TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL)

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodología de mejora que permite

asegurar la disponibilidad y confiabilidad prevista de las operaciones, de los equipos, y del
sistema, mediante la aplicación de los conceptos de: prevención, cero defectos, cero
accidentes, y participación total de las personas.

Cuando se hace referencia a la participación total, esto quiere decir que las actividades de
mantenimiento preventivo tradicional, pueden efectuarse no solo por parte del personal de
mantenimiento, sino también por el personal de producción, un personal capacitado y
polivalente.

El TPM (Total Productive maintenance o Mantenimiento Productivo Total) se centra en la

eliminación de pérdidas ocasionadas o relacionadas con paros, calidad y costes en los
procesos de producción. En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que
unas personas se encargan de “producir” y otras de “reparar” cuando hay averías, el TPM
aboga por la implicación continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y
mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir averías,
accidentes o defectos.

Para comprender mejor el significado del TPM hay que entender que éste se sustenta
en 8 pilares:

PILAR 1
Mejora focalizada o eliminar las grandes pérdidas del proceso productivo, así como en el
lean manufacturing se identificaban 8 tipos de despilfarros, el sistema TPM habla de 6 tipos
de pérdidas a eliminar de nuestros procesos productivos:

1. Fallos en los equipos principales

2. Cambios y ajustes no programados
3. Ocio y paradas menores
4. Reducción de velocidad
5. Defectos en el proceso
6. Pérdidas de arranque
PILAR 2
Mantenimiento autónomo o “hacer partícipe al operario en la conservación, mantenimiento
y/o mejora de la máquina donde trabaja de manera que pueda detectar a tiempo las fallas
potenciales”.
El mantenimiento autónomo puede prevenir la contaminación por agentes externos, las
rupturas de ciertas piezas, los desplazamientos y los errores en la manipulación con sólo
instruir al operario en limpiar, lubricar y revisar.
PILAR 3
Mantenimiento planeado o “lograr mantener el equipo y el proceso en estado óptimo por
medio de actividades sistemáticas y metódicas para construir y mejorar continuamente”
Se trata de que el operario diagnostique la falla y la indique convenientemente para facilitar
la detección de la avería al personal de mantenimiento encargado de repararla.
PILAR 4
Capacitación de los empleados, a ser posible entre el personal de la propia empresa.
PILAR 5
Control inicial, Reducir el deterioro de los equipos y mejorar los costos de su
mantenimiento en el momento que se compran y se incorporan al proceso productivo.
PILAR 6
Mejoramiento para la calidad o tomar acciones preventivas para obtener un proceso y
equipo cero defectos.
Aquí la meta es fabricar un producto con cero defectos gracias a los cero defectos de la
máquina.
PILAR 7
TPM en los departamentos de apoyo o eliminar las pérdidas en los procesos administrativos
y aumentar la eficiencia
En estos departamentos las siglas del TPM toman estos significados
T. Total Participación de sus miembros
P. Productividad (volúmenes de ventas y ordenes por personas)
M. Mantenimiento de clientes actuales y búsqueda de nuevos
PILAR 8
Seguridad, higiene y medio ambiente o crear y mantener un sistema que garantice un
ambiente laboral sin accidentes y sin contaminación, la contaminación en el ambiente de
trabajo puede llegar a producir un mal funcionamiento de una máquina y muchos de los
accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el
área de trabajo.

Los 8 pilares del TPM guardan muchas similitudes con los 8 desperdicios que propone
eliminar el Lean Manufacturing si exceptuamos aspectos como “Seguridad, Higiene y
Medio Ambiente” o “Aplicaciones en Dptos. De Apoyo” que quizás el Lean Manufacturing
no aborde tan directamente.

