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Intervención sistémica
en redes y organizaciones
Consultoría colaborativa
Intervención sistémica
en redes y organizaciones
Coordinadores
Raúl Medina, Esteban Agulló, Remberto Castro,
Rocío Calderón y Luz de Lourdes Eguiluz
La edición de este libro fue realizada
con recursos del Programa Integral
para el Fortalecimiento Institucional
2008-2009, de la Secretaría
de Educación Pública.
Consultoría colaborativa
Intervención sistémica en
redes y organizaciones
ISBN: 978-607-7848-01-1
Introducción.............................................................................................13
Luz de Lourdes Eguiluz
Capítulo 1.................................................................................................21
La intervención sistémica en familias, redes y organizaciones:
transferencias, similitudes y distinciones
Raúl Medina, A. Berenice Torres
Capítulo 2.................................................................................................33
Sobre el poder y las organizaciones
Félix Castillo
Capítulo 3.................................................................................................53
Cuando el cliente son las agencias y los servicios
Anabel Carreras, Jaime Inclán, Alberto Carreras
Capítulo 4.................................................................................................73
Migración e interculturalidad: aportaciones desde la terapia
familiar sistémica-relacional para el análisis e intervención
en contextos no clínicos
Ana Sofía Ibarra Castro
Capítulo 5.................................................................................................95
Crisis y conflicto: mediación e “intervención para el cambio”,
recorridos diferentes de la Escuela Genovesa
Lia Mastropaolo
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Consultoría colaborativa
Capítulo 6...............................................................................................127
Organizaciones sin personas: entre la productividad,
la eficacia y la gestión social
Raúl Medina Centeno, María Silveria Agulló, Julio Rodríguez
Capítulo 7...............................................................................................145
Navegando sistémicamente en las organizaciones:
métodos para lograrlo
Raúl Medina, Rocío Calderón, Remberto Castro
Capítulo 8...............................................................................................157
Intervención sistémica en conflictos:
caso productividad vs. mantenimiento
Raúl Medina Centeno
Capítulo 9...............................................................................................167
Consultoría colaborativa en organizaciones
Raúl Medina Centeno, Julio Rodríguez, Esteban Agulló
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AUTORES
Por orden de aparición
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Consultoría colaborativa
Félix Castillo
(Barcelona, España)
Psicólogo por la Universidad de Barcelona y Master en Terapia Familiar, actualmente
es Jefe de Estudios de la Escuela de Terapia Familiar del Hospital de San Pablo de la
Universidad Autónoma de Barcelona. Anteriormente ha trabajado como Jefe de Re-
cursos Humanos en varias organizaciones, siendo experto en Coach Personal y Con-
sultor Organizacional.
Jaime Inclán
(Nueva York, Estados Unidos)
Es fundador (1983) y director del Centro Roberto Clemente, orientado a atender las
necesidades de cuidado básico de orientación y salud mental de familias y comunidades
al este de la ciudad de Nueva York. Es profesor asociado de psiquiatría en la Escuela de
Medina de la Universidad de Nueva York. Actualmente es miembro de la Junta Edito-
rial de diversas revistas científicas de prestigio internacional relacionadas con el tema
de Salud Mental: Family Process; Journal of the American Association of Marriage & Family
Therapy; American Family Therapy Academy Newsletter; American Journal of Orthopsychiatry.
Ha publicado numerosos artículos relacionados con la terapia familiar y la psicología,
además de presentar talleres, conferencias y seminarios en diversas instituciones aca-
démicas en Estados Unidos, Europa y Latinoamérica.
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Master de Estudios Sociales Aplicados. Ha editado seis libros, entre los que destaca
Azar, caos e indeterminismo (PUZ, 1990) y Conocimiento, ciencia y realidad (Mira, 1993); Difu-
sor de las teorías constructivistas, su publicación más reciente en este campo es Estética
y Trabajo Social. El protagonismo de lo sensible (2005). Otras de sus líneas de investigación
son la conciencia y la identidad; dentro de estos campos se encuentran sus obras Tras
la consciencia (Mira, 1999), Melodías neuronales (2000), Neurogénesis y estructura modular de la
conciencia (2003), Ciências Cognitivas e Identidade Pessoal (2004) y Desde dos ignorancias del
alma hacia una explicación científica de la subjetividad (2004). Ha sido pionero de la terapia
familiar en España, habiendo publicado en este campo: Crítica de las bases teóricas de
la Terapia Familiar de Mara Selvini (Pentalfa, microficha, 1984), Ideología y terapia familiar
(1996, 1997, reed. 2001) y la evolución y diversos aspectos de la teoría de sistemas
(1982, 1984, 1990). Su trabajo más reciente es El relativista hace el juego a los fanáticos. Por
una coevolución más equilibrada, publicada en la revista Redes.
Lia Mastropolo
(Génova, Italia)
Psicóloga, directora de la Escuela Genovesa de Mediación Familiar y codirectora de
la sede de Génova del Centro Milanés de Terapia de la Familia, es socia fundadora
de la Sociedad Italiana de Mediación Familiar (SIMEF) y miembro estatutario del
Forum Europeo. Docente en el Master de Mediación en la Universidad Autónoma de
Barcelona, el Hospital de San Pablo y la Universidad Complutense de Madrid, es la
profesora encargada del curso de Mediación Familiar en Génova (Facultad de Juris-
prudencia, licenciatura especializada en Dirección Social). Ha trabajado en el servicio
público y ha sido hasta 2002 consultora en el Municipio en el Centro Histórico de
Génova.
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Consultoría colaborativa
Julio Rodríguez
(Oviedo, España)
Julio Rodríguez Suárez es doctor en Psicología por la Universidad de Oviedo. Ac-
tualmente es director de la Escuela Universitaria de Relaciones Laborales de Gijón
(Universidad de Oviedo), donde imparte clase, así como tutor en la UNED (Univer-
sidad Nacional de Educación a Distancia). Sus principales líneas de investigación son
el ocio, el trabajo, las organizaciones, los Recursos Humanos, el envejecimiento, la
exclusión social y la inmigración. Pertenece al Grupo de Investigación de Psicología
Social de la Universidad de Oviedo; como investigador ha participado en numerosos
proyectos (“Ocio y universidad: nuevas pautas, nueva gestión”; “Couples, Money and
individualization”; “Pobreza y exclusión social en el Principado de Asturias”; “Eva-
luación del Plan de Erradicación del Chabolismo en Avilés”, etc.). Es autor de un
gran número de artículos y capítulos de libro, así como de la obra “Erradicación del
chabolismo e integración social de los gitanos en Avilés. Investigación, evaluación y
propuestas”, siendo colaborador habitual del diario La Nueva España.
Rocío Calderón
(Guadalajara, México)
Licenciada en Odontología por la Universidad de Guadalajara y Master en Planea-
ción de la Educación Superior por la misma universidad. Es doctora en Cooperación
y Bienestar Social por la Universidad de Oviedo, siendo autora de varias publicaciones
relacionadas con educación, metodología y calidad de vida. Es miembro del Sistema
Nacional de Investigadores de México (SNI). Actualmente ejerce como profesora en la
Universidad de Guadalajara y en la Universidad del Valle de Atemajac en México.
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Remberto Castro Castañeda
(Puerto Vallarta, México)
Profesor Investigador Titular C del Centro Universitario de la Costa, Campus Puerto
Vallarta de la Universidad de Guadalajara, Master en Terapia Familiar Sistémica por
la Universidad Autónoma de Barcelona y Master en Terapia Familiar por la Univer-
sidad de Guadalajara, México. Es candidato a Doctor por la Universidad de Oviedo
y co-autor del libro La evaluación de competencias del terapeuta familiar sistémico. Un modelo de
formación y supervisión en contextos clínicos (Vargas Jiménez Esperanza y Castro Castañeda
Remberto, 2005).
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Introducción
Análisis e intervención sistémica
en redes y organizaciones
Este libro está formado por diez capítulos, ordenados en tres secciones, que hacen ho-
nor a su título. Se trata de una obra sumamente original cuya importancia esperamos
se vea reflejada en el trabajo no sólo de los psicólogos clínicos, sino particularmente
de los psicólogos organizacionales y otros profesionales que estudian e intervienen con
personas en organizaciones, tales como administradores y sociólogos, o aquellos que
se dedican a la formación de la alta dirección como consultores.
La forma sistémica de mirar la realidad implica no solamente poner atención en
el sujeto que de alguna manera se distingue del fondo, ya sea por su comportamiento,
su estilo de personalidad o su aspecto físico-biológico, sino al mismo tiempo tomar en
cuenta el contexto del cual esa persona se separa y forma parte. Esta idea parece, en este
momento de la historia, una verdad de perogrullo, pero hace menos de cincuenta años
fue una idea de avanzada.
El modelo sistémico resulta muy seductor porque permite relacionar aquello que
se había estudiado como dos entidades separadas (sujeto y medio ambiente), propo-
niendo además una lógica relacional que permite detectar y poner atención en los
vínculos, nexos, interacciones e interdependencias, rompiendo de esta forma fronteras
que parecían infranqueables.
Otro punto importante postulado por la teoría sistémica tiene que ver con el propio
método de investigación para intervenir en el sistema familiar y en las organizacio-
nes en general. La idea de que el observador no es ajeno a lo observado, sino que se
encuentra inmerso y forma parte del evento que observa. Esta idea obliga necesaria-
mente a darle responsabilidad al observador en el sentido de tomar conciencia de la
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Consultoría colaborativa
importancia que tiene la descripción que hace y el lenguaje que emplea para hablar
de lo observado. Desde esta idea cobra sentido la frase de “todo lo dicho es dicho por
alguien” y ese alguien es una persona, hombre o mujer, con una historia particular que
narra lo observado no de una forma inocua ni objetiva, sino totalmente subjetiva, y
lo que dice que observa tiene necesariamente un efecto en lo observado, lo cual tiene
implicaciones tanto a nivel teórico y comportamental como a nivel ético.
Antes de continuar hablando del modelo teórico desde el cual se trabajan las in-
vestigaciones que aquí se presentan, considero importante recordar que una de las
primeras investigadoras que se ocupó de aplicar este nuevo modelo epistemológico
en organizaciones más amplias como la escuela, el hospital, etc. fue Mara Selvini
Palazzoli. Sin embargo, a Selvini Palazzoli se le reconoce más por su trabajo clínico
con pacientes psicóticos (familias con un paciente esquizofrénico) y con personas con
problemas de alimentación (familias con una joven anoréxica o bulímica), que por su
trabajo en las organizaciones. El cambio epistemológico que deja atrás la visión posi-
tivista para interesarse en las interacciones de los miembros de un sistema fue, en su
momento, todo un reto. Pero su trabajo en las organizaciones comenzaría posterior-
mente, cuando en 1972, acompañada de un pequeño grupo de psicólogos educativos,
ex alumnos del Instituto de Psicología de la Universidad Católica de Milán, inicia una
investigación en una escuela. Las conclusiones del trabajo, realizado durante dos años,
fueron el producto para la publicación en 1976 de su libro Il Mago Smagato1 (traducido
al español como El mago sin Magia).
Esta brillante mujer tenía la idea de que los instrumentos conceptuales ofrecidos por
el modelo sistémico, que habían demostrado su capacidad para inducir cambios en
el microsistema de la familia, también podrían ser de utilidad para los psicólogos que
actuaban en sistemas más amplios como la escuela, la empresa o los hospitales.
Hay que considerar que la investigadora estaba sumamente influenciada por
las novedosas ideas de von Bertalanffy publicadas en Milán en 1971, expresadas
en su libro Teoría generale dei sistemi (Teoría general de los sistemas),2 así como por Gre-
gory Bateson en su libro Espíritu y Naturaleza3, y por algunos integrantes del MRI
(Mental Research Institute) como Paul Watzlawick y su libro Pragmatica della comuni-
cazione umana (traducido al castellano como Teoría de la comunicación humana)4; to-
das estas obras llegaron a Milán en los comienzos de la década de los setenta.
1 Selvini Palazzoli, M.; Cirillo, S.; D´Etorre, L.; Garbellini, M.; Ghezzi, D.; Lerma, M.; Lucchini, M.; Martino,
C.; Masón, G.; Mazzucchelli, F.; y Nichele, M. (1985). El mago sin magia. Cómo cambiar la situación paradójica del
psicólogo en la escuela. Buenos Aires: Paidós.
2 Bertalanffy, L. von (2002). Teoría General de los Sistemas. México: Fondo de Cultura Económica.
3 Bateson, G. (1993). Espíritu y Naturaleza. Buenos Aires: Amorrortu.
4 Watzlawick, P., Beavin, J. y Jackson, D. (1985). Teoría de la Comunicación Humana. Barcelona: Herder.
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Luz de Lourdes Eguiluz
Así, Selvini Palazzoli (1985) comienza a pensar que la forma tradicional en que
el psicólogo intervenía era errónea porque trabajaba con el portador del síntoma,
a quien tomaba como una “mónada” aislada artificialmente de su contexto; de esta
manera, lo que hacían el diagnóstico y el tratamiento era cristalizar la situación “en
un esquema lineal preconstruido, en el que se ignoraban los aspectos relacionales cir-
culares de la interacción humana como <sistema de comunicación>”.
Muchos años después y en un contexto distinto aparece este libro, producto de la
reflexión y el trabajo empírico de académicos e investigadores ubicados mayorita-
riamente en la ciudad de Guadalajara, Jalisco, México, con la participación de otros
investigadores pertenecientes a la Red Española y Latinoamericana de Escuelas Sis-
témicas (Relates). Podríamos decir a grosso modo que uno de los objetivos del libro es
demostrar, como lo hiciera en su tiempo el grupo de Milán, que las ideas sistémicas
siguen siendo de gran utilidad para emplearse en sistemas más amplios como pueden
ser la empresa o las instituciones académicas y hospitalarias, entre otras.
El primer capítulo, titulado La Intervención sistémica en familias, redes y organizaciones:
transferencias, similitudes y distinciones, debería ser de lectura obligada para todo aquel
terapeuta o consultor que pretenda hacer las distinciones necesarias entre los sistemas
sociales en los que estamos inmersos con la finalidad no sólo de comprenderlos, sino
también de transformarlos. Sus autores, Raúl Medina y Berenice Torres, muestran de
qué manera el modelo sistémico ha roto con la lógica lineal para proponer en su lugar
una lógica relacional, explicándonos cómo puede emplearse tanto con familias como
con organizaciones sociales más amplias. Para ello, los autores proponen no utilizar el
paradigma sistémico de forma rígida y excluyente, sino tomarlo como una metáfora
guía para que entre el consultante y el experto se elaboren respuestas útiles, evitando
descontextualizar el problema.
El apartado siguiente (capítulo 2) es obra del terapeuta Felix Castillo, de la Escue-
la de Terapia Familiar de la Universidad de Barcelona ubicada, en el Hospital San Pa-
blo. Castillo nos enseña a ver a las organizaciones, sean éstas redes o sistemas formales,
como sistemas relacionales de poder; para ello nos muestra una singular manera de
conceptualizar el poder y verlo operando por los miembros de las organizaciones. Su
objetivo es intervenir desenredando la trama comunicacional, como malos entendi-
dos que interfieren en el buen desempeño de una red o una organización. Este análi-
sis nos permite entender que los sistemas están hechos de relaciones de poder que han
de ser tomadas en cuenta para la intervención.
El siguiente apartado (capítulo 3), Cuando el cliente son las agencias y los servicios, es
obra de Anabel Carreras, Jaime Inclán y Alberto Carreras. En él se resalta la impor-
tancia de coordinar distintos sistemas para resolver un tipo especial de situaciones:
aquéllas en las que se producen conflictos importantes entre los profesionales que tra-
bajan en dos ó más sistemas encargados de un paciente. En el caso que presentan, los
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Consultoría colaborativa
sistemas fueron el del Centro de Salud Mental representado por el grupo de terapia
familiar de la institución, y el otro proveniente de una agencia de protección a la
infancia.
En la exposición de este caso se pone de manifiesto la necesidad de coordinar los
sistemas y de compartir realidades; cada uno de los profesionales que trabajan en el
caso ve la realidad desde los ojos de la persona con la que tiene el contacto –la agen-
cia de protección ve con los ojos de la madre, y el Centro de Salud Mental con los de
la adolescente-; sin embargo, ambas visiones son parciales. Es indudable que para la
resolución de casos como éste se requiere una buena coordinación entre los diversos
sistemas implicados y una corresponsabilidad de todos los profesionales para dar una
respuesta conjunta que redunde en beneficio de la familia consultante.
El capítulo 4, titulado Migración e Interculturalidad: Aportaciones desde la terapia familiar
sistémica-relacional para el análisis e intervención en contextos no clínicos, preparado por Ana
Sofía Ibarra Castro, resulta de especial relevancia, habida cuenta de que cada vez
son más los países que tienen un gran número de migrantes, mientras otros países se
ven bombardeados de solicitudes de ingreso o de personas que ingresan sin ningún
permiso o documento que valide su estancia allí. Estos cambios de un país a otro, e
incluso de un continente a otro, están generando graves problemas de intercultura
hasta ahora desconocidos.
A pesar de que las migraciones son fenómenos muy complejos, tan antiguos como
la humanidad, el asunto cobra nuevos bríos y se actualiza constantemente en función
de los distintos escenarios económicos y políticos que se van configurando a nivel
mundial. Se considera que actualmente hay en el mundo 175 millones de migrantes.
Tanto en Europa como en América los países más ricos se enfrentan a la inmigración
irregular de miles de personas. Para poner solo un ejemplo, en México durante el
periodo de 2000 a 2006 emigraron a Estados Unidos alrededor de 2 millones 400 mil
personas en busca de oportunidades de trabajo y bienestar que no pudieron ser satis-
fechas en su país de origen. Este fenómeno ha planteado grandes desafíos para ambos
gobiernos, además de la necesidad de establecer nuevas políticas sociales en materia
de inmigración. Desde el punto de vista de Sofía Ibarra, el trabajo que puede realizar
un terapeuta que actúa como mediador cultural resulta imprescindible en la búsqueda
de soluciones conjuntas.
Lia Mastropaolo se encarga de escribir el capítulo 5, al que titula Crisis y conflicto:
mediación e intervención para el cambio. Recorridos diferentes de la escuela genovesa. La autora
trata de evidenciar en su escrito cómo la crisis y el conflicto se alimentan uno a otro
en la transformación de las relaciones. Señala que la vida está llena de conflictos, que
son parte de la cotidianeidad de las relaciones humanas; sin embargo, es importante
la gestión del conflicto como modalidad de resolución de los “impasses” relacionales
como forma de salida de la situación critica. Desde esta idea, Mastropaolo propone
16
Luz de Lourdes Eguiluz
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Consultoría colaborativa
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Luz de Lourdes Eguiluz
una versión diferente del problema en donde se han incorporado “eventos extraordi-
narios” que ya pertenecían a la realidad de los participantes, pero que no habían sido
tomados en cuenta ni habían sido hablados, permitiendo de esta manera la disolución
del problema.
