See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/312212449

Modelos de maturidade aplicados a melhoria contínua: revisão e análise

Conference Paper · November 2016

CITATIONS READS

0 200

5 authors, including:

Karollay Giuliani de Oliveira Valério Joao Batista Turrioni

Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI) Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI)
3 PUBLICATIONS   0 CITATIONS    73 PUBLICATIONS   98 CITATIONS   

SEE PROFILE SEE PROFILE

Vinicius Paes Pedro Paulo Balestrassi

Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI) Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI)
10 PUBLICATIONS   0 CITATIONS    105 PUBLICATIONS   849 CITATIONS   

SEE PROFILE SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Robust portfolio optimization using efficiency evaluation View project

Usability and Human Factors Laboratory View project

All content following this page was uploaded by Vinicius Paes on 11 January 2017.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 MODELOS DE MATURIDADE APLICADOS A
MELHORIA CONTÍNUA – REVISÃO E ANÁLISE
KAROLLAY GIULIANI DE OLIVEIRA VALÉRIO - karollayoliveira@hotmail.com
UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ - UNIFEI

MARCOS PAULO MONFERDINI GABRIOTI - marcospaulogabrioti@gmail.com

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ - UNIFEI

VINICIUS DE CARVALHO PAES - vinicius.paes@unifei.edu.br

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ - UNIFEI

JOÃO BATISTA TURRIONI - joabatu@gmail.com

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ - UNIFEI

PEDRO PAULO BALESTRASSI - ppbalestrassi@gmail.com

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ - UNIFEI

Área: 2 - GESTÃO DA QUALIDADE

Sub-Área: 2.2 - NORMALIZAÇÃO E CERTIFICAÇÃO PARA A QUALIDADE

Resumo: ESTE TRABALHO TEM COMO OBJETIVO PROPOR A REVISÃO E ANÁLISE

CRÍTICA DOS MODELOS DE MATURIDADE DE MELHORIA CONTÍNUA NAS
ORGANIZAÇÕES, DANDO ÊNFASE ESPECIAL AO MODELO DE BESSANT. O ARTIGO
APRESENTA OS CONCEITOS DOS MODELOS DE MATURIDADE, ANALIISANDO SEUS
PONTOS CRÍTICOS, PROPONDO A MELHORIA AO MODELO DE BESSANT. A
METODOLOGIA UTILIZADA É A DE REVISÃO SISTEMÁTICA DE LITERATURA,
EXPLANANDO AS INFORMAÇÕES CIENTÍFICAS SOBRE ESSES MODELOS QUE
INTERFEREM NA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES. POR RESULTADOS É ENCONTRADO
A EFICIÊNCIA DOS MODELOS, PORÉM COM VÁRIAS CRÍTICAS. O TRABALHO SEGUE
A ESTRUTURA DE INTRODUÇÃO, REVISÃO DE LITERATURA, METODOLOGIA,
RESULTADOS E CRÍTICAS, CONCLUSÕES E POR FIM, REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS.

Palavras-chaves: MODELOS DE MATURIDADE; MELHORIA CONTINUA, GESTÃO DA

QUALIDADE
 XXIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Gestão de Operações em Serviços e seus Impactos Sociais
Bauru, SP, Brasil, 9 a 11 de novembro de 2016

MATURITY MODELS APPLIED TO CONTINUOUS

IMPROVEMENT - REVIEW AND
ANALYSIS
Abstract: THIS WORK AIMS TO PROPOSE A REVIEW AND CRITICAL ANALYSIS OF
CONTINUOUS IMPROVEMENT MATURITY MODELS IN ORGANIZATIONS, WITH
PARTICULAR EMPHASIS ON BESSANT MODEL. THE ARTICLE PRESENTS THE
CONCEPTS OF MATURITY MODELS, ANALYZING THEIR CRITICAL PPOINTS,
PROPOSING IMPROVEMENTS TO BESSANT MODEL. THE METHODOLOGY USED IS
THE SYSTEMATIC REVIEW OF LITERATURE EXPLAINING THE SCIENTIFIC
INFORMATION ON THESE MODELS INTERFERE IN THE MANAGEMENT OF
ORGANIZATIONS. BY RESULTS IS FOUND THE EFFICIENCY OF THE MODELS, BUT
TO RAVE REVIEWS. THE WORK FOLLOWS THE STRUCTURE OF INTRODUCTION,
LITERATURE REVIEW, METHODOLOGY, RESULTS AND CRITICISM, CONCLUSIONS
AND FINALLY, REFERENCES.

