X!

x!

WANDER MENDES!

2


1
 FERRAMENTAS DE GESTÃO x SISTEMA DE GESTÃO!

 60%
‐
não
teve
sucesso

 77%
‐
prometem
mais
do
que
cumprem

 73%
‐
con9nuam
precisando
estar
“em
dia”


... ampla gama de ferramentas

... carência de um modelo para orientar sua efetiva integração.

O desenvolvimento da estratégia e a ligação

entre estratégia e operação ainda são isolados,
e fragmentados.

3


10 ferramentas mais usadas!

4

Nota: (e) = empatado
Fonte: Pesquisa Bain

2
 Utilização e satisfação em 2010 (escala de 1 a 5)!

5


Fonte: Pesquisa Bain

Princípios do BSC!

3
 … de uma Fferramenta de Controle de Medição
… para um Sistema de Gestão Estratégica

HBR
jan-fev
1992
 HBSP
–
1996
 HBSP
–
2000

 HBSP
–
2004


HBSP
–
2006
 HBR
-
out
2005
 HBSP
–
2008


7


A evolução do BSC!
●  Sistema
de
Avaliação
de
Desempenho

✔ “The
Balanced
Scorecard:
Measures
that
Drive
Performance”
–
HBR
jan‐fev
1992

●  Sistema
de
Gestão
que
impulsiona
a
execução
da
Estratégia

✔ “Using
the
Balanced
Scorecard
as
a
Strategic
Management
System”
–
HBR
jan‐fev

1996

✔ “The
Balanced
Scorecard:
Transla9ng
Strategy
into
Ac9on”
–
HBSP
–
1996

●  Sistema
de
Gestão
Estratégica
‐
Princípios

✔ “Organização
Orientada
para
a
Estratégia:
como
as
empresas
que
adotam
o

balanced
socrecard
prosperam
no
novo
ambiente
de
negócios
–
HBSP
–
2000


●  Sistema
Integrado
de
Estratégia
e
dos
Obje9vos
–
relações
de
causalidades

✔ “Mapas
Estratégicos:
Convertendo
A9vos
Intangíveis
em
Resultados
Tangíveis”
–

HBSP
–
2004

●  Alinhamento
entre
Unidades
de
Negócios
e
de
Apoio
–
sinergia
e
compar9lhamento

✔ “Aligment:
U9lizando
o
Balanced
Scorecard
para
Criar
Sinergias
Corpora9vas”
–

HBSP
‐
2006

●  Sustentar
a
Estratégia
e
convertê‐la
em
Processo
Conanuo
–
Avaliação
e
Aprendizagem

✔ Ac9on
Working
Group
–
AWG
cons9tuido
pelo
Balanced
Scorecard
Collabora9ve

publicou
“The
Office
of
Strategy
Management”
–
HBR
–
out
2005

✔ “The
Execu9on
Premium:
linking
strategy
to
opera9ons
for
compe99ve
advantage

–
HBSP
‐
2008 



4
 Perspectivas Equilibradas!

Para termos sucesso, que Financeiros

resultados financeiros
deveremos demonstrar aos
nossos acionistas?

Clientes Estratégia Processos

Para atingir nossa visão, Para satisfazer nossos

como devemos ser clientes e acionistas, em que
percebidos pelos nossos processos deveremos ter um
clientes? desempenho excelente?
Aprendizado
e Crescimento
Para atingir nossa visão, que talentos e
competências precisaremos para mudar e melhorar
constantemente?

Princípios da Organização focalizada na estratégia!

5.
Mobilizar a Mudança por
meio da Liderança
Executiva

1. 4.
Traduzir a Estratégia em Converter a Estratégia
Termos Operacionais em Processo Contínuo
ESTRATÉGIA

2. 3.
Alinhar a Organização à Transformar a Estratégia
Estratégia em Tarefa de Todos

5
 Relação de Causa e Efeito!
As
relações
de
causa
e
efeito
e
os
fatores
impulsionadores
do
desempenho
são
dois

elementos
chaves
para
entender
o
poder
do
BSC.


 Perspectiva Financeira


“Para termos sucesso como
queremos ser vistos pelos
acionistas?”

