Fecha: 14/03/11

Doc: SK.CG.13
Skanska Project Management (SPM) Rev.: 0
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Emitió Revisó Aprobó

Control de Gestión Gerente de CG CFO

1. OBJETO

Describir la aplicación de la herramienta de Gestión de proyectos de

Skanska - SPM.

2. ALCANCE

Aplicable a todos los proyectos y servicios de Skanska LA.

3. RESPONSABLES

Gerencia Operativa
Gerencia de Proyectos / Servicios
Gerencia de Tecnología de la Información
Gerencia de Control de Gestión
Gerencia de Planificación
Supervisores / Capataces
Gerencia de Recursos Humanos

4. PROCEDIMIENTO

4.1.1. Gestión de Proyectos de Skanska - SPM

El SPM tiene por objeto normalizar e informatizar el seguimiento, control e

información sobre proyectos y servicios realizados por Skanska LA.

4.1.2. Objetivos Específicos

 Planificar, organizar y controlar la información.

 Obtener información confiable y actualizada referente a los recursos,
costos, plazos y productividades.
 Ser predecible, oportuno y confiable.
 Identificar los desvíos y corregirlos.
 Crear una cultura “Skanska” de Control de Proyecto.
SK.CG.13-Rev.0_ProcedimIento

 Dar soporte a la toma de decisiones.

 Atender las exigencias contractuales de nuestros clientes.
 Proporcionar un feedback al departamento comercial para futuros
proyectos.
 Crear y mantener una base de datos eficaz de los proyectos.
 Visualizar la ejecución de proyectos en distintos niveles de detalles de
una manera flexible.
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4.2. Flujo de información SPM

4.2.1. Puesta en marcha – PSM (implementación)

La puesta en marcha – SMP se refiere a la fase inicial de la Gestión de

proyectos de Skanska en un proyecto o servicio, en la fase de
implementación. Es en ese momento donde la información esencial del
proyecto se carga en el sistema a partir del presupuesto del ejecutivo, los
recursos humanos y el sistema de reloj de control de accesos.

4.2.1.1 Definición de la Estructura WBS – Work Breakdown Structure

Considerando la complejidad de nuestros proyectos, resulta imposible

planificarlos y seguir su evolución como un todo indivisible, por lo tanto,
debemos recurrir a la partición sucesiva de los mismos.
A esta estructura se la denomina WBS del proyecto.

Proyecto
SK.CG.13-Rev.0_ProcedimIento

Porción Porción A
A
Porción Porción
Porción A/4 A/1
C

Porción
A/2

Porción Porción
B A/3
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A continuación un ejemplo típico de una estructura WBS.

Niveles 0 y 1

Niveles 2 en adelante

Tal como se ilustra arriba en una estructura WBS se puede observar que
a cada actividad le corresponde un nivel, por lo cual hay actividades
resumen y actividades operativas.

4.2.1.2 Presupuesto Base 0 y Vigente

La información necesaria para poner en marcha – el SPM consiste en la

definición de los siguientes puntos:
 Estructura WBS (Work Breakdown Structure)
 Horas presupuestadas por actividad
 Costo Total por Actividad
 Costo Hora Hombre ($/HH)
 Composición del Presupuesto de Equipos por Disciplina
 Incidencia de Horas Extras
 Índice de Improductividad
SK.CG.13-Rev.0_ProcedimIento

4.2.1.3 Información de Recursos Humanos

Una vez efectuada la admisión de un operario en SAP, con los detalles de

la forma de pago, esta información se traspasa en forma automatizada en
la base de datos del SPM, por ejemplo, información como: nombre,
número de legajo, superior a cargo, la forma de pago, la categoría, entre
otros.
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4.2.1.4 Reloj de control de accesos

La admisión o baja de cada empleado también debe importarse al sistema

del reloj de control de accesos, permitiendo de esta forma registrar en
dicho sistema el horario de entradas y salidas. Dichos registros pasan
luego al sistema SPM en forma diaria y automatizada. Este sistema de
horas servirá como contraste para el registro de horas del parte diario
realizado por SPM.

4.2.2. Horas Hombre gastadas

La imputación de horas-hombre se hace en el campo utilizando la

herramienta llamada Parte Diario.
El Parte Diario contiene información detallada de cada equipo de trabajo.