Asimismo es evidente que las 5S tienen una influencia directa en todos los conceptos que
contempla el TPM. Por lo tanto, una buena implantación 5S aumentará las posibilidades de
éxito de la puesta en marcha y mantenimiento del TPM, así como del Lean Manufacturing.
EL TPM EN LAS ÁREAS ADMINISTRATIVAS
Para que las empresas puedan alcanzar el objetivo global de reducir continuamente sus
costos mejorando al mismo tiempo la calidad de los productos y servicios que brindan se
requieren áreas administrativas que den soporte eficaz.
Al contrario que producción, los departamentos administrativos (compras, administración,
ingeniería, RRHH, etc.) no añaden valor de manera directa. Se requiere entonces con más
razón, que sean ágiles y eficientes.
Desde el punto de vista del TPM existen 3 grupos de responsabilidades principales
para las Áreas Administrativas.
1. Procesar información, aconsejar y ayudar a las actividades de Producción en su
objetivo de mejorar continuamente y reducir los costos.
2. Facilitar a la empresa la tarea de responder rápidamente a los cambios lo cual
implica mejorar su propia productividad y reducir sus costos. Incluye también
ayudar en el desarrollo estratégico de la compañía velando por los objetivos de
largo plazo.
3. Por último y como consecuencia de los otros dos, las Áreas Administrativas
deben ganar la confianza de los clientes y contribuir a la creación de una sólida
imagen empresarial
El funcionamiento de los departamentos administrativos y de apoyo puede
optimizarse al menos de dos modos:
Mejorando la eficiencia de los propios departamentos:
 Mejorar la eficiencia significa aumentar el output mientras se disminuye el input.
Para aumentar el output hay que eliminar todo lo que reduzca la eficiencia del
sistema de producción aumentando la eficacia de las funciones de trabajo.
 Para reducir el input hay que eliminar las pérdidas administrativas asociadas con el
trabajo y crear un sistema administrativo eficaz que facilite información fiable, de
alta calidad y oportuna en cuanto a plazo.

Desarrollando personas capaces de sostener y mejorar continuamente los sistemas de

trabajo:
 Mejorar las personas requiere clarificar las competencias críticas y desarrollar
personas hábiles en el manejo de la información.

El TPM en Áreas Administrativas se desarrolla en 5 Fases

1. Crear Fábricas de Información

Un departamento administrativo es una “fábrica de Información”. Toma datos en bruto y
les añade valor procesándolos y organizándolos.
La información que proporcione debe ser: de alta calidad, precisa, de bajo costo, presentada
de manera clara y oportuna.

2. Aplicar el concepto de equipamiento a los procedimientos

De la misma manera que en el área de producción se subdividen las tareas para lograr una
producción de flujo continuo, este esquema se puede trasladar a los procedimientos
administrativos.

3. Crear una visión de las condiciones óptimas

Cada departamento tiene una función esencial que cumplir y logros específicos que
conseguir dentro del sistema total. El TPM es una estrategia de disminución de Gaps
(brechas) entre la situación actual y la condición ideal.

4. Desarrollar los pilares del TPM:

Mejoras Enfocadas: eliminar las pérdidas crónicas y perseguir la eficiencia de cada uno de
los sistemas departamentales.

Mantenimiento Autónomo: Busca por un lado reducir los costos y elevar la eficacia del
trabajo mejorando la calidad del sistema administrativo. Por el otro, trata de crear entornos
sanos donde se elimine el stress físico y psíquico, aliviando tensiones y creando un
ambiente agradable.

Educación y Formación: Además de las competencias propias del puesto es necesario la

capacitación continua en el uso de las nuevas tecnologías a fin de disminuir los tiempos de
procesamiento de información y mejorar la calidad de las respuestas a los clientes tanto
internos como externos. El uso adecuado de la Matriz de habilidades es un instrumento
esencial.

Dotación Flexible de Personal: El uso eficaz de los recursos humanos es vital en las áreas
administrativas dado que su costo interno está directamente relacionado al número de
personas.