Keyword: MATURITY MODELS, CONTINUOUS IMPROVEMENT, QUALITY

MANAGEMENT

2
 XXIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Gestão de Operações em Serviços e seus Impactos Sociais
Bauru, SP, Brasil, 9 a 11 de novembro de 2016

1. Introdução

Uma cultura de melhoria contínua pode ser definida como aquela em que "todos os
membros da organização trabalham em conjunto em uma base contínua de melhoria de processos
e redução de erros para melhorar o desempenho geral para o cliente" (FRYER et al., 2007).
Deste modo, pode-se entender a Melhoria Continua como um esforço geral da
organização em mantê-la sempre em um nível incremental de excelência, onde se busca galgar
degraus mais altos em cada melhoria e ação. A melhoria continua, nos dias de hoje, é utilizada
em diversas empresas, organizadas em times que, por meio de ferramentas atuais e eficientes,
investigam, implementam e controlam projetos e processos com base nas estruturas da melhoria
continua.
Esse esforço por uma cultura da qualidade é visível na grande maioria das organizações.
Gerentes e lideres entendem-nas como essenciais para o pleno desenvolvimento e efetividade dos
procedimentos das empresas. Muito mais que simples ferramenta, a melhoria continua é uma
filosofia: envolve pessoas, forma times, integra as lideranças, cria canais de comunicação,
interfere positivamente na organização e controle, mostra caminhos, indica os erros e suas
soluções e principalmente, contribui para o crescimento de forma consciente de toda a instituição
e sua cadeia de valor.
Muitas dessas organizações já buscam a institucionalização de modelos de maturidade,
que são formas eficazes de estruturar e identificar os processos de desenvolvimento de forma
estável, visando sempre à melhoria e sustentação do negócio. Existem diversos modelos, cada um
com sua especificidade e características. Este trabalho tem como objetivo propor a revisão e
análise de como a utilização dos modelos de maturidade podem influenciar na gestão da
qualidade, mais especificamente, na melhoria continua dos processos das organizações.
Através da revisão sistemática de literatura, abordando as palavras-chave “melhoria
contínua” e “modelo de maturidade”, da base de dados Web of Knowledge, compreendendo 25
artigos analisados, num período de referência de 16 anos, pretende-se identificar como essas
organizações se adaptam às metodologias e como elas lidam com a melhoria contínua.

3
 XXIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Gestão de Operações em Serviços e seus Impactos Sociais
Bauru, SP, Brasil, 9 a 11 de novembro de 2016

2. Fundamentação Teórica

2.1 Melhoria Contínua

Kaizen é um termo de origem japonesa, que agrega o significado de "melhoria contínua"

nos âmbitos do trabalho, família, pessoal e social. Seu propósito sugere o aprimoramento diário e
constante das situações, visando sempre o aumento da produtividade, bem como eliminar os
processos desnecessários e desperdícios, tanto de tempo, quanto de itens de produção, no
ambiente de trabalho, por exemplo. O foco principal do Kaizen é humanizar as relações e com
isso implementar sua produtividade. A metodologia Kaizen é vista como um processo de
resolução de problemas (MONTABON, 2005).
O Kaizen é regido por dez mandamentos: Todo desperdício deve ser eliminado; Todos os
colaboradores devem se engajar no processo de melhoria; O aumento da produtividade deve ser
baseado em ações que não demandem investimento financeiro alto; Deve ser aplicado em
qualquer local/empresa; As melhorias obtidas devem ser divulgadas, como forma de se ter uma
comunicação transparente; As ações devem ser focadas no local de maior necessidade; O Kaizen
deve ser direcionado de forma que seu objetivo seja unicamente a melhoria dos processos; A
priorização na melhoria das pessoas deve ser mais importante. E por fim: O foco do Kaizen é
Aprender na Prática.
Melhoria continua está ligada a uma variedade de desenvolvimentos organizacionais,
incluindo a adoção de "Fabricação Lean", técnicas, gestão da qualidade total (TQM), programa
de envolvimento dos trabalhadores, iniciativas de serviço ao cliente e campanha de redução de
resíduos. É "Um processo de inovação incremental focado e contínuo de toda a empresa"
(BHUYAN E BAGHEL, 2005).
Bessant et al. (2001) definiu cinco estágios de evolução nas práticas de melhoria continua
nas organizações. Estas etapas vão desde 1-5, e o primeiro (pré-aperfeiçoamento) ocorre quando
a organização introduz o conceito de melhoria continua sem influenciar o desempenho
organizacional. No quinto nível (CI geral), toda a organização está envolvida em melhorando as
atividades de inovações incrementais e radicais. Nesta fase, a partilha de conhecimentos e
experiências ocorre também tornando-se um modelo de organização que aprende.
Bolton e Heap (2002) sugeriu que a CI é uma abordagem inviável para transformação
organizacional, afirmando que descontinuidade é essencial para garantir que os ganhos são