En definitiva, por la calidad y la diversidad de cada uno de los autores que partici-
pan en este libro, por la originalidad en el uso de los modelos teóricos y los métodos
de investigación, así como por la utilidad que puede representar para psicólogos que
trabajan en empresas, escuelas y otras organizaciones, recomendamos ampliamente
su lectura.
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La intervención sistémica en familias,
redes y organizaciones: transferencias,
similitudes y distinciones
Introducción
En los últimos sesenta años, el modelo sistémico se ha convertido en un paradigma.
La revolución orgánica vino a redefinir el mundo, llevándolo de la lógica lineal a la
lógica relacional. Las diversas dimensiones de la realidad han sido impactadas por
esta perspectiva, desde la Economía hasta la Psicología, llevando al modelo sistémico
a considerarse un paradigma cuyos campos de explicación se han expandido en varios
niveles de la realidad y con ello sus intervenciones (Bertalanffy, 2002). El hecho de que
el paradigma sistémico haya impactado en diversas disciplinas y explique así distintas
dimensiones de la realidad, no significa que se aplique el modelo sistémico de igual
forma en cada uno de estos campos. Cada realidad posee una naturaleza y una com-
plejidad particulares que obliga al modelo a adaptarse a ellas.
En relación a nuestro tema a tratar distinguimos tres campos de intervención sisté-
mica: 1. Familiar y pareja, cuyo objetivo es resolver problemas clínicos de orden psi-
cológico (síntoma) de un individuo desde el abordaje familiar. 2. Las organizaciones,
centrado en analizar e intervenir en conflictos y relaciones entre grupos y personas
mediante el cambio de escenarios relacionales que impactan la organización formal;
y 3. Redes, cuya finalidad es la coordinación de varias organizaciones o profesionales
para darle servicio a un cliente.
Sin embargo, conviene señalar que una familia, una red y una organización con-
tienen distinciones psicosociales específicas, que pueden ser leídas de forma sistémica,
pero al estudiarlas se “observan” en cada campo interacciones de orden específico
que hacen de cada una de estas áreas de la realidad una distinción sistémica. En este
sentido, la posición del investigador, terapeuta o consultor consiste en no leer el para-
21
Consultoría colaborativa
digma sistémico como dogma, sino como un modelo o metáfora guía (Linares, 1996)
en donde a través de la interacción colaborativa entre contexto y experto se elaboran
las explicaciones a la teoría, evitando que la teoría por sí sola asuma explicaciones dadas
de manera descontextualizada.
En este apartado también revisamos la forma en que la terapia familiar sistémica
ha contribuido al campo de la intervención sistémica en redes y organizaciones; vere-
mos cómo se han transferido de la terapia familiar conceptos, metodologías de análisis
y procedimientos de intervención al análisis de las redes y organizaciones.
Antes de conocer tales contribuciones nos detendremos a definir de forma sucinta
cada uno de estos tres campos empíricos, con el triple objetivo de contextualizar nues-
tro campo de acción, hacer las distinciones pertinentes y, de esta forma, poder leer
adecuadamente las transferencias conceptuales y técnicas de la terapia familiar a la
intervención en organizaciones y redes.
Definiciones y distinciones
Familia
Existe una gran diversidad de definiciones de familia. Medina (2004) lleva a cabo un
recuento de ella, situándolas en el marco de la investigación moderna y postmoderna.
Por una parte, la teoría moderna ha alcanzado el consenso a la hora de conceptuali-
zar a la familia nuclear como “un grupo social caracterizado por residentes comunes,
cooperación económica y reproducción. Esto incluye adultos de ambos sexos, por lo
menos dos, que mantienen una relación socialmente aprobada, y uno o dos niños pro-
pios o adoptados, como resultado de la cohabitación sexual de los adultos” (Murdock,
1949 en Medina, 2002: 359). Este tipo de familia fue considerada de tipo universal,
cumpliendo una serie de funciones sociales fundamentales: sexual, reproductiva, so-
cializadora, económica y emocional.
Por otra parte, la investigación postmoderna vino a desmitificar la familia basada
en la estructura y su función ante la sociedad industrial, para centrar su atención en
otros aspectos de vital importancia; desde este punto de vista, la familia es “una red
de ayuda mutua flexible pero a la vez fuerte de familiares, amigos y amantes, la cual
provee de un marco de desarrollo y cuidado mutuo, de responsabilidad y compromi-
so” (Weeks, Heaphy y Donovan, 1999 en Medina, 2002: 372). Linares (1993) señala
a este respecto que lo que define que una familia esté integrada y que sus miembros
experimenten salud psicológica es que cada uno de ellos se sienta aceptado, recono-
cido, valorado y querido. De esta forma, la estructura familiar no es lo fundamental,
sino su relación nutricia.
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Raúl Medina Centeno y Berenice Torres Valencia
Redes
Definiremos la red en torno a la contextualización de los servicios socio-sanitarios. En
este sentido, la legislación del Ayuntamiento de Granada, en su capítulo V de la aten-
ción socio-sanitaria del artículo 24, define “los servicios socio-sanitario como una red
de servicios y prestaciones que cubrirán las necesidades de cuidado entre los diversos
niveles y sistemas de atención a las personas de forma integral, interdisciplinar y reha-
bilitadota, optimizando los recursos disponibles”.
A pesar de estar legislado, el trabajo interdisciplinario no se da por situar al servi-
cio en un campo burocrático, donde su evaluación se rige por números, existiendo en
algunos casos una lucha de poder entre diversos profesionales. Y, por otra parte, en
los países latinoamericanos tal red no existe de manera explícita, limitándose en todo
caso a cuestiones de salud biológica, y no social y psicológica, convirtiendo el trabajo
en red en un verdadero reto.
Esta complejidad ha sido analizada desde el modelo sistémico por varios autores,
de los cuales destacan Elkain (1989) y Sluzki (1994). Bajo este enfoque definimos la red
en dos niveles, 1. Las interacciones que se dan entre las diferentes organizaciones que
forman los diversos sistemas asistenciales clínicas y sociales (unidades equivalentes) y;
2 las interacciones que se crean entre los diferentes profesionales que operan tanto en
un mismo sistema organizacional (unidades no equivalentes) como desde diferentes
sistemas.
Organización
Las organizaciones son el producto de las sociedades modernas y han acabado por
sustituir muchas de las funciones que venía realizando tradicionalmente la familia.
En términos generales son definidas como agrupaciones humanas deliberadamente
construidas para alcanzar fines específicos, lo que significa que son sistemas sociales
constituidos para lograr metas concretas (Rodríguez, 1994). En esta misma publica-
ción puede encontrarse un recorrido por las diversas formas de conceptuar las organi-
zaciones llevadas a cabo por la Psicología.
Distinciones
Las definiciones anteriores por sí solas muestran distinciones sustantivas entre familia,
red y organización. Sin embargo, Rodríguez (1994) señala de manera explícita que
la familia no es una organización por varias razones, entre las que cabe destacar las
siguientes:
“1. En la familia las funciones de sus miembros se encuentran definidas en forma di-
fusa por ser acuerdos implícitos, mientras que en las organizaciones las funciones
son explícitas y específicas.
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Consultoría colaborativa
Estas son solamente algunas distinciones, pero existen otras que también son sus-
tantivas, tales como el reclutamiento, que no se da en una familia pero sí en una orga-
nización, el despido, el retiro, etc.
En principio, los fines y “motivos” por los que dos personas deciden juntarse para
conformar una familia y la asociación de personas para generar una organización son
realidades de diferente índole: por un lado, el vínculo emocional juega un papel fun-
damental en la creación y cohesión de una familia, siendo la razón fundamental de su
establecimiento (sin olvidar los matrimonio por conveniencia, que no son el objeto de
estudio del presente trabajo); por otra parte, la actividad de los miembros de una fami-
lia se rige principalmente por la espontaneidad; aunque existan reglas, roles y división
de actividades, éstas se dan en un marco fundamentalmente implícito, mientras que
si son explícitas se establecen de forma verbal y no mediante un documento escrito
(aunque también algunas organizaciones operan de esta forma, como sucede en el ca-
so de las empresas familiares, que tampoco forman parte del objeto de estudio de este
trabajo, requiriendo de un trato particular en del análisis de las organizaciones).
Además, una red, por ejemplo la socio-sanitaria, no es ni una familia ni una organi-
zación. Su naturaleza distintiva conlleva una complejidad propia, cuya finalidad con-
siste en atender a familias o individuos que tienen un problema y que necesitan de
varios profesionales u organizaciones que puedan devolverles la salud e integrarlos
de nuevo en la sociedad (médico/a, psicólogo/a, trabajador/a social, enfermero/a,
24
Raúl Medina Centeno y Berenice Torres Valencia
juez, psiquiatra, abogado/a, etcétera). Esta complejidad puede ser leída asimismo
de manera sistémica, siendo su intervención de suma utilidad para alcanzar los fines
planteados.
El análisis de las contribuciones de la terapia familiar al análisis e intervención or-
ganizacional y de red que presentamos a continuación ha sido llevado a cabo teniendo
en cuenta las distinciones entre estos tres campos empíricos.
La terapia familiar
En el campo de la Psicoterapia, la terapia familiar sistémica se ha convertido en un
emblema altamente reconocido por los diversos grupos de salud. En la actualidad se
dice “soy terapeuta familiar” y enseguida se asume que uno es sistémico. Después de
casi cincuenta años, desde que Bateson (1993a, 1993b,) articulara magistralmente el
modelo sistémico con el cibernético, se ha asumido la integración a la lógica relacio-
nal-circular para comprender la interacción humana. Bajo esta perspectiva, el autor
inicia su investigación sobre la complejidad comunicacional de los grupos humanos y
su vínculo con la psiquiatría (Bateson y Ruesch; 1984) y, más tarde, en Palo Alto, enla-
za este pensamiento, junto a Jackson, para la investigación de la esquizofrenia, dando
lugar a lo que hoy se conoce como el doble vínculo (Hoffman, 1987).
Bateson fue el inspirador de varios grupos que iniciaron su incursión en el campo
clínico; desde entonces se han venido generando multitud de propuestas teóricas y
de estilos terapéuticos que parten de la creencia orgánica-cibernética, cuyo foco es
la interacción circular. Así, por ejemplo, la Escuela de Palo Alto (Watzlawick, 1981;
Watzlawick, Weakland y Fisch, 1985; Watzlawick, Beavin y Jackson, 1985) profundi-
za en la teoría de la comunicación humana para proponer una serie de técnicas de
intervención propias, cristalizadas en la publicación “La Táctica del Cambio: cómo
abreviar la terapia” (Fisch, Weakland y Segal, 1994). Cabe señalar que los axiomas de
la comunicación humana propuestos por esta Escuela (Watzlawick, Beavin y Jackson,
1985) han sido de gran utilidad para la exploración de relaciones en contextos no
clínicos.
Por otra parte, Minuchin (2001) propone un estilo de análisis sistémico, que de-
nomina terapia familiar estructural, centrado en el estudio de los roles compartidos
y en cómo estos delinean un tipo de relación conformando una estructura familiar
particular, de modo que cuando enferman es porque existen interferencias entre los
diversos subsistemas de la familia. Tal es el caso de la clásica “ceguera parental” que
se da cuando existe un fuerte enfrentamiento entre la pareja, llevando esta lucha al
campo de los hijos y, por ende, a una parentalidad dividida. Su propuesta consiste
en “limpiar” el terreno entre los subsistemas mediante la implementación de límites,
adecuando los roles de acuerdo a los sub-sistemas. Esta propuesta es de gran utilidad
en los contextos de redes socio-sanitarias donde es imprescindible el trabajo inter-
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Consultoría colaborativa
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Raúl Medina Centeno y Berenice Torres Valencia
red socio-sanitaria no caer en las trampas relacionales, ampliando el juego más allá de
la familia y convirtiéndonos con ello en parte del problema.
En los últimos tiempos, la Escuela de Barcelona, bajo el liderazgo de Juan Luis
Linares (1996) nos introduce de forma brillante en el campo de las emociones, un
tema vetado por muchos sistémicos y postmodernos. Linares muestra cómo la lógica
triangular guarda un sentido esencial en las relaciones nutricias de los miembros de la
familia: hacer sentir y sentirse aceptado, reconocido, valorado y querido; lente nutricia
que lo potencia cuando lo incorpora al modelo relacional, para proponer toda una
matriz desde donde se pueden diagnosticar las diversas formas de triangulaciones y su
vínculo con la psicopatología. Su propuesta de intervención se dirige a desenredar las
triangulaciones que interfieren en las relaciones, restaurando precisamente las funcio-
nes nutricias de la familia. En otras palabras, las emociones le dan sentido a la com-
plejidad relacional de la familia, convirtiéndose al mismo tiempo en el instrumento de
intervención por excelencia.
Hemos ido transfiriendo estas ideas al análisis e intervención en organizaciones, ha-
ciendo hincapié en el reconocimiento de las emociones, en particular en el marco de
una problemática expresada por los miembros de la organización. Así, le hemos pres-
tado una atención especial al papel que juega el reconocimiento en el trabajo como
una función nutricia fundamental que nos permite comprender con mayor exactitud
los fenómenos relacionales en la organización, además de convertirse en una técnica
de intervención para desarticular coaliciones y general alianzas más productivas y
eficientes en el trabajo.
Últimamente se habla con profusión de emociones dentro de las organizaciones. Su
reconocimiento ha venido dado bajo la inspiración de Goleman (2002) en su publica-
ción de 1995 “La Inteligencia Emocional”, sobre la que se ha ido constituyendo toda
una línea de investigación en las organizaciones en esta dirección (Moriano, Sáinz y
Lisbona, 2002).
27
Consultoría colaborativa
a la relación sin perder el espíritu relacional sistémico. Con este giro epistemológico,
el modelo sistémico-cibernético se enriquece enormemente, apareciendo las terapias
de segundo y tercer orden que contextualizan las interacciones circulares a su campo
histórico y cultural y, con ello, la familia y la psicopatología. Desde esta perspectiva
aparecen las terapias familiares narrativa y conversacional.
Es preciso detenerse en este momento para hacer una breve mención a la brillante
propuesta narrativa de White y Epston (1993), quienes retoman a Foucault (1983)
para desmitificar las historias oficiales o únicas a fin de reconocer otras que están mar-
ginadas y visualizar el discurso (historia) como una construcción biopsicosocial donde
siempre se ponen en juego tres elementos ligados íntimamente: una particular pers-
pectiva sobre la realidad, una forma de relacionarse con uno mismo y los otros, y una
forma encubierta de establecer relaciones de poder. En este sentido, las historias que
cuenta la familia en relación al síntoma se muestran como un campo donde se vincu-
lan el discurso, la acción y el poder. Para ello, estos autores han diseñado una técnica
de des-construcción de la historia y el síntoma, que denominan la externalización del
problema, cuyo objetivo es analizar el contexto de producción y desarrollo histórico
del síntoma. También proponen dirigir la atención hacia aquello que no han dicho
y que también vivieron (historias alternativas y excepcionales). De este modo se nos
invita a explorar otras historias con el fin de ampliar la experiencia y, a partir de ahí,
destrabar a la familia de un discurso dominante que interfiere en sus vidas.
28
Raúl Medina Centeno y Berenice Torres Valencia
ante problemas que muestran las organizaciones, evitando quedar atrapados en los
enredos relacionales implícitos de las organizaciones.
Es preciso destacar también la aportación de Félix Castillo (1997), de la Escuela de
Barcelona, quien a partir de la obra de Cruzier y Friedgerg (1990) visualiza la natu-
raleza del poder tejido por las redes socio-sanitarias y las organizaciones. Este autor
propone analizar sistémicamente al miembro de la organización, tanto en la dimen-
sión personal como socialmente, a fin de visualizar los posibles isomorfismos que inter-
fieren en el trabajo y las relaciones grupales informales que operan en la organización
en relación a su propia historia familiar. Para ello propone un mapa de intervención
para el cambio que se dibuja en torno a siete elementos relacionados sistémicamente:
acomodación, observación, hipótesis, posición, interacción, contexto y emoción. Este
mapa es explicado con detalle en esta publicación.
Por otra parte, la terapia familiar construccionista ha contribuido asimismo al aná-
lisis e intervención psicosocial en las organizaciones. El modelo narrativo de Epston
y White (1993), al que hemos hecho referencia anteriormente, ha sido utilizado e
integrado de forma creativa en el modelo sistémico para el análisis e intervención en
organizaciones por varios autores británicos del grupo de Tavistock de Londres (Cam-
pbell, Coldicott y Kinsella, 1994; Campbell 1995; Campbell, Drapper y Huffington,
1991; Huffington y Brunning, 1994). Su propuesta, denominada Consultoría Cons-
tructivista Sistémica en Desarrollo o Interna, analiza e interviene en organizaciones
tanto públicas como privadas, haciendo una distinción fundamental en su naturaleza,
utilizando los conceptos de la terapia familiar sistémica y narrativa para ver y tratar a
las organizaciones.
La intervención en redes es un tema que ha sido tratado por varios autores sistémi-
cos, sus pioneros más importantes han sido Elkaïn (1989) con su trabajo “Las prácticas
de la terapia de red: salud mental y contexto social”. Por su parte Sluzki (1994) es un
tema que aborda con maestría en vario artículos, culminando con una publicación
“Red Social: frontera de la práctica sistémica”.
Estos coinciden en señalar que el análisis y la intervención de la red es prioritario
para devolverle la salud a un individuo y su familia. Si no se “ve” es un problema que
dificulta en muchos casos la recuperación de las familias que demandan el servicio
social y de salud. Un ejemplo de esto es el trabajo de Coletti y Linares (1997) “La in-
tervención sistémica en los servicios sociales ante la familia multiproblemática”, donde
se expone una experiencia aplicada en una zona urbana de Cataluña.
En esta misma publicación se destaca el trabajo de Mastropaolo, quien hace una
introducción al campo de la mediación familiar, dejando patente en algunos casos la
intervención del terapeuta en la mediación entre la pareja y con terceros no familiares
que forma parte del problema que aqueja a una familia, tal como sucede en el caso de
un divorcio o en la lucha por la custodia de los hijos.
