaja competitiva sobre la
base de la innovación, la calidad, el costo, y la rapidez de respuesta, a través de diseños que
cumplan con varios objetivos: rápida introducción en el mercado, mejor satisfacción a las
necesidades de los clientes, fáciles de fabricar y utilizar
Para alcanzar estos objetivos, surge el denominado diseño para la excelencia
cuyo objetivo es gestionar la calidad, el coste y el tiempo de entrega del nuevo producto

Todo producto tiene que satisfacer varios objetivos: satisfacción de necesidades, facilidad
para ensamblar, mantener, reparar, usar, etc. Para alcanzar estos objetivos surge el diseño
para la excelencia (DFE). Comprende las siguientes técnicas:
 Diseño para el ensamblaje: Trata de simplificar el proceso de ensamblaje, buscando
evitar o reducir el máximo posible de errores en el proceso, reduciendo el ciclo de
fabricación y mejorando la calidad del producto.
 Diseño para el medio ambiente: Busca integrar factores medioambientales como uso
de materiales, consumo de energía, prevención de la contaminación y residuos sólidos.
 Diseño para la internacionalización: Intenta que el producto resultante pueda ser
fácilmente adaptado a las características particulares de cada país o región.
 Diseño para la fabricación: Trata de simplificar el proceso de fabricación del producto
en cuestión. Hay que tener en cuenta tres aspectos importantes, la simplificación (reducir
el número de partes y componentes del producto y que dichas partes sean compatibles), la
estandarización (homogeneidad de cada una de las partes constituyentes de un producto o
sistema de producto) y el diseño modular (desarrollar una serie de componentes básicos
que posibilite tener una variedad de productos relativamente alta y una variedad de
componentes baja).
 Diseño para las operaciones: Tiene en cuenta las necesidades de los operadores y
usuarios. Costo de operación razonable y adecuado valor agregado.
 Diseño para el servicio: Permite tener en cuenta factores que faciliten la prestación de
servicios asociados al uso del producto.
 Diseño para las pruebas: Se centra en facilitar la realización de pruebas en menor
tiempo.

Proceso de diseño

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En el diseño de servicios, la administración debe leer cuidadosamente las reales


expectativas de los clientes, para poder diseñar el servicio adecuado para satisfacer dichas
expectativas.
En el caso del diseño de bienes se especifica qué materiales y tecnologías a utilizar, se
determinan especificaciones y tolerancias, se define la apariencia del producto y se fijan
estándares
En términos generales, el proceso de diseño de bienes y servicios se relaciona con el
desarrollo del mejor diseño para la idea del nuevo producto.

Selección y diseño del producto


Consta de 5 etapas:
- Concepción y desarrollo de la idea
- Evaluación de la idea y selección del producto
- Desarrollo e ingeniería del producto y del proceso
- Evaluación y pruebas del diseño
- Producción del producto

1. CONCEPCIÓN Y DESARROLLO DE LA IDEA


Se obtiene información sobre los requisitos que tendrán los productos de acuerdo con las
necesidades y exigencias de los clientes y del mercado, identificando las oportunidades
existentes, los posibles movimientos y reacciones de la competencia, las posibilidades
técnicas y los requerimientos de fabricación. Con esta información se realiza la
planificación del diseño del nuevo producto, se selecciona el mercado objetivo, se
identifican los requisitos legales, los recursos necesarios y el previsible impacto financiero
del nuevo producto.

a) Generación de la idea
Entre las principales fuentes de ideas utilizadas en el proceso de diseño y desarrollo de
productos, se pueden mencionar las siguientes:
- Consumidores: que aporte ideas al proceso
- Competencia: en numerosas ocasiones los nuevos productos surgen de ideas de la
competencia
- Investigación y desarrollo: conocer las tecnologías disponibles o nuevas que
puedan dar lugar a nuevos productos innovadores
- Ingeniería inversa: procedimiento de desmontar e inspeccionar cuidadosamente un
producto. Es posible descubrir características de diseño del producto de la
competencia
- Empleados: el personal de la empresa es el que mejor conoce los procesos
productivos existentes y las características reales de los productos fabricados
- Distribuidores y proveedores: los vendedores están muy cerca del cliente y pueden
proporcionar información sobre los problemas del consumidor y las posibilidades
dl nuevo producto
- Otras fuentes: publicaciones, exposiciones, publicidad, investigaciones de
mercado, universidades, centros públicos de investigación

b) Técnicas de creatividad

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- Relación de atributos: enumerar los principales atributos de un producto existente


y después modificar cada uno de ellos en la búsqueda de un producto mejorado
- Analogías: establecer comparaciones de productos con otras equivalentes en la
vida real.
- Tormentas de idea: conformar un grupo de personas para estimular la generación
de diferentes ideas. Hay que evitar la crítica, conservar la espontaneidad, estimular
la cantidad, estimular la combinación y mejora de ideas.
- Tormenta de ideas silenciosa: idem anterior pero escritas en un papel, en texto o
dibujo.
- Sinéctica: varias frases en que se promueve un torbellino de ideas y luego la
maduración de estas.

2) EVALUACIÓN DE LA IDEA Y SELECCIÓN DEL PRODUCTO


Tratar de identificar cuáles son las mejores ideas
a) Evaluación de la idea
Se seleccionan aquellas ideas que presentan mayores posibilidades de éxito, para lo cual
se realizan un proceso de evaluación que implica un análisis de viabilidad del producto
desde diferentes puntos de vista:
- Viabilidad comercial: si existe un mercado potencial para ese producto
- Viabilidad económica/financiera: cálculo de un rendimiento aproximado sobre la
inversión, utilidades, costos.
- Viabilidad técnica: contar con la capacidad técnica y la tecnología adecuada para
la fabricación del producto
- Reacción de la competencia: valorar la reacción de la competencia ante el
lanzamiento
- Ajuste a los objetivos de la organización: los nuevos productos deben respetar la
estrategia de la organización, contribuyendo a alcanzar los objetivos planteados

b) Selección del producto


Identificar cuáles son las mejores ideas y establecer las bases para que la empresa
domine la metodología y desarrolle la capacidad de reproducir la experiencia con el
resto de productos. Habrá que:
- Definir criterios de selección: deben estar enmarcados dentro de las estrategia de la
compañía y basados en los resultados del FODA. Se puede mencionar: margen de
utilidad o costos directos de fabricación, nivel de calidad, comportamiento de las
ventas, factibilidad tecnológica, complejidad del producto, duración del ciclo de
vida del producto, potencial mejora ambiental, etc.
- Realizar la selección del producto: mediante matriz de calificación de
características del producto o matriz de selección (elegir el de mayor número de
calificación)

3) DESARROLLO E INGENIERÍA DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO


Se relaciona con el desarrollo del mejor diseño para la ideal del nuevo producto. El diseño
preliminar identifica el producto y una vez aprobado, comienza el proceso de detallar dicho
diseño, lo cual implica la ejecución de una serie de actividades para cada una de las partes y
el total del producto, como: selección definitiva de los materiales, realización de una lista

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de componentes, elaboración de diseños detallados (planos y dibujos), preparación de


especificaciones técnicas para materiales, producción, definición de dimensiones.
Finalmente, se puede construir un prototipo para someterlo a pruebas adicionales y análisis.
Se toman en cuenta compensaciones entre distintos criterios. El resultado debe ser un
diseño de producto que resulte competitivo en el mercado y que pueda producir el área de
operaciones

4) EVALUACIÓN Y PRUEBAS DE DISEÑOS


Se realizan las evaluaciones a los diseños resultantes de la etapa anterior, se procede a la
fabricación de prototipos, las pruebas correspondientes, y en algunos casos, a la simulación
del proceso de fabricación, tratando de detectar posibles deficiencias tanto del nuevo
producto como de su proceso de fabricación.

a) Evaluación
- Presentar bosquejos y hacer prototipos: sirve para ayudar al diseñador en su
trabajo, diseñar el proceso de fabricación, evaluar el nuevo producto. Puede ser
mediante descripciones verbales, diagramas de flujo, modelos matemáticos,
diseños realistas, maquetas, prototipos virtuales.
- Evaluar la propuesta de diseño: la base primaria de la evaluación es la lista de las
cualidades requeridas del producto que se realizó en la etapa de evaluación y
selección del producto. Algunos puntos de vista que se deberían tener en cuenta
son: potenciales clientes, personal de producción, personal de comercialización

b) Pruebas
Buscan verificar el desempeño comercial y técnico del producto en situaciones
normales y anómalas. Puede ser construyendo muestras del nuevo producto y
realizando prototipos. Sirve para simular las condiciones reales de mercado, para
seleccionar la estrategia de lanzamiento.

5) PRODUCCIÓN DEL PRODUCTO


Se desarrollan dibujos y especificaciones definitivas del producto. Se enfoca en la
terminación de las especificaciones de diseño para que se pueda proceder con la fabricación
del producto.
Una vez realizado el nuevo producto, se produce el lanzamiento al mercado del mismo, su
distribución inicial y las operaciones de apoyo al mismo.

Ingeniería concurrente o simultánea


Ingeniería Concurrente: También llamada paralela o simultánea, es un conjunto de
técnicas destinada a reducir el tiempo de desarrollo de los proyectos, incorporando la voz
del cliente y garantizando al mismo tiempo la calidad del producto durante su ciclo de vida,
desde el diseño hasta el reciclaje, mediante la realización de actividades simultáneas y el
trabajo de equipos multidisciplinarios.
Es una forma de trabajar que incluye la participación activa de todas las subáreas a
la hora de diseñar bienes o servicios. Comercialización dice que necesita el cliente,
Planeamiento del producto interpreta la necesidad y generan la idea para satisfacerla,
Ingeniería del producto confecciona el diseño en detalle, Ingeniería Industrial dice si con lo

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que se posee se puede o no producir, Calidad determina las especificaciones y niveles de


aceptación mínimos, etc.
El objetivo básico de la ingeniería concurrente es la disminución de tiempo total
transcurrido desde la detección de la necesidad hasta la comercialización del producto.
Existen también objetivos secundarios como la reducción y control de los costos de diseño
y fabricación, el aumento de la calidad y fiabilidad global del producto, el incremento del
valor agregado, la integración de las áreas y el trabajo en equipo, la utilización eficiente de
los medios de fabricación y tecnologías disponibles.
Los beneficios de la ingeniería concurrente son mejoras en la comunicación, calidad,
procesos de producción, etc. Por otro lado, se presentan dificultades como el problema de
integrar culturas e intereses distintos, la necesidad de gestionar el incremento del riesgo
resultante de mayores niveles de incertidumbre.

Tecnología de diseño y fabricación


 Diseño asistido por ordenador (CAD): permite ampliar las posibilidades de los
sistemas tradicionales de dibujo. Rapidez con que permite efectuar modificaciones
en el diseño. Permite alcanzar: mejora en la representación gráfica del objeto
diseñado, mejora en el proceso de diseño, mejoras para los usuarios.
 Ingeniería asistida por ordenador (CAE): conjunto de aplicaciones informáticas que
permiten analizar cómo se comporta la pieza diseñada por CAD ante cambios de
temperatura, tracción, vibraciones. Permite seleccionar el material más adecuado
para la pieza y poder efectuar las modificaciones necesarias para mejorar el
rendimiento de la misma
 Fabricación asistida por ordenador (CAM): crea los dispositivos de control numérico
que controlarán el trabajo de las diferentes máquinas
 Manufactura integrada para ordenador (CIM): integra todos los aspectos de la
producción en un solo sistema automatizado., obteniendo mayor eficiencia, menos
papeleo y menos costos

Beneficios:
- Permiten reducir el tiempo entre el diseño y la obtención de la pieza
física, consiguiéndose un lanzamiento de producto al mercado mucho
más rápido, y un incremento de la porción de mercado, el alargamiento
de vida del producto en el mercado y un mejor análisis de costos
- Permiten reducir costos
- Permiten reproducir modelos idénticos al diseño original
- Posibilita maximizar la eficiencia de la operación y la utilización.

Factores a considerar en el diseño


 Función a realizar: qué debe hacer el producto
 Costos: el límite para que sea factible en el mercado meta
 Tamaño y forma: de acuerdo al uso
 Aspecto: de acuerdo a la función a cumplir y el costo
 Impacto ambiental: que no produzca daño al ambiente durante su uso o después
 Producción: que sea fácil de producir
 Tiempo: en qué momento requiere estar terminado el diseño

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 Accesibilidad: facilidad de disponer el producto o servicio


 Recipiente: si requiere envase, embalaje o presentación de acuerdo al uso y canal de
distribución

Principios de diseño para optimización de la línea de productos


 Simplificación de la línea: reducir la variedad o la gama de productos teniendo en
cuenta la satisfacción de los clientes meta (estrategia competitiva elegida)
 Simplificación del diseño: con menos componentes y complejidad para el uso y
mantenimiento
 Estandarización de partes: utilizo componentes de producción masiva
 Diseño modular: con los mismos conjuntos (módulos) obtengo mayor variedad de
productos que ajustan a las necesidades de los clientes.

Diferencias entre manufacturas y servicios

MANUFACTURA SERVICIO
El producto es tangible El servicio es intangible
La propiedad se traslada No hay traslado de propiedad
Se puede revender No se puede revender
Factible demostración antes de la compra No existe antes de la compra
Se puede almacenar en inventario No puede almacenarse
La producción precede al consumo La producción y el consumo son simultáneos
La producción y el consumo pueden La producción y el consumo deben ocurrir
separarse en el espacio en el mismo lugar
El producto puede transportarse El servicio no puede transportarse
El vendedor produce El consumidor interviene en el proceso de
producción y puede realizar una parte
Es posible el contacto indirecto entre En general se necesita contacto directo
empresa y cliente
Puede exportarse No se puede exportar (sí el sistema de
suministro del servicio
Las funciones de venta y producción están Ventas y producción no pueden separarse
separadas como funciones

(PEGAR ESCANEO)

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CAPÍTULO 4: Diseño del proceso

Proceso: Conjunto de actividades o acciones que siempre se llevan a cabo hacia delante,
partiendo de hechos simples, los cuales van convirtiéndose en más complejos con el
desarrollo de dichas acciones.
Método: Forma o modo de hacer algo. En nuestro caso, es la forma de realizar todas las
actividades necesarias para transformar insumos en productos terminados o servicios
prestados.
Procedimiento: Detalle analítico de la manera en que cada actividad se lleva a cabo.

¿Qué es la administración de procesos?


Un proceso implica el uso de los recursos de una organización, para obtener algo de valor.
Ningún producto puede fabricarse y ningún servicio puede suministrarse sin un proceso, y
ningún proceso puede existir sin un producto o servicio.
Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas las organizaciones
y en todas las funciones de una organización.
Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo largo de la cadena de
suministro de una empresa. La cadena de suministro (o cadena de valor) es un conjunto de
eslabones, conectados unos con otros, que se establece entre proveedores de materiales y
servicios, y abarca los procesos de transformación mediante los cuales las ideas y las
materias primas se convierten en bienes y servicios terminados para proveer a los clientes
de una compañía.

La administración de procesos es la selección de los insumos, las operaciones, los flujos


de trabajo y los métodos que transforman los insumos en productos.

