Bab 11 Aspek Keperilakuan pada Pengakumulasian dan Pengendalian Biaya (Hal.

267-277)
1 Apakah tujuan utama akuntansi biaya?
Menghasilkan informasi biaya melalui proses identifikasi, kuantifikasi, akumulasi dan pelaporan
berbagai elemen biaya yang berkaitan dengan produksi barang/jasa untuk membantu perencanaan,
pengendalian, dan evaluasi aktivitas operasional organisasi
 Apa yang terjadi bila aspek perilaku diabaikan?
akan mendorong respon-respon negatif dari individu yang akan mengganggu penyediaan informasi
biaya yang akurat misalnya:
 hambatan dalam pengambilan tindakan operasi yang tidak menguntungkan
 menghambat adaptasi atas praktik akuntansi perusahaan (menciptakan partisipasi semu
anggota organisasi dalam bekerja)

2. Mengapa sistem biaya tradisional tidak layak digunakan dalam melakukan pengendalian manajeral
efektif?
Sistem tradisional hanya memberikan sedikit informasi yang bermanfaat bagi perencanaan dan
pengambilan keputusan manajerial untuk mengantisipasi perubahan lingkungan dan persaingan
bisnis. Informasi yang diberikan sistem tradisional menyebabkan akumulasi data biaya historis tanpa
perbandingan dengan sasaran biaya yang telah ditentukan sebelumnya, sehingga mengakibatkan:
 tujuan kinerja dan sasaran biaya per unit untuk masa datang tidak dapat ditetapkan
 kinerja aktual pusat pertanggungjawaban tidak dapat dibandingkan dengan tingkat kinerja yang
diinginkan
 penyimpangan-penyimpangan tidak ditindaklanjuti (yang sebenarnya berperan sebagai umpan
balik bagi individu) sehingga anggota organsisasi bawah tidak termotivasi memperbaiki diri.

3. Apa yang Anda ketahui mengenai sistem biaya standar?

Pendekatan manajemen kontemporer terhadap penentuan besarnya biaya untuk melaksanakan
tugas/aktivitas tertentu atau menghasilkan produk tertentu, dengan merencanakan biaya-biaya/input
perunit dengan tepat pada tingkat output aktual yang dapat dicapai.
Sistem biaya standar berpotensi digunakan sebagai alat bantu untuk meningkatkan motivasi dan
keselarasan tujuan anggota dan organisasi secara keseluruhan.
 Apakah langkah-langkah pokok dalam pengembangan suatu kerangka kerja dari sistem biaya?
 menetapkan tujuan organisasi
 menentukan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dan penugasan fungsi pada setiap
bagian/divisi organisasi
 menempatkan staf pada pusat-pusat pertanggungjawaban dengan individu yang memiliki
kemampuan , motivasi yang cukup untuk melaksanakan fungsi dan tanggungjawabnya
 membentuk jalur komunikasi antara pusat pertanggungjawaban dan unit organisasi, lingkungan
eksternal dan di mana diperlukan
 penerapan prosedur yang memastikan bahwa informasi cukup, relevan, tepat waktu
 desain dan implementasi pengendalian yang mengukur dan mengevaluasi kinerja dan
memberikan umpan balik mengenai proges pencapaian tujuan atau kinerja
4. Bagaimana biaya dibedakan dalam perhitungan biaya langsung (variabel)?
Dalam biaya perhitungan langsung terjadi perbedaan perlakuan antara biaya produksi dengan biaya
siap menghasilkan (overhead tetap/biaya periode).
Biaya produksi hanya mengakui biaya yang disebabkan oleh aktivitas produksi atau penyerahan jasa
saat sekarang, sedangkan biaya periode merupakan biaya untuk memelihara dan menjamin
ketersediaan potensi kemampuan produksi jangka panjang
 Apa keuntungan sistem biaya ini?
Keuntungan sistem biaya langsung tercermin pada informasi biaya yang diberikan guna membantu
manajemen puncak membuat keputusan strategis sehari-hari tanpa harus menunggu proses
akuntansi yang menyita waktu
5. Bagaimana standar ditretapkan dalam sistem biaya standar?
Standar berisikan kriteria-kriteria terukur yang dipakai untuk mengukur kinerja dan mengendalikan
biaya. Bila kriteria standar tepat dan membawa perubahan kualitas dan aspirasi anggota organisasi, ,
maka kan menghasilkan perilaku pekerja yang nyata dan efisien.
 Mengapa standar yang dipandang oleh pekerja sebagai sasaran kinerja valid dianggap penting?
 Kriteria-kriteria yang dijadikan standar disusun dengan menyertakan partisipasi anggota
organisasi, sehingga mereka mengetahui tuntuan yang diharapkan dan dampak-dampaknya
bagi mereka
 kriteria-kriteria tersebut memberikan hasil terukur dan objektif dan dapat digunakan sebagai
umpan balik manajemen bagi anggota untuk melakukan tindakan koreksi segera (terhindar dari
curiga dan penilaian pribadi)
6. Apakah pentingnya margin kontribusi dalam pengambilan keputusan?
 menjadi motivator bagi individu untuk meningkatkan kualitas diri melebihi tuntutan kinerja yang
diharapkan
 bahan individu menuntut manajemen bila penghargaan tidak sesuai dengan kinerja yang dicapai
 apakah pentingnya margin kontribusi dalam pengambilan keputusan?
 individu akan termotivasi membuat komitmen yang tegas, sehingga akan bekerja keras
untuk mencapainya
 meminimalkan keraguan dan curiga dalam diri individu terhadap keputusan bersama
sehingga lebih berkonsentrasi pada aktivitasnya
contoh: partisipasi anggaran. Keterlibatan manajer merumuskan kegiatan/rencana-rencana,
volume kegiatan, besaran pagu akan memberikan tanggung jawab manajer
tersebut untuk melaksanakan dengan baik.