29
Consultoría colaborativa
30
Raúl Medina Centeno y Berenice Torres Valencia
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32
Sobre el poder y las organizaciones
Félix Castillo
La noción de poder
Vamos a hablar del poder en la organizaciones; una de las primeras cosas que hay que
señalar es que, a partir de los años 70, aparecieron roles en dichas organizaciones que
tenían que ver con la tarea de coordinar, como si quisiera eludirse hablar del mando,
de mandar. Esta omisión generaba problemas en las propias organizaciones, dado que
era falaz que el coordinador careciera de poder. Sólo que su poder no era explícito,
sino implícito. Sin embargo, aun teniendo eso que llamamos poder, no tenían respon-
sabilidades; al existir un coordinador, las responsabilidades quedaban diluidas.
Hay que precisar que, en cualquier contexto en que nos movamos, la interacción
es inevitable y, desde una perspectiva estratégica, esta interacción manifiesta una re-
lación de poder. Las relaciones de poder son necesarias para alcanzar el equilibrio, la
estabilidad en el marco de las relaciones humanas. Por eso, cada vez que se produce un
cambio en una organización se reestructuran en ella las relaciones de poder.
Habitualmente, cuando pensamos en el poder pensamos en él como un atributo de
la persona, como un rasgo determinado del sujeto. Pero el poder no es consustancial
a una persona o grupo, sino que se manifiesta en una relación concreta dentro de una
estructura también concreta. El poder no puede desarrollarse si no es a través del in-
tercambio entre operadores involucrados en una relación dada. Por esa razón, algunos
autores hablan de poder como un hecho relacional, resultado de una negociación.
El poder está asociado a la capacidad de controlar y manejar una zona de incer-
tidumbre. Las reglas de funcionamiento de cualquier organización nunca agotan ni
prevén todo lo que pasa en dicha organización, generándose de este modo las llama-
das zonas de incertidumbre.
El poder es algo que se reparte de una manera desigual, no equitativamente. Este
hecho está más ligado a su aspecto relacional que a la jerarquía (Crozier. y Friedberg,
33
Consultoría colaborativa
1977). El poder es un hecho relacional relativo a un objetivo. Alguien tiene poder en relación a determi-
nadas cosas, pero no en relación a otras). Es un hecho recíproco (ya que todos ganan algo al ejercerlo),
Y es un fenómeno regulado. Todo el mundo tiene poder. El poder está regulado no sola-
mente por reglas explícitas, sino también por reglas implícitas. Desde este punto de
vista, el poder tiene más que ver con un estado mental que con algo real.
Y en cuanto a la zona de incertidumbre, ¿con qué tiene ésta que ver? Con aquella
parte de la organización que no se puede controlar. No todas las zonas de incertidum-
bre tienen la misma importancia; se trata de gestionar los espacios de incertidumbre
como si fueran propios. Esto genera poder.
Corolarios
1. El poder está ligado a una relación de intercambio y exige la negocia-
ción.
2. Es una relación secundaria (instrumental) ligada a ciertos objetivos.
3. Esto no quiere decir que el objetivo sea el mismo para los sujetos involu-
crados en la relación.
4. Las relaciones afectivas pueden redefinir completamente los objetivos de
una relación secundaria.
5. Las relaciones de poder son relaciones no transitivas.
6. A pesar de que son relaciones recíprocas, están siempre desequilibradas.
1. ¿Cuáles son los recursos de que dispone cada operador, que le van a per-
mitir aumentar su maniobrabilidad?
2. ¿En función de qué criterios podemos considerar que los recursos son
pertinentes y movilizables?
34
Félix Castillo
• Estructura.
• Modos de comunicación.
• Reglas.
Incluimos en este esquema sobre las organizaciones incluso a aquellos sujetos que
realizan cualquier tipo de práctica privada.
Los mecanismos para ser reconocidos en nuestra organización –que es una orga-
nización de salud–, tienen que ver con nuestra capacidad como terapeutas, sin duda
alguna, pero sobre todo tienen que ver con la capacidad para insertarse en la red gene-
rando atribuciones de parte del colectivo de derivantes, de la imagen externa y de otros
factores a los que se presta escasa atención por parte de los propios profesionales.
Las organizaciones son una realidad muy compleja; son sistemas complejos forma-
dos por:
• Un grupo de individuos,
• que forman parte de un entramado,
• con una historia.
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Consultoría colaborativa
cada cual es una construcción que se puede de-construir; cualquier operador constru-
ye su propia organización y se orienta en ella.
¿Cómo construir una organización que sea adecuada para la eficacia y el éxito del
operador? Estas son habilidades que no se enseñan en ningún curso. Sin embargo,
son conocimientos útiles socialmente, aunque rotulados también socialmente como
negativos. Nuestro punto de vista es que es necesario adaptarse a las organizaciones para
que éstas trabajen para nosotros.
1 Covey (1993) ilustra la diferencia entre una actitud pro-activa y pasiva en su obra Siete hábitos para la gente eficaz.
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Félix Castillo
Zona
problemática
Círculo de
influencia
(Covey, 1993)
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Consultoría colaborativa
A veces las personas nos orientamos por lo que sentimos, sin analizar o registrar eso
que sentimos. Esto no significa que la conducta pro-activa sea mejor que la reactiva;
depende de la situación. Pichon-Riviere (1985) señala que patología quiere decir estereotipia.
Las reglas que sirven para todo el mundo no son de gran interés. En cambio, las
reglas interesantes son las redundantes para un cierto grupo de operadores (comu-
nidades o territorios), cuyas reglas son propias. Por lo general, pensamos sólo en la
organización de una manera estereotipada.
• Relativas,
• están asociadas al observador
• y al contexto,
• y son cambiables.
Las metáforas son construcciones que el operador puede construir. Una metáfora
importante es la de las organizaciones como sistemas políticos, con intercambio de
influencias, la cual proporciona posibilidades de autogestionarse. En esta noción es
central la idea de PODER (Crozier y Friedberg, 1977).
38
Félix Castillo
El poder puede emanar de una legitimidad del sujeto sobre el otro, sobre quien
recibe los efectos del poder. El poder es una combinación de diferentes elementos en
una organización. Hay que averiguar, en cada organización, las bases del poder que
realmente son importantes.
Las fuentes del poder tienen que ver con responder a la pregunta ¿de dónde obtengo el
poder? (Y esto tiene que ver con la posición en la estructura y también con características
personales). Las bases del poder tienen que ver con ¿qué medios utilizo para ejercer el poder?
Fuentes Bases
Posición en la estructura Coerción
Características personales Recompensa
Experticidad Persuasión
Capacidad de obtener información Conocimiento
En las organizaciones todo el mundo tiene una cuota de poder, aunque eso no quie-
re decir que esta cuota sea una cuota equitativa.
La relación entre quien intenta ejercer una influencia (A) y quien la va a recibir (B)
tiene que ver con un intercambio. Y así es como se instaura un contrato y a veces un
acuerdo tácito (B decide cómo obedecerá). Hay consenso en las relaciones de poder.
Así, el poder de A sobre B es la capacidad de A de obtener, en la relación con B, que
los términos de la relación le sean favorables a A, aunque también, en otra medida,
que lo sean para B.
Cualquier persona tiene márgenes de maniobra, que Crozier llama zonas de incer-
tidumbre. El poder en una organización no es un proceso que suma cero. Está reparti-
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Consultoría colaborativa
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Félix Castillo
mento, como relaciones sociales dirigidas hacia los objetivos de la organización. Pero
ahora se piensa que cada operador tiene objetivos concretos que pueden oponerse a
otros y generar conflictos.
Cualquier operador dentro de su organización no tiene el poder, sino un poder. Los
comportamientos políticos se ponen en marcha en relación a:
Las tácticas y las relaciones estratégicas son habilidades que se aprenden y que se
prestan a los juegos políticos. Hay situaciones que se prestan a esto, como por ejemplo:
• Coordinación interdepartamentales.
• Las promociones y los cambios.
• Las delegaciones de autoridad.
• La asignación de recursos y equipos.
• La evolución y evaluación del rendimiento.
• El presupuesto.
• Las reivindicaciones.
• La remuneración.
• La política del personal.
• La contratación.
• Las sanciones disciplinarias.
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Consultoría colaborativa
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Félix Castillo
3. Abuelos: Son las figuras venerables, con gran experiencia, que buscan
tener discípulos, cuidarlos y protegerlos. Son una fuente interesante de
consejos; además, tienen la oportunidad de decir cosas que nosotros, por
juventud, no podemos decir.
4. Padrinos: son las personas relevantes asociadas a un proyecto que nos re-
sulta pertinente. Cualquier proyecto debe generar zonas importantes de in-
certidumbre. Hay que buscar padrinos diferentes para cada objetivo.
La delegación
¿Cómo hay que delegar para no perder poder?
1. Hay que tener muy claro, si uno delega, cómo va a controlar esa situación.
Si la delegación va a ir en contra de nuestros intereses, no se delegará.
2. No hay que delegar nunca:
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Consultoría colaborativa
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Félix Castillo
nos dejemos gobernar por ellas. Las emociones nos están diciendo cómo
estamos mirando la realidad; las conductas basadas en emociones son un
poco autistas y no tienen en cuenta el contexto de la interacción humana.
Las emociones son elementos que anclan los pensamientos; son anclajes
de realidad. No es fácil gestionar las emociones porque son más orgánicas
que los pensamientos.
LANCER (Lanzadera)
Lancer es un acróstico de varias palabras en inglés:
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Consultoría colaborativa
Es importante compartir espacios informales con esas personas, lo cual nos permi-
tirá conocer a la persona y poder ser aceptado. El rapport se ha de utilizar de una ma-
nera táctica; para ello, es importante entender que nuestros problemas son aburridos
para otros, pero que sus intereses son importantes para ellos.
• Crear un aura positiva: generar una actitud en la que lo que nos hemos
propuesto sea posible, en la que seamos capaces de hacerlo. Para ello es
importante:
1. Controlarse a uno mismo (actitudes positivas significan resulta-
dos positivos).
2. Crear involucración: no persuadiremos a otros si nos ven como
alguien abstracto, si no se involucran con nosotros. Debemos
tratar de sobresalir, de ser singulares, por encima de la definición
abstracta que los demás suelen dar a los otros. En suma, se trata
46
Félix Castillo
de ser un alguien. Para hacerse notar, suele ser útil señalarse alu-
diendo a la sensibilidad del otro: pidiendo soluciones, pidiendo
consejos, etc.
• Lo que creemos acerca de otras personas está asociado a lo que sentimos
acerca de ellas. Si queremos cambiar lo que creemos hemos de cambiar
lo que sentimos. Tendemos a estar más de acuerdo con las personas con
quienes nos podemos identificar. Si estamos atentos a sus necesidades y
somos un poco como ellos o como les gustaría ser o haber sido, tendremos
una gran capacidad de persuasión (Mayer, 1996).
1. Vincularse
Consiste en reforzar el vínculo que se establece en una situación de negociación. Para
ello, es importante no lamentarse ni sentirse malhumorado. La descortesía, como bien
saben los japoneses, hace que cualquier acuerdo se hunda, aunque a priori sea el me-
jor de todos los acuerdos posibles. Hay que tratar de ser razonable y formal.
2. Alinearse
Para establecer relaciones en las que sea fácil persuadir, es necesario utilizar la energía
del otro y no resistirse. Hay ciertos elementos que funcionan como disparadores de
vínculos, “clicks”, y que no tienen que ver con la resistencia ni el combate.
Es importante no mirar atrás. En las interacciones humanas siempre hay situacio-
nes y viejas historias que guardan rencores y reproches; sin embargo, conviene que no
tratemos de pasar cuentas con el otro, si lo que deseamos es llegar a establecer alguna
clase de acuerdo con él.
Hay también que evitar los absolutos del tipo “siempre” o “nunca”, puesto que
generan resistencias y levantan fuertes defensas en nuestro interlocutor.
También es importante que seleccionemos algunas cosas a las que decir “NO”,
pues esto generará credibilidad en nosotros.
Para prevenir la resistencia, hemos de tener en cuenta lo siguiente:
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Consultoría colaborativa
3. Necesidades
La búsqueda de satisfacción es lo que genera energía. A las razones y a las cosas lógicas
no se les pueden añadir emociones; pero a la inversa es posible hacerlo: añadir a la
emociones razones y argumentos, por disparatados que nos puedan parecer.
El arte de influir se basa en:
1. Detectar
2. Leer EMOCIONES
3. Satisfacer
Hay que tener siempre presente que, para leer cosas en los otros, existe una verdad
eterna: la otra persona no eres tú; además, tampoco hay que olvidar que las personas ponen
en marcha acciones y hechos como consecuencia de sus emociones, de sus asunciones y de sus propias
percepciones.
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Félix Castillo
Postfacio
El lector encontrará en este capítulo una miscelanea de contenidos que no tienen
una unidad conceptual lineal. Se trata en realidad de un guión organizado para un
seminario de formación. Sin embargo, representa también una cierta metáfora de la
complejidad organizacional.
Fenómenos como los del poder, la disposición proactiva o reactiva de los operado-
res y la incertidumbre organizacional requieren de nosotros, sobre todo, capacidades
de adapatación a lo imposible, lo contradictorio y paradógico. Requieren también
mucho menos de habilidades adiestrales como las contenidas en técnicas y protocolos
administrativos.
Deseo que estos apuntos teóricos animen al lector a adentrarse en la complejidad
organizacional con el ánimo de quien va al encuentro, siempre de un misterio fascina-
te de que es, irremediablemente, coautor.
49
REFERENCIAS
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Pichón-Riviere, E. (1985). Teoría del Vínculo. Buenos Aires: Nueva Visión.
Intervención sistémica
en redes
Cuando el cliente son las agencias
y los servicios
Edgar Morin2
Introducción
La adaptación y la creatividad, la capacidad para buscar soluciones originales, va uni-
da –tanto en los sistemas humanos como en los físicos- a un cierto desorden. Un siste-
ma demasiado ordenado se vuelve rígido, y con ello incapaz de cambiar y adaptarse a
nuevas circunstancias y situaciones. Esto puede incluso conducirle a su desaparición.
Pero, a su vez, un sistema demasiado desorganizado también podrá perecer por ser
incapaz de realizar sus funciones o de conseguir sus objetivos. Puede autoinvalidarse
e incluso autodestruirse.
Sea como fuere, consideramos que el arte de dosificar el orden, respetando la es-
pontaneidad desorganizada de las partes, es una cualidad del buen responsable de
organizaciones y de sistemas.
2 Edgar Morin: presentación página web de la Association pour la Pensée Complexe (http://www.complexus.
org/garcia/index.htm).
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Consultoría colaborativa
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Anabel Carreras, Jaime Inclán, Alberto Carreras
burocrática. Lograr un equilibrio entre ambos extremos es uno de los grandes retos del
Sistema de Protección de Menores y de todos los profesionales que los componen.
En este capítulo hablaremos de la necesidad de coordinarse en un tipo especial de
situaciones: aquéllas en las que se producen conflictos importantes entre los profesiona-
les que trabajan en dos ó más sistemas encargados de un menor. Veremos que dicha
coordinación resulta complicada.
El Caso de Referencia
Partiremos de la exposición y de la consideración de un caso concreto que vivió un
equipo del Centro de Salud Mental Roberto Clemente Center (Manhatam, New York).
En esta ocasión, el experto en sistemas y moderador fue el propio director del centro.
Tuvo que coordinar dos sistemas, uno propio, de terapia familiar, y otro externo, pro-
veniente de una agencia de protección a la infancia. Su labor puede semejarse a la de
un terapeuta que trabaja con un sistema compuesto por dos subsistemas en conflicto.
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Consultoría colaborativa
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Anabel Carreras, Jaime Inclán, Alberto Carreras
sin el apoyo de un profesional en toda la red del sistema que operaba en torno a la
familia.
Este es un ejemplo claro de la necesidad de coordinación y de compartir realida-
des desde las diferentes perspectivas que los profesionales tienen. Cada uno de ellos
ve la realidad desde los ojos de la persona con la que tiene el contacto –en este caso,
la agencia de protección ve con los ojos de la madre, y nosotros con los de la adoles-
cente-, y todas son parciales. Además, estas reuniones son espacios imprescindibles
para definir –si se trata de iniciar un caso- o re-definir –si se trata de solucionar algún
problema como en nuestro ejemplo- la relación, los canales de comunicación y los
objetivos generales a trabajar, con el resto de profesionales. Pero no sólo es impor-
tante vernos y hablar, sino que estas reuniones han de estar preparadas y moderadas
con mucho cuidado, dado que las emociones que implican estos casos son muy in-
tensas y pueden llegar a desbordar la situación con facilidad. Escuchar, aceptar los
errores y disposición a cambiar son actitudes imprescindibles que han de tenerse y
demostrarse en estas reuniones.
Veremos luego todo esto con más detalle. Pero antes de comentar el caso queremos
reflexionar algo sobre el problema de la coordinación de redes y sistemas.
“(...) cuando los servicios públicos y privados reconocidos oficialmente, que tienen
competencia en materia de protección y cuidado de menores, actúan no solamente
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Consultoría colaborativa
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Anabel Carreras, Jaime Inclán, Alberto Carreras
lógico de recuperación de la familia. Por contra, una visión desde diferentes ámbitos
de intervención y desde diferentes profesiones hará posible una expectativa realista de
cambio, y permitirá plantear intervenciones alternativas globales.
De modo que la coordinación se nos presenta como una alternativa necesaria. Y
también posible. Pues, como señalan Alegret y Baulenas (1997), en toda situación pro-
blemática existen recursos para su solución, los cuales sólo se pondrán en marcha si se
presuponen posibles y se inicia una búsqueda activa de ellos.
Más, aunque sean posibles, la coordinación y el trabajo entre diferentes sectores
no resultan fáciles, pues son muchos los tentáculos de la descoordinación. Algunos de
ellos ya los hemos señalado en otras ocasiones3. Sin embargo, si la descoordinación
se mantiene persistentemente en el sistema, consideramos que es debido a que tiene
algún sentido y a que es sostenida por intereses. De manera que podemos hablar de
la existencia de: (a) potentes obstructores institucionales, (b) intereses y motivaciones
individuales de los profesionales que trabajan en el sistema, y (c) una función positiva
de la descoordinación que ayuda a mantenerla.
Obstructores de la Coordinación
En primer lugar, es muy probable que la coordinación no esté correctamente plantea-
da; que no haya un espacio establecido y reglamentado; que no existan unos objetivos
consensuados por todas las partes implicadas; que los profesionales no sientan que en
tal espacio se puedan compartir líneas metodológicas o consensuar programas am-
plios, y no sólo coordinar casos puntuales.
Resulta difícil coordinar organismos y profesionales cuando no están definidas de
manera concreta sus funciones, sus intervenciones y sus roles en el sistema de Protec-
ción de Menores. Esto puede suponer imprevisibilidad, ambigüedad e incertidumbre
en las relaciones de los profesionales que componen este sistema, los cuales a veces ni
sospechan la ayuda que pueden prestarse unos a otros.