La información del Parte Diario es responsabilidad de los supervisores o

capataces, que indican en el mismo las horas trabajadas por el personal a
su cargo en las distintas actividades de la WBS. Dentro de las horas
registradas en el Parte Diario deben incluirse las correspondientes a:
entrenamiento, improductivas, lluvias, permisos de trabajo, entre otros.

Todos los Partes Diarios generados en un día de trabajo se entregan a

Planeamiento / Recursos Humanos del proyecto o servicio para hacer la
carga en SPM al final de cada día o a más tardar en la primera hora del
día siguiente.

4.2.3. Costo horas (Sistema de Pago)

La Gestión de Proyectos de Skanska está integrado con el sistema de

SK.CG.13-Rev.0_ProcedimIento

pago utilizados en cada proyecto o servicio, hoy dicho sistema es SAP.

Por lo cual después de ejecutado el proceso de liquidación de salarios
podrá extraerse de SAP via transacción ZPS0021 los costos de cada
empleado y las horas pagadas correspondientes. Calculando el costo
promedio del empleado. Ese costo luego será aplicado a las horas
distribuidas del empleado en las distintas actividades del mes y calculado
entonces el costo real de la actividad.
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4.2.4. Planificación

4.2.4.1 Apertura de ponderación de Sub-actividades

El SPM se utiliza la metodología del registro de ponderaciones de Sub-

actividades por fase de la estructura WBS, en otras palabras es un simple
registro de Sub-actividades que tienen un peso ponderado. Cada fase
operativa tiene las Sub-actividades registradas y la suma total de los
progresos de cada uno de ellos genera el avance global de la actividad.
He aquí un ejemplo de un registro de sub-actividades y sus respectivas
ponderaciones (%):

4.2.4.2 Detalle de las actividades a realizar

Cuando llegamos a un nivel de actividad operativa dentro de la WBS,

debemos abrir en componentes medibles las actividades a realizar, como
ejemplo, si estamos en una actividad que se refiere a montaje de equipos
rotativos, se deberá abrir en cada una de las bombas a montar indicando
para cada una: el trabajo, el código, la descripción, las normas, las
cantidades, unidad de medida, la ponderación para el cálculo de los
progresos, entre otros.

4.2.4.3 Medición de avance físico (Cantidades ejecutadas)

Para una efectiva medición de los progresos físicos utilizaremos las

divisiones en la estructura de la WBS proyecto o servicio. El sistema
SK.CG.13-Rev.0_ProcedimIento

proporciona información para actualizar los avances en todos los niveles

de detalle de la WBS, el sistema mide el progreso físico de las cantidades
realizadas o mensuradas y las pondera por la norma establecida de horas
presupuestadas en cada porción de la WBS, lo que permite realizar una
comparativa entre avance presupuestado y real.

El cálculo de los progresos físicos en SPM está directamente vinculado a

las actividades operacionales definidas durante el armado de la WBS y a
la apertura de ponderación de avance de las Sub-actividades
correspondientes.
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Así, el cálculo de la incidencia de cada actividad se basa en las horas

presupuesto vigente (x importe estándar). Y el avance de esa actividad se
basa en una ponderación atribuida a cada una de las sub-actividades que
conforman el trabajo para esa actividad. Se muestra un ejemplo a
continuación.

4.2.4.4 Avance Físico – Metodología Valor Ganado (HH)

Para el cálculo del índice de productividad el SPM utiliza la metodología

del Valor Ganado. El valor ganado es el costo presupuestado del trabajo
realizado, en otras palabras es el resultado de la multiplicación del valor
presupuesto vigente (HH) y el progreso físico (%), si no deseamos que el
costo horario distorsione el cálculo podemos usar costo horario = 1, con lo
cual la formula de Valor Ganado queda:

Valor Ganado = HH Presupuesto X Avançe Físico (%)

El cálculo del índice es:

Índice de Productividad = Valor Ganado (HH) / Horas Hombre Reales

4.2.5. Reportes

Algunos de los informes que salen del sistema SPM, son los siguientes:

 Forecast (pronóstico) – La tarea fundamental de la gestión de

proyectos es generar pronósticos, esta herramienta permite tres tipos
diferentes de pronósticos, en cada uno de ellos se generan un
pronóstico de costes y de horas-hombre. Las previsiones incluyen:
 TOTAL COSTOS @ ACTUAL R$ / horas – Determinamos horas
restantes del presupuesto según las horas ganadas (Total Horas
presup. – Acum. Horas ganadas) y le aplicamos el costo horario del
presupuesto calculando el costo faltante.
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 TOTAL COSTOS @ ACTUAL R$ / horas I Productividad – Sobre el

costo faltante calculado arriba le aplicamos la productividad acumulada
determinando un nuevo faltante.
 TOTAL COSTOS @ Pronóstico R$ / I Productos horas – Se recalculan
las horas faltantes aplicando una productividad definida por el Gerente
de Proyecto y un costo horario aplicado a las mismas según
reestimacion.
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Exemplo de fase resumem INFORME FORECAST - Skanska Project
CUSTO POR HOMEM HORA HOMEM HORAS AVANÇOS TOTAL CUSTOS @ ATUAL R$/hrs TOTAL CUSTOS @ ATUAL R$/hrs Ï PRODUTIVIDADE TOTAL CUSTOS @ PROGNOSTICADO R$/hrs Ï PRODUTIVIDADE
E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z AA AB AC AD AE AF AG AH AI
Orçam Period Acum Δ Total Periodo Acum Acum Total Period Acum Produt Produt Previsto Atual Atual Acum Total TOTAL Δ R$ Produt Horas Custo TOTAL Δ R$ Produt Produt Fcs´t Horas Custo TOTAL Δ R$
. o Atual (Orça Previsto Atual Atual hs Ganhada Faltante o Atual iv. iv. Vigente R$ Periodo R$ Custos Forecast iv. faltante / Faltante Forecast iv iv "X" R$/hs Faltante Faltante Forecast
R$/hs Atual R$/hs m- hs hs hs hs Atual % Period Acum R$ Faltantes R$ Acum produtivi R$ R$ Acum / R$ R$
R$/hs Ac.Atu % o dade Produtiv
FASE Estaqueament
NOME FASE al)
1001 o
Fundação 22,9 0,0 22,5 0,43 2.660 0 4500 2.660 0 0,0% 100,0% - 0,6 60.994 0 101.250 0 101.250 40.256 0,6 - - 101.250 40.256 0,6 0,7 22,5 - - - -60.994
1002 Direta 22,9 0,0 24,1 -1,17 38.509 0 40500 38.509 0 0,0% 100,0% - 1,0 883.011 0 976.050 0 976.050 93.039 1,0 - - 976.050 93.039 1,0 1,1 24,1 - - - -883.011
Fundação
1003 Indireta 19,5 23,5 19,5 0,02 43.880 1100 39000 41.247 2.633 4,0% 94,0% 1,6 1,1 856.538 25.894 760.500 51.340 811.840 -44.698 1,1 2.489 48.543 809.043 -47.495 1,1 1,1 19,5 2.393 46.672 49.066 -807.472
1004 Estrutura 22,9 24,1 23,6 -0,67 48.416 5600 24560 31.955 16.461 12,0% 66,0% 1,0 1,3 1.110.179 134.960 579.616 388.490 968.106 -142.073 1,3 12.652 298.590 878.206 -231.973 1,3 1,1 23,6 14.965 353.173 368.138 -742.041
1005 Drenagem 22,9 28,2 25,4 -2,43 42.435 2200 11050 9.463 32.972 3,5% 22,3% 0,7 0,9 973.035 62.040 280.228 836.170 1.116.398 143.363 0,9 38.502 976.400 1.256.628 283.593 0,9 1,0 25,4 34.707 880.179 914.886 -58.148
Montagem de
1006 Pré Moldados 22,9 19,5 20,8 2,13 10.010 500 8000 7.407 2.603 2,0% 74,0% 0,4 0,9 229.529 9.750 166.400 54.134 220.534 -8.995 0,9 2.811 58.465 224.865 -4.664 0,9 1,0 20,8 2.603 54.134 56.737 -172.793
1007 Pavimentação 15,4 18,2 20,4 -5 1.327 50 800 1.327 0 3,0% 100,0% 0,8 1,7 20.436 910 16.320 0 16.320 -4.116 1,7 - - 16.320 -4.116 1,7 1,5 20,4 - - - -20.436
1008 Envelopes 22,3 17,5 20,3 1,97 15.286 4100 7520 7.949 7.337 21,3% 52,0% 0,8 1,1 340.878 71.750 152.882 149.167 302.049 -38.829 1,1 6.942 141.121 294.003 -46.875 1,1 1,1 20,3 6.670 135.606 142.277 -198.601
1009 Pisos 27,5 22,3 24,6 2,94 15.137 5220 8450 6.691 8.446 24,5% 44,2% 0,7 0,8 416.268 116.406 207.532 207.445 414.977 -1.291 0,8 10.668 261.997 469.529 53.262 0,8 0,8 24,6 10.558 259.306 269.864 -146.404
1000 CIVIL 22,5 22,5 22,4 0,0 217.660 18.770 144.380 147.207 70.453 7,5% 67,6% 0,9 1,0 4.890.867 421.710 3.240.778 1.686.745 4.927.523 36.656 1,0 74.063 1.785.116 5.025.894 135.027 1,0 1,0 23,9 71.897 1.729.070 1.800.967 3.530.037