7. Apakah dua jenis biaya tidak langsung yang dibedakan dalam riset Fremgen dan Liao?
a. Biaya jasa korporat
Biaya jasa yang dilakukan secara terpusat, memberikan manfaat bagi korporat dan pusat-pusat
tanggung jawab yang memberikan hubungan kerja dengan aktivitas manajemen puncak
b. Biaya administratif korporat
Biaya yang diperlukan untuk mengoperasikan kantor korporat (manajemen) termasuk biaya gaji,
hubungan masyarakat, dan lainnya.
 ***

Bab 14 Aspek Keperilakuan dalam Penganggaran Modal (hal. 319)

1. Bagaimana fakta keperilakuan dapat dijadikan acuan dalam penyusunan anggaran modal
agar menjadi acuan, faktor keperilakuan dilibatkan dalam perencanaan anggaran hingga evaluasi
kinerja, yaitu:
a. Tahap penetapan tujuan
Untuk menyusun rencana yang realistis dan menciptakan anggaran yang praktis, konsep utama
perilaku yang berpengaruh terhadap tahapan penetapan tujuan adalalah partisipasi, kesesuaian
tujuan melalui interaksi anggota, dan komitmen.
 partisipasi anggota dalam proses penetapan tujuan karena akan memungkinkan mereka lebih
menerima tujuan yang turut mereka formulasikan. (komitmen bersama)
 interaksi ekstensif antara manajer lini dan manajer staf orgasnisasi untuk membentuk tujuan
bersama
 gaya kepemimpinan yang mendorong partisipasi anggota
b. Tahap Implementasi
Konsep utama perilaku yang berpengaruh terhadap tahap implementasi adalah komunikasi, kerja
sama dan koordinasi.
 Mengkomunikasikan tujuan dan strategi untuk menghindari kesalahpahaman atau saling curiga
antara pihak yang berkepentingan.
 Kerja sama antar kelompok/bagian yang ingin dimotivasi, setelah mendapatkan gambaran jelas
mengenai tujuan dan strategi yang ingin dicapai.
 Koordinasi, merupakan usaha menggabungkan seluruh sumber daya organiasai termasuk bakat
dan kekuatan setiap parisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang
sama (mengkomunikasikan peran setiap partisipan)
c. Tahap Pengendalian dan Evaluasi kinerja
Setelah anggaran diimplementasikan, maka anggaran berfungsi sebagai sistem pengendalian
Beberapa konsekuensi perilaku yang timbul pada tahapan ini adalah tekanan, motivasi, aspirasi dan
kegelisahan
 Realisasi anggaran menjadi tekanan bagi pihak yang terlibat bila tidak sesuai dengan harapan
(anggaran menjadi tolok ukur terhadap kinerja aktual/tingkat keberhasilan realisasi rencana
menjadi kegiatan nyata yang menghasilkan)
 motivasi yang diberikan berupa tindakan-tindakan koreksi dipandang sebagai penghargaan
terhadap segala usaha anggota mewujudkan rencana menjadi kegiatan menghasilkan
 aspirasi dan kegelisahan
Ketiadaaan respon manajemen terhadap usaha anggota, apakah individu berada di bawah
kinerja atau tidak ,sehingga menimbulkan kebimbangan dalam diri anggota akan kemampuan
menjalankan kepercayaan organisasi.

2. Mengapa para manjaer cenderung memeiliki persepsi jangka pendek?

Ada beberapa faktor untuk menerangkannya.
a. Faktor individu
 persepsi individu berdasar penilaian pada informasi yang sudah ada
  menilai dan menghubungkan keberhasilan pada kegiatan tertentu sebagai penyelesaian masalah
pada kegiatan lainnya
 komitmen pada keputusan sebelumnya meskipun dibentuk oleh ada informasi yang salah
b. Faktor organsiasi
 Pemahaman/penafsiran yang berbeda terhadap tujuan dan strategi jangka panjang
 Kendala kominuikasi yang efektif antara manajer operasi dengan manajemen puncak karena
faktor rantai komando yang berjenjang (keputusan mendesak dari manajemen puncak sulit
diharapkan)
 penghargaan organisasi terhadap tim, bukan individu (kurang termotivasi untuk memberikan
kualitas kerja terbaik)
 koordinasi untuk memanfaatkan sumber daya organsisasi belum tecapai
c. Situasi/Lingkungan
 Sumber daya departemen tertentu hanya mendukung pencapaian untuk kondisi terkini
(berkaitan dengan minimnya dukungan/koordinasi dengan departemen terkait).
Potensi perubahan peraturan pemerintah yang “memaksa” manajer belerja lebih cepat agar
tidak terpengaruh oleh tuntutan perubahan aturan tersebut

3. Bagaimana dapat disimpulkan bahwa anggaran modal menjadi suatu ritual?

Anggaran modal menjadi “ritual” belaka jika menimbulkan rasa tidak percaya, penolakan, konflik
internal, dan efek samping lain yang menggangu aktivitas organisasi. Pada lain sisi:
 Penganggaran berakibat pada terbatasnya ruang gerak pengguna annggaran, sebab di dalamnya
terdapat pembatasan hal yang diinginkan dan tuntutan jadwal pelaksanaan.
 Para partisipan telah mengetahui keputusan akhir, sehingga apapun yang disampaikan tidak akan
memberikan perubahan berarti.
 Tidak ada usaha serius untuk menjamin partisipasi dan kerja sama dari partisipan anggaran
dengan seluruh anggota organisasi
***