De esta manera, la coordinación va a depender de circunstancias personales y alea-
torias. Por ejemplo, del conocimiento que se tenga acerca de los otros profesionales, de
la buena/mala relación con ellos, de los éxitos o fracasos de anteriores intervenciones
3 En Carreras (2000) se encuentran señalados algunos de ellos, como (1) la imposibilidad o dificultad de trabajar
en equipo; (2) la inexistencia de una línea de trabajo o de objetivos comunes hacia donde dirigir intervenciones;
(3) el burnout de los profesionales; (4) la dificultad de encontrar responsables; (5) la duplicación de intervenciones,
o las intervenciones contradictoras desde diferentes servicios o profesionales; (6) la confusión originada en la fa-
milia acerca de los roles y funciones de cada profesional con el que tienen contacto; (7) la imagen negativa de las
instituciones; (8) el resultante maltrato institucional a los niños y su familias; (9) los conflictos interprofesionales
por invasión de espacios, usurpación de funciones, etc. (Carreras, 2000).
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¿Cuándo reunirse?
Lo antes posible. En cuanto se percibe que la comunicación se atasca y pasa de ser
colaborativa a defensiva u ofensiva. Hay que realizar una sesión de encuentro inter-
profesional en cuanto se percibe que el sistema terapéutico se encuentra bloqueado y
las intervenciones se desenfocan de su objetivo principal, que consiste en ayudar a la
recuperación de las relaciones familiares. Uno de los indicadores es la percepción de
que el equipo y sistema terapéutico se está fragmentando y convirtiendo en campos.
Se generan escaladas de agresividad y cada parte involucrada va buscando alianzas
o se va cubriendo las espaldas para protegerse de los posibles ataques de los demás
profesionales.
Cuando la carga emocional con la que los profesionales empiezan a vivir el conflic-
to es demasiado elevada se debe reconocer la necesidad de consulta. Nuestra consulta
se realizó cuando las relaciones interprofesionales estaban tan deterioradas que el plan
de caso con la familia empezó a estar gravemente en peligro. Ya no se trataba de una
63
Consultoría colaborativa
¿Dónde?
A la hora de planificar un lugar para realizar una reunión de coordinación, sería
ideal disponer de un terreno neutral. Sin embargo, en la práctica esto sucede raramen-
te, por lo que hay que realizarlo en el terreno de alguna de las partes involucradas.
Un segundo criterio a tener en cuenta podría ser la elección del equipo que mejor
habilitado esté para situarse en una posición “meta” respecto al conflicto. Alguien que
pueda observarlo y analizar las relaciones que se han generado en torno a él desde una
posición lo más objetiva posible. Sin embargo, hay que ser precavido con este criterio,
dado que cada uno de los equipos involucrados va a tener su propia perspectiva de
quién va a ser neutro y de cómo va a gestionar su neutralidad. De esta manera, para
prevenir la posibilidad de caer en meta conflictos, dicha neutralidad ha de ser recono-
cida y aceptada por todas las partes.
Otra posibilidad consiste en realizar los encuentros en el lugar en el que se lleva a
cabo la intervención directa con la familia o con algún miembro de esta. Esto ayuda-
ría a seguir enmarcando el tratamiento y a dar continuidad y sentido a lo que allí se
realiza con la familia.
En nuestro caso, al no disponer de un terreno neutral, la reunión tuvo lugar en
nuestro centro de salud mental, cuyo director tenía una jerarquía y autoridad recono-
cida por todos, lo que le permitió actuar de coordinador.
Ajeno al caso. Debe disponer de una distancia suficiente para observar y analizar des-
de una posición “meta” las dinámicas relacionales. En todo caso debe hacer patente
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Anabel Carreras, Jaime Inclán, Alberto Carreras
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Consultoría colaborativa
En cuanto a los profesionales que deben participar, la premisa debería de ser cuantos
más, mejor. Todos los profesionales que directa o indirectamente estén relacionados con
el caso van a tener una repercusión en la familia, dentro del sistema y en la intervención
global. Así, habrá que invitar a todas las partes involucradas –profesionales de inter-
vención directa, supervisores, responsables de toma de decisiones, profesionales de
apoyo indirecto, etc.- Pero como mínimo, deben de asistir los dos primeros grupos.
Otro criterio es que asista un número similar de participantes de cada equipo, con
un nivel similar en formación o peso en la organización a la que representa. Todos los
equipos han de estar equilibrados.
Los roles que deben desempeñar en la reunión vendrán asociados a la estructura je-
rárquica de cada una de las organizaciones. Por ejemplo, los supervisores serán los que
tomen decisiones sobre el caso y el curso del tratamiento. Por su parte, los trabajadores
sociales o terapeutas de intervención directa son los que disponen de mayor cantidad
de información sobre lo que ha pasado y está pasando en la familia y con el resto de
profesionales. A ellos les corresponde normalmente la función informadora.
Pero la temperatura emocional latente alrededor del caso puede modificar los roles
a adoptar. En ocasiones, los profesionales de intervención directa están tan involucra-
dos en el caso o en el conflicto que es mejor ceder la función de información a una per-
sona que se encuentre más distanciada y disponga de mayor objetividad –por ejemplo,
un supervisor. En nuestro caso, los asistentes y sus roles fueron:
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Estructura de la Entrevista
La entrevista de referencia se estructuró en varios pasos o movimientos que pudieron
completarse:
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Consultoría colaborativa
mación y clarificar la situación, llegar a una definición común de lo que está sucedien-
do en la familia y en la red de profesionales, reconstruir un equipo de trabajo, mejorar
los sistemas de conexión y los canales de comunicación, y prevenir nuevos problemas
similares4.
4 - Compartir información y clarificar la situación, a fin de tener una visión más global de la dinámica de la familia y
de la red. Para ello, es tan importante presentar información como saber escuchar las aportaciones del resto de
profesionales, integrándolas en el discurso personal.
- Definición común de lo que está sucediendo en la familia y en la red de profesionales. Esta nueva narrativa ha de superar
las diferentes versiones parciales en conflicto. Además, debe dar un sentido y coherencia al conflicto interpro-
fesional que ha tenido lugar. Se trata de ir desde “el problema son los otros, que trabajan mal” hacia un discurso más
funcional en el que todo el mundo asuma que “el problema es de la relación interprofesional que se ha establecido y consoli-
dado”.
- Reconstruir un equipo de trabajo, redefiniendo funcionalmente las relaciones. Incluso, cuando un sistema tiene
problemas y no puede resolverlos por sí mismos, se puede ampliar, introduciendo nuevas personas, que pueden
aportar nueva información, perspectivas más imparciales, una definición “meta” de lo que está sucediendo, etc.
Todo ello puede ayudar a desbloquear el sistema y permitirle evolucionar hacia una situación más funcional.
- Mejorar los sistemas de interconexión que permitan en el futuro una correcta coordinación. Ello se logrará generan-
do nuevos canales, espacios y tiempos de coordinación e intercambio de información.
- Prevenir nuevos problemas similares. El mero hecho de conocerse y verse las caras va a tener un impacto relevante
en la relación interprofesional posterior. Acorta las distancias emocionales y relacionales. El encuentro permitirá
combatir mejor los factores que intervinieron en la generación del problema. Por ejemplo, el desconocimiento
de los profesionales, la mala relación entre ellos, los fracasos en anteriores intervenciones conjuntas, la disposi-
ción de estilos muy diferentes de intervención, los valores muy distanciados, la difícil accesibilidad, etc.
iv
Es bien conocido que, a través de la historia del pensamiento social y político, ha habido teorías o filosofías “de
la armonía”. Describen la sociedad como un todo armónico, mientras que el conflicto es visto como algo pato-
lógico y episódico. Resaltan la unión de los elementos que hacen parte de un sistema hacia un objetivo común,
el reparto de roles, la jerarquía natural y el liderazgo. Ejemplos clásicos de ellas encontramos el platonismo, el
positivismo (Comte, Durkheim), el funcional-estructuralismo (Parsons) y algunos cibernéticos, como Ackoff o
von Glasersfels.
Por el contrario, las epistemologías del conflicto ven el mundo y la sociedad animados por el conflicto. Las cosas
cambian gracias a él, que se convierte en un generador de orden. Ejemplos de teorías del conflicto son las dialé-
cticas ( Heráclito, Hegel, Marx), Hobbes, el darvinismo social, Max Weber, Simmel o Dahrendorf.
v
Ejemplos de formas inadecuadas de resolver el conflicto son la negación del mismo; no metacomunicar sobre
él; ignorar el sistema de alianzas; subjetivizar el conflicto, echando la culpa a las personas; o confundir el tipo de
conflicto, intentando resolver conflictos simétricos como si fueran complementarios, y viceversa; o intentando
resolver aquellos que son antagónicos como si fueran conflictos entre aliados, y viceversa, etc.
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CONCLUSIONES
Los conflictos entre sistemas y grupos -igual que entre los individuos- hacen parte
natural de la dinámica de la interacción humana y universal, aunque no todos los
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Consultoría colaborativa
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72
Migración e interculturalidad:
aportaciones desde la terapia familiar
sistémica-relacional para el análisis e
intervención en contextos no clínicos
Vicenzo Di Incola
Introducción
El objetivo de este capítulo consiste en abordar algunas dimensiones sobre el fenómeno
de la migración y la interculturalidad desde el modelo sistémico-cibernético y, de for-
ma específica, proponer la posible utilización de algunas metodologías y técnicas de la
terapia familiar sistémica-relacional como un valioso recurso para la intervención en
contextos no clínicos.
La complejidad del encuentro entre diferentes culturas plantea nuevos desafíos a
psicólogos, terapeutas y profesionales de otras disciplinas, abriendo nuevos escenarios
y obligando a una revisión de las propias conceptualizaciones e instrumentos, a fin
de construir nuevas posibilidades de intervención interdisciplinaria. Es por esto que
describo dos experiencias de trabajo en Roma (Italia), en escenarios diferentes y perte-
necientes a ámbitos no clínicos, donde ha sido posible utilizar algunos instrumentos de
la terapia familiar sistémica-relacional, teniendo como punto de referencia la relación
particular que se establece en cada contexto.
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Consultoría colaborativa
Las migraciones son fenómenos muy complejos, tan antiguos como la humanidad
y en continua transformación, de acuerdo a los diferentes escenarios económicos y
políticos que se van configurando a nivel mundial. Disciplinas como la psicología so-
cial, la historia, la educación, la sociología, la economía, el derecho, o la epidemiología
psiquiátrica, comparten el interés por este fenómeno. Se estima que los inmigrantes en
el mundo son alrededor de 175 millones, entre los cuales 17 millones son refugiados
políticos y personas que piden asilo. Algunos países europeos, al igual que los EE. UU.,
han enfrentado y enfrentan la inmigración irregular de millones de personas, fenóme-
no que ha planteado grandes desafíos y la necesidad de establecer políticas sociales en
materia de inmigración. Traducir dichas políticas en nuevas formas de organización
es un proceso sumamente complejo, en el cual psicólogos y terapeutas pueden cons-
tituir un recurso importante, en la comprensión de las dificultades que implica este
proceso y en la construcción de nuevas posibilidades.
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Ana Sofía Ibarra Castro
migrantes con motivaciones diferentes a las puramente laborales, y migrantes con una
mayor especialización profesional.
Ambrosini (2005) propone una distinción entre diversas figuras de inmigrantes:
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Consultoría colaborativa
terapeutas propusieron de modo activo diferentes teorías sobre la mente, y los diversos
enfoques de psicoterapia consolidaron las propias escuelas de formación.
Los servicios de salud mental fueron un factor fundamental para el desarrollo de
los nuevos modelos psicoterapéuticos: en los servicios de las grandes ciudades, psicoa-
nalistas, cognotivistas y relacionales, llevaron a cabo debates, discusiones, críticas e in-
tercambios. El aspecto interesante de esta confrontación consistió en el reforzamiento
de la irreducibilidad de los modelos teóricos y, al mismo tiempo, la discusión de sus
limitaciones, así como el surgimiento de una sorprendente similitud en las prácticas,
en especial respecto a los casos de los llamados “pacientes graves”, desafío y límite de los
mismos modelos (Marchetti, 2004).
En Italia, el paradigma que se propone en la actualidad como fundamento de la
psiquiatría y de los servicios de salud mental es la “centralidad territorial de la interven-
ción”, que implica un “equipo de multiprofesionales, que operan bajo los principios
de continuidad terapéutica, globalidad de la intervención y centralidad del usuario”
(Marchetti, 2004, p. 51). Este paradigma va en relación a las recomendaciones de la
Organización Mundial de la Salud (Desjarlais y Einsberg, 1998), que propone una se-
rie de principios para la organización de servicios públicos de salud mental, que deben
contar con las siguientes características: ser (a) descentralizados; (b) versátiles, es decir,
“orientados por problemas”; (c) culturalmente integrados; (d) económicos y (e) en gra-
do de desarrollar recursos. Cabe señalar que para traducir esta serie de principios y
recomendaciones en objetivos viables y verificables, es indispensable individualizarlos
y especificarlos de acuerdo al contexto específico de cada territorio.
La necesidad de organizar servicios de salud mental “culturalmente integrados” ha sido
compartida por varias disciplinas, aunque quizá con un sentido y una importancia di-
ferente. Por ejemplo, en el contexto latinoamericano, en México, Villaseñor Bayardo
(2004), especialista en etnopsiquiatría, plantea una pregunta importante refiriéndose
al proceso diagnóstico: “¿Qué tan viable es atender una enfermedad mental desde un
esquema ajeno al propio de la persona que la padece?”. Y afirma: “...si no reconoce-
mos los propios códigos de expresión de la sintomatología de cualquier padecimiento,
no podremos sumar a esos códigos las estrategias y alternativas que consideremos
adecuadas para lograr el reestablecimiento o preservación de la salud” (pp. 23).
Andolfi (2004) señala al respecto que para los etnopsiquiatras es necesario estudiar
las culturas en el lugar y aprender ahí las claves de lectura del comportamiento huma-
no, con el fin de establecer una reflexión sobre los componentes culturales del malestar
psicológico y psiquiátrico, al interno de grupos étnicos diversos; pero pocas veces se
dedican al análisis y comprensión de las etiquetas y categorías con las cuales la cultura
dominante encasilla todo aquello que le es extraño y ajeno.
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una posición de “estar entre”: entre dos idiomas, entre dos tiempos, entre padres, abue-
los e hijos; entre lo definitivo y lo transitorio, entre dos espacios (aquí y allá), entre
la valoración y la verguënza, entre el derecho y la obligación, entre el fracaso y el
éxito, entre la maldición y la bendición del dinero ganado, entre dos coherencias...
Este autor, afirma que la percepción negativa de “estar entre” debería ser revisada, ya
que la persona migrante puede estar bien entre dos culturas, entre dos idiomas, entre
un sentimiento de éxito y de fracaso, siempre y cuando consiga apropiarse de ambas
posiciones. Según Ciola, se puede estar bien “sentado entre dos sillas”, siendo feliz de no
encontrarse condenado a estar sentado en un solo modo, quizá cómodo, pero pobre.
Cabe destacar que, en el campo de la terapia familiar, un elemento central que
articula el trabajo con personas y familias migrantes es la noción de cultura, que se
utiliza como elemento de comprensión y de intervención terapéutica. Sin embargo,
una de las dificultades que enfrentan los terapeutas interesados en incluir la dimensión
cultural es la “plasticidad” de esta palabra, que está entre las más complicadas de los
idiomas de la Europa Occidental (Di Nicola, 2004).
Cecil Helman (citado en Di Nicola, 2004), presenta una definición de cultura como
“un conjunto de líneas guía (explícitas e implícitas) que el individuo hereda como miem-
bro de una sociedad particular, y que le indican cómo ver el mundo, cómo experimentarlo
emocionalmente y cómo comportarse en relación a otras personas, a las fuerzas sobrena-
turales o a los dioses, y al ambiente natural” (p. 37).
Di Nicola (1995), en un artículo sumamente interesante sobre la consultoría en
contextos interculturales, ha propuesto la traducción como una metáfora fundamental
de la comunicación humana y de las relaciones que, aplicada a culturas diferentes, re-
presenta una dimensión importante de la “lectura textual” de la vida familiar. La “traduc-
ción cultural” es necesaria para que el texto de la narrativa familiar pueda ser entendido
en su contexto cultural: “...sin la dimensión de la traducción cultural, la experiencia
de consultoría trans-cultural permanece ajena, fragmentada e incompleta” (pp. 37).
Para dicho autor, moverse más allá del “sí-mismo familiar” y reconocido significa co-
menzar una danza de polaridades: la danza entre el sí-mismo y el otro es el eje entre
lo extraño y lo familiar, entre el ser personal y el ser social, e implica un cambio fluido
de perspectiva entre seres internos o externos. Entre el familiar y el extraño, cada indi-
viduo en cada familia construye una identidad compuesta de seres personales y seres
sociales. Sin embargo, en un mundo de inmigrantes, de límites móviles, de prófugos
y de rápidos cambios culturales, estos diversos elementos pueden crear una auténti-
ca y caótica “Babel”.
Según Di Nicola (1995), la tarea de la terapia familiar consiste en dar estructura
y significado a la situación de la familia. El terapeuta puede conseguir más o menos
aliviar el sufrimiento o dar un significado a las historias de las familias, pero son las
mismas familias quienes, inevitablemente, componen la historia de la terapia y del
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y en el “no saber”: el terapeuta debe sentirse cómodo con otros “discursos dobles”, como
la habilidad de conectarse con similitudes humanas universales reconociendo y respe-
tando, al mismo tiempo, las diferencias de carácter cultural debidas al color, a la clase,
a la etnicidad o al género.
Este autor añade que un análisis detallado de las modificaciones en las caracte-
rísticas estructurales y de las funciones de la red social personal antes y después de la
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Trabajo en la Unidad Educativa Experimental “José María Velaz, S.J.” como coor-
dinadora de un grupo de “formación humana”. Uno de los elementos distintivos de la edu-
cación que promueve este movimiento es el interés por la integridad y el desarrollo de
las personas y de la comunidad. Los grupos de formación humana funcionan como un
espacio de trabajo para los alumnos y la estructura de los encuentros se lleva a cabo de
acuerdo a las necesidades, inquietudes y sugerencias que ellos mismos van planteando.
Un aspecto especialmente interesante de esta comunidad educativa es la multicul-
turalidad no sólo de los alumnos, sino también de los profesores y colaboradores: los
alumnos provienen de diferentes países de América Latina, mientras que profesores
y colaboradores son de distintas nacionalidades, algunos de ellos también latinoame-
ricanos o españoles. Un elemento compartido por los miembros de esta comunidad
educativa, en mayor o menor medida, es la experiencia de la migración. De hecho,
desde hace tiempo, en las juntas de profesores, en las reuniones del equipo de forma-
ción humana y durante otros momentos de trabajo e intercambio, se ha planteado la
inquietud y necesidad de encontrar una forma de sistematizar y organizar las diferen-
tes experiencias de migración que han vivido los miembros de esta comunidad. Esta
inquietud representa un gran desafío, ya que no es fácil convenir objetivos, métodos y
tiempos, pero estamos trabajando en dar forma a este proyecto.
