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A TEORIA DE LIDERANÇA SITUACIONAL DE HERSEY E

BLANCHARD E SUA APLICABILIDADE NA


ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA

Karine Suelen Pereira Lima


Curso de Pós Graduação – MBA em Gestão de Pessoas
Polo Belo Horizonte/MG

RESUMO

A evolução da sociedade através da globalização, do desenvolvimento dos meios de


comunicação e de diversos outros fatores que buscam uma melhoria contínua, reflete
diretamente na Administração Pública. O cidadão espera e cobra melhorias na prestação do
serviço público, o qual deve ser eficiente, transparente, justo e eficaz, dentre outras
características. A função do líder na gestão pública é garantir essas melhorias na prestação do
serviço público, garantir que o serviço prestado seja adequado às necessidades da sociedade.
A liderança surge, então, nesse contexto como uma importante ferramenta para
desenvolvimentos das atividades pela Administração Pública. Por outro lado, identificar qual
o modelo de liderança que melhor se adéqua ao setor público é uma tarefa difícil, haja vista os
diferentes modelos que temos hoje e a própria estrutura das organizações públicas. O modelo
teórico de Hersey e Blanchard surge neste contexto como uma possível solução, uma vez que
seu foco é no liderado, o servidor, in casu, que será trabalhado conforme a situação em que
está inserido. Então, independente a estrutura da Administração Pública, é possível
desenvolver o servidor de acordo com a situação específica que ele se encontra, garantindo
assim uma prestação melhor do serviço público. O estudo em tela tem por objeto analisar se a
Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard tem aplicabilidade no contexto da
Administração Pública Brasileira, bem como a dinâmica desta aplicação.

Palavras-chave: Administração Pública, Serviço Público, Liderança.

INTRODUÇÃO

Nos últimos anos, a Administração Pública Brasileira foi influenciada pelo


neoliberalismo, a globalização e teorias de Estado mínimo, Gestão de qualidade e por
resultados, voltando seu foco para o cliente, aqui visto como o cidadão e a sociedade. Surge,
assim, a necessidade da prestação de um serviço público adequado, cabendo ao gestor público
orientar e direcionar os servidores no sentido de alcançar este objetivo, devendo exercer a
liderança da maneira mais adequada.
O estudo em tela tem por escopo analisar a aplicação da Teoria de liderança de
Hersey e Blanchard na Administração Pública Brasileira, proporcionando uma melhoria no
serviço público. Segundo tal teoria, o líder deve direcionar as pessoas orientando, motivando,
apoiando e delegando, conforme a maturidade de cada um, de modo que possam aprender,
crescer e se tornarem líderes em potencial, maximizando os resultados.
No desenvolvimento do tema, primeiramente, analisou-se a Administração Pública
Brasileira, discorrendo sobre a evolução da Gestão Pública no Brasil, que passa por três fases:
a patrimonialista, a burocrática e a gerencial. Em seguida, analisou-se a liderança e suas
teorias, com ênfase na teoria de Hersey e Blanchard. O passo seguinte foi analisar a aplicação
da Teoria de Hersey e Blanchard na Administração Pública Brasileira.
O tema da liderança na Administração Pública é importante, principalmente quando
percebemos que a liderança fortalecida e adequada, possibilita que os liderados trabalhem
mais motivados, possibilitando, também, que os objetivos organizacionais sejam alcançados
de forma eficaz e eficiente.
A pesquisa desenvolvida, sob o aspecto da metodologia utilizada, tem um enfoque
qualitativo, pois busca analisar um fenômeno, qual seja a aplicação da liderança situacional na
gestão pública. Quanto aos seus objetivos, tendo em vista ser um tema recente e pouco
abordado, esta pesquisa pode ser classificada como exploratória, com levantamento
bibliográfico. É possível inferir, ainda, que temos uma pesquisa básica (fundamental),
bibliográfica, cuja fonte de informação é a bibliografia.

1. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA

A Administração Pública lato sensu abrange a compreensão de sua estrutura e do


desempenho das atividades dirigidas à organização e prestação de serviços públicos à
sociedade. Na organização administrativa brasileira há uma divisão vertical decorrente da
forma federativa (Administração Federal, Estadual, Distrital e Municipal) e uma divisão
horizontal, em cada um dos entes federados, subdividindo-os em Administração Direta
(centralizada) e Administração Indireta (descentralizada). Há, ainda, as figuras da
desconcentração e da descentralização, que estão ligadas a ideia de transferência de
competência administrativa.
A Gestão Pública, por sua vez, é a utilização de práticas novas na administração do
setor público, sendo que algumas são trazidas do setor privado, outras vêm da própria história
e outras foram desenvolvidas recentemente. De uma forma geral, é possível afirmar que
gestão pública é a forma com que o Estado funciona atualmente, e que “a literatura brasileira
na área de administração pública e gestão social mostra que autores diversos concordam que o
conceito de gestão social é um processo ainda em construção” (CANCADO; PEREIRA,
2011, p. 28).
Podemos dizer, assim, que a Gestão Pública está relacionada a aplicação de teorias,
ferramentas e ações que possibilitem a melhoria do setor público, atuando sobre o
funcionamento da Administração Pública.

1.1 EVOLUÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA NO BRASIL

A Gestão Pública no Brasil teve início no período da transferência da família real de


Portugal para o Brasil, período marcado pelo patrimonialismo, onde havia grande dificuldade
em separar os interesses públicos e privados, sendo necessário que houvesse as primeiras
formas de organização governamental no país (MARINI, 2004). Nesse período, tínhamos uma
administração simples, com poucos recursos, poucos órgãos e muita abrangência; cabendo ao
Estado ofertar emprego; sendo que a centralização marcou a condução dos negócios
governamentais (Ibidem).
A administração pública brasileira passou três influências: a Administração
Patrimonialista, anterior a 1937; a Administração Burocrática, entre 1937 e 1995; e a
Administração Gerencial, pós 1995 até o presente momento. Ocorreu uma evolução destes
modelos de forma gradual e não excludente, sendo possível observar até hoje essas três
influências na Administração Pública (LESCURA; MOREIRA; BORGES; CAPPELLE,
2010). Vejamos em síntese cada uma dessas influências.
a) Administração Patrimonialista: Teve início durante o período colonial, quando a
centralização de toda a política do Estado era na figura do rei e de seus conselheiros. Aqui
eram aplicadas práticas de Portugal e não havia diferenciação entre público e privado, nem
profissionalização nos cargos públicos, pois eram adquiridos por nobres e burgueses, sendo os
empregos públicos ligados a interesses pessoais (PAULA, 2005).
b) Administração Burocrática: Na segunda metade da década de 30 o Brasil iniciou a
administração burocrática, a partir da reforma administrativa do Estado Novo durante o
governo do presidente Getúlio Vargas, objetivando combater os problemas da dominação
patrimonialista (MARINI, 2004). Esse foi o primeiro passo para superar o patrimonialismo,
introduzindo a ideia de centralização, impessoalidade, hierarquia, o sistema de mérito e a
separação entre público e privado. O objetivo era a constituição de uma administração pública
mais eficiente e radical, a qual assumisse seu papel na condução do processo de
desenvolvimento do país, com um modelo de crescimento das indústrias e das importações
(MARCELINO, 1987).
c) Administração Gerencial: Durante o regime militar a Administração Burocrática entrou em
crise, devido à não extinção do patrimonialismo. A Administração Gerencial teve início, ainda
nos anos 30, durante a primeira reforma administrativa (BRESSER PEREIRA, 1996). Nos
Estados Unidos e na Grã-Bretanha iniciou a manifestação do gerencialismo na administração
pública que consiste na administração que se direciona para alcançar resultados, de modo a
atender às expectativas do cidadão (BRESSER PEREIRA, 1996).
Vemos, portanto, que houve uma evolução gradual das influências sobre a
Administração Pública Brasileira, chegando na administração pautada por resultados, tendo
como vetor principal o cidadão. Neste cenário, nos últimos anos tem-se buscado melhorias no
setor público visando a administração de resultados, somando-se a isso o desenvolvimento
tecnológico e a globalização, surgiu a necessidade de que os gestores públicos tenham mais
autonomia, iniciativa e responsabilidade, se desenvolvendo como líderes. Surge para a
administração pública, então, a necessidade de desenvolver e investir em liderança.