Perspectiva do Cliente

“Para atingir a visão, como

precisamos ser percebidos pelo
nossos clientes?”

Perspectiva Interna

“Para encantar nossos clientes, em

quais processos precisamos ser
excelentes,”

Perspectiva do Aprendizado

“Para alcançar a visão, que

conhecimentos precisamos
adquirir?

Exemplo de relação de causa e efeito!

Gerencia-
Conquistar Aumentar
mento do
clientes vendas
risco

Conheci-
Criação de Reter Resultado
mento do
produtos clientes alvo Operacional
mercado

Capital Atendimen- Satisfação Crescimento

humano to a clientes dos clientes sustentado

Tecnologia e Melhoria dos Resultado

informação processos financeiro

6
 Capacidades Ocultas – Ativos Intangíveis!
Os
frutos
produzidos
representam

os
lucros
e
produtos
colhidos

por
inves9dores
e
clientes


O
tronco,
galhos
e
folhas

representam
a
empresa

conforme
é
conhecida
pelo

mercado
e
expressa
pelo

processo
contábil


Para
que
a
árvore
floresça
e
produza
frutos,
ela
precisa
ser
alimentada

por
raízes
fortes
e
sadias.



Esquema do Valor de Mercado!

Valor de
Mercado

Capital Capital
Financeiro Intelectual

Capital Capital Capital de

Humano Estrutural Clientes

Capital de Capital de
Inovação Processos

Thomas A Stewart e Saint-Onge

7
 Capital
parceria do
cliente
Capital Estrutural

soluções de
negócios
soluções de
produtos

transações

Capital humano parceria

Novos Ativos!

Capital Valor
de Clientes Financeiro

Resul-
tados
Capital Capital
Humano Organizacional
Valor de
Mercado!

8
 Diferentes focos de maneira integrada!
Finaneiro
Capital

Passado
Finanças

Cliente! Capital! Processo! Presente

Humano!
Estrutural!
Capital de! Capital!
Intelectual

Clientes
Capital

Aprendizagem e Crescimento Futuro

Fonte: Capital Intelectual, Leif Edvinsson e Michael S. Malone

Cadeia Funcionário ->Cliente ->Lucro da Sears!

Local compelidor Local compelidor Lugar compelidor

para trabalhar para fazer compras para investir
  Ambiente
para
crescimento
   Boa
mercadoria
a
bons
  Crescimento de receitas
e
desenvolvimento
pessoais
 preços
  Crescimento superior de
Objetivos

  Suporte
para
idéias
e

  Excelente
serviços
a
clientes
 receitas operacionais
inovação
 executado
pelas
melhores
  Gerenciamento eficiente
  Equipes
e
indivíduos

pessoas
 de ativos
envolvidos
e
com

  Local
diver9do
para
fazer
  Ganhos em
empowerment

compras
 produtividade
  Fidelidade
dos
clientes


 Crescimento e  Atendimento das  Aumento da receita

Avaliações

desenvolvimento necessidades dos  Vendas por metro

pessoais clientes quadrado
 Equipes com  Satisfação dos clientes  Giro de estoque
empowerment  Retenção dos clientes  Margem da receita
operacional
 Retorno sobre ativos

TRABALHAR X COMPRAR = INVESTIR

9
 Relação com os Fatores Financeiros!

Cadeia
Funcionário











Cliente












Lucro
da
Sears

Um lugar cativante para Um lugar cativante para Um lugar
trabalhar comprar cativante para
Recomen- investir
dações de
Atitude em Serviço clientes
relação ao Prestimosi-
emprego dade
Retorno
sobre ativos
Comporta- Comporta-
Margem
mento de mento de
Operacional
funcionários clientes
Crescimento
da Receita
Atitude em
Mercadoria
relação à
Valor
empresa Retenção de Retenção
Funcionários de Clientes

Aumento de 5 pontos Aumento de 1,3 ponto Aumento

na atitude de impulsiona em percepção de impulsiona de 0,5% da
funcionários clientes receita

Alinhamento e Integração das UNE!