Este es un pequeño ejemplo de un escenario en el cual puedo utilizar algunos re-
cursos y herramientas de la formación como psicóloga y como terapeuta familiar,
teniendo siempre presente la especificidad del contexto del que formo parte. La nece-
sidad de contar la “odisea de la migración” creo que está relacionada con la necesidad de
organizar aspectos de esta experiencia, que quizá han sido negados u olvidados y que
pueden ayudar a enriquecer y a dar sentido a algunos de los dilemas que se enfrentan
cuando se vive en una “posición entre”.
Un instrumento que he encontrado particularmente útil en el trabajo con los grupos
de formación humana es la conversación en torno a las “preguntas estúpidas” (Medina,
2000), que sirven para explorar significados “dados por sentados”, que se practican
todos los días, “...al igual que un extranjero que llega a una cultura extraña y pregunta
por los aspectos más elementales que llevan al grupo a coordinarse, organizarse en co-
munidad y a entablar una constante comunicación” (pp.8). Este tipo de conversación
nos ha ayudado a explorar los significados de palabras como “extranjero”, “migran-
te”, “extra-comunitario”, “integración”, “italiano”, “latino”, etc., que organizan y re-
gulan nuestras relaciones cotidianas y que en muchas ocasiones damos como “dadas”
o definitivas. Juntos hemos encontrado algunas palabras y metáforas que describen
mejor la identidad de cada uno y que ayudan a dar un sentido diferente a los dilemas
que cada quién enfrenta en su vida cotidiana.
La multiculturalidad de esta comunidad educativa es una característica que pare-
cen compartir los sistemas educativos europeos. Sarramona (citado en Jordán, 1994)
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afirma como “...ha sido el acelerado proceso de cambio histórico que vivimos, lo que
nos ha concienciado de la necesidad de dar respuesta pedagógica a lo que ya consti-
tuye una característica fundamental del sistema educativo europeo: el multiculturalis-
mo” (p. 9).
La escuela multicultural, representa un reto para profesores, educadores, padres,
alumnos, directivos, etc., y constituye también un desafío para los psicólogos que tra-
bajan en el ámbito educativo. Cabe subrayar de nuevo que para la utilización de
cualquier instrumento es fundamental tener como punto de referencia el contexto en
el que nos encontramos y los objetivos que hemos convenido con las personas con las
que trabajamos.
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Crisis y conflicto: mediación
e intervención para el cambio.
Recorridos diferentes
de la escuela genovesa
Lia Mastropaolo
Introducción
En este capítulo, después de realizar un breve recorrido por los conceptos teóricos que
definen mi actividad práctica, tengo la intención de evidenciar cómo la crisis y el con-
flicto están fuertemente relacionados, de manera circular, en el proceso de transfor-
mación de la relación y son a su vez dos caras de la misma moneda. Me detengo sobre
la gestión del conflicto como modalidad de resolución de los “impasses” relacionales y
sobre la posible salida de la situación crítica.
La crisis y el conflicto, según el enfoque sistémico, no son vistas como experiencias
negativas excepcionales, desestructurantes, sino como características irreducibles de
las dinámicas interpersonales y sociales en las que se activan procesos de cambio.
Los conflictos forman parte de lo cotidiano, de la vida de las personas. Los conflic-
tos son parte de la conversación y de la cotidianidad de las relaciones humanas. A tra-
vés del conflicto las personas afirman necesidades y opiniones, toman decisiones que
generan cambios en las relaciones, utilizan diferentes estrategias de manera natural y
generalmente encuentran soluciones para medirse en el ámbito relacional.
Como profesionales afrontamos conflictos identificados como “irresolubles” y tra-
tamos de reformularlos para encontrar una salida.
Según el modelo de la Escuela Genovesa, las posibilidades de reformulación y de
intervenciones sobre los conflictos son cuatro:
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Consultoría colaborativa
• Intervención de Mediación.
• Intervención para el Cambio.
• Intervención de Terapia.
• Intervención de Construcción de Contexto (Ver Figura A)
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Lia Mastropaolo
1. Conflicto negociado que implica una solución ventajosa para las partes
implicadas.
2. Conflicto resuelto con la separación del sistema: algunos abandonan el
campo como en la separación de pareja o en la ruptura de una relación.
3. Conflicto resuelto con violencia: el más fuerte prevalece sobre el más débil.
4. Conflicto enquistado que se autoperpetúa: cada uno encuentra su nicho,
se eterniza la tentativa vana de salida.
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Consultoría colaborativa
Crisis
CONFLICTOS
De familia De comunidad Víctima- De empresa Internacionales
(escolar, vecinos, etc.) verdugo
CONSENSO
RESOLUCIÓN DE CONFLICTO
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Figura B
PREMISAS
responsabilidad
desilusionada cambiar están bien
Juego de
responsabilidad La historia de nosotros
como pareja se acabó
CONFLICTUALIDAD ESTAMOS EN
ACUERDO
PASADO FUTURO
No hay sitio Hay sitio
para los para los
hijos Consecuencias hijos
A través de la Figura B trataré de mostrar, con los límites que tiene un esquema,
una representación de la necesidad de actuar a través de las intervenciones, un cambio
de las premisas. Como se observa en el gráfico, hemos trazado dos ejes: el eje vertical
indica la conexión entre las premisas de la pareja y los consecuentes comportamientos;
el eje horizontal representa, en cambio, la línea del tiempo: pasado-presente-futuro.
Como emerge en el cuadro superior de la izquierda, la conflictividad se sitúa en el
área del pasado y se perpetúa por causa de la desilusión de las expectativas origina-
rias de la pareja. Las premisas de culpa y responsabilidad alimentan el conflicto y la
consecuencia es que “no hay lugar para los hijos”. Como se evidencia en el eje central
que muestra el paso del conflicto al acuerdo, solo se sale del juego de las atribuciones
recíprocas de responsabilidad a través del cambio de las premisas. En el cuadro supe-
rior de la derecha están indicadas premisas diferentes: “las historias pueden cambiar”;
101
Consultoría colaborativa
“nuestra historia como pareja ha terminado”; “los hijos están bien si los padres están
bien”. Estas nuevas premisas determinan el éxito: “estamos de acuerdo”; y conse-
cuentemente se abre un espacio mental de disponibilidad hacia los hijos. En fin, nos
movemos ahora sobre la línea del presente y del futuro y en el acuerdo es posible una
redefinición de sí mismos como individuos y como padres.
En la crisis, la interrupción del proyecto común genera ideas y sentimientos como
la rabia, el rencor y a veces la violencia, que constituyen una nueva forma de leer las
relaciones, emergiendo a través de expresiones emocionales fuertes. Si la premisa en
la pareja era “estaremos juntos toda la vida”, cuando la relación se empobrece las
expectativas no son las que se esperaban, la pareja entra en crisis y el conflicto se ma-
nifiesta en el juego de las mutuas responsabilidades: “eres tu el culpable de la ruptura
de nuestra historia”. Se pierde entonces el hilo conductor de la madeja y no se pre-
guntan “cómo hemos llegado a todo esto y por qué estamos en crisis”. Cuando hay un
conflicto cada parte se autoconfirma en la propia cabeza una historia que de alguna
forma justifica y da fuerza a su posición: el malo es el otro.
El conflicto emerge de la discrepancia entre la idea originaria de la pareja, “no-
sotros nunca nos separaremos”, la imposibilidad de funcionar como pareja y la idea
(aceptada culturalmente pero poco emotivamente) “podemos separarnos”. Esto pro-
duce el sentimiento de derrota. En muchas situaciones, la historia de la pareja se con-
funde con la historia de la familia. En el imaginario de la pareja, las relaciones se
confunden con las identidades: se pierde la diferencia entre la idea de sí mismo (self),
de individuo, de individuo en la pareja y de padre.
Las narraciones individuales como una lectura “justo/equivocado” invaden y anu-
lan el área de las experiencias positivas comunes. En general, los contendientes llegan
con una lectura negativa de la historia relacional. La percepción del tiempo se polari-
za en el pasado como si no existieran otras dimensiones temporales. Las narraciones
individuales según la lectura dicotómica de justo o equivocado anulan el área de las
experiencias positivas comunes.
Es difícil separar la historia conyugal de la historia parental; hasta que el juego sea
el de la atribución de las culpas no será posible que el otro sea visto como una figura
positiva, como un buen padre. Cuando se desata la guerra, cada uno busca sus aliados
formando entonces dos ejércitos constituidos por amigos, parientes y más tarde abo-
gados y jueces.
Por estas razones, en mi opinión es importante trabajar siempre sobre el conflicto,
para salir del intricado binomio bueno-malo, víctima-inocente. Sólo si cambian las
premisas pueden cambiar los consecuentes comportamientos. Los cambios de las pre-
misas se dan únicamente si se sale del juego de las responsabilidades atribuidas al otro,
que alimentan el conflicto negando la posibilidad de una relación futura. El paso del
conflicto al acuerdo se da a través de la relectura de los motivos de la crisis fuera de la
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Lia Mastropaolo
lógica razón-error, a la luz de las razones y de los sentimientos propios y los del otro.
Solo así se puede llegar a una reformulación de la historia de la relación que abre un
espacio de co-construcción (parental, social, laboral etc.), y precisamente sobre este
punto focalizo mi intervención.
Para lograr un cambio de las premisas nos movemos sobre la línea temporal del
pasado, del presente y del futuro; sólo así es posible llegar a un acuerdo y generar una
nueva definición capaz de estimular, por lo tanto, un cambio en los comportamien-
tos.
Desconstrucción/Construcción de la Historia
Abogo por una comunicación que logre construir una explicación actual entre los dos,
a dos voces, sobre la transformación de la historia de la relación superando la visión
víctima/culpable. En la construcción de una tercera historia, elaboran una lectura
distinta del pasado, que es la explicación que la ex-pareja hace en el presente, diferen-
te de la que hacía hasta ese momento. Es importante poder cambiar el pasado para
poder cambiar el presente y, consecuentemente, el futuro. Mi trabajo consiste en ayu-
darlos a construir esta tercera historia, los sentimientos, los pensamientos de los dos
se integran en una historia única, narrada por ambos, mientras se aclaran los motivos
del alejamiento y de la ruptura de la relación de pareja. Sólo en este momento se crea
un espacio mental para los hijos porque cada uno logra finalmente ver al otro como
alguien a quien respetar y sobre quien poder contar como padre confiable.
Por lo tanto, creo que resulta esencial “manejar el conflicto”, lo que no significa
analizarlo profundamente, sino más bien tocarlo lo suficiente como para poder am-
pliar la percepción de las emociones en la relación y generar una lectura nueva de la
historia. Como señala Maturana (1996), “las soluciones del conflicto no son racionales
sino que mas bien emocionales”.
El tiempo es el futuro, pero tiene que volverse observable para poder construir un
futuro individual, con la posibilidad de una nueva pareja con nuevos hijos pero salvan-
do de la familia originaria los lazos afectivos.
Los Hijos en el Conflicto: ¿Por qué invitarlos al primer encuentro?
En los conflictos familiares, invito no solamente a los padres, sino también a los hi-
jos, pues muchas veces están involucrados en las peleas de la pareja. Esto lo hago con
la intención de librarlos de la posición incomoda del “que está en la mitad del conflicto
y es triangulado en éste”. En general, los invito sólo al primer encuentro; los otros los
realizo únicamente con la colaboración de los adultos.
Invitar a los hijos especificando que se hablará con ellos únicamente de argumentos
que quieren enfrentar, les da la posibilidad de verbalizar, frente a los padres y en pre-
sencia de un profesional, los conflictos que están viviendo en la familia, ya sean estos
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Consultoría colaborativa
conflictos directos o camuflados. Son interesantes los comentarios que hacen sobre la
situación que están viviendo, aunque se trate de niños pequeños. A menudo padres
que me habían dicho por teléfono “nuestros hijos no saben nada, no nos peleamos
adelante de ellos” se sorprenden del grado de conocimiento que en realidad tienen de
la situación de pareja. De esta forma se da la posibilidad a los padres de escuchar a los
hijos para poder darse cuenta de hasta qué punto están enterados del asunto relativo
a la separación y tratar así de responderles las preguntas que emergen sobre el tema.
En muchas situaciones, escuchar que los niños se han dado cuenta del cambio de la
relación entre los padres mitiga el comportamiento de agresividad del uno hacia el
otro y alienta un cambio relacional.
Les pido a los padres en la primera entrevista que cuenten su historia de pareja y
de familia delante de sus hijos. De esta manera los niños aprenden a distinguir entre
“un antes y un después”. La utilización de un discurso histórico introduce continuidad
y sentido de evolución, recupera la posibilidad de un futuro acuerdo sobre un pasado
común y permite a los hijos darse cuenta de que hay un hilo conductor en las relacio-
nes familiares.
Sintéticamente hablando, el primer encuentro, en presencia de los hijos, se desen-
vuelve en un clima coloquial:
1. Para evaluar la resonancia que tiene sobre los niños la separación de los
padres.
2. Por un efecto de resonancia sobre los padres de lo que los niños piensan
sobre la situación de separación.
3. Para conocer el contexto familiar en el que se va a producir el proceso de
separación.
4. Por el antes y el después en la historia.
5. Por la idea de evolución en la familia.
6. Para dar información a los hijos, con una doble finalidad:
• Mostrarles que sus padres han utilizado por ellos un camino res-
petable, como la mediación, en lugar de pelearse en los tribuna-
les.
• Quitar al niño como el Tercero en discordia. No invito al hijo a
la segunda entrevista, le alejo de las peleas de la pareja y redefino
la mediación como un espacio para afrontar los problemas de la
separación.
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Consultoría colaborativa
siendo también un cambio cultural, en un contexto no judicial, como pasaje por parte
de los padres separados de una posición simétrica a otra de colaboración.
Premediación
Se trata de evaluar en qué fase de la crisis se encuentra la pareja, si tiene elaborada
la decisión de separarse, cuál es la intervención más adecuada. Si es la mediación, se
define la modalidad de intervención y se explica el contexto.
Mediación
Trabajo con la Pareja, con el objetivo de que ambo logren comunicarse sobre los
hijos para buscar un acuerdo real. Si ésta es la finalidad, los pasos son dos:
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Le dije a Vanessa que en la primera visita era importante para mí conocer a toda
la familia, y que hablaríamos sólo de las cosas que ellos creyeran que podíamos hablar
en presencia de su hijo.
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quieren hacer y encontrar la mejor solución para ti y para ellos. Por eso tú puedes estar
tranquilo, que sobre las historias de los mayores son los mayores quienes deciden».
Quince días después, en el segundo encuentro, Tiziano y Vanessa me contaron que
Giobatta estaba más tranquilo y que volvía a estar alegre, como hacía dos meses, y que
había empezado a afrontar los problemas de la pareja.
Mientras tanto, en la consulta, los padres se decían de todo; con rabia y con despre-
cio se acusaban recíprocamente.
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Estos son casos de los que generalmente se ocupan los Servicios Sociales (familias
violentas, hijos con problemas de adaptación, alcoholismo, tóxico dependencia) y que
comportan la presencia de diferentes sistemas destinados a la intervención (Tribunal,
Policía, Servicios para adultos y para menores, asociaciones de voluntariado, agencias
educativas etc.). El conflicto en estos casos se sitúa a menudo a nivel de sistemas que
actúan con diferentes lógicas, lenguajes y objetivos, que a veces utilizan metodologías
opuestas, con poca coordinación temporal.
En este caso, la investigación de la Escuela Genovesa propone una metodología de
construcción de contexto que tiene la intención de intervenir a nivel de macrosistemas,
para así crear consenso sobre los objetivos comunes y superar el conflicto, a veces no
evidente, entre los clientes y las instituciones mismas.
Se trata de reunir concretamente a los representantes de los Servicios, de las Agen-
cias, de las asociaciones, etc., y de empezar a construir premisas epistemológicas co-
munes para poder estipular un proyecto capaz de escuchar todas las voces implicadas
y las exigencias, no sólo de los clientes, sino también de los sistemas mismos. Es nece-
sario recontextualizar los roles, las responsabilidades y las necesidades a través de una
redefinición y una coordinación de los lenguajes, los métodos y los lugares en donde se
enfrentarán las situaciones problemáticas.
De esta forma, el proyecto sobre un caso se construye, se elabora y se concuerda
de forma coordinada por los diferentes servicios y sucesivamente se actúa a través de
distintos métodos de intervención que delinean las diferentes competencias de los ser-
vicios. El efecto final del trabajo coincide con la resolución del proyecto estipulado de
forma coordinada.
4) La Terapia
La diferencia entre terapia y mediación se encuentra en el hecho de que la mediación
se genera a partir de de un principio fundamental: “es necesario generar un cambio
cultural, la historia lo pide” (“los padres tienen que seguir siendo padres aunque la
relación de pareja haya terminado”); en cambio, la terapia no se cuestiona cuál es el
cambio cultural que la gente tiene que sufrir, ni tampoco se plantea el problema de
qué tipo de solución es oportuno que las personas encuentren.
A diferencia de la mediación, en la que se trabaja con un objetivo específico (la re-
definición de la relación de pareja en continuidad parental), en la terapia se articula un
espacio de interacción más amplio entre la familia y el terapeuta, libre de prejuicios,
donde el único objetivo es el “bienestar familiar”.
La solución que encuentra la familia es original y libre, no se sitúa en esquemas
predefinidos. Además, en la terapia se trabaja bajo el impulso de una patología a fin de
que la familia encuentre otros modos de vida, a través de la puesta en discusión de sus
premisas y el cambio de las modalidades relacionales e individuales de sus miembros.
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Intervención de red
Cambiar el ambiente de trabajo
Propuse utilizar un recurso del que hago uso en estos casos: romper el contexto ya per-
judicado. En estas situaciones existe siempre una red que sostiene a ambas partes; para
restaurarla es necesario destruir las conexiones y reconstruir nuevos puntos nodales.