2. LIDERANÇA

Liderança é comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de maneira


positiva o comportamento dos comandados. Existe a liderança formal, quando uma pessoa é
eleita para assumir um cargo de liderança; e a liderança informal, quando uma pessoa se
destaca exercendo a liderança sem ter um cargo específico de líder. Para CHIAVENATO
(2000) liderança se faz exercendo influência sobre seus liderados visando direcionar os
esforços dos mesmos para a realização do objetivo proposto.
Nos últimos anos a liderança vem sendo um dos tópicos de maior relevância
nas empresas e por isto constantemente abordado, pois uma boa liderança traz resultados
positivos para a empresa. Este pensamento é hoje facilmente transportado para o setor
público, o Gestor Público encontra na liderança um meio de otimizar a prestação do serviço
público. Contudo, há diversas teorias de liderança e é preciso identificar a que mais se adéqua
ao setor público, assim, abordaremos a seguir as teorias de liderança.

2.1 TEORIAS DE LIDERANÇA

O tema liderança é estudado há anos, tendo surgido ao longo desse tempo diversas
teorias, dentre as quais destacam-se as seguintes: Teoria dos Traços, Teorias
Comportamentais, Teoria Psicanalítica, Teorias de Liderança Transformacional, Teoria sobre
os Estilos de Liderança (Liderança Autocrática, Liderança Democrática, Liderança Liberal)
(ROBBINS, 2005). Acrescentamos a esta lista as teorias de liderança carismática, transacional
e situacional.
A Teoria dos Traços enfatiza as qualidades pessoais do líder, vendo a liderança como
resultado de uma combinação de traços, o líder deve ter algumas características de
personalidade que possam facilitar o desenvolvimento da liderança. É uma teoria que enfatiza
qualidades intrínsecas da pessoa (ROBBINS, 2005).
A Teoria Comportamental tem fundamento no comportamento individual das
pessoas, o líder precisa ter conhecimento das necessidades das pessoas para poder
compreender melhor seus comportamentos. Tal teoria tem como principais características a
grande ênfase nas pessoas, a preocupação com o comportamento organizacional e o processo
de trabalho e o estudo do comportamento humano (COVEY, 2002).
A Teoria Psicanalítica cria um relacionamento que se assemelha a figura paterna, o
qual oscila entre amor e medo: o líder pune quando necessário e afaga/protege quando
preciso. A maior vantagem desta teoria é a discussão sobre liderança de aspectos psicológicos
de líderes e liderados, até então ignorados (COVEY, 2002).
Na Teoria de Liderança Transformacional a responsabilidade do líder é identificar o
que precisa ser modificado na organização, ele precisa ter visão, coragem e determinação para
desestruturar uma estrutura antiga e trazer novas ideias (ROBBINS, 2005).
A Teoria sobre os Estilos de Liderança possui três estilos: o Estilo Autocrático ou
Autoritário, no qual as diretrizes são fixadas pelo líder, sem que o grupo participe, tendo
como consequência, uma grande tensão na equipe, ficam agressivos, falta espontaneidade e
iniciativa, sentem-se frustrados e insatisfeitos; no Estilo Democrático, o grupo debate e decide
as diretrizes que serão tomadas, aqui temos o desenvolvimento de amizade e bom
relacionamento da equipe, com comunicação espontânea e cordiais, ritmo de trabalho
progressivo e o clima na organização é bem mais satisfatório; o Estilo Liberal (também
chamado de Princípio do Laissez-Faire) proporciona ao grupo liberdade total para tomada de
decisões, o líder não regula e não avalia o que ocorre no grupo, gerando uma produtividade
insatisfatória, tarefas desenvolvidas com oscilação, discussões frequentes, problemas pessoais
são confundidos com os profissionais, há pouco respeito ao líder e um certo individualismo
(COVEY, 2002).
A liderança carismática é aquela pautada no carisma, na característica da
personalidade do líder de influenciar pessoas, intensificando a cooperação e a motivação dos
seguidores. Existem líderes carismáticos éticos e antiéticos, aqueles possuem uma
sensibilidade às reais necessidades de seus seguidores e uma visão alinhada a essas
necessidades, valorizando a comunicação entre líder e comandados (OLIVEIRA; MARINHO;
SUGO, 2005).
A liderança transacional possui quatro características: a influência idealizada
(carisma), a motivação inspiracional, a estimulação intelectual e a consideração
individualizada. O líder tem como objetivo o compromisso com um propósito e com decisões
éticas, temos uma comunicação acessível e entusiástica, as decisões são tomadas de maneira
racional de forma a estimular a inovação e os membros da equipe são tratados com atenção,
de acordo com as necessidades e habilidades de cada um (ALBUQUERQUE, 2003).
Por fim, temos a Liderança Situacional, que é moldada de acordo com as situações
apresentadas, levando os liderados a reagir positivamente. O assunto que mais tem sido
abordado nas organizações ultimamente é a crise, e muito se discute a respeito das
possibilidades e estratégias que auxiliam a organização a se manter consistente, mesmo diante
do delicado cenário do mercado; o líder tem a missão de manter o engajamento e
produtividade das equipes, dando continuidade à produção de resultados satisfatórios. A
liderança Situacional se destaca neste contexto por tratar da habilidade de administrar
mudanças, crises, conflitos e situações adversas. Como principais precursores desta teoria
temos Hersey e Blanchard, a seguir detalharemos os estudos desenvolvidos por eles.
2.2 A LIDERANÇA SITUACIONALDE HERSEY E BANCHARD