Principales decisiones sobre procesos


Se pueden determinar cinco decisiones sobre los procesos:
1. Selección de procesos: determina si los recursos se van a organizar en torno de los
productos o los procesos, a fin de implementar la estrategia de flujo. Depende de los
volúmenes y el grado de personalización que se vaya a suministrar
(IMPORTANTE)
2. Intecración vertical: grado en que el sistema de producción o la instalación de
servicio propios de la empresa manejan la cadena de suministro.
3. Flexibilidad de recursos: facilidad con la que los empleados y el equipo manejan
una amplia variedad de productos, niveles de producción, tareas y funciones
4. Participación del cliente: forma en la que los clientes toman parte en los procesos
de producción, y la amplitud de dicha participación.
5. Intensidad de capital: mezcla de equipo y habilidades humanas que intervienen en
un proceso de producción

1) SELECCIÓN DE PROCESOS (VER PAG 184 y 203 en adelante)


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La mejor selección de proceso depende de dos factores:


- volumen de salida esperado
- grado de personalización o participación del cliente en las especificaciones del producto o
servicio
Se disponen de cinco tipos de procesos:

a)Proyecto
Se caracteriza por un alto grado de personalización de puestos, el amplio alcance de
cada proyecto y la liberación de una cantidad sustancial de recursos una vez que el
proyecto concluye. Se localiza en el extremo de alta personalización y bajo
volumen.
La secuencia de operaciones y el proceso incluido en cada una de ellas son únicos
para cada proyecto, lo cual se traduce en productos o servicios únicos en su clase,
elaborados específicamente sobre el pedido del cliente.
Los proyectos tienden a ser complejos, a durar mucho tiempo y a ser extensos.
Los procesos de proyecto se basan en una estrategia de flujo flexible, con flujos de
trabajo que se definen de nuevo para cada nuevo proyecto.
Ejemplo: construcciones, barcos, edificios, hospitales, shopings

b) Producción intermitente (taller o pedido)


Crea la flexibilidad necesaria para producir diversos artículos o servicios en
cantidades significativas. La personalización es relativamente alta y el volumen de
cualquier producto o servicio en particular es bajo. La fuerza de trabajo y el equipo
son flexibles y se ocupan de diversas tareas.
Normalmente, elaboran productos por pedido y no los producen con anticipación.
Cada nuevo pedido se maneja como una unidad independiente.
Incluye el uso de una estrategia flexible, con los recursos organizados en torno al
proceso.
Ejemplo: muebles a pedido, atención médica

c)Por lote
Los volúmenes son más altos, porque los mismos productos o servicios, u otros
similares, se suministran repetidamente. Provee una gama más estrecha de
productos y servicios. Los lotes de producción se manejan en cantidades (o lotes)
más grandes que en el caso de los procesos de producción intermitente.
La estrategia a utilizar es una estrategia de flujo intermedio. Tiene volúmenes
promedio moderados, pero la variedad todavía es demasiado grande como para
garantizar el uso de recursos sustanciales a cada producto o servicio.
Ejemplo: programación de un viaje en avión para un grupo de personas,
procesamiento de préstamos hipotecarios, fabricación de equipo de capital,
maquinaria pesada.

d) En línea
Volúmenes altos, y los productos o servicios correspondientes están estandarizados,
lo cual permite organizar los recursos en torno a un producto o servicio. Los

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materiales avanzan en forma lineal de una operación a la siguiente, de acuerdo con


una secuencia fija, y se mantiene poco inventario entre una y otra operación.
Cada operación realiza el mismo proceso una y otra vez, con escasa variabilidad en
los productos y servicios suministrados. Los pedidos de producción no están
directamente vinculados con los pedidos de los clientes.
Estrategias a utilizar: producción en masa (productos estándar para cuando los
clientes realicen los pedidos) o personalización masiva
Ejemplo: autos, juguetes, aparatos domésticos, comida rápida, cafetería

e)Continuo
Producción estandarizada, alto volumen y flujos de línea rígidos.
El proceso tiene capital intensivo y no se interrumpe durante las 24 horas a fin de
maximizar la utilización del equipo y evitar los costosos paros y nuevas puestas en
marcha. Los procesos continuos se utilizan casi exclusivamente para propósitos de
manufactura y encajan a la perfección dentro de una estrategia de flujo de línea.
Ejemplo: productoras de cerveza, refinerías de petróleo, acero y alimentos

2) INTEGRACIÓN VERTICAL
Todas las empresas compran a otros productores algunos insumos necesarios para sus
procesos. La gerencia decide cuál será el nivel de integración vertical observando todas las
actividades desempeñadas, desde la adquisición de materias primas o servicios externos
hasta la entrega de los productos o servicios terminados.
Cuanto más abundante sea la cantidad de procesos de la cadena de suministro que
desempeñe la propia organización, tanto mayor será la integración vertical.
Si la empresa no lleva a cabo algunos procesos por sí misma, tendrá que depender del
outsourcing o pagar proveedores y distribuidores que desempeñen esos procesos y le
suministren los servicios y materiales requeridos. Cuando los administradores optan por
una mayor integración vertical, entonces habrá menos outsourcing.
A esas decisiones se las llama también decisiones de fabricar o comprar, de modo que la
decisión de fabricar significa más integración y la decisión de comprar significa mas
outsourcing.
También, el gerente debe encontrar las formas de coordinar e integrar los diversos procesos
y proveedores involucrados.

Integración hacia atrás: movimiento que avanza corriente arriba hacia las fuentes de
materias primas y partes
Integración hacia adelante: la empresa adquiere más canales de distribución, es decir, sus
propios centros de distribución (almacenes) y tiendas al detalle.

Ventajas de la integración vertical: una mayor integración vertical puede mejorar la


participación en el mercado y permitir que una empresa ingrese en mercados extranjeros
más fácilmente. También es capaz de obtener ahorros si cuenta con las habilidades, el
volumen y los recursos de alta calidad que los proveedores externos. Una integración
vertical extensiva es atractiva cuando los volúmenes de insumos son altos, porque los
volúmenes elevados permiten la especialización en las tareas y mayor eficiencia.

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Ventajas del outsourcing: es atractivo para empresas que tienen volúmenes bajos. Puede
proveer una mejor calidad y ahorro de costos

3) FLEXIBILIDAD DE RECURSOS
Las selecciones que la administración hace en relación con las prioridades competitivas
determinan el grado de flexibilidad que requieren los recursos de la compañía: sus
empleados, sus instalaciones y su equipo.
- Fuerza de trabajo: Los miembros de una fuerza de trabajo flexible son capaces de
realizar múltiples tareas, ya sea en sus propios lugares de trabajo o desplazándose
de un sitio a otro. Sin embargo, esa flexibilidad frecuentemente tiene un costo,
pues requiere mayores habilidades y más capacitación y educación. La flexibilidad
suele ser una manera de asegurar un servicio confiable para el cliente y reducir los
cuellos de botella en términos de capacidad.
- Equipo: cuando un producto o servicio tiene un ciclo de vida corto y un alto grado
de personalización, los volúmenes bajos significan que la empresa debe
seleccionar equipo flexible de propósito general

4) PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE


Determinar en qué medida deben interactuar los clientes con el proceso. El grado de
participación del cliente puede abarcar desde el autoservicio hasta la personalización del
producto y la opción de decidir el tiempo y el lugar en que el servicio deberá ser
suministrado.
- Autoservicio: decisión de proceso que adoptan muchos minoristas, particularmente
cuando el precio es una prioridad competitiva. Para ahorrar dinero, algunos
clientes prefieren formar parte del proceso
- Selección de productos: una empresa que compite a base de personalización,
permite que los clientes presenten sus propias especificaciones para los productos
e incluso que se involucren en el diseño de dichos productos.
- Tiempo y lugar: que el cliente decida la hora y el lugar en que deberá ser
suministrado dicho servicio.

5) INTENSIDAD DE CAPITAL
Es la mezcla de equipo y habilidades humanas que participarán en el proceso.
La automatización es un sistema, proceso o pieza de equipo que actúa y se regula por sí
misma. Una ventaja de la automatización es que el hecho de añadir intensidad de capital
puede elevar significativamente la productividad y mejorar la calidad. Una desventaja de la
intensidad de capital puede ser el costo de inversión requerido para operaciones de bajo
volumen
- Automatización fija: adecuada para selecciones de procesos en línea y continuos.
Produce un tipo de parte o de producto en una secuencia fija de operaciones
simples. Se prefiere cuando los volúmenes de demanda son altos, los diseños del
producto son estables y los ciclos de vida del producto son largos. Genera un alto
costo de inversión inicial y una relativa inflexibilidad
- Automatización flexible: puede modificarse fácilmente para manejar diversos
productos. La posibilidad de reprogramar máquinas es útil con tanto con la
estrategia de flujo flexible como con la de flujo de línea.

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CAPÍTULO 5: Análisis y mejora del método de trabajo

Estudio de trabajo
Está especialmente dirigido a mejorar la eficiencia del proceso en sistemas de producción
de bienes o servicios. Es un conjunto de técnicas que suele aplicar el área de Ingeniería
Industrial. Será una herramienta para optimizar el proceso con relación al objetivo de
eficiencia, confiabilidad, flexibilidad o calidad.
Se puede dividir en dos áreas de estudio:
1. Estudio de los métodos: forma de trabajo. Permitirá reducir o eliminar el contenido
suplementario de trabajo, que requiere esfuerzo, tiene costo y no agrega valor. Se
puede dividir en:
- Estudio de procesos o macrométodos
- Estudio de puestos o micrométodos
- Distribución física del espacio o layout
- Manejo de materiales o logística interna

2. Medición del trabajo: cuánto tiempo demanda hacerlo. A través de los tiempos tipo
o estándar, posibilita determinar el tiempo improductivo comparando aquel con el
efectivamente utilizado para hacer una operación o artículo. Para determinar un
tiempo tipo se debe analizar y normalizar el método con el que se lo obtiene. Puede
dividirse en: tiempos históricos, cronometraje, tiempos predeterminados, muestreo
de trabajo y trabajos históricos corregidos

ESTUDIO DE MÉTODOS Y PROCESOS


El estudio del trabajo suele comenzar por los métodos, que es el “registro, análisis y
examen crítico de los modos existentes y propuestos de realizar un trabajo, y el desarrollo y
aplicación de otros más sencillos y eficaces”.
Se persigue la mejora de eficiencia a través de la mejor utilización de los recursos humanos,
materiales, terrenos y edificios, máquinas, energía, etc. y simplificando las tareas,
mejorando la calidad, por mejor diseño de equipos, adaptando el trabajo al hombre,
mejorando la disposición de los locales, con condiciones de trabajo mejores y más seguras.

Metodología de Análisis de Métodos y Procesos

a) Seleccionar o elegir el trabajo a estudiar


b) Observar y recistrar los hechos
c) Analizar críticamente, reflexionando sobre lo que no es satisfactorio
d) Desarrollar el nuevo método, más simple y eficaz con participación de los
implicados
e) Implantar el nuevo método, capacitando a los que deben aplicarlo

a) Seleccionar
Se elige el método a estudiar en caso de que coexistan más de uno. Se debe hacer foco
donde actualmente estemos observando algún problema o dificultad. El criterio de elección
puede ser económico (generación de altos costos, cuellos de botella, o mayor volumen de
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recursos utilizados), técnico (complejidad tecnológica, nuevas maquinas o equipos),


humano (el sector que tenga las más desfavorables condiciones de trabajo)

b) Registrar los hechos


Existe dos enfoques, el macrométodo -comprende todas las actividades y puestos
integrantes del método- o el micrométodo -se centra en las actividades realizadas en un
determinado puesto de trabajo-. Hay que hacer énfasis en los hechos, es decir, en lo que se
ve y tenemos certeza que se hace.
Para el macrométodo se puede utilizar diagrama de análisis del proceso, diagrama de las
operaciones del proceso, diagrama de flujo o recorrido del proceso de producción.
Para el micrométodo se puede utilizar diagrama hombre-máquina, diagrama bimanual,
diagrama de hilos, filmaciones del operario trabajando en el puesto.
Se puede comenzar en forma general para luego ser más detallista:
- Análisis general: para tener la visión global de las distintas fases de un proceso.
- Análisis detallado: un puesto de trabajo. Se busca un mejor uso de la capacidad
del puesto.

c) Analizar críticamente
Se debe responder a las preguntas orientadoras:
¿Qué se hace y Por qué se hace? = Propósito.
¿Dónde se hace y Por qué se hace allí? = Lugar.
¿Cuándo se hace? ¿Qué se hizo antes y Qué viene después? = Secuencia.
¿Quién lo hace? ¿Es la persona calificada? = Persona.
¿Cómo se hace? ¿Es la mejor manera? ¿Es el mejor equipo? = Modo y Medio.

Analizando las actividades que surgen del registro de un proceso, encontraremos dos tipos
de ellas:
- Sucede algo al material: agregan valor o no agregan valor
- No se toca el material: almacenamiento, demora o espera

Entre las actividades del primer tipo (sucede algo al material), se pueden distinguir:
- Preparatorias: son necesarias para disponer los elementos para la tarea. No agregan
valor, solo costo
- Activas: modifican la forma, las características físicas, la composición química o son
percibidas por el cliente como parte del servicio que recibe. Tienen costo pero
agregan valor
- De salida: permiten sacar el material del puesto de trabajo. No agregan valor
Tenderemos primero a eliminar las actividades que no agreguen valor y luego a mejorar las
que agregan valor para obtenerlo a un menor costo

d) Desarrollar el nuevo método


Se formula en base al método actual un método mejor, más simple y eficaz, eliminando
tareas innecesarias o que no agreguen valor como almacenamientos y transportes.

e) Implantar el nuevo método

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Es la puesta en marcha del nuevo método. Hay que tener en cuenta que se debe capacitar a
los empleados y llevar el control respectivo.

TÉCNICAS DE REGISTRO Y ANÁLISIS


Para registrar y analizar un proceso de fabricación o prestación de servicios se utilizan los
diagramas de proceso que utilizan un conjunto de símbolos para identificar cada tipo de
actividad y que son los siguientes:

Operación: modifica intencionalmente las características físicas o químicas, es


montado, hay que hacer un cálculo o cargar un dato

Transporte: un elemento es cambiado de lugar, excepto los movimientos que


realiza un operador en su lugar de trabajo

Control: se examina un objeto para identificarlo o controlarle calidad o cantidad

Demora: tiempo improductivo en que algún elemento espera que se le realice


otra actividad como una operación o transporte

Almacenamiento: un objeto o documento es retenido y protegido contra su


transporte no autorizado

Los diagramas más utilizados


1. De operaciones del Proceso
Permite registrar las operaciones e inspecciones que se realizan para una fase o todo un
producto

2. De análisis del Proceso


Indica la secuencia de las actividades que se realizan en la fabricación de un producto o
la realización de un proceso administrativo. Se puede seguir el proceso (macrométodo)
o la persona (micrométodo)

3. De Recorrido
Permite analizar el recorrido de materiales o personas para analizar la distribución
interna del lugar de trabajo. Se obtiene proyectando el diagrama de análisis sobre un
plano a escala de la planta indicando el lugar en que se realiza cada actividad.
Una variante es el diagrama de hilos, utilizado para analizar el recorrido de personas
cuando en cada ciclo de tarea el desplazamiento es diferente

4. De actividades simultáneas

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Registra la situación de actividades interdependientes realizadas por dos o mas


personas. Se utiliza para analizar la tarea de equipos de personas, registrando su
interrelación para una mejor sincronización

5. De Hombre-Máquina
Sirve para revelar un puesto que consiste en una máquina y su operador. Permitirá
sincronizar mejor ambos componentes del sistema hombre-máquina, acortando el ciclo
de operación a través de una mejor sincronización

ESTUDIO DEL PUESTO DE TRABAJO


Se la denomina micrométodo. Corresponde que se realice después de analizar el proceso,
para evitar ocuparnos de detalles de actividades que debemos eliminar. Se considera cada
puesto como una unidad independiente teniendo en cuenta los siguientes factores: hombre,
tarea, medios y lugar de trabajo
La mejora de los puestos de trabajo se apoya en el estudio de los movimientos hechos por
el operador del puesto. Un puesto bien diseñado tiene en cuenta la ergonomía, para realizar
la tarea con el menor esfuerzo posible. Habrá que tener en cuenta algunos principios de la
economía de movimientos:
- Los elementos de uso repetido deben colocarse lo más cerca y enfrente del operador
- Los elementos de uso repetido deben tener un lugar fijo y bien definido
- Los movimientos de ambas manos deben ser simétricos y simultáneos
- Los elementos de uso habitual deben estar en su lugar
- La altura del trabajo y el asiento deben estar como corresponden
- Deben ordenarse los elementos de trabajo
- Los movimientos suaves y continuos son mejores que los en zigzag o en línea que
requieren cambios repentinos de dirección.