4
 XXIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Gestão de Operações em Serviços e seus Impactos Sociais
Bauru, SP, Brasil, 9 a 11 de novembro de 2016

consolidados e trancados em referência de desempenho. Há uma variedade de rotas para a

transformação organizacional: tudo deve começar com um entendimento de onde a organização
desejar estar em toda a extremidade do programa. No entanto, de forma crítica, a abordagem é
baseada em uma visão de que melhoria a longo prazo requer períodos de consolidação que
descontinuidamente deve ser explicitamente trazidos para o processo.
Doolen et al. (2003) descreve as variáveis que são usadas para medir o impacto de
Atividades de kaizen em recursos humanos. Essas variáveis incluem atitude em relação a Kaizen
eventos, habilidades adquiridas de participação de evento, a compreensão da necessidade de
Kaizen, impacto desses eventos no empregado, o impacto desses eventos na área de trabalho e a
impressão geral de o êxito relativo destes eventos. Já Davadasan et al. (2003) afirma que a
prevenção de falha é reconhecida como um dos principais habilitadores para alcançar melhoria
continua em projetos TQM.
Marin-Garcia et al. (2008) considerou melhoria continua como uma das bases de sistemas
de produção com base nos modelos de TQM, Lean Production e Classe Mundial
Manufacturing. Embora, muitas vezes associada com estes modelos, o processo pode ser
implementado como um programa independente que produz melhorias cumulativas nos
indicadores de desempenho organizacional. Portanto, a melhoria continua é uma importante
ferramenta estratégica para aumentar a competitividade nas organizações
Implementar a melhoria continua em uma organização pode garantir maior produtividade,
melhor qualidade, menos avarias, custos mais baixos de confiança e entregas, ambientes de
trabalho motivador, segurança reforçada e melhorar a moral dos empregados (TRIPATHI, 2005).

2.2 Modelos de Maturidade

Pullen (2007) definiu modelo de maturidade como "uma coleção estruturada de elementos
que descreve as características dos processos eficazes em diferentes fases de desenvolvimento,
além de sugerir pontos de demarcação entre as etapas e métodos de transição de um estágio para
outro. O modelo de maturidade é uma etapa inicial quando se considera um possível crescimento
futuro, identificando eventos necessários e prevendo os desafios.
Nível de maturidade do processo é crítico para a estabilidade, melhoria e sustentabilidade
do negócio. Modelos de maturidade são ferramentas que ajudam a organização a lidar com os
pontos fortes e fracos de seus processos de negócios. O modelo fornece um roteiro para

5
 XXIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Gestão de Operações em Serviços e seus Impactos Sociais
Bauru, SP, Brasil, 9 a 11 de novembro de 2016

melhorias e avalia a organização, comparando os padrões de qualidade e as melhores práticas de

maturidade da organização para outras organizações (PIGOSSO et al., 2013).
A origem de modelos de maturidade deu-se na indústria de software a partir da década de
1970, evoluindo para tornar-se uma ferramenta importante para a melhoria da organização com o
objetivo de avaliar a capacidade do processo (GARCÍA-MIRELES et al., 2012). No entanto, há
um número de modelos de maturação que pode ser aplicável à gestão de processos de negócios,
como o Capability Maturity Model (CMMI) A presença de modelos de maturidade é importante
para qualquer organização, para que seja capaz de avaliar a sua maturidade do processo e fazer
melhorias. Além disso, muitos autores acreditam que há uma clara necessidade de um
instrumento de maturidade do processo que é adaptável e pronto para usar (RÖGLINGER et al.,
2012).
Cronemyr e Danielsson (2013) declararam que a disponibilidade de modelos de
maturidade de processo é útil para organizações no prazo de compreender o seu nível atual de
maturidade e para desenhar um mapa para o futuro desenvolvimento de seus processos. O
processo está definido como "uma rede de atividades que se repetem no tempo, cujo objetivo é
criar valor para os clientes externos ou internos". (BERGMAN; KLEFSJO, 2010). Modelos de
maturidade reduzem riscos de falhas e avaliam os processos.

