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Políticas de créditos y abastecimiento.

“COMPAÑÍA SAN ALFONSO S. A.”1

A fines de Octubre de 2009, Diego Alfaro, Director financiero de la Compañía “San

Alfonso S. A.” se encontraba analizando el manejo de las políticas de abastecimiento, los
programas de producción, las políticas de créditos y procedimientos de cobros de la firma.
“San Alfonso S.A.” era una empresa dedicada a la fabricación y venta de un
artículo metalmecánico de uso frecuente en la minería, pesca, y agricultura. Su actividad
era bastante estable por lo que el abastecimiento de materias primas así como los
programas de producción eran muy parejos y uniformes durante el año.
La empresa mantenía sus propios moldes en que se trabajaba el metal al rojo
proveniente de los hornos refractarios. El metal, que representaba un porcentaje alto
dentro del costo de las materias primas empleadas, se adquiría a un valor de US$ 6,0 el kg
y los estándares determinaban que dos kg de metal permitía la fabricación de una unidad
de producto.
Las compras efectuadas hasta Octubre alcanzaban a 16 toneladas pero existía aún,
antes de finalizar el año, una orden de compra no recepcionada de 2 toneladas de metal,
cuyo arribo estaba programado para ser recibido aproximadamente el 20 de noviembre.
La empresa había estimado el costo de mantenimiento del inventario en un 24%
del valor del inventario promedio que mantenía la empresa. Este porcentaje que incluía el
costo de oportunidad, mermas, deterioro y otros, se había determinado como resultado
de los antecedentes históricos y experiencia pasada de la empresa. De igual forma, el
costo fijo asociado a la colocación de una orden de pedido era US$ 180.
La empresa acostumbraba a mantener un inventario de seguridad permanente,
equivalente a 1/2 tonelada de metal, el cual ya se encontraba disponible desde el inicio
del año.

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Este caso ha sido escrito por Julio Gaete Oliver para discusión en clases, más que para ilustrar el uso
correcto o incorrecto de algún asunto administrativo.(Santiago, 2010)
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Las ventas para el 2009, se estimaba que llegarían a 7.600 unidades, equivalente a
US$ 380.000, muy por debajo de lo proyectado al inicio del año. Se preguntaba Alfaro si
acaso la política de crédito a los distribuidores de 30 - 60 y 90 días podría ser causa del
bajo resultado con que se esperaba terminar el ejercicio a pesar de que el proceso de
reactivación estaba favoreciendo muy claramente a las empresas del sector. Los analistas
señalaban que las tendencias observadas en el segundo semestre del año, se
intensificarían aún más a partir del año 2010.
Al nivel de producción actual, la empresa efectuaba una ocupación del 68% de su
capacidad instalada por lo que no se requería de nuevas inversiones para atender una
mayor demanda. Posibles aumentos de costos fijos podrían, tal vez, provenir de un mayor
nivel de gastos operacionales. Los costos fijos operacionales actuales se estimaban del
orden de US$ 80.000 para el año.
Por otra parte, la relación de costos variables a ventas netas de la compañía
durante el 2009 era de 0,75 y los gastos de cobranzas de la empresa, adicionales a los
costos fijos operativos ya señalados, alcanzarían a US$ 15.200 durante el año.
Dentro de este estado de cosas, Don Diego se preguntaba de que modo debía
programar el abastecimiento que le permitiera optimizar sus recursos y aún así mantener
el stock de seguridad y posibilitar el cumplimiento de una de las siguientes alternativas
excluyentes que se encontraba estudiando2:
Alternativa A: Consistía en liberar los estándares de créditos que la empresa había
mantenido hasta ahora. Se pensaba que condiciones más blandas en el otorgamiento del
crédito podría incrementar las ventas actuales en un 15%. Sin embargo, los mayores
beneficios que se podrían obtener irían asociados también a una mayor inversión de
capital de trabajo de US$ 30.000 al margen de las nuevas cuentas por cobrar, y a mayores
costos y gastos según lo siguiente:

- Los incobrables se incrementarían del 2% actual al 4% para las ventas

adicionales.

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Las variaciones de cada alternativa están referidas respecto a la situación actual.
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- Los gastos de cobranzas se verían aumentados en US$ 3.600 y

- Los costos fijos operacionales aumentarían en US$ 6.000.

Alternativa B: Esta posibilidad contemplaba el aumento en los plazos de créditos

de tres cuotas cada 30 días actualmente vigente a cinco cuotas cada 30 días. Se pensaba
que esta ampliación en los plazos podría tener un fuerte impacto en las ventas del orden
del 21% en la medida que simultáneamente se redujera el precio y por tanto su margen de
contribución del 25 al 23% . Esta alternativa traería como consecuencia además lo
siguiente:
- Para el total de las ventas el incobrable sería del 3% en vez del 2% actual.
- Los gastos de cobranzas aumentarían en US$5.000 y los costos fijos
operacionales en US$7.500.
- Los aumentos de capital de trabajo serían de US$45.000, por sobre el aumento
de las cuentas por cobrar.

Alternativa C: Esta última alternativa comprendía un descuento por pago

anticipado de “5/30 neto 60 y 90”3 y se estimaba que un porcentaje del 45% de los
clientes en US$ de ventas se acogería al descuento. Aún así se estimaba que las ventas
totales subirían en total un 10%. Otras consecuencias de la medida serían:
- Los incobrables se mantendrían en un 2% sobre las ventas sin descuentos.
- Los gastos de cobranzas bajarían en US$3.200 y los costos fijos operacionales
en US$4.200.
Con toda esta información, el Director financiero se aprestaba a determinar las
políticas de abastecimiento, de crédito y cobranza de la empresa a ser implementadas a
partir del año 2010 teniendo presente que el costo de oportunidad para la empresa sería
de un 20%.

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Esta expresión significa que aquellos clientes que paguen la totalidad de la deuda dentro de los primeros 30
días tendrán un descuento de 5%; en caso contrario podrán pagar sin descuento en tres cuotas.