DISTRIBUCIÓN FÍSICA
O layout, se pretende conseguir los siguientes resultados (objetivos del layout):
 Hacer mínimos los circuitos de movimientos de materiales, elementos o personas
(mínimo costo de transporte interno)
 Que los materiales o el trabajo fluyan en una dirección, sin entrecruzamientos o
vueltas atrás
 Máxima utilización del espacio. Evitar que queden áreas sin uso o con elementos sin
movimiento u otras congestionadas. Utilizar el volumen en los espacios de
almacenamiento
 Lograr satisfacción y seguridad por el orden del lugar y la previsión de riesgos
 Flexibilidad para adaptarse a los cambios de productos, servicios, procesos o
volumen de trabajo futuros
 Integración razonable de los objetivos anteriores

Tipos de distribución
 Por producto: se agrupan los puestos o las máquinas de acuerdo con la secuencia
de las operaciones necesarias. Es propia de la producción continua o línea de
montaje. Se recomienda cuando hay un gran volumen de producción, el diseño es

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normalizado, la demanda de productos es permanente y es posible balancear el


proceso para mantener un flujo constante
 Por proceso: se agrupan el personal y las máquinas que realizan un determinado
proceso en una misma área. Se utiliza cuando la producción es de una gama amplia
de productos que se realiza por lotes. Es apropiada también cuando las máquinas
son muy caras y difíciles de mover, los tiempos de cada operación son muy
diferentes y cuando la demanda es pequeña o esporádica
 Por posición fija: el material mantiene la misma posición desde el principio hasta
el final, a él convergen los elementos a agregar, el personal y las máquinas. Es
adecuada cuando es muy costoso mover el producto, se fabrican una o muy pocas
unidades de cada artículo o cuando se requieren herramientas livianas
 Distribución híbrida. Las células de trabajo: se agrupan máquinas y personal que
realizan un conjunto de operaciones sobre un artículo o familia de artículos.
Aprovechan simultáneamente las ventajas en la distribución por producto y por
proceso. Las ventajas se observan en el costo de producción y en la reducción de los
tiempos totales de proceso.
 Distribución en empresas de servicio: la presencia de los clientes en el lugar de
prestación puede priorizar aspectos estéticos y de comodidad por sobre los del
proceso. Aparece la necesidad de prever lugares de espera, colas de clientes que
reemplazarían a los de stocks de la industria en cuanto a la función de acoplar la
oferta con la demanda

MANEJO DE MATERIALES
Se lo estudia como parte de la logística interna o de transformación, o dentro del estudio de
los métodos que incluye al manipuleo de materiales desde que llega a la planta hasta que se
despacha como producto terminado. El objetivo es lograr su eliminación en todo lo posible
y que el remanente se realice al mínimo costo total teniendo en cuenta la flexibilidad.
Se deben tener en cuenta dos principios fundamentales: la forma óptima de transporte
interno es dejarlo donde está (mejore la distribución y evite el movimiento) y; Conforme
una “carga unitaria” mayor, cuanto mayor es la carga que se mueve, menor es su costo
unitario.

ESTUDIO DE TIEMPO DE TRABAJO


¿Para que se mide el trabajo o el tiempo? Los principales objetivos por los cuales se
mide el trabajo son: identificar tiempos improductivos, preparar programas de trabajo,
determinar costos y elaborar presupuestos, calcular capacidad de un puesto, balancear
líneas de montaje, evaluar alternativas de métodos, etc.
¿Qué técnicas existen? Tiempos históricos, cronometraje, sistemas de tiempos
predeterminados, muestreo de trabajo (observación instantánea), tiempos históricos
corregidos.

METODOLOGÍA PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO


1. Aclare cuales son los objetivos perseguidos y la importancia relativa de
cada uno
2. Seleccione el proceso a analizar según sus objetivos: económicos, técnicos,
de satisfacción

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3. Registre los hechos con la técnica más adecuada (gráfica) que le facilite el
análisis
4. Analice críticamente el proceso o método actual siguiendo las guías de
análisis
5. Desarrolle alternativas para un nuevo proceso más eficaz y sencillo
pensando creativamente
6. Elija el proceso que mejor responda a los objetivos perseguidos y sométalo
a la evaluación y aprobación

(VER GRÁFICOS PAGINA 216 a 227)

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CAPÌTULO 6: Planeamiento y control de las operaciones. Sistemas

Pronósticos: predicción de eventos futuros que se utiliza con propósitos de planificación.


Sirven para determinar qué recursos se necesitan, programar los recursos ya existentes y
adquirir recursos adicionales. Los pronósticos precisos permiten que los programadores
utilicen en forma eficiente la capacidad de las máquinas, reduzcan los tiempos de
producción y recorten los inventarios.

Patrones de demanda
Las observaciones repetidas de la demanda de un producto o servicio, tomando como base
el orden en que se realizan, forman un patrón que se conoce como serie de tiempo. Los
cinco patrones básicos son:
- horizontal: fluctuación de los datos en torno de una media constante
- de tendencia: incremento o decremento sistemático de la media de la seria a través
del tiempo
- estacional: patrón repetible de incrementos o decrementos de la demanda,
dependiendo de la hora del día, la semana, el mes o la temporada
- cíclico: pauta de incrementos o decrementos graduales y menos previsibles de la
demanda, los cuales se presentan en el curso de periodos de tiempo más largos
- aleatorio: serie de variaciones imprevisibles de demanda

Factores que afectan la demanda


 Factores externos: están fuera del control de la gerencia. Gustos del consumidor,
otros productos, consumidores, economía.
Existen distintos indicadores:
- indicadores tempranos: representan factores externos cuyos puntos de flexión
(período en el que cambia la tasa de crecimiento a largo plazo de la demanda
correspondiente a los productos o servicios de una compañía) anteceden al ciclo
general de los negocios
- indicadores coincidentes: series de tiempo con puntos de flexión que coinciden
con los del ciclo general de los negocios.
- Indicadores retrasados: se presentan a continuación de los puntos de flexión

 Factores internos: las decisiones internas sobre el diseño de productos o servicios,


los precios y las promociones publicitarias, entre otras, contribuyen a provocar
cambios en el volumen de la demanda. El término administración de la demanda
se aplica a los procesos mediante los cuales la empresa influye en los tiempos y el
volumen de la demanda, o se adapta a los efectos de los patrones de demanda que
no le es posible cambiar.
Puede ser muy costoso tratar de producir durante el período pico de la demanda, con
miras a satisfacer la demanda máxima de los clientes.

DISEÑO DEL SISTEMA DE PRONÓSTICOS


El gerente tiene que domar tres decisiones: qué va a pronosticar, qué tipo de técnica de
pronóstico va a aplicar y qué tipo de hardware o software utilizará.
Qué se va a pronosticar
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Puede ser más sencillo pronosticar la demanda total para grupos o conjuntos y derivar
después a los pronósticos correspondientes a productos o servicios individuales.
- Acumulación: agrupar varios productos o servicios similares. Así, las compañías
tienen la posibilidad de realizar pronósticos más precisos.
- Unidades de medición: puede ser en cantidad o en ingresos por venta (multiplicando
cantidad por precio). El precio no es una buena medida por las fluctuaciones que
sufren.

Qué tipo de técnica de pronóstico se va a aplicar


- Métodos cualitativos: métodos de juicio: las opiniones de los gerentes y los
expertos, los resultados de encuestas de consumidores y las estimaciones de la
fuerza de ventas se traducen en estimaciones cuantitativas. (estimaciones de la
fuerza de ventas, opinión ejecutiva, investigación de mercado, método delphi)
- Métodos cuantitativos:
+ Métodos causales: utilizan datos históricos de variables independientes
(regresión lineal)
+ Análisis de series de tiempo: método estadístico que depende de datos
históricos de la demanda, con los que se proyecta la magnitud futura de la misma.

En el corto plazo  series de tiempo


Mediano y largo plazo  modelos causales

Qué tipo de hardware/software de computadora utilizará?


Existen tres categorías de paquetes de software:
+ Sistemas manuales: el usuario determina técnica de pronóstico y parámetros
necesarios
+ Sistemas semiautomáticos: el usuario determina la técnica de pronóstico, y el
software los parámetros para el modelo
+ Sistema automático: el software determina la técnica y el parámetro

Plan agregado: declaración de tasas de producción, niveles de fuerza de trabajo y


manejo de inventarios, basada en estimaciones sobre los requisitos de sus clientes y las
limitaciones de su propia capacidad.
En una empresa manufacturera, el plan agregado se denomina plan de producción y está
enfocado generalmente en tasas de producción y manejo de inventarios
En una empresa de servicios, se denomina plan de personal y se centra en los niveles de
fuerza de trabajo.
El plan agregado especificará cómo trabajará la empresa durante el año siguiente, para
alcanzar metas dentro de las restricciones existentes en la capacidad de su equipo y sus
instalaciones.

El propósito de los planes agregados


Acumulación
El plan agregado es útil porque está enfocado en un curso de acción general que es
congruente con las metas y objetivos estratégicos de la compañía, sin dejarse invadir por
demasiados detalles.
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Los planes de producción y personal se elaboran a partir del agrupamiento o acumulación


de productos, servicios, unidades de trabajo o unidades de tiempo similares.
En general, las compañías agrupan productos o servicios, mano de obra y tiempo:
- Familias de productos: es un grupo de productos o servicios que tienen requisitos de
demanda similares y requisitos comunes de procesamiento, mano de obra y
materiales
- Mano de obra: las compañías pueden agrupar la mano de obra en diversas formas,
por ejemplo, en habilidades individuales. La gerencia tiene la posibilidad de agrupar
la mano de obra de acuerdo con familias de productos, dividiendo la fuerza de
trabajo en subgrupos y asignando un grupo diferente a la elaboración de cada
familia de productos.
- Tiempo: un horizonte de planificación es el lapso de tiempo que se considera en un
plan agregado. La compañía considérale tiempo en forma agregada (en meses,
trimestres o temporadas). Los períodos de planificación reflejan un equilibrio entre
la necesidad de tener un número limitado de puntos de decisión a fin de reducir la
complejidad de la planificación y flexibilidad para ajustar las tasas de producción y
los niveles de fuerza de trabajo cuando los pronósticos de demanda muestran
variaciones estacionales.

Relación con otros planes


- Plan de negocios: declaración que contiene un proyecto de ingresos, costos y
ganancias. Es una evaluación financiera del futuro cercano de la organización, es
decir, para uno o dos años. Unifica los planes y las expectativas de los gerentes de
operaciones, finanzas, ventas y marketing. Refleja los planes para la penetración en
el mercado, la introducción de nuevos productos y la inversión de capital. (se llama
plan anual o financiero a los de organizaciones sin fines de lucro)
- Programa maestro de producción (MPS): especifica las fechas y las cantidades de
producción que corresponden a cada uno de los elementos de la familia de
productos. De esta manera, el plan agregado desempeña un papel clave para traducir
las estrategias del plan de negocios en un plan de operaciones aplicable al proceso
de manufactura.
- Plan de fuerza de trabajo: detalles del programa de trabajo específico para cada
categoría de empleados.

Importancia administrativa de los planes agregados


Insumos administrativos procedentes de las áreas funcionales para los planes agregados:

+ Operaciones:
- Capacidad actual de maquinaria
- Planes sobre capacidad futura
- Capacidad de la fuerza de trabajo
- Nivel actual de personal
+ Materiales
- Capacidad de proveedores
- Capacidad de almacenamiento
- Disponibilidad de materiales

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+ Ingeniería
- Nuevos productos
- Cambios en el diseño del producto
- Normas para las máquinas

+Distribución y marketing
- Necesidades del cliente
- Pronósticos de la demanda
- Comportamiento de la competencia

+ Contabilidad y finanzas
- Datos sobre costos
- Situación financiera de la empresa

+Recursos Humanos
- Condiciones del mercado de mano de obra
- Capacidad en materia de capacitación

Objetivos típicos
1. Minimizar los costos y maximizar las ganancias
2. Maximizar el servicio al cliente
3. Minimizar la inversión en inventario
4. Minimizar los cambios en las tasas de producción
5. Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo
6. Maximizar la utilización de planta y equipo

Para establecer un equilibrio entre todos estos objetivos, con el fin de establecer un plan
agregado aceptable, es necesario considerar diversas alternativas. Pueden ser alternativas
reactivas (sobre la oferta) o alternativas acresivas (sobre la demanda)

Alternativas reactivas (para modificar la oferta, es decir, los requerimientos de la


demanda)
 Ajuste de la fuerza de trabajo: la gerencia puede ajustar los niveles de la fuerza de
trabajo mediante la contratación o el despido de empleados
 Inventario de previsión: las plantas que enfrentan demanda estacional tienen la
posibilidad de acumular un inventario de previsión durante los per{iodos de
demanda ligera para utilizarlo en los periodos de demanda intensa.
 Utilización de la fuerza de trabajo: incluye horas extra y horarios abreviados:
- horas extra: los empleados trabajan durante un periodo mayor que el día
laboral o la semana de trabajo y reciben un pago adicional por ese tiempo
extraordinario
- horario abreviado: los empleados no trabajan productivamente durante
todo el día laboral o la semana de trabajo regular.
- Horario abreviado sin paga: cuando a los empleados de tiempo parcial se
les paga únicamente por las horas o días que realmente trabajaron

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- Horario abreviado pagado: cuando los empleados continúan figurando en


la nómina, en lugar de ser despedidos
 Programación de vacaciones: puede desalentarse a los empleados que tenían planes
de tomar vacaciones en períodos de actividad intensa, o alentarse a que las tomen en
las épocas en que es más abundante la mano de obra de tiempo parcial capaz de
sustituirlos
 Subcontratistas: para superar la escasez de capacidad a corto plazo. Son capaces de
proveer servicios, fabricar componentes y subconjuntos, e incluso ensamblar un
producto completo.
 Acumulación de pedido: cúmulo de pedidos cuya entrega ha sido prometido a los
clientes para una fecha futura. Se impone un tiempo de entrega dado entre el
momento en que se presenta el pedido y la fecha en que el mismo es entregado
 Orden atrasada: pedido que el cliente esperaba que fuera atendido de inmediato,
pero que ha aceptado con reticencia que le sea entregado cuanto sea posible
 Faltante: el pedido se pierde y el cliente recurre a otro proveedor

Alternativas acresivas (para atender la demanda, para intentar modificar la demanda)


 Productos complementarios: productos cuyos requisitos de recursos sean similares,
pero sus ciclos de demanda diferentes. La clave consiste en encontrar productos y
servicios que sea posible generar con los recursos existentes y que permitan impartir
mayor uniformidad en las necesidades de recursos durante todo el año.
 yreatividad en los previos: las campañas de promoción tienen la finalidad de
incrementar las ventas mediante el uso de la creatividad en materia de precios

Planificación de estratecias
Veremos solo para las alternativas reactivas, con las cuales se definen las tasas de
producción y los niveles de fuerza de trabajo

 Estrategia de persecución: se acopla a la demanda durante el horizonte de


planificación, modificando el nivel de fuerza de trabajo o la tasa de producción
Cuando se modifica el nivel de fuerza de trabajo, se utiliza una de las alternativas
reactivas: la modificación de la fuerza de trabajo (mediante contratación y despidos)
Cuando se modifica la tasa de producción, las horas extra, el horario abreviado, las
vacaciones y la subcontratación pueden combinarse.

 Estrategia de nivel: se mantiene un nivel constante de la fuerza de trabajo o una tasa


de producción constante durante el horizonte de planificación.
Cuando se mantiene constante el nivel de la fuerza de trabajo, consiste en: no
contratar ni despedir trabajadores, usar horarios abreviados durante los períodos de
menor actividad, usar horas extras hasta alcanzar los límites contratados en los
períodos de máxima actividad y emplear subcontratistas para cubrir las necesidades
adicionales que se requieran.
Cuando se mantiene constante la tasa de producción, consiste en: programar los
períodos de vacaciones, para hacerlos coincidir con las épocas de menor actividad;
formar un inventario de previsión, para tener una tasa de producción nivelada;
permitir las órdenes atrasadas para ajustar la programación de las fechas según los

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requisitos de producción; y planificar las horas extra según se requiera, para


mantener una tasa de producción nivelada.
 Estrategia de nivel: aplicar una gama más completa de alternativas reactivas, y que
vaya más allá de una estrategia de persecución o de nivel en forma puta. Es decir,
realizar una combinación entre ambas estrategias

El proceso de preparación de planes agregados


1) Determinación de requisitos de demanda
El primer paso consiste en determinar los requisitos de demanda para cada período del
horizonte de planificación, aplicando alguno de los muchos métodos mencionados
anteriormente.

2) Identificación de alternativas, restricciones y costos


El segundo paso consiste en identificar las alternativas, restricciones y los costos incluidos
en el plan.
Las alternativas las vimos anteriormente (reactivas con sus estrategias, y agresivas)
Las restricciones constituyen limitaciones físicas o políticas administrativas asociadas al
plan agregado. Ejemplo: instalaciones de capacidad, máquinas, cantidad de órdenes
atrasadas, niveles de inventario mínimo
Con relación a los costos, existen distintos tipos de costos: costos del horario regular, costos
de hora extra, costos de contrataciones y despidos, costos por concepto de órdenes
atrasadas y faltantes.

3) Preparación de un plan aceptable


Consiste en preparar el plan agregado. El desarrollo de un plan es un proceso iterativo, es
decir, es necesario realizar revisiones y ajustes. Primero, se elabora un plan provisional.
Luego, debe ser revisado de acuerdo con las restricciones y evaluado en términos de
objetivos estratégicos. Si el plan provisional no es aceptable, deberá realizarse uno nuevo.
Cuando resulta aceptable se puede implementar.