2.2.1 Crosby’s Quality Management Maturity Grid (QMMG)

O modelo de grade foi desenvolvido por Philip Crosby em 1979, e foi um dos primeiros
modelos de maturidade para a avaliação da maturidade dos processos de gestão da qualidade. O
modelo de Crosby contém cinco fases de maturidade e seis categorias de medição que ajudam a
usuário para identificar sua própria situação com relação à maturidade. Este modelo reconhece a
importância de fatores humanos como a liderança, atitude e trabalho colaborativo (CROSBY,
1979).

2.2.2 Capability Maturity Model (CMM)

Este modelo foi desenvolvido em 1987 pelo Instituto de Engenharia de Software (SEI) da
Universidade Carnegie Mellon e foi patrocinado pelo Departamento de Defesa dos EUA (DoD),
tendo como objetivo atender às necessidades e características das organizações governamentais

6
 XXIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Gestão de Operações em Serviços e seus Impactos Sociais
Bauru, SP, Brasil, 9 a 11 de novembro de 2016

(HÖGGERL; SEHORZ, 2006). O CMM pode ser definido como "um modelo de referência de
práticas maduras em uma disciplina especificada, utilizado para melhorar e avaliar a capacidade
de um grupo para realizar tal disciplina (The CMMI Overview by SEI). O SEI indicou que CMM
baseia-se nos elementos e conceitos do modelo de maturidade de Philip Crosby (1979), mas o
modelo foi modificado em 1991 usando modelos anteriores criados por Deming (1986), Juran
(1988), e Humphrey (1989). O modelo atual contém cinco níveis de maturidade e baseia-se no
fato de que uma organização somente pode atingir um nível de maturidade alvo após a
implementação de várias medidas divididas em fases. Embora este modelo tenha sido
inicialmente desenvolvido para a indústria de software, é também aplicável a outras organizações
em diferentes setores de atividade, uma vez que abrange áreas como a gestão de riscos, gestão de
projetos, gestão e desenvolvimento da força de trabalho e outras.

2.2.3 Capability Maturity Model Integration (CMMI)

Modelo desenvolvido em 2000, compartilhando algumas semelhanças na estrutura e

conteúdo com CMM e ISO 9000. Pode ser definido como CMM com algumas alterações nos
nomes dos níveis de maturidade (GARCÍA-MIRELES et al., 2012). Este modelo tem integrado
diferentes CMMs (o sistema anterior) que fornecem às organizações uma estrutura para tratar de
questões relacionados ao gerenciamento de projetos e processos no desenvolvimento de produtos
e serviços (KISHORE et al, 2012). O modelo CMMI compreende cinco níveis de maturidade –
inicial, gerenciado, definido, quantitativamente gerenciado e otimização – com 25 áreas de
processo, sendo que cada área tem um conjunto de metas e práticas específicas para atingir os
objetivos.

2.2.4 Omg’s Business Process Maturity Model (BPMM)

O BPMM foi desenvolvido em 2002 pelo Object Management Group, Inc. (OMG). De
acordo com a especificação do OMG, "O BPMM pode ser utilizado como um modelo de
processo, por si só ou pode ser usado como um framework para os esforços de melhoria com base
em outros modelos". O BPMM é destinado a qualquer pessoa interessada ou envolvida na
melhoria de processos de negócios de uma organização relacionada aos seus produtos e serviços,
sejam eles para uso interno ou externo. Este modelo é também baseado no CMM e é composto de

7
 XXIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Gestão de Operações em Serviços e seus Impactos Sociais
Bauru, SP, Brasil, 9 a 11 de novembro de 2016

cinco níveis de maturidade – inicial, gerenciado, padronizado, previsível e inovador. O BPMM

tem dois pontos fortes: o apoio dado a aprendizagem e segundo o foco em melhorias inovadoras
e prevenções de problemas (RÖGLINGER et al., 2012).

2.2.5 Bessant’s Continuous Improvement Capability Model

Dentro do referencial da qualidade destaca-se o modelo proposto por Bessant, Caffyn e