Medición de Rendimientos: No se mejora lo que no se mide. Conviene mantener un Panel

de Indicadores similar a los de la Planta en el que se incluya, además de las 6 estrategias
críticas PQCDSM, los siguientes indicadores:
 Tasa de Reducción de Problemas
 Reducción de Plazos
 Reducción de Stocks
 Grado de Cumplimiento de la Misión
 Evolución en la Matriz de Habilidades.
 Evolución en las 5 “S”
 Número de Reuniones en Actividades de Mejoras

5. Esforzarse en lograr resultados medibles:

La clave de la mejora de los departamentos administrativos y de apoyo consiste en
verlos como “fábricas de Información” De la misma manera que no dejaríamos librado
al azar un proceso productivo, no deberían dejarse librados al azar procesos
administrativos críticos ya que para que el área de Producción pueda reducir
sistemáticamente su Lead Time, se requiere de un apoyo eficaz de toda la organización.
Ejemplo de aplicación de estrategias de TPM
La historia de una microempresa que en vista de sus ineficiencias decidió invertir en -
educación en TPM para uno de sus directivos y logró importantes resultados al multiplicar
lo aprendido a sus empleados. Esta historia hace relación a una pequeña empresa de
fabricación de galletas, que nació como micro empresa familiar y logró adquirir algunas
máquinas para automatizar su proceso.
El proceso parte de la preparación de la masa y de otros aditivos como jaleas para el relleno
de la galleta. Pasa a una proceso de formado de la galleta, en láminas de masa. Luego pasa
a un proceso de horneado. Sigue un proceso de adición de jaleas u otros aditivos.
Posteriormente viene un proceso de corte para formar las unidades de galleta individual.
Seguidamente el proceso de empaque en bolsas de polipropileno en pequeñas líneas de
producción y finalmente la disposición por docenas en cajas de cartón.
Todo esto se realizaba parcialmente en forma manual y parcialmente con alguna
maquinaria semiautomática.
Producción: un ingeniero industrial supervisaba el proceso
La empresa contaba con 14 personas, 2 personas en preparación de insumos, 2 en horneado,
6 en dos mini líneas de empaque, 1 encargado de mantenimiento, 2 empacadores y 1 en
oficios varios.
Eran continuas las paradas por ajuste de equipos, desperdicios de material de empaque y de
producto final. En ocasiones se paraba durante horas al personal por falta de materiales o
para re empacar producto defectuoso. La empresa a veces no podía cumplir con los
pedidos, el personal con cierta antigüedad, trabajaba desmotivado y otros se cambiaban
frecuentemente.
La empresa decide entonces, enviar al encargado de la producción a un curso
introductorio práctico de TPM con una entidad especializada, para tratar de buscar alguna
solución a sus ineficiencias de producción.
Estrategias de aplicación
Como resultado de éste curso el jefe de producción decide poner en práctica las siguientes
estrategias:
Reúne al personal y les da una charla de 4 horas con base en el material del curso de TPM y
programa 2 horas semanales durante 1 mes, con todo el personal, para aplicar en forma
práctica las técnicas de mantenimiento autónomo, en su fase inicial de limpieza para
inspección.
El siguiente mes programa 2 horas semanales, con todo el personal, para tratar de discutir y
recibir sugerencias sobre el pilar de mejoramiento de producción, enfocado a eliminar las
perdidas que normalmente se presentan en un proceso de producción.
Surgen más de 100 sugerencias prácticas sobre:
 mejora en el manejo de la materia prima: como adicionar aditivo a la masa de galleta
para que no se cuarteara tan fácilmente.
 ajuste de equipos: como que el técnico de mantenimiento debería capacitar al personal
en ajustes rápidos de las máquinas
 mejora en el diseño de máquinas: por ejemplo colocar guía de teflón en área de
sellado de la selladora de bolsas para mejorar el sellado y así evitar fallas en el
proceso.
 compra de algunos equipos: como una máquina galletera pequeña, que forma la
galleta y otra de sellado automático con banda transportadora.
 distribución de personal: como el de aprovechar tiempos libres del personal de
horneado y de preparación de insumos, para que ayudaran a empaque.
RESULTADOS
Aplicando las enseñanzas de TPM a la pequeña industria ya mencionada, se logran entre
otros los siguientes resultados:
 se logra una activa participación del personal, un mayor sentido de pertenencia y de
cooperación.
 se implanta la meta de área y equipo siempre limpios, asignando líderes por semana
para coordinación de esta meta.
 se implementa buzón de sugerencias con premio trimestral, para la mejor sugerencia,
elegida por un comité, consistente en un almuerzo de domingo para el ganador y su
esposa e hijos, con todos los gastos pagos en un conocido restaurante de la ciudad.
 luego de un estudio técnico la empresa decide comprar 2 máquinas usadas,
recomendadas en las sugerencias, haciendo una inversión total no mayor a los 20
millones de lempiras.