CORPORAÇÃO

Scorecard Linha de Negócios Scorecard das

Proposta de
Corporativo Unidades
Valor da
(criação de valor para a UNE (*) UNE (*) UNE (*) UNE(**) (criação de valor para o
Corporação
corporação) A B C D negócio)

Sinergias Financeiras Financeira

“Como aumentar o valor de F Corp FA FB FC FD “Quais as expectativas dos
nosso portfolio de acionistas quanto ao
negócios?” desempenho financeiro?”

Sinergias de Mercados Clientes e Mercados

“Como compartilhar inferface C Corp CA CB CC CD “Como criar valor para os
com clientes a fim de aumentar
clientes?”
o valor total para os clientes?”

Sinergias em Processos Processos

“Como conseguir economia de P Corp PA PB PC PD “Em que processos devemos
escalas ou integração à cadeia
ser excelentes?”
de valor?”

Sinergias em Aprendizagem Aprendizagem

“Como desenvolver e A Corp AA AB AC AD “Como desenvolver,
compartilhar nossos ativos compartilhar e reter nossos
intangíveis?” ativos intangíveis?

(*) UNE = Unidade de Negócio Estratégica

10
Sistema Gerencial: Vínculo entre a Estratégia e a Operação!
Planejar a Estratégia Desenvolver a Estratégia
• Mapa estratégico/temas • Missão, Valores e Visão
estratégicos • Análise estratégica
• Indicadores/metas • Formação da estratégia
• Portfolio de Iniciativas
• Funding/STRATEX

Plano Estratégico
Alinhar Organização Testar e adaptar
• Mapa Estratégico
• Unidade de Negócio • Balanced Scorecard
• Unidade de Apoio • STRATEX • Análise da lucratividade
• Empregados • Correlações estratégicas
• Estratégias emergentes

Planejar a Operação
• Melhoria dos processos-chave
• Planejamento de vendas
• Plano de alocação de recursos
• Orçamentação
Plano Operacional
• Dashboards Monitorar e Aprender
• Previsão de vendas
• Necessidades de recursos
• Avaliações da estratégia
• Orçamentos
• Avaliações operacionais

Processos
Iniciativas

O CAMINHO PARA O RESULTADO

Competência Empresarial!

Desenvolvi-
mento Performance
Estratégico PORTFÓLIO
DE

COMPETÊNCIAS

PORTFÓLIO

Liderança!
DE
NEGÓCIOS


Capital
Processos
Humano

Competência Organizacional!

11
 DINÂMICA ESTRATÉGICA!

Propósito:
•  Missão + Negócio
Estratégia:
•  Posicionamento
•  Visão
•  Proposta de Valor
•  Valores

Inputs Outputs

Posicionamento Estratégico!

“A disciplina dos Líderes de Mercado”, classificam as empresas pelos

tipos de valor que o cliente recebe:
 EXCELÊNCIA OPERACIONAL: caracteriza empresas que buscam
competir com base no custo, procurando oferecer a seus clientes um
produto médio com o melhor preço e bom atendimento;
 INOVAÇÃO NO PRODUTO: caracteriza empresas que procuram
oferecer a seus clientes produtos de ponta, inovando sempre;
 ORIENTADA PARA SERVIÇO: caracteriza empresas voltadas a atender
o que clientes específicos desejam; elas especializam-se em satisfazer
e até antecipar as necessidades dos clientes, em função de sua
proximidade com eles.

24

12
 Proposta de Valor x Posicionamento!
ESTRATÉGIA DE EXCELÊNCIA EM RELACIONAMENTO
Atributos do Produto/Serviço Relacionamento Imagem
Relacio-
        Serviço Marca
namento

●  Serviços
pessoais
sob
medida
‐
Resultados
para
o
cliente

●  Construir
relacionamentos
de
longo
prazo

●  “Marca
de
Confiança”

ESTRATÉGIA DE EXCELÊNCIA OPERACIONAL
Atributos do Produto/Serviço Relacionamento Imagem
Preço Qualidade Prazo Seleção     Marca

●  Qualidade e seleção em categorias criticas, com preços imbatíveis

●  “Comprador Inteligente”
ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DO PRODUTO
Atributos do Produto/Serviço Relacionamento Imagem
Funcio-
    Prazo     Marca
nalidade
●  Produtos e serviços exclusivos que “empurram as fronteiras”
●  “O Melhor Produto”

DINÂMICA ESTRATÉGICA!