4) Implementación y actualización del plan


La implementación requiere un compromiso de los gerentes de todas las áreas funcionales.
El comité de planificación puede recomendar cambios en el plan, durante el proceso de
implementación o actualización, para establecer un mejor equilibrio entre los objetivos que
sean antagónicos.

Proyecto: conjunto de actividades relacionadas entre sí, que tienen puntos definidos de
inicio y final, y cuyo resultado final es un producto o servicio. Cada proyecto es único. Son
actividades temporales en las cuales el personal, los materiales y los recursos se combinan
entre sí para alcanzar una meta, dentro del marco de tiempo especificado, después de lo
cual vuelven a dispersarse.

Elementos de administración de proyectos


Para alcanzar el éxito en la administración de proyectos se requiere la coordinación de
tareas, personas, organizaciones y otros recursos, con la finalidad de alcanzar una meta.

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Tres elementos de importancia primordial son: el gerente del proyecto, el equipo del
proyecto y el sistema de administración del proyecto

- Gerente del proyecto: tiene la responsabilidad de integrar los esfuerzos de personas


pertenecientes a diversas áreas funcionales, con la finalidad de alcanzar metras
específicas del proyecto.
- Equipo del proyecto: es un grupo de personas, que representan diferentes áreas
funcionales u organizaciones, dirigidas por el gerente del proyecto.
- Sistema de administración del proyecto: se compone de una estructura organizacional y
un sistema de información. La estructura tradicional es la organización funcional,
según la cual el proyecto es incorporado a un área funcional específica. También, se
encuentra la estructura de proyecto puro donde los miembros del equipo trabajan
exclusivamente para el gerente del proyecto. Un compromiso entre esos extremos es
la estructura matriz, en la cual cada área funcional mantiene la autoridad sobre quién
deberá trabajar en el proyecto y qué tecnología se aplicará. El sistema de
administración del proyecto proporciona los medios para la planificación integradora
y el control del proyecto.

Métodos de planificación de red


Los métodos de planificación de red ayudan a los gerentes de proyecto a vigilar y controlar
los proyectos. Estos métodos consideran el proyecto como un conjunto de actividades
relacionadas entre sí, que pueden representarse visualmente por medio de un diagrama de
red, el cual está formado por círculos y flechas.
Existen dos métodos: La técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) y El
método de ruta crítica (CPM). Para los fines, los llamamos en forma colectica PERT/CPM.
Estos métodos ofrecen varias ventajas a los gerentes de los proyectos:
- Cuando consideran los proyectos como redes, los gerentes se obligan a identificar
los datos requeridos, organizarlos e identificar las relaciones recíprocas entre las
actividades
- Gracias a las redes, los gerentes pueden estimar el tiempo de terminación de los
proyectos
- Los informes ponen de relieve las actividades clave para completar el proyecto de
acuerdo con lo programado
- Los gerentes pueden analizar las consecuencias de los trueques de unos recursos
por otros sobre los tiempos de costos.
La administración del proyecto con métodos de planificación de red abarca cuatro pasos:

1) Descripción del proyecto


El gerente del proyecto debe describir éste en términos comprensibles para todos los
participantes.
Una actividad es la unidad más pequeña de esfuerzo de trabajo que consume tiempo y
recursos que el gerente del proyecto puede programar y controlar
Una relación de precedencia determina la secuencia en que deben realizarse las actividades;
especifica que una actividad no podrá empezar mientras otra actividad precedente no haya
sido completada

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2) Elaboración del diagrama de red


Para elaborar el diagrama del proyecto en un formato de red es necesario establecer las
relaciones de precedencia entre las actividades que lo integran. Las relaciones de
precedencia se representan por medio de un diagrama de red. Es posible aplicar dos
enfoques:
- Red de actividades en arcos: utiliza arcos para representar actividades y nodos para
representar eventos. Un evento es el punto en el cual una o varias actividades deberán
completarse y otra actividad o actividades deberán completarse
-Red de actividades en nodos: los nodos representan las actividades y los arcos indican las
relaciones de precedencia.

3) Estimación del tiempo de terminación


Estimaciones determinísticas: estimaciones de tiempo con un grado de certidumbre alto
Estimaciones probabilísticas: estimaciones de tiempo con cierto grado de incertidumbre
Ruta: cada secuencia de actividades entre el comienzo y el final de un proyecto
Ruta crítica: secuencia de actividades, comprendida entre el comienzo y el final de un
proyecto, que requiere más tiempo para llevarse a cabo.
Holgura de una actividad: máxima cantidad de tiempo que dicha actividad puede retrasarse
sin provocar retrasos en todo el proyecto.

4) Vigilancia del progreso del proyecto


Habrá que controlar el proyecto para que no se descarrile. La observación del tiempo de
holgura en el programa ayuda a los gerentes a controlar las actividades a lo largo de una
ruta crítica.

Un proyecto es una propuesta de concreción de inversión, que tiende a crear o modificar,


ampliando y/o desarrollando los ámbitos físicos y sus instalaciones, con el objetivo de
generar o aumentar la producción de bienes o servicios en un tiempo establecido.
Las características de un proyecto son que tiene un objetivo bien identificado y conlleva la
realización de una serie tareas o actividades interdependendientes, en las cuales cada una
tiene periodo de duración (se puede identificar actividades precedentes de otras). Es único y
utiliza recursos. Tiene un inicio y un final, un cliente e involucra cierto grado de
incertidumbre (riesgo).
Los tipos de proyectos son: puros (aquel donde un grupo de personas se dedica
plenamente al proyecto), funcionales (se desarrolla dentro de un área de la organización) o
matrices (son combinaciones de los dos anteriores).
¿Qué no es un proyecto? Operaciones en curso cuando no se tiene un fin o los productos
producidos son similares o idénticos.

Proceso de Administración de Proyectos


El corazón del proceso de administración de Proyectos es “Planear el trabajo y Trabajar el
Plan”. Antes de esto, se deben de poner las bases para el proyecto. Al final del proyecto se
debe cerrar el mismo.

+ Planear el Trabajo significa definir claramente el objetivo del proyecto, dividir y


subdividir el proyecto, definir las actividades específicas que necesitan ejecutarse.

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Gráficamente se debe mostrar las actividades en un diagrama de red. Adicionalmente se


deben hacer estimaciones de tiempo y de costos (recursos), confeccionar presupuestos y
cronogramas.
+ Trabajar el Plan significa establecer una línea base, monitorear progreso, medir progreso
real y compararlo con el progreso planeado. Adicionalmente se deben tomar acciones
correctivas si el proyecto está retrasado en el cronograma, excedido de costos al
presupuesto, o no cumple las especificaciones técnicas.

Los proyectos son exitosos cuando están a tiempo, dentro del presupuesto, tienen alta
calidad, funcionalidad y eficiencia. En otras palabras, significa balancear: costos,
cronograma y calidad.

Viabilidad vs Factibilidad: La primera puede ser técnica, legal, gerencial, administrativa,


económica o política. La segunda se refiere a una etapa del proceso del proyecto que está
íntimamente relacionada con los comportamientos y proyecciones que se pretenden del
trabajo del evaluador. La factibilidad (sinónimo de prefactibilidad) se encarga de proyectar
los costos y beneficios a través del tiempo.

Factores que pueden incidir sobre un proyecto: Avances tecnológicos, política económica,
normativas legales, política impositiva, geopolítica, cultura, la naturaleza y los cambios
climáticos.

Ciclo de vida del proyecto: Los proyectos nacen cuando se identifica una necesidad. El ciclo de vida de los proyectos
varía en duración desde unas pocas semanas hasta varios años.
DEFINICIÓN PLANEACIÓN EJECUCIÓN CIERRE
Sienta las bases para el Desglosa proyecto en actividades. Es puesta en marcha del plan. Se Es la finalización del
proyecto. Algunas preguntas Fija metas de tiempo, costo y calidad trata de seguir el plan en lo proyecto. Se deben
deben de responderse antes para cada actividad y para proyecto posible, adaptándolo a los confeccionar reportes
de iniciar el proyecto: en sí. Trata de optimizar proyecto. imprevistos o cambios, teniendo de resultados reales
¿Quién es el responsable? Identifica variables que podrían en mente el objetivo final (costo, vs planeado. Sirve
¿Quién tiene autoridad? afectar al proyecto y analiza su tiempo y calidad). Trata de para retroalimentar
¿Cuáles son las metas? efecto (riesgo) o trata de mantener plan trazado. Incluye futuros proyectos.
¿Cómo nos comunicamos? minimizarlas. Simula el desarrollo de control respecto al plan. Si la
proyecto. planeación fue correcta se hace
más fácil.
Diagrama de Gantt: Es un diagrama de barras horizontales (gráfico de representación de
tipo horizontal) desarrollado como una herramienta de control de producción.
Frecuentemente usado en administración de proyectos. Provee una ilustración grafica del
cronograma que ayuda a planear, coordinar, y seguir las actividades específicas en un
proyecto.
En el eje horizontal se representa el tiempo, dividido en incrementos (días, semanas, meses,
etc) y en el eje vertical se representan las actividades

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PERT – CPM: Son técnicas utilizadas para la planificación y control de proyectos.


Presentan una ilustración grafica de un proyecto como una red o malla, formada por nodos
numerados que representan las actividades del proyecto, unidos por vectores que
representan las determinadas precedencias.

Las dos principales diferencias entre las técnicas antes citadas son: Gantt muestra
visualmente la duración de actividades y PERT visualmente muestra interdependencias
entre actividades. Gantt visualmente muestra sobreposición de actividades pero PERT no,
muestra cuales actividades pueden ser hechas en paralelo.

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CAPÍTULO 7: Procramación a corto plazo. MRP

Demanda independiente: influyen únicamente las condiciones del mercado y no la demanda


de ningún otro tipo de bienes que figure en el inventario

Demanda dependiente: la cantidad requerida correspondiente es una función de la demanda


de otros elementos que se mantienen en el inventario.

Elemento padre: producto manufacturado a partir de uno o varios componentes

Componente: elemento que es posible someter a una o varios operaciones para ser
transformado o para llegar a formar parte de uno o más padres.

Planificación de requerimientos de materiales (MRP)


Es un sistema computarizado de información, destinado específicamente a administrar
inventarios de demanda dependiente y a programar pedidos para reabastecimiento.
Permite que las empresas reduzcan sus niveles de inventario, utilicen mejor su mano de
obra y sus instalaciones y mejores su servicio al cliente.

Las ventajas del MRP son:


1) Calcula la demanda dependiente de componentes de los programas de producción
de sus elementos padres, proporcionando un pronóstico más acertado de los
requisitos componentes.
2) Proporciona información útil para planificar las capacidades y estimar los requisitos
financieros.
3) Cada vez que se produce un cambio en los programas de producción de los
elementos padres, el MRP actualiza automáticamente la demanda dependiente y los
programas para el reabastecimiento del inventario de componentes.

Datos de entrada del MRP


Son tres: una base de datos con la lista de materiales, programas maestros de producción y
una base de datos con registros de inventario. Con esta información, el MRP identifica las
actividades que deben realizar los distintos departamentos de operaciones para que el
programa no se retrase.
Un sistema MRP traduce el programa maestro de producción y otras fuentes de demanda y
los expresa como requisitos para todos los subconjuntos, componentes y materias primas
que se necesitarán con el fin de producir los elementos padres requeridos para la operación.
Este proceso se conoce como explosión del MRP porque los requisitos de varios productos
finales se convierten en un plan de requerimiento de materiales en el cual se especifican los
programas de reabastecimiento para todos los subconjuntos, componentes y materias
primas que se necesitarán en la elaboración de los productos finales.

 Lista de materiales (BOM)


Es un registro donde figuran todos los componentes de un artículo, las relaciones padre-
componente y las cantidades de uso derivadas de los diseños de ingeniería y de
procesos. Se especifica:
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* cantidad de uso: número de unidades de un componente que se necesitan para fabricar


una unidad de su padre inmediato.
* elemento intermedio: tiene por lo menos un padre y un componente
* subconjunto: elemento intermedio que es ensamblado a partir de más de un
componente
* elemento comprado: no tiene componentes porque proviene de un proveedor, pero sí
tiene uno o varios padres.

 Programa maestro de producción (MPS)


Se explica en detalle cuántos elementos se producirán dentro de períodos de tiempo
específicos.

 Registro de inventario
Se muestran la política referente al tamaño del lote del elemento correspondiente, el
tiempo de entrega y diversos datos, clasificados por etapas de tiempo. El propósito de
un registro de inventario consiste en seguir la pista de los niveles de inventario y las
necesidades de reabastecimiento de componentes. En ellos se incluye:
+ requerimientos brutos: demanda total proveniente de todos los planes de producción
de padres
+ recepciones programadas: pedidos que ya fueron presentados pero todavía no se han
completado
+ inventario proyectado a la mano: estimación de la cantidad de inventario disponible
cada semana, una vez que los requerimientos brutos han sido satisfechos
+ recepciones planeadas: los planes para la recepción de nuevos pedidos impedirán que
el saldo proyectado a la mano descienda por debajo de cero.
+ emisiones planeadas de pedidos: indica cuando deberá emitirse un pedido por una
cantidad específica de un elemento.

Factores de la planificación de MRP


Se encuentran tres factores: planificación del tiempo de entrega, regla referente al tamaño
del lote y el inventario de seguridad.

 Planificación del tiempo de entrega: es una estimación del período de tiempo que
transcurre entre el momento en que se presenta un pedido para comprar un artículo
y el momento en que éste es recibido en el inventario.
 Reglas referentes al tamaño de lote: se determinan las fechas y la magnitud de las
cantidades de elementos incluidos en un pedido dado. Puede estar la cantidad fija de
pedido, cantidad de pedido periódica (permite que se solicite una cantidad diferente
en cada uno de los pedidos) y lote por lote (el tamaño del lote solicitado en el
pedido satisface los requerimientos brutos de una sola semana.
 Inventario de seguridad: mantener un nivel mínimo de inventarios planeados igual a
la cantidad del inventario de seguridad
Elementos resultantes del MRP (Salidas del MRP)
Son tres: explosión del MRP, avisos de acción (que son emitidos con el propósito de
advertir a los administradores sobre los elementos que deben prestarse atención) e informes
de capacidad (que proyectan requisitos de la capacidad que van implícitos en el MRP)

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 Explosión del MRP


El sistema MRP traduce o explota el programa maestro de producción y otras fuentes de
demanda, para expresarlo en términos de los requisitos correspondientes a todos los
subconjuntos, componentes y materias primas que se requieren para producir elementos
padres. Este proceso genera el plan de requerimientos de materiales para cada elemento
componente.
Los requerimientos brutos de un elemento provienen de tres fuentes:
- El programa maestro de producción correspondiente a los padres
inmediatos que constituyen artículos finales
- Las emisiones planeadas de pedidos para elementos padres por debajo
del nivel del programa maestro de producción
- Cualquier otro requisito que haya sido generado en el programa maestro
de producción

 Avisos de acción
Las personas que planean los inventarios usan un memorando generado por
computadora, que se conoce como aviso de acción y sirve para tomar decisiones acerca
de la emisión de nuevos pedidos y el ajusto de las fechas de vencimiento de las
recepciones programadas. El aviso de acción hace que los encargados de la
planificación estén alerta de qué elementos requieren su atención. Un aviso de acción
puede consistir simplemente en una lista donde se indiquen los números de partes de los
elementos que requieren atención. También puede consistir en la descripción del
registro completo de esos artículos, con una nota al pie donde se indique cuál es la
acción necesaria.

 Informes de capacidad
El sistema MRP no reconoce las limitaciones de capacidad cuando realiza las
operaciones de cómputo correspondiente a un pedido planteado. Es decir, puede
requerir la emisión planeada de un pedido que exceda la cantidad que es materialmente
posible. Se analizan tres informaciones:
- planificación de requerimientos de capacidad: acopla el MRP con la capacidad de
la planta.
- Programación de capacidad finita: algoritmo desarrollado para programar en
forma apropiada un grupo de pedidos a través de toda la planta de producción
- Control de insumo-producto: el insumo planeado se compara con los insumos
reales, y el producto planeado se compara con la producción real

Planificación de recursos de manufactura


MRP 2: es un sistema que enlaza el MRP con el sistema financiero de la compañía. El
objetivo central del MRP 2 es ayudar a administrar los recursos de una empresa,
aportándole información basada en el plan de producción a todas las áreas funcionales.
Permite que los administradores ensayen con escenarios de “que pasaría si”, utilizando la
simulación.

Planificación de recursos para servicios

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Lista de recursos (BOR): registro de todos los materiales, tiempo de equipo, personal y
otros recursos necesarios para proveer un servicio, así como las relaciones entre padre y
componente, y las cantidades de uso.