Gallagher (2001), baseado em níveis diferenciados de maturidade em melhoria contínua.
Segundo os autores, a melhoria contínua pode ser definida como um processo de inovação
incremental, focada e contínua, que envolve a totalidade da empresa. O modelo foi criado com a
ideia a de fornecer um modelo para a avaliação geral do nível de maturidade e, em particular,
para especificar os tipos de comportamentos a serem desenvolvidos (BESSANT; CAFFYN,
1997). Bessant et al.(2001) afirma que existem rotinas-chave e habilidades associadas com a
melhoria contínua. O modelo resume em oito as rotinas-chave e habilidades (BESSANT et al.,
2001):
 ntender a mel oria cont nua – a habilidade de articular o valore ico da melhoria
contínua;
 d uirir o bito da mel oria cont nua - habilidade de gerar o envolvimento contínuo em
melhoria contínua;
 oco na mel oria cont nua – habilidade de alinhar as atividades de melhoria contínua aos
objetivos e trat ico da com anhia;
 Liderando o caminho – ha ilidade de liderar, direcionar e dar u orte a cria o de
comportamento u tent vei de melhoria contínua;
 lin ando a mel oria cont nua – habilidade de criar con i t ncia entre o valore da
melhoria contínua e o comportamento no contexto organizacional;
 Com artil ar a resolu o dos roblemas – habilidade de levar a melhoria contínua al m
da ronteira da or ani a o;
 Mel oria cont nua da mel oria cont nua – ha ilidade de erenciar e trate icamente a
melhoria contínua;
 Organi a o ue a rende – gerar a habilidade de permitir que o aprendizado ocorra e seja
absorvido em todo o nívei da or ani a o.

8
 XXIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Gestão de Operações em Serviços e seus Impactos Sociais
Bauru, SP, Brasil, 9 a 11 de novembro de 2016

A classificação das habilidades pode ajudar as empresas a entender onde eles estão em
relação a outras empresas e como eles podem desenvolver um plano para expandir suas próprias
capacidades de melhoria contínua. O modelo identifica diferentes estágios de desenvolvimento da
melhoria contínua, associado a um determinado nível de desenvolvimento de rotinas-chave e
habilidades, conforme mostra a Tabela 1. Vale destacar que os estágios de melhoria contínua
apresentados constituem-se em arquétipos genéricos, ou seja, não traduzem exatamente a
realidade vivida pelas empresas, pois cada organização tem sua própria experiência em relação à
melhoria contínua. O valor do modelo está no fornecimento de um roadmap básico para as
empresas identificarem em que nível de melhoria contínua elas estão e uma orientação de como
elas podem melhorar sua capacidade e suas habilidades em melhoria contínua (BESSANT et al.,
2001).
TABELA 1: Estágios de Evolução da Melhoria Contínua
NÍVEL DE MELHORIA CONTÍNUA CARACTERÍSTICAS
Nível 1 – Pré interesse na melhoria contínua Não existe uma estrutura formal para a melhoria na
organização, sendo os problemas solucionados ao acaso,
O interesse em mel oria cont nua desencadeado or sempre visando um benefício apenas de curto prazo.
uma crise semin rio ou isita a outra organi a o Além disso, não existem estratégias de impacto nos
mas a sua im lanta o ocorre de modo ad oc. recursos humanos, como treinamento, desenvolvimento e
reconhecimento.
Nível 2 – Melhoria contínua estruturada Existe um comitê formal para construir um sistema que
desenvolverá a melhoria contínua na empresa, contando
Existe um comprometimento formal na constru o de com a participação dos funcionários nas atividades,
um sistema ue ir desen ol er a mel oria cont nua mesmo essas não sendo integradas às operações do dia-
atra s da organi a o a-dia. Os funcionários são treinados nas ferramentas
básicas de melhoria e o sistema de reconhecimento é
introduzido.

Nível 3 – Melhoria contínua orientada a metas Melhoria contínua dirigida para meta - existe uma
utilização formal dos objetivos estratégicos, sendo as
Existe o comprometimento em ligar os atividades de melhoria continua parte das atividades
comportamentos locais em mel oria cont nua com gerais de administração.
uma estrat gia mais am la de toda organi a o

Nível 4 – Melhoria contínua pró-ativa
iste uma tentati a de desen ol er autonomia e dar
mais autonomia aos indi duos e gru os ara
gerenciar e dirigir seus r rios rocessos
Nível 5 – Capacidade total de melhoria contínua
A organização se aproxima de um modelo de
Organi a o ue a rende
Melhoria contínua proativa - existe uma tendência para
se desenvolver autonomamente e os indivíduos
e grupos gerenciam e direcionam seus próprios
processos. Neste nível, as responsabilidades da melhoria
contínua são devolvidas para a unidade de solução de
problemas.
Capacidade completa de melhoria contínua -
aproximação do modelo de aprendizagem
organizacional, existindo a identificação e solução
sistemática de problemas e compartilhamento do
aprendizado.

9
 XXIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Gestão de Operações em Serviços e seus Impactos Sociais
Bauru, SP, Brasil, 9 a 11 de novembro de 2016

Fonte: Bessant et al. (2001).