 Informe WBS – El Informe WBS aporta información detallada sobre el

presupuesto (HH), las horas previstas, el Valor Ganado (HH), el avance
físico y las horas acumuladas reales, toda esta información
considerada según la estructura definida del WBS de proyecto o
servicio.

Orçamento = Presupuesto Base Cero

Previstas = Presupuesto Vigente
SK.CG.13-Rev.0_ProcedimIento
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 Curva de horas hombre – El informe con la curva de horas-hombre

muestra como se fueron ganando y gastando horas a lo largo del
tiempo y por disciplina.

SKANSKA LA - Brazil SKANSKA LA

Curvas de Homem Horas (Horas Ganhadas)
Country Manager: Pagina: 1

Gerente de Projeto: BRASIL

Período: ##### Data Emisão: 12/9/20XX
Informe: Curvas de Homem Hora SPM Reporte : XXXXXXXXX

Curvas de Homem Horas (Horas Ganhadas)

800.000 700.000

700.000 600.000

600.000
500.000
500.000
400.000
Hs

Hs
400.000
300.000
300.000
200.000
200.000

100.000 100.000

0 0
jan/09 fev/09 mar/09 abr/09 mai/09 jun/09 jul/09 ago/09 set/09 out/09

HH Estimadas Período HH Estimadas Acum. HH Ganhadas Acum.

HH Reais Acum. HH Real Período HH Ganhadas Período

PERIODO jan/09 fev/09 mar/09 abr/09 mai/09 jun/09 jul/09 ago/09 set/09 out/09
HH Estimadas Período 26.434 68.853 115.582 111.218 112.042 101.582 85.209 53.687 31.439
HH Estimadas Acum. 47.477 116.330 231.912 343.130 455.172 556.754 641.963 695.650 727.089 727.089
HH Ganhadas Período 61.154 73.063 107.323 77.223 152.548 124.413
HH Ganhadas Acum. 61.154 134.217 241.540 318.763 471.311 595.724
HH Real Período 43.626 60.850 111.435 100.538 168.670 172.847
HH Reais Acum. 43.626 104.476 215.911 316.449 485.119 657.966
SK.CG.13-Rev.0_ProcedimIento
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 Índices de Productividad – Los índices de productividad generados

en SPM muestran la evolución mensual de la productividad por
disciplina y/o fase / actividades (WBS).

SKANSKA LA - Brazil  SKANSKA LA

ÍNDICES DE PRODUTIVIDADE
Country Manager: Índices de produtividade por por disciplina e do projeto Pagina: 1

Gerente de Projeto: BRASIL R$

Período: xx Data Emisão: 12/9/20XX

Índice de Produtividade - CIVIL Índice de Produtividade - MECÂNICA

RUIM RUIM

1,8 1,6
1,6 1,4
1,4 1,2
1
1,2
0,8
1
0,6
0,8
0,4
0,6 0,2
BOM
jan/09 fev/09 mar/09 abr/09 mai/09 jun/09 BOM jan/09 fev/09 mar/09 abr/09 mai/09 jun/09