Sistema Justo a Tiempo (JIT)


La filosofía justo a tiempo consiste en eliminar el desperdicio mediante la reducción del
inventario innecesario y la supresión de los retrasos en las operaciones.
Las metas son producir bienes y servicios según se requiere y mejorar constantemente los
beneficios de las operaciones, en término de valor agregado.
JIT consiste en la organización de los recursos, los flujos de información y las reglas de
decisión.

Características de los sistemas justo a tiempo


Mediante los sistemas justo a tiempo se intenta reducir la ineficiencia y el tiempo
improductivo de los procesos de producción, a fin de mejorar continuamente dichos
procesos y la calidad del producto o el servicio correspondiente.
Entre las características encontramos: método de arrastre del flujo de materiales, la calidad
consistentemente alta, los lotes de tamaño de pequeño, las cargas uniformes en la estación
de trabajo, los componentes y métodos de trabajo estandarizados, los vínculos estrechos
con los proveedores, la fuerza de trabajo flexible, la estrategia de flujo de línea, la
producción automatizada y el mantenimiento preventivo

 Método de arrastre del flujo de materiales


El método de arrastre significa que la demanda del cliente pone en marcha la
producción del elemento. Permite tener un control más preciso del inventario y de la
producción en las estaciones de trabajo
(A diferencia del método de empuje, donde la producción del artículo comienza antes
de que el cliente lo necesite)

 yalidad consistentemente alta


Se intenta eliminar el desperdicio y la necesidad de hacer rectificaciones en el trabajo, a
fin de que el flujo de materiales sea uniforme. Es necesario observar las
especificaciones del producto o servicio en cuestión y aplicar los métodos estadísticas y
de comportamiento que corresponden a la administración de la calidad total. Se controla
la calidad desde la fuente, porque los trabajadores actúan como sus propios inspectores
de calidad.

 Lotes de tamaño pequeño


Se utilizan lotes de tamaño pequeño porque tienen tres ventajas: reducen el inventario
del ciclo, ayudan a reducir los tiempos de entrega y ayudan a mantener una carga de
trabajo uniforma sobre las operaciones del sistema

 yargas uniformes en la estación de trabajo


JIT funciona mejor cuando las cargas diarias de cada una de las estaciones de trabajo
son relativamente uniformes. Es posible lograr que las cargas sean uniformes si se

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realiza el ensamble del mismo tipo y número de unidades todos los días, con lo cual se
crea una demanda diaria uniforme en todas las estaciones de trabajo.

 yomponentes y métodos de trabajo estandarizados


La estandarización de componentes, también conocida como uso de partes en común o
modularidad, favorece la repetibilidad. La productividad tiene a aumentar porque, en
virtud del mayor número de repeticiones, los trabajadores aprenden a llevar a cabo esa
tarea con más eficiencia

 Vínculos estrechos con los proveedores


En virtud de que JIT opera con niveles de inventarios muy bajos, es necesario mantener
relaciones estrechas con los proveedores. Los embarques de inventarios deben ser
frecuentes, con tiempos de entrega cortos, puntualidad en la entrega y alta calidad.

 Fuerza de trabajo flexible


Los miembros de la fuerza de trabajo flexible pueden recibir capacitación para
desempeñar varias funciones. Cuando la mayoría de las tareas requiere niveles de
habilidad bajos, con poco entrenamiento es posible alcanzar un alto grado de
flexibilidad en la fuerza de trabajo. La flexibilidad permite transferir empleados de una
a otra sección para ayudar a aliviar los cuellos de botella

 Estrategia de flujo de línea


Es posible reducir la frecuencia de las operaciones de preparación. Cuando los
volúmenes de determinados productos son suficientemente grandes, diversos grupos de
máquinas y trabajadores pueden organizarse de acuerdo con un plan de distribución por
productos.

 Producción automatizada
Es clave para la producción de bajo costo. Así, los beneficios consisten en mayores
ganancias, mayor participación en el mercado o ambas cosas

 Mantenimiento preventivo
Es posible reducir la frecuencia y duración del tiempo ocioso de las máquinas.

Mejoramiento continuo con sistemas justo a tiempo


Mediante la identificación de las áreas en las cuales es necesario introducir mejoras, los
sistemas JIT conducen a un mejoramiento continuo de la calidad y la productividad.
La coordinación necesaria para el sistema de arrastre de los flujos de materiales en JIT
permite identificar los problemas oportunamente, para emprender la acción correctiva.
En las manufacturas puede suceder que, para eliminar el problema del exceso de
desperdicio, sea necesario lograr un mejoramiento en los métodos de trabajo, mejorar la
capacitación de los empleados, en términos de calidad, y elevar la calidad de los
proveedores.
El mejoramiento continuo consiste en mantener inventarios bajos, someter con regularidad
el sistema a ciertas tensiones para identificar posibles problemas y enfocar la atención en
los elementos del sistema JIT

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Sistema KANBAN
Se refiere a las tarjetas que se utilizan para controlar el flujo de la producción de la fábrica.
Se coloca una tarjeta en cada contenedor de los elementos producidos. El contenedor
contiene un porcentaje determinado de la cantidad requerida de ese elemento, es decir, los
requisitos diarios. Cuando el usuario de esas partes vacía todo un contenedor, la tarjeta se
retira del mismo y se coloca en un depósito de recepción. El contenedor vació es llevado al
área de almacenamiento. La presencia de la tarjeta en el depósito indica que es necesario
producir más de esas partes para llenar el otro contenedor. Una vez que éste se ha vuelto a
llenar, la tarjeta se coloca en él, y finalmente, es devuelto a un área de almacenamiento. El
ciclo vuelve a empezar cuando el usuario de las partes recoge el contenedor con la tarjeta
adjunta.
El sistema KANBAN permite que la gerencia realice directamente ajustes finos en el flujo
de materiales de dicho sistema.

Programación: asigna recursos, a través del tiempo, para la realización de tareas.


Programación de la fuerza de trabajo: se determina cuándo deberán trabajar los empleados
Programación de operaciones: se asignan trabajos a máquinas o trabajadores a los trabajos
por realizar

Programas de operaciones: son planes a corto plazo elaborados con el fin de poner en
práctica el programa maestro de producción. Se enfoca en encontrar la mejor manera de
usar la capacidad existente, tomando en cuenta las restricciones técnicas de producción.

Planta de producción intermitente: se especializa en la producción de bajo a mediano


volumen, utilizando procesos intermitentes. En este tipo de ambientes con flujo flexible
resulta difícil programar las tareas, por el alto grado de variabilidad que se observa en las
rutas que siguen los trabajos y por la incesante llegada de nuevos trabajos que deben ser
procesados

Planta de producción continua: se especializa en la producción de mediano a alto volumen


y utiliza procesos intermitentes o por partida. Es más fácil programar las tareas, porque, en
una instalación con flujo de línea, los trabajos siguen un patrón de flujo común por todo el
sistema.
(Ver cap 17: Programación (no hay mucho más importante que agregar, por las dudas
hojear)

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CAPÍTULO 8: Tecnolocía. Mantenimiento. Hiciene y Securidad

Tecnología: conjunto de instrumentos, herramientas, elementos, conocimientos técnicos y


habilidades que se utilizan para satisfacer las necesidades de la comunidad y para aumentar
su dominio sobre el medio ambiente.
También puede definirse como el conjunto armónico de habilidades que se emplean en la
producción y comercialización de bienes y servicios que comprende no solo el
conocimiento científico que emana de las ciencias naturales, sociales y humanas, sino
también el conocimiento empírico proveniente de la observación, las experiencias,
habilidades, la tradición, etc.

Transferencia de tecnología: proceso a través del cual se difunde el conocimiento técnico, o


la forma como se transfiere de los centros de investigación y desarrollo a los de producción
dentro del mismo país o entre países generadores y usuarios.
Puede ser:
- Vertical: indicando el proceso que comienza con la invención, conocimiento
desarrollado en laboratorio o gabinete y termina en el desarrollo de un producto o
proceso que produce una innovación en la industria
- Horizontal: proceso de adaptación de una tecnología desarrollada a un nuevo campo

De la transferencia de tecnología suele resultar la innovación tecnolócica (utilizar una


técnica, con fines económicos, para satisfacer una necesidad de mercado)
Hay que distinguir innovación de invención:
- Innovación: implica un cambio implementado, con efecto económico. Requiere
de habilidad de gestión
- Invención: es un hecho de relevancia científico-técnica por el que se dispone una
nueva tecnología

Medio de transferencia
1) La información: libros, revistas, catálogos, registros, internet
2) Las personas: técnicos o profesionales que se desplazan a otros países llevando el
conocimiento adquirido
3) Conocimiento adquirido a través de bienes producidos en el extranjero: a partir
de una copia de un producto extranjero, se lo ha adaptado y mejorado
4) Compra de maquinaria y equipo: la tecnología viene incorporada en el bien que
se adquiere, aunque para lograr su uso debe recurrirse al proveedor externo para el
asesoramiento en la instalación y puesta en marcha
5) Patentes, licencias y medios técnicos: se da por dos medios: por la descripción
necesaria al registrar la patente y a través de la comercialización de la tecnología
6) Inversión extranjera directa: en los aportes de capital de empresas extranjeras
suele incluirse la tecnología incorporada.

Objetivos de la transferencia
La transferencia de la tecnología debe apuntar a los objetivos planteados dentro de la
definición de estrategia empresaria global y competitiva (planeamiento estratégico). La
innovación tecnológica es un componente fundamental de la estrategia empresaria,
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principalmente en los sectores de rápida evolución tecnológica. La innovación debe


encuadrarse en una estrategia global que le dé sentido.

Previsión tecnológica
La previsión servirá a la empresa que invierte en investigación y desarrollo o incorpora
tecnología externa.
Es necesario conocer que cambios se esperan con que será reemplazada, cuanto tiempo de
vida tendrá y que impacto producirá el reemplazo
La previsión tecnológica apunta a predecir un hecho científico-técnico del cual derive una
aplicación o función útil, determinando el plazo probable en que ocurrirá.

Metodología de la previsión tecnológica


Al clasificar las técnicas de previsión podemos considerar su objeto, pudiendo estas ser:
- Exploratorias: las que tratan de determinar la posible evolución futura
- Normativas: parten de un objetivo dado e intentan deducir el mejor cambio a
recorrer retrotrayéndose hasta la situación presente

De acuerdo a la naturaleza de la técnica aplicada, puede ser:


- Intuitiva: basada en el conocimiento y habilidad de individuos o grupos para
pronosticar el futuro. Se destacan la técnica Delphi y el método de escenarios.
- Analítica: basada en modelos o métodos cuantitativos. Se destacan la
extrapolación de la tendencia o de los valores históricos.

Innovación tecnológica
Ya mencionamos las diferencias entre invención e innovación. La innovación tecnológica
puede obtenerse a través del desarrollo propio (una invención), por transferencia o por una
combinación de ambas

Características organizacionales de los innovadores exitosos


1) El éxito económico depende más de la calidad estratégica que de las tareas de
innovación. Si la estrategia es adecuada, nos orientaremos a hacer lo correcto para
hacer competitivos.
2) Los exitosos tienen una política de explotación sistemática del contexto
tecnológico. Usan toda posibilidad de asesoramiento o conocimiento disponible
externamente, particularmente de bajo costo. Se requiere capacidad para incorporar
todo aquello que sea útil y de la fuente más adecuada y económica.
3) Las empresas innovadoras tienen una organización más participativa eue
burocrática. La estructura requiere ser horizontal y con orientación al cliente. Debe
existir una cultura emprendedora e innovadora.
4) Las empresas innovadoras exitosas disponen de una organización especíyica del
proceso de cambio y desarrollo. Requiere que encuadre en la estrategia elegida, que
mantenga un equilibrio con el resto de las áreas funcionales, que cumpla el rol de
interfaz con el medio externo para la transferencia de tecnología e interno para la
aceptación de la innovación.
5) Las organizaciones que sacan ventaja de su capacidad innovadora están
conducidas en sus niveles más altos por líderes del cambio.

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Selección de tecnología
Se debe evaluar la flexibilidad de la tecnología en relación con el cambio en las
necesidades a cubrir con ella. Habrá que tener en cuenta:
- Aspectos estratégicos: deberán contemplarse el ajuste a objetivos y políticas y el
momento adecuado para cada etapa de la innovación.
- Criterios comerciales: satisfacer, misión, volumen total, participación en el mercado
- Criterios de tecnología: evaluación de alternativas de investigación y desarrollo
- Criterios financieros: flujo de fondos.
- Criterios de producción: análisis de la capacidad del proceso en volumen, calidad y
costo de fabricación.

Tres áreas primarias de la tecnología


 Tecnología de producto: las desarrollan los grupos de ingeniería e investigación de
una empresa cuando crean nuevos productos y servicios. Traduce ideas en nuevos
productos y servicios para los clientes de la empresa.
 Tecnología de proceso: la aplican los empleados de una empresa para realizar su
trabajo.
 Tecnología de la información: la usan los empleados para adquirir, procesar y
comunicar información. Los gerentes la usan para la toma de decisiones más
eficientes.

Sistemas de Hardware:

- Máquinas de control numérico:


- Centros de mecanizado
- Robots industriales:
- Sistemas automatizados de manejo de materiales (AMH):
1- Sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación, (AS/ AR)
2- Sistemas automatizados de vehículos guiados,(AGV)
- Células de manufactura o flexible manufacturing system (FMS) que son
combinaciones de las anteriores

Sistemas de Software:
- diseño asistido por computador o computer aided design (CAD).
- sistemas automatizados de planeación y control de manufactura, (MP&CS)
- manufactura integrada mediante computador o computer integrated manufacturing
(CIM)

Sistemas flexibles de manufactura


Tienen dos tipos de flexibilidad:
- Adaptación a la demanda.
- Fabricación de variedad de productos.
Están constituidos por células flexibles, que contienen maquinas CN (control numérico),
transportes, comunicación y un computador.

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Las características de los sistemas flexibles de manufactura son:


- Un grado importante de automatización.
- Las máquinas ejecutan diferentes tareas en diferentes piezas, con tiempos de
configuración despreciables.
- Ofrecen muchas posibilidades (rutas) de fabricación.

CAD/CAM:
Son programas que integran ingeniería del producto con ingeniería del proceso, a través del
computador.

CAD: se ocupa del moldeamiento geométrico, del análisis de ingeniería IAC, de la revisión
del diseño y la evaluación y, por último, del dibujo automatizado.
CAM: presta soporte a actividades de diseño de herramientas y accesorios, la
programación de control numérico, del proceso de fabricación asistido por el computador y
del monitoreo y el control a nivel del piso.

Impacto en las empresas y organizaciones


Reducción de costos
1. costo de mano de obra: No sólo por el reemplazo directo, sino por el aumento de
productividad de la MO. Ej,: una fotocopiadora, necesita 1 operador, si en vez de procesar
13 páginas por minuto, procesa 26, obviamente mejora el costo.
2. costo de materiales: Algunos inventos, aumentan la productividad, como es el caso
del reemplazo del cable por la fibra óptica, a través de la cual se pueden enviar más datos y
con mayor velocidad.
3. costo de inventario
4. costo de transporte y distribución: sistemas de almacenamiento, entrada y salida de
materiales y procesos de información automáticos.
5. costo de calidad
6. otros costos

Mantenimiento: conjunto de acciones que permiten mantener o reestablecer un bien en un


estado específico o para asegurar un servicio determinado.

Misión del mantenimiento: preservar los activos de una empresa, extendiendo al máximo su
vida útil. Garantizar la continuidad de la producción o la prestación de un servicio.

Relación con otras funciones


- PCP: es su principal cliente interno. Debe asegurarle la disponibilidad de máquinas y
equipos para fabricar un producto o prestar un servicio.

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- Ingeniería de procesos: en la selección de equipos asegurando la mantenibilidad de


los mismos.
- Administración y Finanzas: indicadores de gestión
- Compras: especificaciones de los repuestos necesarios para sus tareas.

Fiabilidad: desde el punto de vista estadístico es la probabilidad de que un equipo funcione


correctamente. Podemos decir que la fiabilidad es la extensión de la calidad en el tiempo.
Lo opuesto a fiabilidad es la Tasa de fallo, que es la probabilidad de que un equipo presente
una falla

Tipos de mantenimiento
 Mantenimiento correctivo: es el mantenimiento efectuado después de ocurrido el
fallo. Puede ser:
- Paliativo: es un arreglo de urgencia y provisorio que se realiza para
evitar una parada de línea
- yurativo: es un arreglo definitivo que no requiere una próxima
intervención.
 Mantenimiento preventivo: es el mantenimiento efectuado con intención de reducir la
probabilidad de fallo de un bien o de un servicio prestado. Se realiza según un
programa establecido en función del tiempo o del número de unidades de uso.
 Mantenimiento predictivo: es el mantenimiento que se lleva a cabo con la máquina o
equipo en funcionamiento, midiendo variables como vibraciones, temperatura,
ruidos, con el fin de predecir cuando ocurrirá un fallo. De esta manera, se programa
un Mantenimiento Preventivo antes de que ocurra la avería.