A Liderança Situacional é moldada de acordo com a variação das situações


apresentadas, ou seja, o líder tem a capacidade de adequar-se ao momento, conduzindo de
forma efetiva seus colaboradores para que reajam positivamente, deem o seu melhor e
alcancem os resultados esperados. Para Hersey e Blanchard o líder de alta performance
utiliza-se de diversas formas de liderar, adaptando-se ao perfil de cada profissional, avaliando
aspectos como condições técnicas e inteligência emocional e aliando esses fatores ao contexto
(MARQUES, 2012).
O líder situacional utiliza estratégias diferenciadas, delega tarefas considerando os
níveis de cada colaborador, identificando o perfil comportamental dos seus colaboradores e
seu nível de maturidade, conferindo apoio e motivação conforme a demanda de cada um
(MARQUES, 2012). Quando à maturidade, MARQUES afirma que:

A maturidade profissional é a capacidade do profissional em adequar-se às


diferentes situações, assumir responsabilidades e gerir seu trabalho
efetivamente, sem precisar da interferência direta do líder. Quando o
colaborador alcança esse nível, sua produtividade é maior e ele consegue
lidar melhor com mudanças, inovando e apresentando resultados expressivos
mesmo nos momentos de desafio. Do contrário, o líder terá que assumir o
papel de acompanhar todo o desenvolvimento de seu trabalho, motivando-o
continuamente e apoiando-o na construção do resultado (MARQUES, 2012).

Ademais, MARQUES ressalta que “a maturidade não está ligada a um tipo


específico de profissional ou perfil, mas às suas experiências, conhecimentos e à forma de
lidar com as mudanças sem que estas interfiram negativamente em seus resultados”
(MARQUES, 2012). Assim, ao identificar o perfil de cada liderado e seu nível de maturidade,
o líder poderá conhecer melhor seus liderados e potencializar os resultados de cada um
conforme suas necessidades.
Segundo SERAFIM (2013), na Liderança Situacional existem 4 estilos de liderança
principais:

 Comando (Telling): os líderes dizem às pessoas o que elas têm de


fazer exactamente (sic) e como o devem fazer.
 Venda (Selling): Os líderes ainda fornecem informações. Estes
“vendem” a sua mensagem para que a equipe “entre a bordo”.
 Participação (Participating): Os líderes focam-se mais no
relacionamento e menos na direcção (sic). Trabalham com a equipe e
partilham responsabilidades na tomada de decisão.
 Delegação (Delegating): Os líderes passam a maior parte da
responsabilidade para os seus seguidores ou para o grupo. Continuam a
acompanhar o progresso mas estão menos envolvidos nas decisões.
(SERAFIM, 2013)

Quanto a estes quatro estilos podemos identificar que os dois primeiros estão
relacionados à tarefa e os demais são voltados para o relacionamento. Quanto à maturidade,
segundo SERAFIM (2013), Hersey e Blanchard a dividia em quatro níveis diferentes:

 M1 – As pessoas com este nível de maturidade estão no nível


mais baixo da escala, faltando-lhes conhecimento, competências ou
confiança para trabalharem sozinhas, e precisam, frequentemente, de
ser “empurrados” para continuarem a tarefa.
 M2 – As pessoas podem querer trabalhar na tarefa mas ainda
não têm as competências para a realizarem com sucesso. No entanto,
já podem ser questionados e podem procurar, elas mesmo, as
respostas.
 M3 – Aqui as pessoas estão preparadas e querem ajudar nas
tarefas. Já possuem mais competências que o grupo anterior mas ainda
não se sentem confiantes nas suas capacidades. As pessoas já são
encorajadas a apresentarem as suas próprias ideias.
 M4 – As pessoas estão aptas a trabalharem sozinhas. Têm
elevada confiança, competências fortes, e estão comprometidas com a
tarefa. Recebem muitas vezes os seus projectos (sic) e lideram as suas
próprias equipes. (SERAFIM, 2013)

Assim, conforme o nível de maturidade do liderado, o líder adotará um estilo de


liderança correspondente. A figura 1 abaixo demostra esta correlação, já a figura 2 ilustra a
dinâmica da teoria de Hersey e Blanchard.

Figura 1 – Níveis de Maturidade


Figura 2 – Teoria de Hersey e Blanchard

Segundo Hersey e Blanchard:

A liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre a quantidade de


orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, a
quantidade de apoio sócioemocional (comportamento de relacionamento)
dado pelo líder e o nível de prontidão (“maturidade”) dos subordinados no
desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico. (HERSEY;
BLANCHARD, 1986, p. 186)

Seguindo estas diretrizes traçadas por Hersey e Blanchard é possível, portanto,


desenvolver as habilidades dos colaboradores conforme suas necessidades, analisando em
cada caso o perfil e a maturidade do colaborador, visando a otimização dos resultados. A
análise da aplicação desta teoria na Administração Pública se mostra, então, de suma
importância, haja vista as peculiaridades do serviço público e a possibilidade de adoção de
estilos diferentes de liderança conforme cada situação. Trataremos desta questão no próximo
tópico.
3. A TEORIA DE HERSEY E BLANCHARD NA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA BRASILEIRA