Después de 6 meses de que se empezó a implementar TPM el cambio en la apariencia del

área producción fue evidente:
 el producto final con defectos fue menor, y se llevan ahora algunos gráficos de
eficiencia de producción, que son mostrados semanalmente al personal en un tablero a
la entrada de la empresa.
 Luego de 3 años de continuar sin descanso con la implementación de TPM, se aprecia
el cambio de las personas, que ahora están motivadas. El visitante y los mismos
empleados aprecian un ambiente agradable del entorno. Hay resultados tangibles
significativos, en ganancias y consecución de nuevos clientes, incluyendo
exportaciones, que antes eran impensables.

LEAN MAINTENANCE
El Lean Maintenance permite minimizar los costos optimizando los recursos utilizados en
los procesos. Pero ¿qué es y qué busca?
Para comprender exactamente a qué se refiere este término, veamos primero a qué se
refiere toda la línea de pensamiento Lean.
Lean es un término en inglés cuyos significados principales son “magro” (con referencia a
la falta de grasa), “esbelto” y “austero”. En conjunto con otros términos
como thinking (“mentalidad”) o manufacturing (“fabricación”), se refiere a la mejora en
los procesos de producción y servicios, haciéndolos tan efectivos que se utilice menos
esfuerzo, dinero, tiempo e infraestructura para conseguir los objetivos de la empresa.
Si tomamos en cuenta entonces que maintenance se traduce como “mantenimiento” y
entendemos por él al conjunto de operaciones destinadas a garantizar que la actividad de
una empresa sea lo más fluida posible, minimizando tiempos de reparación y espera y
procurando mantener (de allí la palabra) un ambiente de productividad óptima permanente,
podemos comenzar a redondear el concepto.
Lean Maintenance es, entonces, la optimización de las operaciones de mantenimiento de
una empresa, usando técnicas de planificación destinadas a garantizar que la producción no
se detenga. Esto implica desde una logística impecable, que busca proveer de los recursos
necesarios al negocio con un mínimo de stock y de desperdicios, hasta un monitoreo
permanente de la organización y un análisis de tendencias de acuerdo al volumen de
producción obtenido.
Los objetivos del Lean Maintenance son:
Reducción de fuentes de desperdicio
Incremento de actividades que generan valor.
CAUSAS DE DESPERDICIO
1. ESPERAR
 Materiales, información, equipo, herramientas, repuestos.
 Regularmente la fuente de desperdicio de esperar viene de la mano de una deficiente
planificación de lo que se va a hacer.
 Sean rutinas de mantenimiento.
 Proyectos
 Los problemas de comunicación ya sean por medios inadecuados o mala
comunicación, provocan la necesidad de esperar en la toma de decisiones.
 Criterios de priorización son otro elemento que afecta el esperar en las
organizaciones.

2. TRANSPORTAR
 Los materiales, herramientas, repuestos, recursos humanos deben hacer el menor
recorrido al sitio donde se ocupan.
 Las condiciones energéticas nos obligan a realizar este ejercicio.
 Costo del Repuesto = Valor de mercado + Kilometraje

3. PROCESOS QUE NO AGREGAN VALOR

 Hacer re trabajos
Causas
 Mala definición de medidas
 Problemas de comunicación
 Falta de claridad en las instrucciones

 Depurar
Causas
 No utilización de la herramienta adecuada
 No usar productos de múltiple propósito

 Inspeccionar
 Debe ser una relación inversa a la experiencia del personal.