Control de gestión del mantenimiento


Es fundamental el monitoreo constante del desempeño de la función mantenimiento. Para
ello se deben desarrollar un set de indicadores que me permitan monitorear la gestión de
esta función
- Disponibilidad de Máq: Tpo de Func/(Tpo de Func + Tpo Paradas)
- Efectividad: Costo Real Mto / Costo Ppto Mto
- Proporción Corr vs Prev: Hs Mto Corr / Hs Mto Prev
- Cumplimiento de preventivo: Hs Prev Cumplidos / Hs prev Programadas x 100

TPM: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL


Es un método de gestión:
- Sirve para gestionar las 4 M = Men, Machines, Materialsl, Methods
- Desarrollado en Japón desde los años 70
- Originalmente en empresas automotrices
- Luego expandido a industrias de proceso y al resto del mundo
- Con foco inicial en el área de producción
- Pero apto para aplicarse también en otras áreas de la empresa
- Promovido por el JIPM (Japanese Institute of Plant Maintenance)

Objetivos que persigue TPM

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 Identificar o eliminar y prevenir sistemáticamente todo tipo de “pérdidas”


(relacionadas con las 4 M: Men, Machines, Materials, Methods): Cero Accidentes,
Cero Fallas, Cero defectos
 Maximizar el uso de los activos, aumentando su confiabilidad y extendiendo su
ciclo de vida
 Garantizar la elaboración de productos de alta calidad a costos competitivos

Principios o lineamientos distintivos


- Involucrar a todas las áreas de la empresa (De ahí lo de TOTAL)
- Orientar acciones hacia “cero pérdidas” = cero accidentes, defectos, fallas
- Apoyarse en las actividades de los pequeños grupos
- Mejorar el lugar de trabajo = mejora motivación y eficiencia
- Elevar conocimientos, habilidades y motivación de todos los empleados
- Implementar metodología por etapas, auditando antes de pasar a la siguiente
- Lograr que cada empleado se sienta “dueño” del mantenimiento de su máquina y/o lugar
de trabajo
- Trabajar con la filosofía de la prevención
- Facilitar la gestión visual
- Perseguir los resultados tangibles significativos (productividad, Costos, seguridad,
calidad, motivación)

Los ocho pilares en los que se apoya el TPM


1)Mantenimiento Autónomo
2)Mantenimiento planificado
3)Mejoras específicas
4)Educación y entrenamiento
5)Seguridad y Medio Ambiente
6)Mantenimiento de calidad
7)Gestión temprana de equipos y productos
8)TPM en departamentos administrativos y de apoyo

PILAR OBJETIVO INTEGRANTES FUNCIONES


CLAVES
Mantenimiento Formar operarios con Jefe de planta, Promover limpieza e inspección rutinaria de
autónomo conocimientos supervisores de equipos.
suficientes para producción, operarios de Capacitar en detección de anomalías, ajustes y
dominar los equipos producción, supervisor reparaciones menores, lubricación, etc.
de mantenimiento Implementar 7 pasos del pilar
Mantenimiento Eliminar ocurrencia Jefe, supervisores y Aumentar tiempo medio entre fallas
Planificado de fallas en los operarios de Minimizar tiempo medio de reparación
equipos mantenimiento Desarrollar planes de mantenimiento
preventivo y predictivo
Mejoras Identificar, eliminar y Jefe ingeniería y Identificar principales pérdidas
específicas prevenir desarrollo, supervisor de Aplicar técnicas de análisis de causas
sistemáticamente las producción y Implementar 8 pasos del pilar
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pérdidas mantenimiento
Educación y Elevar el nivel de Jefe de RRHH, analistas Definir perfiles de puesto
entrenamiento conocimientos y de capacitación, Armar matriz de habilidades
habilidades técnicas supervisor de producción Elaborar planes de estudio para cada puesto
del personal y mantenimiento Implementar 6 pasos del pilar
Seguridad y Eliminar accidentes de Jefe y analistas de Eliminar causas de accidentes y polución
medio ambiente trabajo Higiene y Seguridad, Crear entorno de trabajo seguro y grato
Supervisor de producción Implementar 7 pasos del pilar
y mantenimiento
Mantenimiento Eliminar defectos de Gerente, jefe y analistas Establecer condiciones apropiadas para cada
de calidad producción de calidad, supervisor y proceso
operarios de producción, Establecer condiciones para cero defectos
supervisor de Implementar 7 pasos del pilar
mantenimiento
Gestión Reducir periodos de Jefe y analista de Diseñar productos y/o equipos que sean
Temprana de prueba y puesta a ingeniería y desarrollo fáciles de fabricar, usar y mantener
Equipos y punto de nuevos
Productos equipos y productos
TPM en Conseguir cero Personal administrativo Organizar oficinas de gran eficiencia
departamentos pérdidas funcionales Prestar soporte a producción sin demoras ni
administrativos perdidas
y de apoyo

Resultados tangibles del TPM


- Aumento de producción
- Aumento de calidad (disminución de defectos)
- Disminución de costos
- Disminución de inventarios
- Aumento de Motivación
- Disminución de accidentes (aumento de seguridad)

Beneficios intangibles del TPM


- Lugares de trabajo limpios, brillantes y vivos
- Se infunde confianza en el “puedo hacerlo”
- Incremento del sentido de pertenencia
- Se eliminan fallas y defectos
- Mejora la motivación de los empleados
- Cambio en la cultura de la organización.

Higiene y seguridad en el trabajo: técnica de prevención no médica, que actúa sobre el


medio ambiente y las condiciones de trabajo, con la finalidad de corregir o eliminar los
factores de riesgo que perjudican la salud de los trabajadores.

Ley 19587: Ley de Higiene y Seguridad en el Trabajo

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Art.4: La higiene y seguridad en el trabajo comprenderá las normas técnicas y medidas


sanitarias, precautorias, de tutela o cualquier otra índole que tengan por objeto:
- Proteger la vida, preservar y mantener la integridad psicofísica de los trabajadores
- Prevenir, reducir o eliminar los riesgos de los distintos centros o puestos de trabajo
- Estimular y desarrollar una actitud positiva respecto de la prevención de los
accidentes o enfermedades que puedan derivarse de la actividad laboral

Ley 24557: Ley de Riesgos de Trabajo. Art2: son Objetivos de esta ley:
- Reducir la siniestralidad laboral a través de la prevención de los riesgos de trabajo
- Reparar los daños derivados de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
- Promover la recalificación y la recolocación de los trabajadores damnificados
- Promover la negociación colectiva laboral para la mejora de las medidas de
prevención

Condiciones de seguridad
1) Eliminar el riesgo
2) Ante la imposibilidad de eliminar o reducir el tiesto, cuidar a la persona
3) Proteger el riesgo
4) Proteger a la persona

Enfermedad profesional: aquella derivada del trabajo, que provoca un deterioro lento y
paulatino de la salud del trabajador, producido por una exposición crónica a situaciones
adversas, sean éstas generadas por el ambiente en que se desarrolla el trabajo o por la forma
en que el mismo está organizado.

Accidente de trabajo: aparición imprevista o inesperada de cualquier daño psicofísico


sufrido por el trabajador, por el hecho o en ocasión del trabajo, durante el tiempo en que
éste estuviera a disposición del empleador en la ejecución del contrato de trabajo.
Sobreviene en forma súbita y violenta e interrumpe la continuidad del trabajo

Causas que generan accidentes de trabajo:


1) Omisión de instrucciones
2) Mal uso de los equipos
3) Falta de atención
4) Fatiga
5) Estado emocional
6) Indiferencia
7) Imprudencia
8) Mentalidad infantil

Tipos de accidentes: Colisiones, contusión, prensado, caídas a un mismo nivel, caídas a


distinto nivel, hacer esfuerzos excesivos, exposición a temperaturas extremas, inhalación,
absorción, ingestión, contacto con la energía eléctrica.

Riesgo: situación anormal que puede o no ocasionar un accidente. Riesgo de incendio, en


las instalaciones, en las máquinas, físico, químico, biológico.

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CAPÍTULO 9: Administración de inventarios

Los faltantes de inventario originan bajas Tasas de servicio (relación entre los artículos que
están agotados en un momento determinado y el toral de los artículos que tenemos en el
inventario).
La administración de inventarios está relacionada con el planeamiento y control de la
producción de bienes y servicios. Los sistemas de planeamiento y control suelen contestar
cuatro preguntas:
- ¿Qué se requiere producir, cuánto y cuándo?
- ¿Qué se requiere para producirlo en insumos y capacidad?
- ¿Qué se tiene disponible en insumos y capacidad?
- ¿Qué se debe incorporar: fabricarlo o adquirirlo?

Funciones del inventario: razones para mantener y no tener inventario


Razones para mantener inventario
 Servicio al cliente: entrega más rápida y cumplimiento de fechas de entrega.
 Independencia entre áreas funcionales
 Flexibilidad a la producción y preparación de pedidos: disponer de existencias en
inventario permite hacer tiradas de producción mayores o preparar pedidos de
mayor volumen para tener menores costos de iniciar, producir o transportar
productos.
 Amortiguar las variaciones de demanda o de la provisión: los clientes no realizan
pedidos de reposición con regularidad, o los proveedores no entregan con iguales
plazos los pedidos. El inventario permite hacer frente a esas variaciones
 Aprovechar los lotes económicos u ofertas de proveedores: comprar o fabricar en
los lotes que hagan mínimo el costo total de operar, como aquellos que permitan
aprovechar ofertas, reducción de precios, o adquirir al fabricante, obligan a disponer
de inventarios.
 Especulación: en periodos de inestabilidad de precios e inflación se crean
inventarios con la esperanza de que se revalúen por encima del costo del dinero o de
la rentabilidad que podría haber obtenido su expresión monetaria.

Razones para no tener inventario


 yosto financiero: el capital invertido en el inventario ha sido obtenido de los
accionistas, de un préstamo, o dejando de lado la oportunidad de invertirlo en otro
negocio o actividad que ofrece un determinado rédito. El costo del dinero
inmovilizado debe calcularse con la tasa de interés que se paga por él o el costo de
oportunidad (el que sea mayor)
 yosto de almacenamiento: mantener las existencias de inventario tiene un costo
operativo originado por el acondicionamiento, protección y recuento, además de los
edificios, instalaciones y equipos necesarios.
 yosto de seguros y deterioro: las existencias de bienes que constituyen el inventario
están sujetas a riesgos según su naturaleza: robo, incendio, degradación,
vencimiento, mermas, deterioro.
 yosto de obsolescencia: en algunos negocios en que el ciclo de vida del producto es
corto, el tiempo total en que el bien está en nuestro sistema operativo, almacenado o
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desplazándose debe ser mucho menor al del ciclo de vida. De lo contrario


tendremos en el inventario artículos que nadie demandará o perdieron su valor.
 yostos ocultos de inventario: existen costos no registrados de tener existencias, los
que son invocados como impulsores de la filosofía justo a tiempo.

Los inventarios y las ventajas competitivas de las operaciones


- Bajo costo: será necesario tener un inventario adecuado, que haga mínimo el costo total
- Calidad: puede verse afectada negativamente por el efecto de degradación u
obsolescencia al mantenerse en existencia
- Flexibilidad e innovación: suelen estar comprometidas cuando un nivel de inventario
alto atenta contra el cambio o la rápida adecuación a nuevas circunstancias.

GESTIÓN DEL INVENTARIO


Gestionar el inventario es tomar las decisiones que permitan alcanzar los objetivos de las
operaciones bajo nuestra responsabilidad.
Entre los objetivos que con mas frecuencia se intenta optimizar a través del inventario se
encuentran el costo y la entrega.

Los costos que se deberán considerar en la gestión del inventario son:


- costos de mantener inventarios: aquellos relativos al volumen y monto inmovilizado en
el inventario, de las instalaciones de almacenamiento, de pérdidas, seguros, deterioros
- Costo de ordenar: para ordenar compras o pedidos, a un proveedor externo o interno.
- Costo de iniciar la producción: puesta a punto de las operaciones o preparación del
puesto o máquina.
- Costo de agotamiento: cuando las existencias no son suficientes para atender al cliente

Los tipos de inventarios son:


- regular o del ciclo: depende de la compra o fabricación, y corresponde a la mitad de ese
lote
- seguridad: para asegurar la disponibilidad durante el período de reaprovisionamiento, y
tanto su duración como el ritmo de la demanda suelen variar.
- Compensación: para hacer frente con una capacidad limitada a picos de demanda, en
vez de ajustar la tasa de reposición a la demanda
- Especulación: esperando una revaluación de los bienes disponibles o una futura
carencia en el mercado
- En tránsito: se encuentre en los medios de transporte

Modelos de inventarios:
- determinísticos: suponen una demanda constante en el tiempo para un artículo
- probabilísticos: suponen una demanda variable en el tiempo de acuerdo a una ley de
probabilidad

Tipos de demanda:
- Demanda independiente: está relacionada con el mismo artículo. Está sujeta en forma
directa al mercado, es decir, a la cantidad de clientes que demanden el artículo y a la

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cantidad de los pedidos. Ejemplo: producto terminados para consumo, repuestos y


materiales para reparaciones, bienes que se incorporan en la producción de servicios,
insumos para la producción para los que no se dispone el uso por unidad. Habrá un
ritmo relativamente estable, dentro de un cierto rango o dispersión.
- Demanda dependiente: relacionada con un producto final de quien depende. Indica que
un artículo se requerirá según la cantidad de productos a fabricar que lo incluyan. Se
puede decidir producir en u breve período lo necesario, para disponer en stock lo que
se entregará en varios meses.

Hay cuatro decisiones claves en la gestión de inventarios:


- ¿Qué sistema utilizar para la gestión de inventarios?
- ¿Cuánto ordenar?
- ¿Cuándo ordenar?
- ¿Qué artículos mantener en existencia o eliminarlos?

Para responder a estas decisiones, hay que determinar ante qué tipo de demanda estamos
presente.

Sistema de inventario para la demanda independiente


Lote económico de pedido
- Demanda determinística
- Cantidad a pedir igual para cada pedido
- Costo de cada pedido es independiente de la cantidad
- Costo unitario del artículo constante
- Tasa de almacenamiento constante
- No se permiten rupturas, faltantes, existencia nula o pedidos pendientes
- Tiempo de entrega constante.

Descuento por cantidad


Los proveedores conceden descuentos a partir de ciertos volúmenes de pedido, compra o
fabricación.

Cuándo ordenar. La política de reposición


El agotamiento de los artículos del inventario se mide por la tasa de servicio, es decir, la
relación entre los artículos que están agotados en un momento determinado y el total de los
artículos que tenemos en el inventario.
EL consumo durante el período de reposición depende de tres variables: el tiempo de
entrega, el número de pedidos y el volumen de cada pedido.