3. Metodologia

Uma revisão sistemática, assim como outros tipos de estudo de revisão, é uma forma de
pesquisa que utiliza como fonte de dados a literatura sobre determinado tema. Esse tipo de
investigação disponibiliza um resumo das evidências relacionadas a uma estratégia de
intervenção específica, mediante a aplicação de métodos explícitos e sistematizados de busca,
apreciação crítica e síntese da informação selecionada. As revisões sistemáticas são
particularmente úteis para integrar as informações de um conjunto de estudos realizados
separadamente sobre determinada terapêutica/intervenção, que podem apresentar resultados
conflitantes e/ou coincidentes, bem como identificar temas que necessitam de evidência,
auxiliando na orientação para investigações futuras (SAMPAIO; MANCINI, 2007).

A realização de uma revisão sistemática envolve o trabalho de pelo menos dois

pesquisadores, que avaliarão, de forma independente, a qualidade metodológica de cada artigo
selecionado. É importante que os pesquisadores elaborem um protocolo de pesquisa que inclua os
seguintes itens: como os estudos serão encontrados, critérios de inclusão e exclusão dos artigos,
definição dos desfechos de interesse, verificação da acurácia dos resultados, determinação da
qualidade dos estudos e análise da estatística utilizada.

4. Críticas e Resultados

Desde a sua origem, modelos de maturidade têm sido alvo de críticas. Eles são muitas
vezes caracterizados como "receitas passo-a- passo" que simplificam a realidade e não têm
fundamento empírico. A maioria dos modelos de maturidade concentra-se na sequência de níveis
em direção a um "estado final" pré-definido em vez dos fatores que realmente influenciam a
evolução e mudança. Outra crítica refere-se à multiplicidade de modelos de maturidade
semelhantes, documentação insatisfatória e falta fundamentação econômica (RÖGLINGER et al.,
2012).
A maioria dos modelos fornece orientação limitada sobre as medidas específicas que
devem ser tomadas a fim de melhorar os níveis de maturidade (RÖGLINGER et al., 2012). Há
também uma necessidade de determinar critérios que ajudarão os usuários a determinar seu

10
 XXIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Gestão de Operações em Serviços e seus Impactos Sociais
Bauru, SP, Brasil, 9 a 11 de novembro de 2016

estágio atual de maturidade e a reconhecerem a progressão metódica para a próxima fase.

Cronemyr e Danielsson (2013) argumentam que os modelos de maturidade disponíveis são muito
complicados, necessitando de um grande esforço para implementar. Por outro lado, os modelos
são “m todo m o na ma a” muito simples para avaliar os níveis de maturidade.
As críticas ao modelo de melhoria contínua de Bessant argumentam que há elementos
importantes e fatores críticos para o sucesso, como por exemplo a comunicação, que não estão
cobertos no modelo. Fryer et al. (2013) publicaram um artigo com a finalidade de rever o modelo
de Bessant e sua usabilidade como ferramenta de medição do nível de maturidade em melhoria
contínua das organizações. O estudo constatou que, embora o modelo de cinco estágios de
Bessant ofereça uma maneira útil de compreender como a cultura de melhoria contínua evolui, é
menos útil como ferramenta para medir o nível de maturidade em melhoria contínua, uma vez
que não fornece indicadores para medição de todos os cinco estágios de desenvolvimento
(FRYER et al. 2013). Os autores propõem uma revisão ao modelo de Bessant, criando um novo
modelo baseado em três estágios: atravessando os movimentos, transformando e incorporado,
conforme mostra a Tabela 2.
TABELA 2: Modelo de Bessant revisado
NÍVEL DESCRIÇÃO MODELO DE BESSANT
Nível 1 – Atravessando os Não existe uma verdadeira mudança de atitude Todas as características do nível
movimentos dos funcionários 1 e algumas características do
nível 2
Nível 2 – Transformando Organizações estão assumindo gradativamente Todas as características dos
os comportamentos de melhoria contínua níveis 3 e 4
Nível 3 – Melhoria contínua A melhoria contínua é considerada como a Algumas características do nível
incorporada forma normal de trabalho em toda a organização 2 e todas as características do
e é visível em todos os locais nível 5
Fonte: FRYER et al. (2013).
O primeiro estágio no modelo revisto é descrito como "atravessando os movimentos",
onde não existe uma verdadeira mudança de atitude dos funcionários. Este estágio inclui todas as
características do primeiro nível do modelo de Bessant e alguns comportamentos do segundo
nível. O segundo estágio, "transformando", define o ponto onde as organizações estão assumindo
gradativamente os comportamentos de melhoria contínua. Representa os elementos do terceiro e
quarto níveis do modelo de Bessant onde as organizações estão em fase de transição, ou seja,
demonstrando algumas evidências de melhoria contínua. O terceiro estágio é onde a melhoria
contínua está incorporada na organização e possui elementos do segundo e quinto níveis do
modelo de Bessant. Neste estágio, a melhoria contínua é considerada como a forma normal de