IP Periodo IP Acumulado IP = 0 IP Periodo IP Acumulado IP = 0

Índice de Produtividade - TUBULAÇÃO Índice de Produtividade - ELÉTRICA

RUIM RUIM

1,1 1,6
1
1,4
0,9
0,8 1,2
0,7
1
0,6
0,5 0,8
0,4 0,6
BOM
jan/09 fev/09 mar/09 abr/09 mai/09 jun/09 BOM
jan/09 fev/09 mar/09 abr/09 mai/09 jun/09

IP Periodo IP Acumulado IP = 0 IP Periodo IP Acumulado IP = 0

Índice de Produtividade - INSTRUMENTAÇÃO Índice de Produtividade - PROJETO

RUIM RUIM

1,6 1,6

1,4 1,4

1,2 1,2
1 1
0,8 0,8
0,6 0,6
BOM
jan/09 fev/09 mar/09 abr/09 mai/09 jun/09 BOM
jan/09 fev/09 mar/09 abr/09 mai/09 jun/09

IP Periodo IP Acumulado IP = 0 IP Periodo IP Acumulado IP = 0

INDICE DE PRODUTIVIDADE
CIVIL jan/09 fev/09 mar/09 abr/09 mai/09 jun/09 ELÉTRICA jan/09 fev/09 mar/09 abr/09 mai/09 jun/09
IP Periodo 1,64 1 0,85 0,72 1,4 1,51 IP Periodo 1,49 1,16 0,96 0,9 0,88 1,07
IP Acumulado 1,25 0,89 0,87 0,85 0,9 0,94 IP Acumulado 1,33 1,21 1,08 1,02 0,99 1
IP = 0 1 1 1 1 1 1 IP = 0 1 1 1 1 1 1
MECÂNICA jan/09 fev/09 mar/09 abr/09 mai/09 jun/09 INSTRUMENTAÇÃO jan/09 fev/09 mar/09 abr/09 mai/09 jun/09
IP Periodo 1,36 1,46 1,25 0,73 1,14 0,44 IP Periodo 1,41 1,03 0,91 0,91 1,12 0,84
IP Acumulado 1,4 1,42 1,35 1,29 1,27 1,08 IP Acumulado 1,4 1,15 1,03 1,03 0,96 0,95
IP = 0 1 1 1 1 1 1 IP = 0 1 1 1 1 1 1
TUBULAÇÃO jan/09 fev/09 mar/09 abr/09 mai/09 jun/09 PROJETO jan/09 fev/09 mar/09 abr/09 mai/09 jun/09
IP Periodo 0,6 0,71 0,56 0,73 0,9 0,9 IP Periodo 1,4 1,072 0,906 0,841 1,088 0,995
IP Acumulado 0,54 0,59 0,58 0,62 0,67 0,72 IP Acumulado 1,184 1,155 0,982 0,962 0,958 0,938
IP = 0 1 1 1 1 1 1 IP = 0 1 1 1 1 1 1
SK.CG.13-Rev.0_ProcedimIento
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Composición de cuadrillas – El Presupuesto comercial muestra los

detalles de la composición de las cuadrillas de trabajo, SPM permite
comparar la composición pe presupuesto vs. Real, determinando como
afecta el costo horario.

1 Concrete
Categoría Budget Actual Adj.Act.

Ayudante 0 0,0% 0,8%

Ayudante 1 27,0% 9,8%
Medio Oficial 9,0% 3,0%
Oficial 0 18,2% 37,7%
Oficial 1 18,4% 27,9%
Oficial 2 18,4% 17,6%
Oficial 3 4,5% 2,5%
Oficial 4 4,5% 0,7%
Oficial 5 0,0% 0,0%
Oficial 6 0,0% 0,0%

Costo Prom. $ 7,21 $ 7,39 $ 9,43

Costo Promedio Acumulado $ 7,63

4.2.6. Acceso al sistema

El acceso a SPM se puede acceder desde cualquier ordenador

conectado a la red de Intranet de Skanska LA.

5. REFERENCIAS

SK.CG.05.Rev1 - Medición de Avance Físico

SK.CG.12.Rev1 - Gestión de Horas en Proyectos
SK.CG.13-Rev.0_ProcedimIento