Por «red» entiendo una conjunción de informaciones y relaciones que resultan
singularmente activas respecto a una situación; es significativa en estos casos y no en
otros (Sluzki, 1994). El mapa de la red está definido por la suma de todas las relaciones
que un individuo percibe
Si pensamos en la red como en un mapa metafórico, el conflicto representa lo
irreconciliable de puntos contrapuestos y relaciones personales, que se convierten en
puntos nodales destacables cargados de significados simbólicos que dan significado
real a las relaciones. Por poner un ejemplo, el muro de Berlín no tenía un particular
significado estratégico en la contraposición Este-Oeste, sino el que había asumido a
través del significado simbólico que se le había atribuido. Para poder derrumbarlo fue
necesario que se pusieran en cuestión las premisas entre ambos bloques para crear
un nuevo contexto significativo: la economía mundial debía ser analizada desde una
nueva óptica, distinta de la existente durante la escalada armamentística. Así, la caída
del muro del Berlín fue la señal que abrió el camino a toda una cascada de cambios
consecutivos. ¿Recordamos el clima en el que vivíamos en 199l?
Análogamente, a la hora de afrontar este caso parecía importante partir de la red
de relaciones que se habían constituido alrededor del mismo. Para poder cambiar las
relaciones era necesario que se pusieran en cuestión las premisas.
¿Por qué invitar a las veinticinco personas involucradas: jueces, abogados famosos,
médicos de hospitales o servicios, presidentes de asociaciones diversas y otros, así co-
mo a las dos familias; la madre natural (esperando llegar a convencerla) acompañada
en esta ocasión por un intérprete? Porque parecía ser la única posibilidad, estando
todos sentados en torno a una mesa, de comenzar una relación redefiniéndola como
nueva.
Porque éste era el único mensaje de intención de «neutralidad» que podíamos ha-
cer llegar a la madre, que había interpretado el comportamiento del servicio prece-
dente como una muestra de su alianza con la familia encargada de la custodia; ésta
era la única posibilidad de notificarle que intentábamos un nuevo contacto con ella,
incluso mediante la comunicación de la presencia de una intérprete china.
El mensaje a la familia encargada de la custodia pretendía hacer explícito que
entendíamos su malestar y que los convocábamos para buscar juntos una solución,
teniendo en cuenta la dificultad del asunto.
Sin embargo, el mensaje para los abogados, técnicos, etc., así como para los llama-
dos «personajes prestigiosos de ambas partes», era que «los reconocíamos como parte
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La metodología
A través de la narración de la historia del problema y de las personas involucradas, el
servicio ha encontrado una nueva identidad. Definiéndose y definiendo su historia se
definía el servicio; porque la historia que hemos explicado es una historia diferente con
diferentes personajes y con una trama más compleja de la que había sido explicada
hasta ahora: antes eran sólo dos familias en contraposición; ahora, una nueva trama,
más compleja, con muchos más personajes. El servicio nuevo se diferencia.
1. Se explica por qué todos han sido involucrados, incluyendo los niveles
institucionales, con el fin de que conozcan las mismas cosas.
2. Hacemos una cuidadosa síntesis de la relación que ha tenido lugar en es-
tos años entre las dos familias y cómo se ha modificado, deteriorándose.
3. Introducimos después el análisis de la relación Tribunal, Servicio, aboga-
dos, asesores del Tribunal. Procuramos datos y elementos a todos y así se
demuestra que la disputa se ha amplificado con sistemas en contraposi-
ción (historia común).
4. Introducimos información y complejidad en la red, que ha llegado a ser
fundamental en el caso.
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con gente de culturas diferentes? ¿Cómo se le ofrece a alguien de una cultura diferente
la posibilidad de escoger? ¿Sobre qué vínculos culturales, religiosos o sociales?
Me refiero, por poner un ejemplo, a las diferentes jergas profesionales usadas por
los técnicos involucrados, como sucede entre abogados y psicólogos: el abogado pue-
de tener el prejuicio de pensar que, cuando el psicólogo aparece, el caso se bloquea
por un largo espacio de tiempo y, además, se complica; del mismo modo, el psicólogo
puede tener el prejuicio de pensar que el abogado no tiene presentes las necesidades
emotivas de la familia, sino sólo las del cliente. En el momento en que el abogado
entiende la labor del psicólogo y viceversa, cada cual aprende a comprender qué es lo
que debe pedirle al otro profesional y qué obtendrá de él, cómo colaborar, cómo sacar
partido a la colaboración.
Las contraposiciones bloquean, paralizan. Sin embargo, las diferencias, cuando
están conectadas a pesar de estar en contraposición, crean alternativas de selección,
todas factibles. Esta situación ofrece la posibilidad de escoger, y en el momento en que
uno escoge se hace responsable. Por lo tanto, el servicio o cualquier otro ya no escoge
por ti, como si se tratara de un niño, sino que son las personas las que realizan una
elección en condición de adultos, aportando elementos de conocimiento, aclarando
los vínculos legales y culturales del lugar. Es entonces cuando un extranjero puede
escoger. De no ser así, si no hay elementos, se encontrará perdido como si estuviera
entre marcianos. No distingue, no puede escoger. Pasar de la superación del vínculo
lingüístico a la superación del vínculo «atribución de significados» le permite al ex-
tranjero ver con claridad la situación a partir de ese momento, donde puede escoger,
por ejemplo, quedarse con su hijo o darlo en adopción (y no porque sea una persona
malvada, sino porque las condiciones no permiten que se haga cargo de su cuidado
debidamente).
La posibilidad de una alternativa consciente supone la posibilidad de una interven-
ción constructiva que no intente sustituir a los otros, sino aportar elementos: se trata
de la restitución de competencias.
Reflexiones sobre la formación, pero aún más sobre la cultura del mediador
En fin, en mi opinión, también el proceso formativo pasa por los mismos cambios,
cultural y epistemológico, que hemos individualizado por las partes en conflicto.
En formación fácilmente salen los prejuicios de los alumnos sobre la idea de familia
y de separación. Es útil trabajar sobre los prejuicios y sobre las premisas del equipo
para que puedan facilitar y respetar con un actitud (postura) neutral las elecciones de
la pareja. Como en casi todos los cursos que lleva a cabo en Italia y en España, en
Barcelona realicé una encuesta estructurada sobre si había cambiado la idea de fami-
lia, separación, divorcio y conflicto que cada alumno tenía antes y después del curso.
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Lia Mastropaolo
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Consultoría colaborativa
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Intervención sistémica en
organizaciones
Organizaciones sin personas: entre
la productividad, la eficacia
y la gestión social
Introducción
En noviembre del 2003 recibimos una llamada telefónica del Director de Recursos
Humamos de una compañía transnacional asentada en México; de origen estadouni-
dense, la empresa pertenece al ramo de la electrónica y cuenta con una planta de tres
mil trabajadores. Nos llamaba para proponerme la impartición de un curso de “Inte-
ligencia Emocional” destinado a directivos y jefes intermedios operativos.
Ante nuestra pregunta de cuál era la finalidad del curso, nos hizo saber que si bien
los acontecimientos del 11 de septiembre del 2001 no habían reducido el crecimiento
de la organización, sí que habían provocado fuertes problemas de tipo relacional entre
los trabajadores, reflejados en la alta rotación del personal.
Le pedimos que nos viéramos para analizar con más detalle la situación y me citó
para la semana siguiente.
Cuando acudimos a la cita, nos recibieron el Director de Recursos Humanos y su
grupo de apoyo, formado por tres personas. De todo lo que contaron, la primera con-
clusión que extrajimos es que la empresa contaba con un pésimo clima organizacional
que afectaba tanto a la dirección como a los mandos medios. Les explicamos que con
un curso de inteligencia emocional no íbamos a resolver el problema y les propusimos
llevar a cabo una intervención psicosocial de tipo sistémico con todo el grupo. Tras
ponerles al corriente de la metodología y la finalidad de la intervención, el Director
accedió, no sin antes comentar que no estaban demasiado interesados en el capital
humano y que los miembros tenían que adaptarse a las nuevas circunstancias de la
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Consultoría colaborativa
empresa después del 11 de septiembre, las cuales se resumían en ser más productivos
y generar más dinero para los socios; esa era la demanda de los accionistas y por ende
de los directivos.
El hombre se veía muy desesperado, lo que nos llevó a reflexionar que, a pesar
de ser el Director de Recursos Humanos, había olvidado una parte importante de la
teoría organizacional, resultado de cientos de investigaciones: el vínculo íntimo entre
desarrollo humano y desarrollo empresarial.
Nos preguntamos qué sería lo que le había sucedido en estos años para que su for-
mación tuviera que ser puesta en entredicho en tiempos de crisis.
Imagínate una organización, cualquiera. Ahora imagínate también que eres miem-
bro de ella. ¿Qué clase de organización imaginaste? ¿Qué hacías en ella? ¿Cómo la
definirías?
Vivir en las organizaciones forma parte de nuestra vida cotidiana y de nuestro ope-
rar diario. En la actualidad, nada se sostendría sin las organizaciones en las sociedades
avanzadas occidentales; durante el día y la noche, mientras dormimos, desde que
nos levantamos por la mañana... algunas organizaciones tienen que trabajar para
que esto suceda. Pensemos en lo más básico, desde las compañías de agua, luz, gas,
electricidad, alimentación... hasta las escuelas, los hospitales, los medios de transporte,
los medios de comunicación...
Las organizaciones, que se han convertido en el eje alrededor del cual giran las
sociedades modernas, aparecen para sustituir buena parte de las funciones que en el
pasado cumplían las familias y la tribu. Hoy pasamos más tiempo en ellas que aten-
diendo a nuestra vida familiar, con lo que emergen nuevas formas de vida que impac-
tan a la vez en la identidad de las personas.
Cada día aparecen nuevas organizaciones; en este sentido, se dice dentro de la
cultura occidental que cuantas más organizaciones tenga una sociedad, mayor será el
desarrollo que genere y posea, forjando lo que conocemos como la modernización.
Este nuevo fenómeno se ha convertido en objeto de estudio de varias ciencias, en
especial de la Sociología, la Psicología y la Administración, afianzándose como una
cuestión de gran complejidad y, por ello, como un reto de estudio para las ciencias
sociales.
El título de este trabajo es anómalo, pues parece indicar una falacia, ya que no exis-
ten organizaciones sin personas. ¿O sí existen? Lo cierto es que la naturaleza social de
las organizaciones se da por sentada, no se cuestiona, razón por la cual no constituye
un tema fundamental para muchas organizaciones, sino que más bien se trata de algo
decorativo y retórico. La productividad y la eficacia son el eje sobre el que se centran
el análisis y la discusión en la mayor parte de las organizaciones.
Si pensamos en productividad sin personas, probablemente nos estaremos refirien-
do a una organización compuesta de robots capaces de auto-corregirse y auto-produ-
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Raúl Medina Centeno, María Silveria Agulló, Julio Rodríguez
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Consultoría colaborativa
1. Política del miedo: los soldados temían más a sus jefes que a sus enemi-
gos.
2. Jerarquía piramidal lineal y rígida: fuerte control en cada uno de
los miembros; los soldados acataban órdenes sin replicar.
3. División clara de responsabilidades: separación entre las unidades
de mando y las de asistencia.
4. Creación de unidades auto-controladas: mediante la descentrali-
zación de los controles se aumenta la autonomía de los comandos a fin
de que sean capaces de operar mejor en diferentes situaciones y terrenos
de combate.
Más tarde, en 1911, estas ideas serían retomadas por Taylor para generar su co-
nocida Teoría de la Administración y Dirección Científica, que influiría de forma
determinante en el origen de lo que más adelante se conocería como Psicología Indus-
trial. Sin embargo, Katzell y Austin (1992) señalan, al hacer un recuento histórico de
la Psicología Industrial en Norteamérica, que los primeros trabajos experimentales
de la psicología en el área del trabajo fueron los realizados por Münsterberg y Scott
en 1908, el primero de ellos investigando sobre la selección de personal y el uso de
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Raúl Medina Centeno, María Silveria Agulló, Julio Rodríguez
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Consultoría colaborativa
que se llevaran al límite las teorías del condicionamiento clásico y operante, traducido
en lo que se conoce como incentivos y castigos al desempeño. Otra de las sofisticacio-
nes de este paradigma en el campo de la intervención es la denominada reingeniería
organizacional, que se orienta hacia el cambio de patrones y regularidades con el fin
de incrementar el control sobre los procedimientos y las partes (Tsoukas, 1994), siendo
una de las propuestas más sofisticadas de la tradición mecánica.
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Raúl Medina Centeno, María Silveria Agulló, Julio Rodríguez
paradigma orgánico. Sería Bertalanffy (2002) quien llevara la revolución orgánica a otros
ámbitos mediante su propuesta de una Teoría General de Sistemas.
Este paradigma parte de la creencia de que el todo es más que la suma de sus partes
y centra su objeto de estudio en la interacción. Katz y Kanh (1977) incorporaron esta
nueva forma de ver la realidad al estudio de las organizaciones, centrando su análisis
en la conducta social en interacción en el marco organizacional. Las organizaciones
vistas como sistemas compartirían las propiedades de todos los sistemas vivos. Se pue-
den resumir sus propuestas en los siguientes puntos:
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A modo de conclusión:
la ineludible condición humana de las organizaciones
Siguiendo con el caso con el que abrimos este capítulo, aceptaron nuestra propuesta
de intervención ante su problema. La compañía está organizada de forma matricial,
constituida por equipos interdisciplinarios de diferentes departamentos bajo la tutela
139
Consultoría colaborativa
de un líder que trabajan en torno a proyectos. En total, el equipo está compuesto por
ocho personas encargadas de responsabilizarse y desarrollar de principio a fin un pro-
yecto a la medida de las necesidades del cliente. Se reparten el trabajo de acuerdo a su
experiencia, aunque en ocasiones se realizan rotaciones con la finalidad de aprender
de un área que desconocen; la comunicación entre ellos y el cliente es constante.
Se trata de un tipo de organización orgánica/compleja donde la calidad de su
trabajo está autorregulada por el propio equipo de forma cotidiana. Es una empresa
innovadora que aparentemente opera rompiendo el modelo tradicional jerárquico de
la mayoría de las organizaciones. Sin embargo, esta forma de organizarse nos enfrenta
a nuevos retos.
Se intervino en el grupo más conflictivo, que no estaba cumpliendo con la cuota de
productividad. Se sumó el Director de Recursos Humanos. Se llevaron a cabo ocho
sesiones de tres horas cada una.
En la primera sesión, el Director de Recursos Humanos planteó el problema, for-
mulando todo su discurso alrededor del producto y sus tiempos, así como reflejando la
incapacidad del equipo para cumplir con los tiempos de productividad.
Después de lo que se dijo, invitamos a cada uno de los miembros a que se presenta-
ra, ya que no los conocíamos aún; nos presentamos primero, modelándoles la manera
de hacerlo, que consistía en dibujar un genograma familiar de tres generaciones, con-
tándome después una historia relacionada con ese genograma. Mi intención era saber
cuál de los miembros de la familia o red emocional había influido en ellos, tanto direc-
ta como indirectamente, para que estuvieran en el lugar de trabajo en que se encon-
traban, así como descubrir de quién habían sacado sus cualidades laborales y cómo lo
habían hecho. Cada historia fue fascinante y cargada de humanidad. Entre los miem-
bros del equipo también se sorprendieron de lo que contaron sus compañeros, pues no
se conocían de esa manera. Se dieron cuenta entonces de qué estaban hechos.
El paso siguiente consistió en preguntarle a cada uno de ellos si la actual situación
familiar estaba interfiriendo en su desempeño en el trabajo. Todos menos el líder
señalaron que esto era así en un cincuenta por ciento, pues todos tenían una serie de
necesidades familiares que no podían cumplir, a pesar de pertenecer a una empre-
sa con prestigio que los remuneraba económicamente bien. Por ejemplo, uno de los
miembros señaló que desde hacía tres meses su esposa estaba muy enferma, que tenía
cinco hijos y uno tenía capacidades especiales, por lo que requeriría cuidado y atención
especial todo el tiempo. En esas circunstancias, su casa era un caos; tenía que atender a
sus hijos como nunca lo había hecho antes, lo cual le obligaba a llegar tarde y cansado
al trabajo.
Llevé el diálogo de forma circular con el fin de que se pusieran en los zapatos de
este miembro y reconocieran después el gran esfuerzo que estaba realizando. Este
pequeño ejemplo se realizó con cada uno de ellos en una primera fase; se produjo un
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Raúl Medina Centeno, María Silveria Agulló, Julio Rodríguez
acercamiento entre los miembros del equipo, incluido el propio Director de Recursos
Humanos. Se dio un entendimiento más allá del área del trabajo, cargando de sentido
muchas conductas en el contexto de la organización. Incluso más adelante señalan
que a partir de ahí se comienzan a hacer menos bromas entre ellos porque, bajo ese
nuevo conocimiento del otro, la broma se podría interpretar como un insulto.
En otras sesiones se trabajaron otros asuntos relacionados con las relaciones implí-
citas e informales que matizaban en gran medida el clima laboral en el equipo, como
los subgrupos que existían, las relaciones de poder, los tipos de relaciones, las coali-
ciones, etc., y cómo esto estaba interfiriendo en el buen desempeño del trabajo (tema
abordaremos con detalle en los siguientes capítulos).
Sin embargo, creemos que esa primera fase de la intervención donde se muestra
al miembro de la organización como una persona con historia de diversos contextos
y necesidades dio como resultado el acercamiento mediante el mutuo entendimiento,
generando con ello reconocimiento y apoyo. Esta situación llevó a que las órdenes o
pedidos de lo jefes o compañeros fueran dadas e interpretadas de otra forma, redefi-
niendo las relaciones. El resultado fue que en tres meses el equipo aumentó su eficien-
cia y producción.
En definitiva, se concluyó que se trataba de una organización compuesta por per-
sonas, con lo que el problema de productividad fue abordado analizando la ineludible
condición humana que se encuentra mediada y detrás de cualquier proceso, producto
o servicio de las organizaciones.
El análisis de las teorías sobre las organizaciones mediante el paradigma kunniano
revela no sólo su lógica epistemológica, sino también la ideología detrás de los concep-
tos, tal como lo analizamos: ser competitivos, eficientes y productivos dentro de una
organización tienen diferentes significados y prácticas laborales si están enmarcados
dentro de un plan de desarrollo integral en diferentes niveles o no.
141
Consultoría colaborativa
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Raúl Medina Centeno, María Silveria Agulló, Julio Rodríguez
143
Navegando sistémicamente en las
organizaciones: métodos para lograrlo
Introducción
El objetivo de este capítulo consiste en analizar las organizaciones con el fin de des-
enredar el orden relacional y el sentido de la situación que lleva a sus miembros a
comportarse de una determinada manera.
Para ello hemos optado por utilizar la perspectiva sistémica y socio-construccionis-
ta, dado que consideramos que ambas visiones son complementarias y mutuamente
enriquecedoras para conocer la complejidad psicosocial de las organizaciones.