11
 XXIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Gestão de Operações em Serviços e seus Impactos Sociais
Bauru, SP, Brasil, 9 a 11 de novembro de 2016

trabalho em toda a organização e é visível em todos os locais. Assim, o modelo de três estágios
aborda as lacunas no modelo de cinco estágios proposto por Bessant, onde certas características
de melhoria contínua não foram descritas para cada nível de acordo com o seu carácter evolutivo,
particularmente a noção de que, uma vez que os fundamentos são sólidos, apenas algumas ações
complementares são necessárias para alcançar a plena maturidade em melhoria contínua (FRYER
et al. 2013).

5. Conclusões

A melhoria continua, com suas ferramentas e implicações, é um caminho ainda

desafiador, porém um caminho concreto que as organizações utilizam para modernização,
inovação e principalmente consolidação no meio em que vivem. Organizações que visam pela
gestão da qualidade são destaques e tendem a crescer muito mais que as concorrentes. Uma
política de qualidade forte só reforça o poderio e influência da empresa não só em seus clientes,
mas em toda sua cadeia, passando pelos fornecedores, funcionários e líderes. A melhoria
continua hoje é essencial para o desenvolvimento dos processos, procedimentos, produtos e
pessoas que estão diretamente ligadas a organização, pois ela se preocupa com o todo, com a
integração, mantendo a filosofia que só uma estrutura concisa sem desperdícios pode fluir de
forma desejada. A grande maioria dos autores concordam que a implementação da Melhoria
Continua não acontece facilmente, mas deve ser gerida, com tempo e recursos, e apoiada pela
administração. Os resultados e os benefícios de um processo correto e bem posicionado, baseado
na melhoria, é imensurável e é o caminho para a construção de empresas líderes e fortes em seus
ramos.
Cada modelo de maturidade tem uma característica e lida cada um da sua forma com as
questões gerenciais, possuindo pontos fortes e fracos. Assim, cabe a cada organização escolher
qual modelo melhor se adequa às exigências reais e estratégicas da empresa. No entanto, todos os
modelos se mostram eficientes na busca pela melhoria dos processos e produtos, contribuindo de
forma efetiva para a manutenção da competitividade e estrutura organizacional.

Referências bibliográficas

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 9001: Informação e Documentação - Trabalhos

acadêmicos - Apresentação. Rio de Janeiro: ABNT, 2001.

12
 XXIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Gestão de Operações em Serviços e seus Impactos Sociais
Bauru, SP, Brasil, 9 a 11 de novembro de 2016