Sistema de doble depósito: mantener dos depósitos separados, cuando se agotan las del
primera es que se alcanzó el punto de reposición

Comparación entre dos métodos de reposición

Reposición a cantidad constante Reposición a período constante


Atención constante sobre el inventario Atención cuando llega el período de reponer

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Cantidad de pedido constante Cantidad de pedido variable


Registro de cada transacción
Artículos de mayor precio e importantes Artículos clase B o C

Sistema de inventario para demanda dependiente


Programa de requerimiento de materiales (MRP) o Just in Time (JIT)

Control de inventario de demanda independiente


 Demanda de un artículo dependiente de otra demanda
 La demanda del artículo es determinística
 Herramienta habitual: MRP
 Demandad el bien que requiere el artículo determinado por el Programa Maestro de
Producción
 Decisiones: sistema requerido, artículo en inventario, cuanto pedir, cuando pedir
 Opción Justo a Tiempo

Recuento: actividades principales


- Comprobar coincidencia de cantidades en existencias con la
documentación
- Investigar causas de diferencias y corrección

Control de gestión: Indicadores de Inventarios


 Niveles de existencias por etapa de la cadena de suministro (monto de existencias)
 Rotación (ventas anuales a costo de compra/inventario promedio o ventas diarias,
total y por etapa/inventario)
 Ruptura de stock (artículos sin stock/total de artículos – días promedio sin
reposición)

(VER TEORIA DE COLAS o LEY de LITTLE) (no es muy importante, pueden tomar
algún practico)

Demanda Independiente Demanda Dependiente


 Se trata de productos terminados para consumo,  La demanda no es aleatoria (al azar) sino determinada por
repuestos y materiales para reparaciones, bienes que se quien planifica. Se trata de requerimientos de componentes o
incorporan en la producción de servicios, insumos para la materias primas en una producción continua o por lotes,
producción para los que no se dispone el uso por unidad. artículos para un pedido especial o un proyecto.
 No depende del administrador por estar fuera de su  Depende de la decisión tomada en un Plan Maestro de
control. La determina el cliente y su comportamiento. Producción o requerimiento en firme.
Modelo de Lote Óptimo o Económico de Pedido: Procrama de Requerimiento de materiales (MRP): Es un
Determina cuánto comprar. Afectado principalmente por sistema de gestión de inventario que sirve esencialmente para
el costo de pedido Cp y el costo de almacenamiento Ca. saber cuánto y cuándo comprar insumos, con la finalidad de
Tiene variantes acorde a la posibilidad de faltante, hacer frente a los requerimientos del plan de producción
existencia o no de descuentos por cantidad. El punto de establecido.
reorden o reposición (tasa de servicio) nos indica cuándo
comprar. Funciona de la siguiente manera: El Plan Maestro de
Producción (master production Schedule “MPS”) determina
cuánto y cuándo se debe producir. En base a los inventarios
existentes (Registro de inventarios) se determina lo que falta de

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productos e insumos para poder hacer frente a la producción


establecida. La estructura del producto queda establecida por la
lista de materiales (bill of materials “BOM”), que determinará
qué y cuántos insumos son necesarios para poder fabricar los
productos fijados.

Supuestos del modelo general: Demanda determinística;


cantidad a pedir (Q) igual para cada pedido; Cp
independiente de cantidad; CU constante; Ca constante;
no se permiten rupturas, faltantes, existencia nula o
pedidos pendientes; tiempo de entrega constante;
posición de inventario bajo control permanente. Justo a Tiempo: Se basa en demandar al proveedor la cantidad
que se requiere para satisfacer la demanda efectivamente
Sistema de Doble depósito: Consiste en mantener las registrada, o bien reponer lo que estaba disponible en el puesto.
existencias físicas de un artículo en dos depósitos Se lo denomina también método de arrastre, por que tira a los
separados, cuando se agotan las del primero es que se ha sectores previos en el proceso de demanda, para alimentarse de
alcanzado el punto de reposición. insumos. Suele operar con un sistema de comunicación sencillo,
Reposición a Período Fijo y Cantidad Variable: Se basado en tarjetas o kanban. Es más bien una filosofía de trabajo
verifica las existencias en períodos constantes (ejemplo: que un método de administrar inventarios.
una vez al mes) y se repone hasta alcanzar un máximo
determinado. Es un método simple que se utiliza para
artículos de bajo costo.

Método ABC: No es un sistema de gestión de inventarios, más bien, es un facilitador, una


herramienta, de la aplicación de los modelos de inventarios. Sigue el principio de Pareto -unas
pocas causas generan la mayoría de los efectos-. Consiste en categorizar artículos, más o menos
críticos, para su posterior atención más o menos rápida correspondientemente. Los ítem clase A
(que representan un bajo porcentaje) son críticos por que alimentan puestos con capacidad
restringida, es decir, puestos cuellos de botella.

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CAPÍTULO 10: Gestión de la cadena de suministro

(VER CAPITULO 12 CHASE Y AQUILANO)

Logística: es el proceso que organiza y administra los flujos físicos y de información,


internos y externos (según Adler, página 375).
Logística abarca numerosas tareas como: Estudio del mercado proveedor, estable y
mantiene relaciones con proveedores, compras, almacenamiento de materias primas y
materiales, trasportes -del proveedor a los depósitos de la empresa, dentro de la empresa y
hacia el consumidor-, manejo de almacenes, gestión del stock, ruteo del tráfico,
planeamiento de requerimientos de distribución -DRP-, planeamiento de requerimientos de
materiales -MRP-.

La locística interna se ocupa de los flujos de materiales y de información necesaria para el


ingreso de materias primas, materiales, equipos, partes, etc. a la empresa, su manejo
informatizado, su control presupuestado y de ejecución, lo cual es visualizado en los
diagramas de procesos

Desde el punto de vista operativo, a través de la logística la empresa optimiza los insumos
que se requieren para manejar los flujos físicos y de información, tanto internos como
externos, otorgando los medios para minimizar los costos asociados a la gestión operativa.

La locística externa tiene en cuenta actividades referidas a la continuidad de actividades


operativas, es decir, la distribución de productos, que forma una parte inevitable de
responsabilidad propia de la empresa para satisfacer al cliente. También, se refiere tanto a la
logística hacia los clientes como la logística hacia los proveedores.

Cadena de Suministros: es el hilo conductor de los insumos que se acoplan a cada uno de
los subsistemas de producción, para dar lugar a la prestación del servicio o a la entrega del
producto final. Conlleva importancia desde tres enfoques:
- conceptual o estratégica: define el área de la industria en la cual la empresa se moverá.
Posicionarse conociendo los proveedores, fuentes de recursos y de financiamiento y la
disponibilidad de las fuentes
- táctica: modifica, adapta, mueve o diversifica materiales o materias primas
- operativa: determina que producir día a día, con qué especificaciones, qué tipo de envase,
con cuál embalaje, qué tamaño de caja. La programación operativa será la actividad
logística que deberemos optimizar, realizando el lanzamiento de las órdenes de producción,
de manera de aprovechar al máximo la capacidad instalada, minimizando los costos totales
resultantes de considerar los costos de almacenamiento.

¿Por qué hablamos de cadena? Porque nos da la idea de un conjunto que funciona
sólidamente unido, cuyos eslabones trabajan simultáneamente y van transmitiendo el
esfuerzo de uno a otro. Es así: el esfuerzo puesto en juego por cada uno de los eslabones
debe ser soportado por el siguiente, y el siguiente, y así hasta el final. Cualquiera de ellos
que no sea capa de mantener la rigidez que se requiere, provocará la ruptura de la cadena.

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Si la cadena de suministro funciona bien, se puede representar por lo que algunos autores lo
llaman ducto locístico, es decir, un conducto a través del cual fluye la materia prima hasta
transformarse en satisfacción del cliente. Cada adición de valor suma valor agregado, y
ninguna especificación debe violarse para poder llegar al final de la cadena con el bien y/o
servicio en condiciones de satisfacer al cliente. Es decir, el valor es algo que se va
otorgando a la materia prima, agregándole cualidades y características deseables por el
cliente, pasando de un subsistema al siguiente, aumentando en utilidad percibida por el
cliente hasta la recepción del producto final por parte de aquél.
Entonces, la empresa puede ser vista como un proceso de flujo; y, todo el negocio,
como un ducto en el que se desarrollan operaciones tanto logísticas como de
transformación. A lo largo del ducto las actividades van agregando valor (no solo costos)
conformando lo que se conoce como cadena de valor del negocio, lo que definirá si somos
o no competitivos. (RESPONDE A LA PREGUNTA: ¡AGREGA VALOR LA CADENA
DE SUMINISTRO?)

La locística intecral es el proceso de dirección estratégica del flujo de materiales,


productos e información y de los recursos necesarios para transportarlos y almacenarlos
desde los proveedores hasta los clientes, a través de la empresa, que genera valor para los
clientes. Está dividido en tres subsistemas (abastecimiento, compras o entrada;
aprovisionamiento, transformación o interna; distribución o salida).
Los objetivos básicos de la logística (igual que cualquier sistema productivo o de prestación
de servicios), también llamadas claves competitivas o estrategias logísticas son el costo,
calidad, entrega, flexibilidad e innovación. Con más detalle: reducir existencias -stock-,
transportes y manejo de materiales, eliminar almacenamientos innecesarios, simplificar la
clasificación de los materiales, mejorar las compras, reducir los plazos de entrega,
garantizar la confiabilidad y disponibilidad de recursos, etc. En otras palabras, podemos
decir que los objetivos de la logística integral son los integración interna y externa de la
cadena logística, la aceleración de los flujos logísticos y la coevolución.
Una empresa no puede tener todas las claves competitivas al mismo tiempo. La principal
clave competitiva deberá ser elegida en base a la estrategia de negocios de la empresa, el
tipo de mercado, la industria, la etapa del ciclo de vida en que se encuentra el producto, la
variedad y el volumen de producción, etc.

Integración de la cadena de logística o suministro


Tradicionalmente, las organizaciones fragmentaban la cadena logística en etapas: compras,
control de materiales, producción, ventas y distribución. Esto generaba inventarios que se
repetían en cada etapa, con los costos y demoras correspondientes. Actualmente, la

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orientación hacia los procesos y el desuso de las estructuras funcionales ha dado lugar a la
integración progresiva de la cadena logística, como una sola unidad.

Situación Inicial

Intecración Funcional

Intecración Interna

Intecración Externa
(coevolución)

Gestión Locística: Es el proceso de planificar, implementar y controlar de manera eficaz y


económica el flujo y almacenamiento de materias primas, productos en proceso y
terminados, con la información relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo
a fin de adecuarse a los requerimientos de los clientes.

Gestión de la Cadena de Suministros: Es la integración de todos los procesos de negocio


desde el usuario final hasta los proveedores iniciales, que proveen productos, servicios e
información que genera valor para los clientes.

COMPRAS
Compras: Concepto, responsabilidades y decisión de hacer o comprar
Compras puede ser vista como un proceso (costoso, lento y que requiere personal
especializado) o como una función (parte mas general de la logística de suministros o
abastecimiento). Es el requisito básico para iniciar el proceso productivo.
El área de compras tiene diversas responsabilidades entre las que podemos nombrar:

 Obtención de las especificaciones o datos técnicos que definen cada elemento a


adquirir.
 Investigación del mercado proveedor (ubicación, evaluación y selección de
proveedores).
 Emisión de pedidos de cotización.
 Análisis y negociaciones de precios, condiciones y períodos de pago y fechas de
entrega.
 Control de facturas vs remitos.
 Desarrollo y asistencia técnica a proveedores, etc.
La decisión de hacer o comprar es una decisión estratégica. La misma no es tomada solo
por el área de abastecimiento, corresponde a la dirección. Implica fijar la política de hacer

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internamente o comprar a proveedores, es decir, en que instancia un proceso propio se lo


puedo dar a otra empresa. No se debe tercerizar algo que es crítico, es decir, algo que
genera una ventaja competitiva para la empresa en relación al mercado. Si lo hacemos,
corremos el riesgo de que el proveedor se convierta en competencia luego de haber
aprendido el know how de la firma. Se debe proteger lo que es crítico con patentes o
contratos de confidencialidad.
La decisión de hacer o comprar/subcontratar es muy interesante debido a sus muchas
dimensiones. Casi toda organización se enfrente a ella de manera continua. Para las
empresas manufactureras, la alternativa de hacer las cosas puede ser una extensión natural
de las actividades ya presentes o una oportunidad de diversificación. Para las compañías no
factureras, se trata de una cuestión de servicio y no de productos.

Cuando no existe razones estratégicas para hacerlo internamente, la decisión pasa a ser
rutinaria y del área compras. Para tercerizar en este caso se tiene en cuenta la
especialización del proveedor, lo que permite que la empresa siga enfocada en aspectos más
importantes. La empresa a la cual se tercerizaría debería cumplir aspectos como parámetros
de calidad, garantizar vínculo laboral y solvencia económica, costos razonables, capacidad
instalada y flexibilidad de producción, etc.

Compras: Características, tipos.


Las compras siempre responden a una necesidad, deben estar en fase con las
disponibilidades financieras, deben tener en cuenta las disponibilidades de espacio y
capacidades del personal, deben ser hechas con posterioridad a una evaluación de
proveedores, deben estar en coherencia con las ventas, entre otras características.
Las compras pueden agruparse en cuatro grandes grupos: compras de terrenos y edificios,
compras de activos fijos o bienes de capital que no sean terrenos o edificios, compras de
materias primas y materiales, compras de bienes de uso o de consumo.

Decisiones de compras (precuntas a las que responde)

 ¿Qué comprar? Elementos necesarios. Pueden ser MP, maquinarias, herramientas, etc.
 ¿Cuánto comprar? En base a lo que PCP dice que se requiere en el tiempo, compras
evalúa la gestión de inventario a utilizar, si pide de más para acumular stocks o no, etc.
 ¿Cuándo comprar? Es determinado por PCP en el plan de producción. En base a ello,
compras decide si pide antes por demoras de entrega, si acepta que clientes tengan que
esperar para que se les entregue, etc.
 ¿Dónde comprar? Se debe realizar un análisis de los proveedores previo (formar perfil de
acuerdo a criterios como precio, entrega, cantidad proveída, etc). Se puede comprar en el
país o en el extranjero, en ferias técnicas, etc.
 ¿Cómo comprar? El procedimiento de compras tiene varios pasos:
Requisición – Las distintas áreas solicitan a compras sus necesidades.

Licitación – (en caso de ser necesario) Procedimiento formal para que proveedores realicen
su propuesta. Puede ser pública o privada, tiene condiciones mínimas, etc.

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Adjudicación – Se decide el proveedor al que se le efectuará la compra.

Adquisición – Formalización de la relación entre comprador y vendedor. Se emite orden de


compra fijando fecha de entrega.

Seguimiento – Se realiza solo a fines de garantizar el cumplimiento en tiempo y forma.

Desarrollo de Proveedores (Co-fabricante)

ALTO Productos Productos


apalancados estratégicos

(la oferta mas (desarrollo de co-


Costo – Impacto competitiva) fabricante)
Financiero
Productos rutinarios Productos cuello de
botella
(sistema de
BAJO contratación) (asegurar suministro)

BAJA Criticidad de Abastecimiento ALTA

EDI: Intercambio electrónico de datos


Se refiere al área de flujos electrónicos de la información. Una encuesta indicó el rápido
crecimiento del intercambio electrónico de datos (EDI). Reveló que 53% de los fabricantes
medianos compartían información electrónicamente con sus clientes, en especial para
procesar pedidos sobre los despachos. El EDI permite mejorar las comunicaciones
electrónicas.

QR: respuesta rápida: está basada en el escaneo de un código de barras y en el EDI. Su


intención es crear un sistema de reposición Justo a tiempo entre vendedores y minoristas

(EyR):respuesta eficiente al consumidor: es una variación de la QR y el EDI adoptada por


la industria de los supermercados como una estrategia comercial en la que los
distribuidores, proveedores y los tenderos trabajan de manera estrecha para llevar los
productos a los consumidores. El ahorro se produce por los bajos costos de la cadena de
suministro y los inventarios reducidos.

(LEER LOS CAPITULOS PARA TENER MAS INFORMACIÓN)

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CAPÍTULO 11: Administración de la calidad

Administración de la calidad: se refiere a políticas, métodos y procedimientos sistemáticos,


que se usan para garantizar que los bienes y servicios se produzcan con los niveles de
calidad apropiados para satisfacer las necesidades de los clientes.

Calidad de conformidad: es el grado al cual un proceso es capaz de entregar un producto


que cumpla con las especificaciones de diseño

Especificaciones: son metas y tolerancias determinadas por los diseñadores de los bienes y
servicios

Control de calidad: es el medio de asegurar la consistencia en los procesos para lograr la


conformidad.

Calidad en el servicio: es cumplir o rebasar de manera constante las expectativas del cliente
(enfoque externo) y los criterios de desempeño del sistema de entrega del servicio (enfoque
interno) durante los encuentros de servicio.