Cenário Externo:
•  Econômico
•  Mercadológico
•  Ambiental
•  Regulatório

Propósito:
•  Missão + Negócio
Estratégia:
•  Posicionamento
•  Visão
•  Proposta de Valor
•  Valores

Ambiente Interno:
•  Capital Estrutural
•  Capital Organizac.
•  Capital Humano
•  Capital Informação

Inputs Outputs

13
 DINÂMICA DO NEGÓCIO – EQUILÍBRIO DE COMPETÊNCIAS!

Complexidade!
Alto! Externa e Interna!

PORTFÓLIO DE
Work Levels!

COMPETÊNCIAS
Gap-1!
Gap PORTFÓLIO
+1!
DE
NEGÓCIOS

Competência!
Baixo! Organizacional!

T-1! T0! T1! Tempo!

Fonte: Adaptado doe Competence Based Management Conceptual Model - DEXTRON & Co.
27

DINÂMICA ESTRATÉGICA!

Cenário Externo:
•  Econômico
•  Mercadológico
•  Ambiental
•  Regulatório
O T
Opportunities Threats
Propósito:
Estratégia: OPORTUNIDADES AMEAÇAS
•  Missão + Negócio
•  Posicionamento
•  Visão
•  Proposta de Valor
•  Valores

S W
Ambiente Interno: Strengths Weaknesses
•  Capital Estrutural
•  Capital Organizac. FORTALEZAS FRAQUEZAS
•  Capital Humano
•  Capital Informação

Inputs Outputs

14
 E AGORA.....!

Quais mercados Quanto vamos investir

Quanto vamos crescer

Quais produtos

Vamos inovar
Vamos inovar
como
onde

29

EXECUÇÃO ...!
O CAMINHO PARA RESULTADO!

1.  


Descrição
da
estratégia

2.  Mensuração
da
estratégia

3.  





Gestão
da
estratégia










Resultados
Notáveis

  NÃO
SE
PODE
GERENCIAR
(terceiro
componente)

















O
QUE
NÃO
SE
PODE
MEDIR
(segundo
componente)

  NÃO
SE
PODE
MEDIR
(segundo
componente)
























O
QUE
NÃO
SE
PODE
DESCREVER
(primeiro
componente)


30

15
 A ESTRATÉGIA É UM SISTEMA DE HIPÓTESES!

A
Estratégia

  A
Estratégia
precisa
ser

transformada
num
conjunto
de
 OBJETIVOS

obje6vos
ligados
entre
si
por
 É
preciso
descrever
a

meio
de
relações
de
causa
e
 estratégia
através
de
um

efeito
compondo
os
 

 conjunto
de
obje>vos

Temas
Estratégicos

MEDIDAS/METAS

  Os
Temas
Estratégicos
precisam
ser
 Para
se
alcançar
os
obje>vos

é

traduzidos
em
Obje6vos
e
Metas
 preciso
mensurá‐los
por
meio
de

medidas
+
tempo
=
metas


tangíveis.


PLANOS
DE
AÇÃO/PROJETOS

 Os
Planos
de
Ação
e
os
Projetos
cons6tuem
a
 Para
se
garan>r
que
os
obje>vos

forma
e
recursos
para
se
a6ngir
os
obje6vos
e
 sejam
a>ngidos
é
preciso
ter

metas.
 Planos
de
Ação
ligados
a
eles


AVALIAÇÃO
DA
ESTRATÉGIA

  É
preciso
estabelecer
Indicadores
estruturados
para
se

avaliar
o
alcance
dos
obje6vso
e
a
efe6vidades
dos
 As
metas
e
os
PAs
precisam
ser

avaliados
periódicamente

projetos
e
inicia6vas
 para
se
alcançar
os
obje>vos


31

DINÂMICA DO BSC!