Bajo este marco teórico se han utilizado los métodos del estudio de casos y de la
investigación-acción, a fin de navegar en las organizaciones desde la perspectiva de
sus miembros, estableciendo un estilo metodológico propio que hemos denominado
Consultoría Colaborativa Sistémica, cuya técnica de exploración incorpora una serie de
micro-metodologías que estudian con detalle la interacción empírica suscitada en
las organizaciones. Tal propuesta se ilustra con casos que hemos investigado en di-
versas organizaciones en el contexto mexicano.
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Consultoría colaborativa
Esto significa conocer bien tanto la nave, como los recursos o limitaciones con que
se cuenta para enfrentarse a lo inesperado del mar y del tiempo. Se debe tener una
carta del mar o mapa de los lugares adonde se tiene planeado ir, aunque es preciso
tener en cuenta que habrá de cambiar de acuerdo a las condiciones climatológicas,
por lo que será únicamente una guía para navegar, y no una certeza territorial, que se
irá concretando en el transcurso de la navegación.
También es necesario saber con antelación si se puede salir a navegar o no, es
decir, decidir el momento, porque de otra forma, aunque sea el mismo territorio, no
se navega de la misma manera en unos momentos que en otros. Por último, implica
conocer bien a la tripulación y reconocer que navegar es todo un viaje, una aventura
irrepetible.
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Raúl Medina Centeno, Rocío Calderón, Remberto Castro
El estudio de casos
El estudio de casos como método científico nace formalmente en la segunda década
del siglo XX, en la Business School de la Universidad de Harvard, de la mano del pro-
fesor de derecho Malvin T. Copeland, quien lo utilizó para la enseñanza del derecho y
el adiestramiento de directivos de empresas. Otros autores remiten a la Edad Media, a
la universidad de la Sorbona, donde ya se analizaban casos y ejercicios prácticos para
resolver problemas morales y religiosos en el campo de la educación (Pérez, 2004).
A partir de estos antecedentes históricos ha habido una proliferación de autores
que han enriquecido este campo metodológico desarrollando una serie de técnicas
anexas, dentro de las cuales se pueden distinguir los siguientes tipos: el trabajo con
casos que denotan procedimientos correctivos de ajuste o desarrollo de un desajuste;
el método de casos como técnica didáctica; la historia de casos, la búsqueda del pasado
de una persona, grupo o institución; y, por fin, el estudio de casos, centro de atención de
nuestro análisis.
El estudio de casos se puede definir en términos generales, siguiendo a Yin (2003),
como una metodología de investigación empírica cuya finalidad es conocer un fenó-
meno contemporáneo (psicosocial) en el marco de su propio contexto (en este caso, las
organizaciones). Por su parte, Schramm (1971), al referirse a las organizaciones, señala
que la esencia del método de casos es conocer la dinámica organizacional, alcanzar a
entender cuestiones como, por ejemplo, cómo se han tomado decisiones, quiénes han
sido los encargados de tomarlas, de qué forma lo han hecho, cómo se han implemen-
tado finalmente y cuáles han sido sus resultados.
Particularmente, nosotros empleamos la propuesta del método de casos de Platt
(1992) quien, desde la perspectiva de la Escuela de Chicago, introduce el estudio de
casos como una forma en que un observador-participante narra una historia desde su
propia vivencia como miembro de una organización, pudiendo servir esta técnica
tanto para la recolección de datos como para conocer una categoría conceptual que
permita llevar a cabo un análisis del discurso. En este sentido, Yin (2003) distingue
tres tipos de estudios de casos: 1) exploratorio, 2) descriptivo y 3) de investigación. Por
cuestiones de espacio no profundizaremos en esta clasificación, pero es conveniente
aclarar que nuestro trabajo está centrado en los estudios de casos exploratorios, des-
de los que trabajamos con las explicaciones proporcionadas por los actores sobre sus
147
Consultoría colaborativa
La investigación-acción
Existe un consenso general a la hora de afirmar que fue Kurt Lewin el inspirador de
la investigación-acción. La Psicología Social de Lewin partía del principio de que para
llegar a comprender un fenómeno psicosocial es necesario crear un cambio en él. De
este modo, después de la intervención tendremos más conocimiento sobre el fenóme-
no; de ahí la frase “la intervención es la mejor explicación”.
Esta idea inspiró a muchos investigadores que comenzaron a explorar en esta di-
rección, hasta el punto de que Coghlan y Brannick (2001) señalan que a partir de las
propuestas de Lewin se fue consolidando la investigación-acción como método de
conocimiento e intervención para varios campos de la realidad social, en especial para
las organizaciones, la educación, el trabajo comunitario y la salud. Como venimos
afirmando, a nosotros nos ha sido de gran utilidad como método cualitativo para el
conocimiento y la intervención sistémica en las organizaciones.
Tanto Elliott (1980) como Dickens y Watkins (1999) retoman a Lewin para señalar
que este autor nos enseñó que un tipo de aproximación metodológica a la realidad
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Raúl Medina Centeno, Rocío Calderón, Remberto Castro
se alegran por ella, no hacen ningún comentario y siguen trabajando, como si nada
hubiera sucedido.
A la siguiente semana, sin embargo, el dueño de la empresa se aproxima a Juana y
le comunica que ya no necesitan más de sus servicios. Juana entra en shock y pide una
explicación. El dueño simplemente le dice que su trabajo ha sido bueno, pero que la
empresa ha analizado detalladamente el departamento al que pertenece, que según
asegura va a ser reestructurado, y que necesitan una persona con un perfil diferente.
Aunque las leyes mexicanas son claras a este respecto, ese es el dominador común
de muchas organizaciones mexicanas.
Aún así, Juana acudió a los tribunales y ganó el juicio, aunque tuvo que pasar un
año de lucha judicial. Durante ese tiempo tuvo un niño y terminó con éxito su master.
Juana contaba con una ventaja: al ser una persona preparada, pudo defenderse. Sin
embargo, la mayoría de las personas que trabajan en México no tienen esta prepara-
ción, lo cual aumenta su ya alta posibilidad de ser víctimas de la exclusión y de pade-
cer abusos que no son denunciados.
153
Consultoría colaborativa
Lo que sí observamos es que todos los directivos del Ministerio de esta dirección,
menos uno, tienen el perfil indicado para el puesto que ocupan y están capacitados
por su currículo y sus logros para que se lleven a cabo las tareas y acciones que le co-
rresponden al Ministerio. Esto quiere decir que el problema no está en la capacidad
de sus integrantes, sino en los tipos de relaciones que se han dado y que han producido
la inactividad.
La hipótesis de lucha de poder se basa en que Elena nos cuenta que, después
del cambio de Ministro de Agricultura, el Director del departamento al que ella per-
tenece está enfrentado en una batalla por mantener su puesto. Su jefe político es otro
Ministro que tiene poder y que está defendiendo su continuidad, lo que ha producido
que el nuevo Ministro no lo tome en cuenta y rechace sistemáticamente cualquiera de
sus propuestas. Elena señala también que tiene un jefe inmediato que no sabe por qué
está ahí, pues no tiene ningún conocimiento de estadística y cada vez que se le habla
con un lenguaje técnico estadístico no comprende nada. Elena sabe que lo protege el
nuevo Ministro porque le ayudó en su campaña política, con lo que su lealtad hacia él
se mantiene más allá del trabajo. Esta persona no hace nada y no opina nada, forma
parte de la inactividad. El director está enfrentado por ahora con su jefe por su per-
manencia, lo que ha afectado el trabajo de Elena, dejando de proporcionarle nuevas
directrices a seguir y haciendo caso omiso de todas sus propuestas.
La hipótesis de la corrupción se fundamenta en que Elena es remitida por
su jefe a trabajar en equipo con dos personas externas, contratadas por el Ministerio
para que generen información estadística de la región en que llevan trabajando más
de tres años. Estas personas rechazan sistemáticamente las propuestas de Elena y no
la integran en su trabajo, inactivándola. Desde hace seis meses no han sacada ninguna
información. Elena descubre que a estas personas externas se les está pagando men-
sualmente más dinero incluso que al propio jefe.
Por supuesto que creemos que hay corrupción, que estas personas reparten este
dinero con el jefe. Lamentablemente, este tipo de prácticas son muy comunes en casi
todas las organizaciones gubernamentales de la mayoría de los países de Latinoamé-
rica. Se les conoce como Becarios del sistema y son difíciles de detectar precisamente
por el hecho de que son miembros externos a la organización.
En cuanto a la hipótesis del nepotismo o triangulo amoroso, Elena dice que
siempre que el director le remite a estas dos personas externas y que se citan en algún lu-
gar están los tres juntos, incluso en casa del director. Se rumorea en los pasillos que estas
dos personas externas son homosexuales, lo cual no supone ningún problema para Ele-
na. Pero lo que sí le parece extraño es que estén siempre juntos los tres, con mucho juego
relacional que parece ir más allá de la comunicación del trabajo. Incluso los ha visto a
los tres juntos en bares, lo cual tampoco supone ningún problema para ella. Lo que no
le gusta es que este tipo de relación extra laboral tenga más valor que su trabajo.
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Raúl Medina Centeno, Rocío Calderón, Remberto Castro
Esta cercanía, posiblemente emocional, de estas tres personas deja fuera a Elena,
haciendo que sus propuestas sean sistemáticamente rechazadas e inactivándola con
ello. Hasta ahora no ha recibido ninguna explicación técnica de por qué es rechazado
su trabajo, simplemente es ignorada.
Conclusiones
El estudio de casos y la investigación-acción como métodos cualitativos dentro del campo
sistémico y socio-construccionista han sido de gran utilidad para conocer el funciona-
miento de las organizaciones en explícita colaboración con sus miembros. Es decir, se
han mostrado como un excelente instrumento que nos acerca cualitativa e idiográfi-
camente a un contexto social irrepetible, por el contenido particular que se trabaja,
pero teóricamente representativo por el valor explicativo de la acción social que se
pone en juego.
Esta dinámica relacional entre el investigador y el miembro de la organización
establecida mediante un diálogo sistémico permite contemplar la cara oculta de las
organizaciones, de carácter cien por ciento humana, la cual interfiere positiva o ne-
gativamente en los fines que definen a la organización, tanto en su productividad y
eficacia como en sus productos o servicios.
Este rostro psicosocial media en los procesos organizacionales, tal como se analizó
en un capítulo anterior, permitiendo a los consultores e investigadores diseñar junto
con el miembro de la organización las estrategias de cambio para la construcción de
nuevos escenarios relacionales, mediante la planeación metodológica que detallare-
mos en el siguiente capítulo.
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Consultoría colaborativa
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156
Intervención sistémica en conflictos:
un caso productividad
vs. Mantenimiento5
Marco teórico-conceptual
Las organizaciones sociales han sido tema de estudio de las ciencias sociales, en espe-
cial de la sociología y de la psicología social. A lo largo de los años se ha mostrado que
las organizaciones son de una enorme complejidad, imposible de aprehender desde
el punto de vista de una sola ciencia y una sola perspectiva. En este breve trabajo pre-
sentamos un caso donde ha sido estudiada una organización, desde la psicología social
construccionista, mediante la narración sistémica y con el fin de resolver un problema
de productividad. El objetivo es, además de demostrar la eficacia del análisis y de la
intervención, reflexionar críticamente sobre el papel que ejerce el psicólogo social en
la construcción de organizaciones mediante las narraciones teóricas, así como sobre la
importancia de construir discursos y círculos virtuosos.
5 Este capítulo fue publicado preliminarmente en Medina, R. (2000) “Construyendo Organizaciones mediante la
narración sistémica”. En E. Agulló y otros: Psicología social de las organizacfiones, el trabajo y recursos humanos. Madrid:
Editorial Nueva.
157
Consultoría colaborativa
La narración funcional-estructural
Los primeros que introdujeron el concepto de sistema como modelo aplicado al estu-
dio de los fenómenos sociales fueron antropólogos; cabe mencionar los trabajos pione-
ros de B. Malinowski (1932) y de A. R. Radcliffe-Brown (1952).
Posteriormente es T. Parsons quien importa estos conceptos a la sociología y funda
la sociología estructural-funcionalista. Es precisamente en El sistema social (1984), de
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Raúl Medina Centeno
1951, donde concede un peso importante a la estructura normativa del sistema para
explicar la acción y el orden social. Para Parsons (1984), los sistemas de valores son
centrales porque orientan la acción de cada uno de los subsistemas mediante el esfuer-
zo de alcanzar un objetivo común, creando con ello expectativas normativas en cada
uno de los miembros del mismo sistema.
Más tarde, estas ideas son aplicadas por el mismo Parsons (1956) al estudio de las
organizaciones, emergiendo así la sociología de las organizaciones.
En 1966 aparece la publicación de D. Katz y R. L. Kahn Psicología social de las or-
ganizaciones (1990). En este libro se articula la sociología funcional-estructural con la
teoría general de sistema de Von Bertalanffy (1989). En términos generales, estos au-
tores conceptualizan las organizaciones como sistemas abiertos y diseñan un análisis
psicosocial de las organizaciones basado en las propiedades de los sistemas abiertos:
importación de energía, homeostasis, entropía negativa, retroalimentación, diferen-
ciación, equifinalidad y exportación.
Alrededor de estas ideas aparecieron nuevos campos profesionales como la con-
sultoría empresarial, especialmente en Norteamérica. J. Hassard (1995) pone como
un buen ejemplo de ello la firma McKinsey, que diseñó un modelo de diagnóstico e
intervención organizativa basado en la sociología estructural-funcionalista y las pro-
piedades de los sistemas abiertos: las siete eses (en inglés), que se refieren a estrategia
(strategy), estructura (structure), sistemas (systems), estilo (style), personal (staff), destre-
zas (skills) y sistemas de valores compartidos (shared values) (1995, pp. 46 y 47).
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Consultoría colaborativa
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Raúl Medina Centeno
y los mecánicos en contra del gerente de producción (Juan) y los supervisores. Juan
explica tal estructura en los siguientes términos: “Ingeniería de planta aprovecha las
condiciones actuales para opacar y desprestigiar el desempeño de producción, con
el fin de que este último no tenga perspectivas de desarrollo en la organización. Para
ello hace una coalición con los mecánicos y fortalece día con día sus relaciones con la
dirección general y la presidencia del consejo”.
Se le pregunta a Juan que por qué cree que pasa esto, y señala que Manuel se siente
amenazado porque él (Juan) es más joven, está cursando una maestría y, por lo tanto,
tiene más posibilidades de desarrollo.
A partir de aquí se le indicó a Juan que pensara en otra posible hipótesis donde
involucrara a más personas en el problema.
Hipótesis 2: Existe una coalición entre tres supervisores de impresión contra el
facilitador de impresión (este último era antes supervisor) por celos e inconformidad,
lo que ocasiona problemas con ingeniería de planta y entre los demás supervisores,
situación que ingeniería de planta aprovecha para hacer quedar mal a todo el depar-
tamento de producción con el director general y el presidente del consejo.
Se le propuso de nuevo a Juan que pensara en otra hipótesis sistémica, aunque esta
fuera ilógica, con el fin de crear otra narración sobre el problema.
Hipótesis 3: Manuel, director de ingeniería de planta, tiene una relación per-
sonal (¿familiar, amistosa, sexual, amorosa, fraudulenta, etc.?) con el presidente del
consejo que es conocida por el director general, y por ello no puede actuar en contra,
aunque, por otra parte, al director general le agrada Juan por ser joven e inteligente, y
por ello lo apoyó con una beca para que cursara la maestría.
Hasta aquí las hipótesis de Juan no solo presentan, desde su particular posición y
perspectiva, diferentes narraciones de las relaciones psicosociales de un grupo de perso-
nas en torno a un problema, sino que las hipótesis también tienen la cualidad de guiar
a las personas a resolver el problema.
Se le comenta a Juan que escoja la hipótesis con la que se encuentra más a gusto y
convencido para trabajar y escoge la hipótesis número uno.
163
Consultoría colaborativa
Fase 1
Objetivo: “Cambiar el concepto que tiene Manuel de mí, pasando de considerarme un
competidor a un compañero de trabajo; que exista un acercamiento”.
Estrategia: aprovechando que tanto Manuel como Juan tienen buenas relaciones con
el director general, hacer comentarios a este último de lo inteligente y valioso que es
Manuel, dando ejemplos de casos en los que ha resuelto problemas de mantenimiento
(discurso alternativo). Con ello se invita a Juan a que seleccione algunas experiencias
alternativas de Manuel, porque no siempre ha actuado en contra de él.
Periodo: un mes y medio.
Fase 2
Objetivo: cambiar la relación entre los supervisores y los mecánicos y que pasen de ser
enemigos a convertirse en compañeros de equipo.
Estrategia: comentar abiertamente lo difícil que es el trabajo de supervisión y mecá-
nica, sobre todo por las condiciones de la maquinaria y el equipo; valorar el esfuerzo
que realizan, recuperando experiencias en las que han resuelto problemas y cumplido
con la cuota de productividad a pesar de las adversidades; y, sobre todo, escoger ejem-
plos en los que se demuestre que han trabajado en equipo y ello ha supuesto trabajar
menos y mejor.
Periodo: todo el tiempo; puede ser simultáneo a la fase anterior.
Fase 3
Objetivo: reforzar la imagen positiva y la relación de Juan con Manuel.
Estrategia: comentar a los mecánicos abiertamente el liderazgo de Manuel, toman-
do como ejemplo algunas ocasiones en que por su conocimiento y destreza se pudo
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Raúl Medina Centeno
resolver algún problema mecánico; nunca interferir entre ellos de forma negativa o
por asuntos de trabajo; siempre dirigirse a Manuel para cualquier asunto de manteni-
miento; si las condiciones son propicias, invitarlo a tomar una cerveza.
Periodo: después de que se hayan cumplido las dos fases anteriores.
Fase 4
Objetivo: reforzar la relación con el director general y acercarse al presidente del con-
sejo e iniciar la incorporación, como discurso importante, del trabajo en equipo y la
corresponsabilidad de todos los miembros de la empresa para que funcionen bien las
cosas.
Estrategia: encontrar otros miembros de la organización que tengan buenas rela-
ciones con el director general, el presidente del consejo y Juan, para que expresen
abiertamente el liderazgo de estos, y narrar cómo en algunas ocasiones (aunque haya
sido solo una vez) han trabajado en equipo y confiado en su personal con excelentes
resultados.
Periodo: todo el tiempo; se puede iniciar simultáneamente a las fases 1 y 2.
Fase 5
Comenzar a establecer juntas de trabajo, reuniones, cursos de capacitación, eventos
sociales, etc.
Resultados
En tres meses y medio se llevaron a cabo casi todas las fases. Existieron algunas mo-
dificaciones de las hipótesis por el curso de las acciones, pero los resultados fueron
muy satisfactorios para Juan. El discurso dominante incorporó nueva experiencias
relacionadas especialmente con el trabajo en equipo y el liderazgo. Juan finalmente
pudo establecer una alianza de trabajo entre productividad, mantenimiento y direc-
ción general.