BESSANT, J., CAFFYN, S., & GALLAGHER, M. (2001). An evolutionary model of continuous improvement
behavior. Technovation, 21(2), 67-77.
BESSANT, J. AND CAFFYN, S. (1997). “Hi h – involvement innovation throu h continuou im rovement”,
International Journal of Technology Management, Vol.14 No. 1, pp. 14- 22.
BERGMAN, B., & KLEFSJO¨, B. (2010) “Quality from customer needs to customer satisfaction (3rd ed.)” Lund:
Studentlitteratur.
BHUYAN, N. AND BAGHEL, A. (2005), “An overview of continuous improvement: from the past to the
present”, Mana ement Deci ion , Vol. 43No. 5, . 761-771.
BOLTON, M. AND HEAP, J. (2002) T e myt of continuous im ro ement , Work Study, Vol. 51 No. 6, pp.
309-313.
BOUGHZALA, I. AND DE VREEDE, G-J. (2012) Collaboration Maturity Model: De elo ment and
Exploratory Application”, 45th Hawaii International Con erence on Sy tem Science .
CARINA, Lesley; ATTADIA, Lago; MARTINS, Roberto Antonio. Medição de desempenho como base para
evolução da melhoria contínua. Revista Produção, v. 13, n. 2, p. 33, 2003.
CMMISM for Systems Engineering/Software Engineering, Version 1.02, Continuous Representation, CMU/SEI-
2000-TR-019, ESC-TR-2000-019, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, Pittsburgh, PA,
2000.
CMMISM for Systems Engineering/Software Engineering, Version 1.02, Staged Representation, PA CMU/SEI-
2000-TR-018, ESC-TR-2000-018, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, Pittsburgh, PA,
2000.
CROSBY P.B (1979) “Quality is Free: The Art of Making Quality Certain”, McGraw-Hill, New York.
CRONEMYR, P. AND DANIELSSON, M. (2013) “Proce Mana ement 1-2-3 – a maturity model and diagnostics
tool”, Total Quality Management & Business Excellence, Vol. 24 No. 7-8, pp. 933- 944, DOI:
10.1080/14783363.2013.791114.
DAVADASAN, S.R., MUTHU, S., SAMSON, R.N. AND SANKARAN, R.A. (2003), “De i n o total ailure mode
and e ect analy i ro ramme”, International Journal of Quality and Relaibility Management, Vol. 20 No. 5,
pp. 554-568.
DOOLEN, T.L., JUNE, W.Q., AKAN, V., EILEEN, M. AND JENNIFER, F. (2003), “Development of an
assessment approach for KAIZEN Events”, Proceedin o the 2003 Indu trial En ineerin and Re earch
Conference, CD-ROM, pp. 10-24.
DOSSENBACH, T. (2006), “Implementing continuous improvement”, Wood and Wood Product , Vol. 11 No. 2,
pp. 29-32.
FRYER, K., OGDEN, S. AND ANTHONY, J. (2013) "Bessant's continuous improvement model: revisiting and
revising", International Journal of Public Sector Management, Vol. 26 No. 6, pp.481 – 494.
FRYER, K., ANTONY, J. E DOUGLAS, A. (2007), "Factores críticos de CI no setor público de sucesso: uma
revisão da literatura e algumas das principais conclusões ", The Magazine TQM, V ol. 19 No. 5, pp. 497-517
GARCÍA-MIRELES, G.A., MORAGA, M.A. AND GARCÍA, F. (2012) “Development of Maturity Models: A
Systematic Literature Review”, Proceedin o the EASE 2012 - Published by the IET, ISBN 978-1-84919-541-6.
HÖGGERL, M. AND SEHORZ, B. (2006) “An Introduction to CMMI and its Assessment Procedure”, Seminar
for Computer Science, Department of Computer Science University of Salzburg.
MARIN-GARCIA, J.A., VAL, M.P. AND MARTIN, T.B. (2008), “Longitudinal study of the results of
continuous improvement in an industrial company”, Team Per ormance Mana ement, Vol. 14 Nos 1/2, pp. 56-69
MONTABON, F. (2005), “U in Kai en event or ack o ice roce e : the recruitment o rontline u ervi or co-
o ”, Total Quality Management & Business Excellence, Vol. 16 No. 10, pp. 1139-1147.

13
 XXIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Gestão de Operações em Serviços e seus Impactos Sociais
Bauru, SP, Brasil, 9 a 11 de novembro de 2016

PIGOSSO, D.C.A., ROZENFELD, H. AND MCALOONE, T.C., (2013) “Ecode i n maturity model: a mana ement
ramework to u ort ecode i n im lementation into manu acturin com anie ”, Journal of Cleaner Production,
No.59 pp.160-173.
PULLEN, W. (2007). “A public sector HPT maturity model”, Per orm Im rovement, Vol. 46 No.4, pp. 9–15.
R.L. Raschke, L.R. Ingraham, Business Process Maturity’s ffect on Performance, in: AMCIS 2010 Proceedings,
2010, Paper 402.
RÖGLINGER, M., PÖPPELBUß, J. AND BECKER, J. (2012) "Maturity models in business process
management", Business Process Management Journal, Vol. 18 No. 2, pp.328 – 346.
SAMPAIO RF E MANCINI MC (2007), “Estudos de revisão sistemática: um guia para síntese criteriosa da
evidência científica” Rev. ra . i ioter., S o Carlo , v. 11, n. 1, . 83-89, jan./fev. 2007
TRIPATHI, D. (2005), “In luence o ex erience and colla oration on e ectivene o quality mana ement ractice :
the case of Indian manufacturing International Journal of Producti ity and Performance Management, Vol.
54 No. 1, pp. 23-23.
The CMMI Overview by SEI. Available at http://www.sei.cmu.edu/cmmi/general/general.html.
VAN LOOY, A., DE BACKER, M., POELS, G. AND SNOECK, M. (2013) “Choosing the right business process
maturity model”, Information and Management, Vol. 50, pp. 466-488.
WENDLER, R. (2012) “T e maturity of maturity model researc : systematic ma ing study , Information
and Software Technology journal, Vol.54 No.12, pp.1317–1339.
WITELL, L.N., ANTONI, M. AND DAHLGA, J.J. (2005), “Continuou im rovement in roduct develo ment”
International Journal of Quality and Reliability Management, Vol. 22 No. 8, pp. 753-768.

14
View publication stats