Navegar


Formular
 ESTRATÉGIA Executar


Comunicar


32

16
 DINÂMICA ESTRATÉGICA!

Cenário Externo:
•  Econômico Monitoramento e
•  Mercadológico Revisão
•  Ambiental
•  Regulatório

Propósito: Execução e
•  Missão + Negócio
Estratégia: Formulação Mapa Orçamentação
•  Posicionamento
•  Visão Estratégico Processos
•  Proposta de Valor
•  Valores Projetos

Ambiente Interno:
•  Capital Estrutural Comunicação
•  Capital Organizac. Painel de Bordo
•  Capital Humano Indicadores e Metas
•  Capital Informação

Inputs Outputs

PERSPECTIVAS EQUILIBRADAS!

Para termos sucesso, que Financeiros

resultados financeiros
deveremos demonstrar aos
nossos acionistas?

Clientes Estratégia Processos

Para atingir nossa visão, Para satisfazer nossos

como devemos ser clientes e acionistas, em que
percebidos pelos nossos processos deveremos ter um
clientes? desempenho excelente?
Aprendizado
e Crescimento
Para atingir nossa visão, que talentos e competências precisaremos para mudar e
melhorar constantemente?

34


17
 MAPAS ESTRATÉGICOS!
Resultado
sustentável

Foco “no” e “do” Cliente

Conquista Retenção Crescimento Marca Clientes e Mercado

Gestão Gestão de Inovação de Cadeia de Valor

Operacional clientes produtos Processos Internos

Capital humano

Capital da Informação
Aprendizagem e
Crescimento
Capital Organizacional

35


PERSPECTIVA FINANCEIRA!
●  Sãovaliosas para sintetizar as consequências econômicas imediatas
de ações consumadas.
✘  Medição dos Temas Financeiros Estratégicos
TEMAS ESTRATÉGICOS
Redução de
Aumento e Mix de Utilização dos
Custos/Aumento
Receita Ativos
Produtividade
Sustentação Crescimento
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
Colheita

Fonte: A Estratégia em Ação, Robert S. Kaplan e David P. Norton

36


18
 PERSPECTIVA CLIENTE!
●  Permiteidentificar os segmentos de clientes e mercados nos quais a
empresa competirá, incluindo várias medidas básicas ou genéricas do
sucesso de uma estratégia bem formulada e implementada.
Participação
de Mercado

Captação de Lucratividade Retenção de

Clientes dos Clientes Clientes

Satisfação dos
Clientes
Fonte: A Estratégia em Ação, Robert S. Kaplan e David P. Norton

37


PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS!

●  Estãovoltadas para os processos internos que terão maior impacto
na satisfação do cliente e na consecução dos objetivos financeiros
●  Devem incorporar objetivos e medidas tanto para ciclo de inovação
(onda longa) quanto para o ciclo de operação (onda curta)
✔ Modelo de Cadeia de Valores Genérica

Processo de Processo de Processo de

Inovação Operações Pós-Venda

Identificação Identificar Satisfação

Gerar Entregar Serviços
das Identificar a Oferta
Produtos Produtos / aos das
o Mercado de
Necessidades Produtos
/ Serviços Serviços Clientes Necessidades
dos Clientes dos Clientes

Fonte: A Estratégia em Ação, Robert S. Kaplan e David P. Norton

38


19
 PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO!

●  Identifica
a infraestrutura que a empresa deve construir para gerar
crescimento e melhoria a longo prazo.
●  Provêm de três fontes principais:

Capital Humano
Disponibilidade de competências para sustentar a estratégia

Capital Organizacional
Ambiente organizacional, valores e processos de mudanças
imprescindível para executar a estratégia

Capital da Informação
Disponibilidade de informações, sistemas, redes e infra-estrutura
de informação de que se precisa para apoiar a estratégia

39


PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO!

●  Identifica
a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar
crescimento e melhoria a longo prazo.
●  Provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos
- Gestão do Conhecimento
Excelência
Operacional

Retenção dos Produtividade

Funcionários dos Funcionários

Satisfação dos
Funcionários

Competência do
Infra-estrutura
Quadro de Clima para Ação
Tecnológica
Funcionários

Fonte: A Estratégia em Ação, Robert S. Kaplan e David P. Norton

40


20
 Buscar Melhor MAPA ESTRATÉGICO!
Resultado
Operacional

Maximizar Otimizar os
Receita gastos

X X X X

X X X X

X X X

Wander Mendes
mendesconsultoria@uol.com.br
41.9977.3797

42

21