El logro de una alta calidad en los bienes y servicios depende del compromiso y la
participación de todos en la cadena de valor completa. Los principios de la calidad total son
simples:
- enfoque en los clientes y grupos de interés
- enfoque en el proceso apoyado por la mejora continua y el aprendizaje
- participación y trabajo en equipo por parte de todos en la organización

14 puntos de Edwards Deming en relación a la calidad


1. Crear una visión y demostrar compromiso
2. Aprender la filosofía
3. Entender la inspección
4. Dejar de tomar decisiones que se basan sólo en el
costo
5. Mejorar constantemente y por siempre
6. Instituir la capacitación
7. Instituir el liderazgo
8. Superar el miedo
9. Optimizar los esfuerzos de los equipos
10. Eliminar las exhortaciones
11. Eliminar cuotas numéricas
12. Eliminar las barreras del orgullo en el trabajo
13. Fomentar la educación y la superación personal
14. Tomar acción

Los principios absolutos de administración de calidad según Crosby


 Calidad significa conformidad con los requerimientos, no elegancia
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 Los problemas de calidad no existen


 No existe la economía; hacerlo bien la primera vez siempre es lo más
 La única medición del desempeño es el costo de la calidad, el cual es el precio de la
inconformidad

NORMAS ISO 9000


ISO 9000 define las normas del sistema de calidad, con base en la premisa de que ciertas
características genéricas de las prácticas de administración pueden normalizarse. Las
normas se crearon para lograr cinco objetivos
1. Lograr mantener y buscar continuamente la mejora de la calidad de los productos
(incluidos los servicios)
2. Mejorar la calidad de las operaciones para satisfacer de manera continua las
necesidades explícitas e implícitas de los clientes y accionistas
3. Dar la seguridad a la administración interna y a otros empleados de que los
requerimientos de calidad se están cumpliendo y que esa mejora está ocurriendo
4. Dar la seguridad a los clientes y otros grupos de interés de que el producto
entregado cumple con los requerimientos de calidad
5. Dar la seguridad de que los requerimientos del sistema de calidad se cumplen
Las nomas ISO 9000:2000 constan de tres documentos
- ISO 9000: Fundamentos y vocabulario
- ISO 9001: Requerimientos
- ISO 9004: Guía para la mejora de desempeño
Las normas ISO 9000:2000 estructuran estos requerimientos en cuatro secciones
principales: Responsabilidad de la administración, Administración de los recursos,
Realización de los productos, Medición análisis y mejora; las cuales se sustentan en los
ocho principios siguientes:
1. Organización centrada en el cliente
2. Liderazgo
3. Participación de las personas
4. Enfoque en el proceso
5. Enfoque en el sistema para la administración
6. Mejora continua
7. Enfoque en los hechos para la toma de decisiones
8. Relaciones de beneficio mutuo con el proveedor.

ISO 9000 proporciona una seria de prácticas básicas recomendables para iniciar un sistema
básico de administración de calidad y es un punto de inicio excelente para las empresas sin
un programa de calidad formal. Para las empresas en las primeras etapas de desarrollo de
un programa de calidad, las normas imponen la disciplina del control que es necesaria antes
de que puedan dedicarse a la mejora continua. Los requerimientos de las auditorías
periódicas refuerzan la calidad del sistema establecida hasta que se arraiga la empresa

Acción correctiva y mejora continua


Siempre habrá errores en la producción y el servicio, por ejemplo, debido a instrucciones o
dibujos confusos, capacitación inadecuada, especificaciones confusas. En cuanto se
identifican artículos no conformes o errores, debe informarse a alguien que esté autorizado

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para aplicar la acción e impedir más gastos. Usando técnicas para mejorar la calidad, tales
como Six Sigma, para identificar la causa fundamental y desarrollar una solución, debe
aplicarse una acción correctiva dirigida a eliminar o minimizar la recurrencia del problema.
Los cambios permanentes que resulten de las acciones correctivas deben anotarse en las
instrucciones de trabajo, las especificaciones del producto u otra documentación del sistema
de calidad.

Six Sigma
Es un enfoque de mejora de los negocios que busca encontrar y eliminar las causas de los
defectos y errores en los procesos de manufactura y servicio al centrarse en los resultados
que son críticos para los clientes, así como en producir un rendimiento financiero para la
organización.
En la terminología de Six Sigma, un defecto es cualquier error o equivocación que
repercute en el cliente. Una unidad de trabajo es el resultado de un proceso o de un paso de
proceso individual. Se puede medir la calidad según los defectos por unidad (número de
defectos/número de unidades producidas)
Six Sigma se desarrolló a partir de una sencilla manera de medir la calidad hasta
convertirse en una estrategia general para acelerar las mejoras y lograr niveles de
desempeño sin precedentes dentro de una organización al hallar y eliminar las causas de los
errores o defectos en los procesos gracias a que se concentra en las características críticas
para los clientes.

Costo de la calidad
Se refiere a los costos asociados con evitar la mala calidad o a aquellos incurridos como
resultado de una mala calidad.
Pueden clasificarse en cuatro categorías
1. yostos de prevención: aquellos que se erogan para evitar que se elaboren o lleguen
al cliente bienes y servicios no acordes a las especificaciones (costos de: planeación
de la calidad, de control de proceso, de los sistemas de información, generales de
capacitación y administración)
2. yostos de evaluación: aquellos generados al establecer los niveles de calidad
mediante la medición y el análisis de los datos para detectar y corregir los
problemas. (costos de prueba e inspección, de mantenimiento de instrumentos, de
medición de procesos y control del proceso)
3. yostos de fallas internas: costos que se incurre cuando se detecta una calidad
insatisfactoria en los bienes o servicios antes de entregarlos al cliente. (costos de
desperdicio y retrabajo, acciones correctivas, degradación, fallas en el proceso)
4. yostos de fallas externas: se generan después de que los bienes y servicios de mala
calidad llegan al cliente. (costos debidos a las quejas del cliente y a las
devoluciones, por el retiro de bienes y servicios y reclamaciones de garantía del
servicio, costos de responsabilidad derivados del producto)

Las siete herramientas del control de la calidad


Están diseñadas para ser simples y visuales, de modo que los empleados de todos los
niveles puedan usarlas con facilidad y proporcionen un medio de comunicación que se
adapta particularmente bien a los esfuerzos de solución de problemas.

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R) Diagramas de flujo
Identifican la secuencia de las actividades o el flujo de materiales e información en
un proceso. Ayudan a las personas que participan en el proceso a entenderlo mucho
mejor y de manera más objetiva. Entender cómo funciona un proceso permite a un
equipo señalar problemas evidentes, corregir los errores del proceso, simplificarlo
por medio de la eliminación de pasos sin valor agregado y reducir la variación. Una
vez que se construye un diagrama de flujo, puede usarse para identificar problemas
de calidad así como áreas para mejorar la productividad

2) Gráficas de comportamiento y gráficas de control


Una gráfica de comportamiento es una gráfica de líneas en la cual los datos se
trazan con respecto al tiempo. Resumen los datos en una forma gráfica e identifican
los cambios en los procesos y las tendencias con el tiempo. Muestran los efectos de
las acciones correctivas.
Una gráfica de controles una gráfica de comportamiento en la cual se añaden dos
líneas horizontales, llamadas límites de control: el límite superior y el límite
inferior, que se eligen estadísticamente y facilitan la interpretación de patrones en la
gráfica.

3) Hojas de verificación
Son herramientas simples para la recolección de datos. Casi cualquier tipo de forma
puede usarse para recabar datos. Las hojas de dato son formas sencillas en un
formato de columnas o tablas que se usan para registrar los datos.

4) Histogramas
Es una herramienta estadística que muestra la frecuencia o número de observaciones
de un valor particular o dentro de un grupo especificado.

5) Análisis de Pareto
Proporciona dirección para seleccionar proyectos de mejora. Ayudan a centrarse en
problemas específicos

6) Diagramas de causa y efecto


Es un método gráfico sencillo para presentar una cadena de causas y efectos, y
clasificar las causas y organizar las relaciones entre las variables

7) Diagramas de dispersión
Componente gráfico del análisis de regresión.

Kaisen
El concepto de mejora continua definido por Deming fue adoptado por las organizaciones
japonesas, lo que condujo a un enfoque conocido como kaizen. Se enfoca en las mejoras
pequeñas, graduales y frecuentes a largo plazo, con una inversión financiera mínima y con
la participación de todos en la organización. Tres cosas se requieren para un programa
kaizen: prácticas de operación, participación total y capacitación.

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Poyayoke
Es una técnica para corregir errores en los procesos que evita los errores humanos simples
mediante el uso de dispositivos o métodos automáticos.

Simulación de procesos
Es un método para construir un modelo lógico de un proceso real y experimentar con el
modelo para entender el comportamiento del proceso o evaluar el impacto de los cambios
en las premisas o posibles mejoras al mismo

CONTROL DE CALIDAD
Es asegurar que un producto o servicio cumpla con las especificaciones y los requisitos del
cliente al monitorear y medir los procesos y hacer cualquier ajuste necesario para mantener
un nivel de desempeño específico.
Cualquier sistema de control tiene tres componentes:
- Un estándar de desempeño u objetivo
- Un medio para medir el desempeño real
- La comparación del desempeño real con el estándar para formar la base
de la acción correctiva

Calidad en la fuente: significa que las personas responsables del trabajo controlar la calidad
de sus procesos al identificar y corregir cualquier defecto o error cuando se detecta u ocurre
por primera vez.

Prácticas de control de calidad en la manufactura


Se realiza en tres puntos clave:
- yontrol de entrada y muestreo de aceptación
- yontrol en el proceso
- yontrol de productos terminados

Prácticas de control de calidad en los servicios


Una manera de controlar la calidad en los servicios es evitar fuentes de errores y
equivocaciones en primer lugar al usar los métodos poyayoke.

CONTROL DE CALIDAD: Es el control del cumplimiento de las especificaciones de la


calidad del diseño del producto o servicio así como de las materias primas y servicios de los
pasos sucesivos del proceso. Incluye técnicas y actividades operativas que trabajan sobre un
conjunto de indicadores preestablecidos en el área de producción, a través de los cuales se
puede efectuar el seguimiento de los mismos e indagar sobre el desempeño de la gestión del
área con respecto a los niveles de aceptación fijados. En el caso de evidenciar desvíos, se
deben realizar acciones para corregirlos.
Podemos destacar las siguientes competencias dentro de esta subárea:
v Determinación del sistema de aseguramiento de la calidad (responsables, entrenamiento,
auditoría, equipos, inspección y ensayos, informes, control de no conformidad).

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v Inspección y control en los productos terminados, producción en proceso y materias


primas. En el caso de servicios se contempla la satisfacción del cliente. El servicio no
puede inventariarse como a los productos terminados y realizar controles a priori sobre
éstos. En el caso de los servicios, se contempla la satisfacción del cliente. El servicio no se
puede inventariar como los productos terminados, por lo tanto, no se pueden realizar
controles a priori sobre los mismos. Por esa causa, se debe enfatizar la tarea del control de
materias primas y materiales, a efectos de asegurar la mayor satisfacción del cliente.
v Definición del método de control de calidad.
v Determinación del tamaño de la muestra.
v Control de productos reclamados o devueltos por clientes.
v Costos inherentes a la Calidad- Costos de la No Calidad.
v Determinación de responsabilidades de los RRHH, en temas de Calidad.

CALIDAD: la calidad es lo que el producto tiene y es (conjunto de especificaciones y otras


características) que permiten que satisfaga las necesidades para las cuales fue creado.
Desde el punto de vista de el comprador, la calidad se asocia a su valor, utilidad o incluso al
precio. Desde el punto de vista del productor, la calidad se asocia con el diseño y la
producción de un producto para satisfacer al cliente.

Adecuación al uso: una forma de definir calidad es por la adecuación del producto al uso
del cliente, es decir, que se relaciona con el valor que recibe el cliente y con su satisfacción.
Así, cada persona define la calidad en relación a sus propias necesidades. Los productores
deben esforzarse continuamente para mejorar la calidad, esto es realizar un mejor trabajo
para satisfacer las necesidades del cliente y reducir la variabilidad en todos los procesos.

Existen cuatro dimensiones de la calidad que ayudan a su adecuación al uso:


- yalidad de Diseño: se determina antes de que el producto se elabore. Está
determinada por la investigación de mercado, el concepto de diseño y las
especificaciones.
- yalidad de yonformancia: significa crear un producto que satisfaga las
especificaciones. Cuando el producto está conforme a las especificaciones, operaciones
los considera como un producto de calidad, aunque cuando la calidad del diseño sea
baja.
- Habilidades: incluyen el tiempo en el concepto de calidad, lo cual es necesario para
reflejar la adecuación al uso continuo por el consumidor.

Atributos de Calidad: (dados por Kenis)


 Tecnológicos: especificaciones materiales y físicas que derivan de la tecnología y
ciencia aplicada y que hace que el producto tenga determinadas características.
(forma, dimensiones, color) Se percibe por los sentidos.
 Psicológicos: para servicios: la amabilidad, la atención, el confort. Ayudan a la venta
de un producto.
 Respecto al Uso: uso que el consumido le da al bien o servicio. -Disponibilidad: que
el producto esté disponible cuando el usuario lo quiere utilizar. -Seguridad:
protección del individuo. Uso del producto sin miedo, sin riesgo.
 Con respecto al tiempo: la disponibilidad se abastece de durabilidad y confiabilidad.

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 Durabilidad: aumenta más la calidad si el bien dura mucha, y esto lo hace más
confiable.

El Proceso de Planeación y el Control de la Calidad: este proceso requiere una


interacción continua entre el consumidor, operaciones y otras áreas de la organización. El
cliente debe especificar las necesidades, ya sea de forma expresa o a través de
investigaciones de mercados. Ingeniería del producto debe diseñar un producto que cumpla
con dichos requerimientos, los cuales además se deben adaptar a las capacidades de
producción. Una vez definido el diseño, operaciones debe asegurarse continuamente que el
producto este fabricado conforme a lo especificado. Esto, generalmente se realiza mediante
la capacitación, supervisión, mantenimiento de maquinarias e inspecciones apropiadas.
Además, operaciones debe esforzarse por reducir la variación en sus procesos y productos
en el tiempo.

Proceso de Planificación de la Calidad: (dados por kenis) Es necesaria para que los
futuros clientes estén satisfechos. La calidad se obtiene para que se mantenga en el tiempo,
produciendo igual satisfacciones en el cliente.
1.Fijar las especificaciones: tecnológicas, psicológicas, etc.
2.Fijar los estándares de control: parámetros a medir para verificar las especificaciones.
Pueden ser Variables (medibles) o atributos (observables).
3.Fijar como en términos de equipos e instalaciones especiales, métodos de medición a
utilizar.
4.Fijar el programa de control de calidad: donde, quien, cuando. Establezco los puntos
de control (puestos de trabajo).
5.Fijar las acciones correctivas en el caso de desvíos entre lo que es y lo que debería
ser: pautas de que es lo que hay que hace y quien es el responsable.
6.Implementar.
7.Controlar el Proceso.

CALIDAD TOTAL: Proceso de mejora continúa en el proceso-método de trabajo,


tendiente a satisfacer las necesidades del cliente externo. Basado es un profundo respeto por
el personal de la empresa (lo que lo diferencia de calidad). Es una filosofía y metodología
de gestión administrativa, una forma de trabajar. Es una decisión estratégica. Implica y
requiere un compromiso de la alta dirección hacia todos los participantes de la
organización, promoviendo y motivando la creatividad, ingenio, inteligencia, opiniones,
etc. Un enfoque de calidad total subraya la prevención de defectos y reconoce el papel de
todas las áreas de la organización para lograr los objetivos de la calidad, es decir, que se
involucra a todas las áreas en la búsqueda de la excelencia.

Estructura: (dado por kenis)


P: Planificación de las acciones necesarias para obtener la calidad.
D: Hacer
C: Controlar, verifico que lo planificado se pueda llevar a la práctica.
A: Actuar en base a las correcciones que se estimen necesarias, modifico en forma
permanente porque siempre hay algo para mejorar. “La rueda gira sin parar”

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Principios: (dado por kenis, la flor tiene anotado que va)


- Mejoría Continua: cambio permanente en el diseño del producto/prestación del
servicio para satisfacer clientes, porque también se dan cambios en los gustos.
- Todo trabajo es un proceso: en el cual se relacionan puestos de trabajo relacionados,
donde es posible identificar cliente-proveedor dentro de la empresa.
- Cero Defecto: debe darse en los puestos de trabajo. Lo que se hace en cada puesto
tiene que salir sin errores y si hay error se debe solucionar. Incorporación del
Autocontrol sin miedo a castigos, pero responsabilizándose por la calidad en su
puesto de trabajo.
- Motivación del personal: para lograr los puntos anteriores hay que motivar al
personal:
ü Motivación económica: premios, incentivos económicos, etc.
ü Participación, sentido de pertenencia, etc.
- Capacitación y educación del personal.
- Sistema de premios y castigos: a través de dinero, regalos, viajes o castigos por la
falta de compromiso en cada puesto de trabajo.
- Medio ambiente laboral adecuado: físico y psicológico.

IMPORTANCIA DE LOS GRAFICOS DE CONTROL


 Nos permiten visualizar que el proceso está bajo control
 Prevé la existencia de posibles rechazos futuros
 Provee información a la gerencia para verificar el avance y evolución de la calidad de
la empresa.
 Provee información de costos de Calidad (costos para prevenir futuras fallas, para
disminuir los costos de no calidad) y No calidad.

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