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Consultoría colaborativa
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167
Consultoría colaborativa
168
Consultoría colaborativa
en organizaciones
La realidad organizacional
Los métodos científicos se encuentran estrechamente vinculados tanto a nuestras creen-
cias sobre la realidad que estudiamos (Ontología), como al marco teórico y conceptual
que nos permite ver la realidad a la que nos referimos (Epistemología). En este senti-
do, partimos de la creencia de que las organizaciones están compuestas por personas
inteligentes y pensantes. No se trata de idiotas culturalizados (Garfinkel, 1967), ni de
personas que reaccionan a eventos de forma automática, encontrado explicaciones en
leyes universales ajenas a su contexto y su historia. Esta idea está íntimamente relacio-
nada con el concepto de miembro que defiende la Etnometodología: ser miembro de
una organización no supone solamente adaptarse, sino también participar activamen-
te en su construcción. El miembro no adopta las reglas del grupo de forma pasiva, sino
que es una persona dotada de un conjunto de procedimientos, métodos y actividades
que lo capacitan para inventar dispositivos de adaptación con que dotar de sentido al
mundo que le rodea (Garfinkel, 1967).
Sin embargo, este hecho no descarta la posibilidad de encontrar, por una parte, pa-
trones repetitivos en una organización que definen su estructura, ni, por otra, eventos
psicosociales históricos recursivos (autopoiésis) que conforman una identidad o cultura
organizacional particular.
Bajo esa mirada consideramos que la perspectiva sistémica y construccionista cons-
tituyen dos orientaciones complementarias que permiten navegar dentro de las organi-
zaciones para observar, comprender e intervenir en el comportamiento organizacional.
Ambas perspectivas nos muestran tanto la estructura relacional como el sentido con-
textual del comportamiento en las organizaciones.
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Consultoría colaborativa
El objeto de estudio
La perspectiva socio-construccionista enriquece el objeto de estudio del sistémico, lle-
vándolo de la interacción a la interacción significativa. La narración es un uso del
lenguaje utilizado por las personas para dar sentido a sus experiencias y organizarlas
con los otros. Cuando una persona relata un hecho, expresa aspectos escogidos de su
experiencia vivida (White y Epston, 1993), construyendo con ello su vida y sus rela-
ciones. En este caso, el estudio de las organizaciones desde el análisis del relato como
método interpretativo de investigación psicosocial nos proporciona un conocimiento
acerca de la forma en que las personas se organizan, interactúan, sienten, piensan y
se comportan en torno a un determinado problema o situación en la organización.
Por lo tanto, desde esta perspectiva el devenir organizacional es concebido como una
construcción esencialmente narrativa y social.
Cabe señalar que, desde este enfoque, el análisis del discurso o relato de una persona
no se limita al aspecto lingüístico, pues el discurso que utilizan las personas no solamente
sirve para referirse al mundo, sino también, y principalmente, para hacer cosas; es
decir, mediante en el lenguaje intervenimos en el mundo de una manera práctica, me-
diante lo que la Etnometodología denomina “Reflexividad del lenguaje” (Garfinkel,
1967).
A esto ha de sumarse otro elemento de análisis implícito en la interacción o discur-
so: el poder. Para ello utilizaremos las propuestas de White y Epston (1993), quienes
a su vez retomaron la filosofía de Foucault (1983), quien señala que discurso, acción y
poder van unidos, no separados. Bajo esta visión, el análisis del discurso utilizado aquí,
implica no sólo su componente lingüístico y práctico, sino también su congruencia con
la acción y el poder, encontrándonos de este modo con la estructura organizacional,
convergiendo con la mirada sistémica, la cual nos permitirá observar con detalle y
específicamente las recurrencias relacionales expresadas en grupos enfrentados entre
sí, jerarquías, triangulaciones, coaliciones, alianzas, tipos de relaciones y diversidad de
formas de comunicación, etc.
Bajo este marco, y utilizando la narrativa sistémica, integramos dos métodos cuali-
tativos: el estudio de casos y la investigación acción, a la que hemos hecho referencia
en al capítulo anterior, con la finalidad de sistematizar la intervención en las organi-
zaciones.
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Raúl Medina Centeno, Julio Rodríguez, Esteban Agulló
(Cuadro 1)
ESTRUCTURA ES SENTIDO
A este respecto, Boscolo y Bertrando (1996) retoman la visión binocular para refe-
rirse a la integración de ambas perspectivas en el campo clínico.
Por otra parte, entablar una conversación con uno o varios miembros de la orga-
nización, tal como veremos más adelante, no sólo nos permite interpretar el sentido
de la acción, sino también, a través de la conversación, entablar una interacción cua-
litativa entre consultor y cliente, creando una colaboración mutua en la investigación
e intervención y propiciando, con ello, un intercambio de perspectivas que conduce a
una visión binocular de la realidad organizacional (cuadro 2).
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Consultoría colaborativa
Cuadro 2
CONSULTOR CM MIEMBRO
Visión Binocular de la
Organización
Consultoría Colaborativa
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Raúl Medina Centeno, Julio Rodríguez, Esteban Agulló
Metodología y Etapas
Primer Contacto
El cliente puede venir de diferentes lugares, debiendo pertenecer en principio a una
organización, entre las que sobresalen cuatro tipos:
1. Empresa privada.
2. Institución gubernamental.
3. Empresa familiar.
4. Organizaciones no lucrativas, como ONG o AC.
Cada una de ellas posee características distintas que, aunque aquí no analizamos
con profundidad, es necesario tener en cuenta, porque cada alianza o relación de
poder entre grupos tendrá una naturaleza distintiva acorde al tipo de organización
donde se establezca y, con ello, las estrategias de intervención serán distintas.
El contacto puede darse mediante vía telefónica o a través de Internet, siendo nece-
sario que atienda la llamada el propio consultor o consultora, no una secretaria, a fin
de explorar el campo y preparar la primera sesión. A diferencia de una investigación
tradicional, es el miembro de la organización quien acude a nosotros, y no al revés,
con lo que el sentido de la relación es cualitativamente distinto, porque el cliente trae
una demanda a resolver y el consultor no sólo tendrá como finalidad conocer la com-
plejidad organizacional, sino sobre todo atender a dicha demanda.
En este primer contacto es importante explorar explícitamente cinco cuestiones:
173
Consultoría colaborativa
6 Los nombres tanto de la organización como de sus miembros son ficticios. Algunos datos han sido modificados
para salvaguardar la identidad de éstos, aunque el consultado ha firmado un acuerdo de publicación del caso
con fines académicos.
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Raúl Medina Centeno, Julio Rodríguez, Esteban Agulló
CEO
47
Servicios
54
Am éricas 54
Latino Am érica 4 7
Distribu ción
41
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Consultoría colaborativa
Problema
Juan: “Después de la reorganización que tuvimos al adquirir la otra empresa tuve
un cambio de gerente al que reportaba. Desde el cambio (agosto de 2002), ha sido
difícil la adaptación a su estilo gerencial. Durante los cinco años que he estado en la
compañía, tuve tres gerentes. Con los tres me adapté muy bien, no tuve problemas;
al contrario, sentí que iba mejorando mi desempeño y la apreciación que los demás
tenían de mi trabajo. Pero con este nuevo gerente no es igual. No me siento satisfecho
en el trabajo; la motivación ha disminuido mucho. En varias ocasiones he tenido dife-
rencias con él, al grado de llegar a discutir, lo cual nunca antes me había pasado (yo me
considero una persona prudente y paciente). En ocasiones nos hace sentir que toda
la experiencia que teníamos antes de que él llegara no sirve de nada, que él nos va ha
enseñar a trabajar. Creo que el principal problema es la falta de crecimiento y desa-
rrollo que tengo desde hace algunos meses; me siento estancado (y no es algo que sólo
yo sienta en mi departamento), y esta situación con mi gerente fue la gota que colmó
el vaso. Veo molesto a mi jefe; a pesar de ser también mexicano, no se adapta a las
formas de trabajo de México; las relaciones son muy tensas, y lo peor de todo es que
hemos perdido productividad.”
En esta primera explicación, la posición del investigador es la de escuchar con
mucho detenimiento y paciencia, sin dar devoluciones ni hacer interpretaciones de
las causas de la situación, sino manteniendo una posición empática y preguntando
constantemente a qué se refiere. Para ello hemos diseñado una metodología que deno-
minamos “el dialogo en base a preguntas estúpidas” (Medina, 2000a). El consultor, en
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Raúl Medina Centeno, Julio Rodríguez, Esteban Agulló
esta primera parte, debe tomar una actitud de desconocimiento, para no sobre-inter-
pretar el discurso del otro, preguntando hasta lo mas banal y absurdo con el objetivo
de que el miembro de la organización ponga en palabras una serie de interacciones,
comportamientos y emociones que se dan por sentadas en el marco del problema que
se analiza. Con ello, nos aproximaremos al problema bajo el punto de vista del miem-
bro de la organización.
Demanda y Objetivo
Juan: “Acercarse al jefe, en principio, para restablecer relaciones y en el futuro cam-
biar a otro puesto para seguir desarrollándome; por lo menos un puesto de la misma
jerarquía para aprender otras habilidades.”
177
Consultoría colaborativa
había publicado, explicando este caso de las unidades adicionales en ese reporte. Ese
reporte va dirigido a una lista de distribución muy grande en Latinoamérica, incluso
cuatro niveles arriba de mí en el organigrama.”
(Yo sabía que no lo había leído, ya que cuando mandé el mensaje, en el software del
e-mail hay una opción para que me diga quién leyó el mensaje y quién simplemente lo
borró, y en el caso de él me había indicado que lo había borrado). Al salir de la junta
le mostré la prueba de que lo había borrado.
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Raúl Medina Centeno, Julio Rodríguez, Esteban Agulló
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Consultoría colaborativa
Cuadro 5
Tipos de relaciones
Fusionada
Conflictiva y conflictiva Coalición Alianza
XXXXXXXXXXX
INDIFERENTE TRIANGULACIÓN
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45
34 29 29
31
2) 45 se ve amenazado por mí porque tengo una excelente relación con otro gerente de su mismo rango:
41. Una relación cercana a un gerente del mismo nivel.
41
45
29
29
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3) Un compañero mío, 34, que lleva mucho tiempo en la compañía, se creía que él sería nuestro jefe;
de hecho, se ve que sabe más que 45; eso se nota y probablemente 45 reaccione ante todos nosotros con
una posición autoritaria y distante para marcar la jerarquía.
45
34
29 29
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184
Raúl Medina Centeno, Julio Rodríguez, Esteban Agulló
Reconocimiento de emociones
En este punto, se pueden explorar las emociones con la idea de establecer cierta em-
patía ante la situación del jefe y contextualizar o vincular las emociones ante las cir-
cunstancias externas.
Consultor: ¿Cómo crees que se siente tu jefe ante esta situación?
Juan: Pues creo que se siente frustrado, muy mal, porque su desarrollo en la empresa cambió
radicalmente, no sólo porque tiene un puesto de menor rango, sino también porque lo cambiaron a
México.
Consultor: ¿Cómo crees que se siente por haberle cambiado?
Juan: Poniéndome en los zapatos de mi jefe, creo que se siente un poco solo o apartado, por tener
poco tiempo en la ciudad.
Consultor: ¿Crees que esto tiene que ver con el problema que presentas?
Juan: Sí.
Consultor: ¿Por qué?
Juan: Es curioso, yo me siento igual que él, frustrado y desmotivado, y todo este clima no nos per-
mite comunicarnos bien.
Análisis de las co-acciones. Después se invita a los miembros a que analicen la forma
en que el problema ha interferido en sus relaciones y en su trabajo y cómo ellos con
sus acciones le dan vida al problema. Para ello se les pide que analicen detenidamente
cada una de las acciones (tipo secuencia) que lleva a cabo cada uno de los miembros
implicados en el problema, con el objetivo de que vean que cada uno de ellos es co-
responsable en la construcción del problema y entre todos lo siguen sosteniendo; es
decir, que el problema no tiene vida propia, sino que es vigente y se construye en la
co-participación entre los miembros de la organización. Esto se ejemplifica en la se-
cuencia de hechos que el propio miembro relató.
Explorando el nivel de conciencia de las co-acciones. Se les pide a los miembros que anali-
cen el por qué de cada una de las acciones, con la finalidad de conocer las creencias
que sostienen el problema. En este punto es donde aparece una explicación racional
de cada una de las acciones, aunque éstas se consideren en principio estúpidas o locas.
Con esta exploración la conducta problemática, estúpida o ilógica de un individuo o
su “forma de ser” encontrará un claro sentido lógico relacional, histórico y contex-
tual.
En esta fase se pretende dejar patente que el problema se inició y sigue estando en
el campo de poder de la gente, de sus explicaciones, en sus relaciones, lo cual los mues-
tra como co-autores y co-responsables del problema, pudiendo sostenerlo o resolverlo.
Esta reflexión es necesaria para iniciar y potenciar el cambio.
185
Consultoría colaborativa
Eventos extraordinarios
Consultor: ¿Siempre es así tu jefe, no ha habido alguna experiencia de trabajo de otra índole?
Juan: No, mi jefe no siempre ha sido así; de hecho, en una ocasión hubo que realizar un trabajo
de emergencia, nos reunió en su oficina a todos y nos comentó que de arriba venían ordenes de resolver
un problema y que nos pedía nuestras compresión por distraernos de lo que estábamos haciendo. En ese
trabajo todos nos dimos cuenta de que mi jefe es muy hábil y que tiene buenas destrezas.
Consultor: ¿Aprendiste algo de tu jefe en esa ocasión?
Juan: Si, es una persona muy estructurada y disciplinada, y hasta ahora es lo que nos ha enseñado
al grupo.
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Raúl Medina Centeno, Julio Rodríguez, Esteban Agulló
Consultor: Pensando en términos objetivos, sin cuestionamientos de otra índole, desde que llegó tu
jefe ¿cómo están los números de productividad en tu departamento?
Juan: Han mejorado.
Consultor: ¿En qué porcentaje?
Juan: Si suponemos que estuviéramos en 0 al principio, hoy estamos en +4.
187
Consultoría colaborativa
• Cómo lo realizará.
• En qué escenarios establecerá el cambio.
• Qué periodo de tiempo llevará cada una de las intervenciones, ex-
plicitando si habrán de ser seriadas o no.
En esta etapa invitamos a Juan a pensar que las triangulaciones también pueden
tener efectos positivos y que son una buena táctica para generar cambios en la organi-
zación, reestructurando las coaliciones por alianzas.
FASE A
45 41
29
En la fase B, lo que hago es hacer una alianza con 45 para apoyarlo a resolver el
bajo desempeño de 31. Él acudió a mí para pedir mi opinión, lo cual representa una
buena oportunidad de hacer una alianza con él para resolver un asunto de trabajo.
Esta objetivo de esta fase es ganarme su confianza y apoyo en cuestiones de trabajo.
Esta fase ya la llevé a cabo a finales de marzo; fui con él para darle una propuesta
de cómo resolver un problema que en esencia no es mío.
188
Raúl Medina Centeno, Julio Rodríguez, Esteban Agulló
FASE B
45
29
31
En la fase C, lo que hago es formar una alianza más por el lado personal que el la-
boral, ya que como él es nuevo en la ciudad no tiene muchos amigos, por lo que puedo
aprovechar esta situación. Por ejemplo, ir a comer con él o pagar yo la cuenta cuando
salimos a comer fuera, invitarle al fútbol (de hecho él ya me pidió que le invitara un
día), ir al boliche, etc. De esta forma habría un mayor acercamiento.
La fecha en que planeo hacer esto no está definida; es un proceso gradual que pre-
tendo comenzar en abril.
FASE C
45
Am biente
29
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Consultoría colaborativa
Resultados
Consultor: Hoy Juan tiene una excelente relación con su jefe y ha cambiado de puesto,
como él quería.
Juan: Una experiencia positiva fue cuando mi jefe, en una junta de staff de 41 (con
todos los gerentes), me dio un reconocimiento por un proyecto que había finalizado
con éxito. Normalmente te dan un reconocimiento en privado, pero no en la junta
de staff de 41. Esto refleja que tanto la actitud de mi jefe como la mía han cambiado,
mejorando por medios diferentes o alternativos la relación y motivación.
Otra experiencia que tuve fue cuando hablé con 45 acerca de mis deseos de cam-
biar actividades, ya que llevo 5 años con lo mismo. Le comenté que me interesaba
una nueva posición que se creó debido a ciertos cambios organizacionales. No es un
puesto que necesite el cien por cien del tiempo, sino que se podía combinar con otras
actividades. Dos días después me ofreció el puesto, quitándome algunas actividades
que ya no me motivaban. Creo que es signo de que tiene confianza en mí y le interesa
cambiar nuestra relación laboral. Mediante una alternativa de trabajo diferente, la
relación y motivación cambia y mejora.
Hace un mes, en una reunión de dominó que tuve con mis compañeros, empeza-
mos a platicar respecto a que tenemos que ser menos cerrados y mantener una actitud
más positiva; me dio gusto esto, ya que no solamente yo veía lo que nos estaba perju-
dicando esta actitud.
Conclusiones
1. Una visión binocular en doble banda
Por una parte, los enfoques sistémico y construccionista social nos permitieron ver las
relaciones recurrentes de más de tres miembros vinculados con el problema, lo cual
genera una estructura psicosocial particular de la organización y, al mismo tiempo, del
sentido histórico y social que se le atribuye a dichas relaciones recurrentes que están
interfiriendo en el trabajo.
Por otra parte, el estilo metodológico donde se integran los conocimientos de forma
colaborativa del investigador/consultor y miembro(s) de la organización/cliente ha
enriquecido enormemente la visión de la organización en un diálogo entre lo empírico
y lo teórico.
190
Raúl Medina Centeno, Julio Rodríguez, Esteban Agulló
las relaciones formales que se supone rigen las organizaciones mediante jerarquías
bien delimitadas, procedimiento y reglamentos claros. La forma en que una organiza-
ción se enfrenta a los problemas hace relucir la cara humana de la organización y, con
ello, la incertidumbre de las relaciones y su cualidad dinámica y cambiante.
Por esta razón, el análisis de una organización mediante un problema es un estilo
metodológico que nos permite explorar zonas naturales de investigación que mues-
tran y expresan la complejidad humana de la que están hechas las organizaciones.
Desde este punto de vista se dice que el verdadero reto no son los problemas ex-
ternos a una organización, sino la forma en que estos se enfrentan. Es por ello que el
estudio psicosocial de las organizaciones mediante el análisis de un problema muestra
las caras humanas de la organización que nosotros hemos defendido.
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