4. EXCESO DE INVENTARIOS DE REPUESTOS Y MATERIALES

 Genera disminución del flujo económico, lo mismo que espacio de bodegas.
 Exige una cantidad de trabajo administrativo en el personal para activos que no le
generan ningún valor a la organización.
Causas
 Mala selección de criterios de adquisición de repuestos
 Proyectos mal definidos
 Modificaciones en equipos y maquinarias
 Deficientes planes de prevención o predicción

5. EJECUCIÓN DE MALAS OPERACIONES DE MANTENIMIENTO, QUE

GENERAN PERDIDAS POR
  Materiales y repuestos consumidos
 Mano de obra utilizada para hacer una mala operación
 Mano de obra utilizada para corregir el problema
 Tiempo invertido para determinar por qué se hizo mal la operación

6. SOLUCIONES TEMPORALES
 No trabajar en determinar las causa raíz de los problemas
 Las soluciones temporales son temporales
 Si se dejan a largo plazo generan pérdidas o son más costosas
 Promueven el desorden dentro de las plantas
 Además promueven la falta de estandarización.

7. EXCESO DE MOVIMIENTOS DENTRO DE LOS TALLERES, QUE PUEDEN

SER CAUSADOS POR :
 Deficiente orden y limpieza dentro del taller
 Rutinas de mantenimiento no estándar o documentadas
 Deficiente flujo de proceso
 Deficiente distribución del taller
 Creación de islitas” o “feudos” dentro del taller

8. SUB UTILIZACIÓN DEL PERSONAL

 Deficiente cultura organizacional
 Deficientes prácticas de reclutamiento
 Alta rotación del personal
 Problemas de motivación
 Problemas de liderazgo

TÉCNICAS DE MEJORAS A APLICAR

 Distribución de los talleres con respecto a la planta y con respecto a su
funcionabilidad
 Auditorias de la gestión de mantenimiento
 Manejo de inventarios
 Sistema de capacitación y entrenamientos
 Estandarización de la labores de mantenimiento
 Administración por indicadores relacionadas financieramente.

Distribución de los talleres con respecto a la planta y con respecto a su

funcionabilidad

 Los talleres deben estar donde son más útiles para la organización. No donde menos
estorban
 Los talleres deben tener una distribución adecuada, que los haga más productivos…
igual que una planta productiva
 El orden y la limpieza deben ser pilares fundamentales en los talleres y ser parte de
la calidad de servicios que se ofrecen.
 Además de una distribución adecuada, se debe tener un sistema de orden y limpieza
adecuado
  Una herramienta útil son las 5S

AUDITORIAS DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

 Objetivos
 Señalar y determinar si las diferentes condiciones que encierran la gestión de
mantenimiento se encuentran en el nivel adecuado a las necesidades de la
organización
 Establecer las condiciones necesarias para convertir su gestión de
mantenimiento en un generador de utilidades en vez de un generador de gastos

¿Qué es Gestión de Mantenimiento?

Son una serie de diligencias o labores técnico administrativa que tienen como objetivo el
preservar el correcto funcionamiento de los activos de la organización desde su concepción
o diseño, con un balance adecuado entre costos y calidad.

Gestión de Mantenimiento no es reparar las cosas cuando se dañan, No es hacer el trabajo

incorrecto aunque sea de manera eficiente

Además de abarcar las condiciones propiamente de mantenibilidad, está directamente

relacionada con:
 Manejo del recurso humano
 Costos
 Calidad
 RSE
 Ahorros energéticos
 Innovación y tecnología.

BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

 Define objetivamente cual es la capacidad productiva del departamento, dejando de
lado los aspectos subjetivos
 Diagnostica realmente cual o cuales de los diferentes componentes del
departamento son los que necesitan una mayor intervención, de tal manera que
puedan lograr un equilibrio con el resto
 Establece una serie de mejoras que bien acatadas garantizan crecimientos
sustanciales en el desempeño del departamento, convirtiéndolo en un generador de
utilidades.
 Alinea el departamento con las exigencias de sus clientes.
 Establece condiciones para poder tener indicadores de gestión.
 Reconoce si el departamento está preparado para actividades de mejora continua, y
en caso que no esté preparado para tal, establece los pasos a seguir para lograrlo.
 Potencia el departamento a una visión moderna del mantenimiento, generador de
utilidades en vez de ser un generador de gastos.
ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO
Establecer si la forma como está definido la estructura organizacional del departamento es
la más adecuada para obtener resultados eficientes y productivos

ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO
Estudiar si las actividades de mantenimiento son las más adecuadas según las exigencias,
niveles de calidad y confiabilidad operativa deseada por la organización.

REVISIÓN DE TALLERES E INFRAESTRUCTURAS

Establecer si la infraestructura, los talleres y sitios de reparaciones, así como herramientas
son los adecuados en cantidad y calidad para brindar un servicio de mantenimiento acorde a
las necesidades de la organización.

ANÁLISIS DEL PERFIL TÉCNICO DEL PERSONAL

Es necesario revisar las competencias y habilidades del personal que componen el
departamento, de tal manera que se pueda determinar si cuenta con los conocimientos
adecuados para llevar a cabo las actividades de mantenimiento adecuadas.

MANEJO DE INVENTARIOS
 Tiene que estar basado en las clases de actividades de mantenimiento que
desarrollamos.
 Técnicamente se impone una revisión periódica de máximos, mínimos y puntos de
reordena.
  Igualmente es necesario eliminar los repuestos obsoletos y hacer un análisis sobre
los artículos inmovilizados.
 Constantemente hacer un análisis financiero de la cantidad de dinero sometida en
repuestos vs la efectividad del mantenimiento que aplicamos.
 Dependiendo del tamaño de la organización es necesario contar con un sistema
computarizado de administración de la bodega de repuestos y materiales.

ESTANDARIZACIÓN DE LABORES DE MANTENIMIENTO

 Ligado a la capacitación debe estar la estandarización y documentación de las tareas
de mantenimiento.
 Es parte de los sistemas modernos de normalización.

BENEFICIOS
 Evita reproceso
 Es efectiva para la toma de decisiones o la resolución sistemática de problemas
 Genera igualdad de productividad indistintamente del personal o turno de trabajo
 Nos permite establecer una métrica de indicadores

SOLUCION DE PROBLEMAS (SEP)

¿POR QUE ES IMPORTANTE?

 Todos tendríamos un método único de utilización (estandarización)
  Usar un vocabulario común para la solución de los problemas.
 Tener un checklist para cubrir todos los pasos del proceso.
 Ser consistentes.
 Tener un mecanismo que sea medible y repetible.
 Genera desarrollo personal.

MÉTRICA FINANCIERA A LAS ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO

Los departamentos de mantenimiento no deben ser vistos como un generador de gastos.
Deber ser vistos como un departamento que genera utilidades a la empresa.

 Toda su gestión debe estar basada en establecer un nivel de confiabilidad operativa

de los equipos respaldado con una permanente estrategia de ahorro de costos.
 La situación energética es una fuente muy interesante para establecer planes
liderados por el departamento de mantenimiento para la generación de ahorro
significativo para la organización.
 El correcto manejo de los presupuestos son fundamentales para tener la cultura
financiera necesaria dentro de los departamentos de mantenimiento.
 TPM y 5Ss, serán necesarias para lograr un Lean Maintenace.
 Si pero no podemos verlo como lo único que debemos hacer
 La preparación de las organizaciones para este par de herramientas requiere que se
haga o se tengan muchas de las cosas que ya hemos indicado.