Os cidadãos têm exigido cada vez mais transparência, eficácia e ética na


administração pública, por essa razão os princípios de liderança do setor privado estão se
adequando cada vez mais. Ademais, semelhante ao que se passou no setor privado diante das
novas demandas do mundo globalizado, as organizações públicas se veem pressionadas a
reverem suas estruturas e dinâmicas de funcionamento, a fim de otimizarem seus processos e
rotinas, assegurando melhor desempenho e resultados mais efetivos.
Nessa revisão de valores, o foco nos resultados, a valorização do espírito
empreendedor estão sendo incorporados ao vocabulário dos líderes e gestores públicos.
Ao passo que os líderes públicos são envolvidos por inúmeros objetivos, com diferentes
racionalidades e interesses, os líderes do setor privado tendem a ter objetivos mais claros,
afinal, encontram-se focados em um propósito central: o lucro, mais facilmente mensurável
por meio de indicadores econômico-financeiros (HOOIJEBERG e CHOI, 2001).
Além disso, HOOIJEBERG e CHOI (2001) citam vários fatores burocráticos que
acabam por resultar em comportamentos inibidos e limitados dos líderes na esfera pública.
São alguns desses fatores inibidores: os cargos com funções demasiadamente explícitas e
documentadas; deveres, autoridade e prestação de contas codificadas e o reduzido controle e
autonomia sobre os recursos. Sob a ótica dos liderados, tais aspectos atuariam como
substitutos da liderança. Em suma, para esses autores, diferentes níveis de discricionariedade
atribuídos aos gestores do setor público e privado resultariam em formas particulares de
liderança.
Em comparação com agentes privados, os gestores públicos percebem menor
associação entre liderança orientada a tarefas e eficácia. A eficácia apresentou-se mais
associada a estilos de liderança de monitoração/facilitação, tais estilos, por sinal, mais
orientados para o ambiente interno das organizações. Merece destaque, ainda, a relação obtida
entre eficácia e senioridade dos líderes, percebida de forma positiva em órgãos públicos e
negativa em ambientes privados (HOOIJEBERG e CHOI, 2001). Ainda, as organizações do
Estado têm um objetivo baseado em seu ambiente interno e tendo um desempenho
influenciado por múltiplas ações individuais, nem sempre formalmente coordenadas.
A atualização dos processos da gestão pública baseada em princípios advindos da
iniciativa privada, como gerenciamento, liderança e foco em resultados ainda é complicado e
carece de adequações. Estas adequações dos princípios de liderança do setor privado para a
gestão pública vêm para atender a necessidade cada vez mais evidente da sociedade de uma
prestação de serviços públicos adequada e eficiente. Sabe-se que, por muito tempo, a gestão
de pessoas no setor público brasileiro se pautou apenas pela realização de atividades
operacionais, não existindo diretrizes claras para as políticas de recursos humanos, além de
muitos resultados se perderem devido à falta de objetivos, de participação e capacitação, pois
a mudança exige grande discussão e elevado nível de comprometimento, nem sempre visto
como melhoria (GEMELLI, 2010, p.154).
OLIVEIRA (2005) assevera que:

A partir dos anos 80 e 90, a prática de gestão de pessoas tem novo enfoque.
A mudança no padrão de exigência gerou a necessidade de uma cultura
organizacional que estimulasse e apoiasse a iniciativa das pessoas e a busca
autônoma de resultados para as organizações. O enfoque controlador
herdado do modelo fordista e taylorista começa a perder espaço para uma
gestão voltada para o desenvolvimento mútuo das organizações e das
pessoas. Passa-se a dar valor ao homem como ser dotado de inteligência. As
pessoas passam a ser vistas como depositárias do patrimônio intelectual da
organização, como relevantes para o sucesso da organização (OLIVEIRA,
2005).

Nesse sentido, podemos observar que:

De fato, não se pode pensar em transformações substantivas na sociedade, e


por extensão na administração pública, sem considerar os componentes da
formação histórica. Elementos da tradição legalista e formal da
administração pública, combinados com traços culturais como o
patrimonialismo e o individualismo, quando contrastados com os atributos
idealizados de uma burocracia profissional como a impessoalidade e o
mérito, entre outros, culminam na geração de um ambiente complexo e
desafiador para a gestão de pessoas nas organizações públicas (CAMÕES;
PANTOJA; BERGUE, 2010, p. 13).

Assim, podemos dizer que ainda hoje há resquícios dos estímulos que a
Administração recebeu ao longo dos anos, os quais influenciam e atrasam o desenvolvimento
da Gestão Pública, cabendo ao Gestor afastá-los, possibilitando um ambiente mais propício
para o exercício de uma Gestão de qualidade.
A Gestão Pública iniciou, então, um processo de desenvolvimento da qualidade da
gestão de pessoas nas unidades governamentais. Para tanto, é preciso servidores capacitados e
motivados para realizar os objetivos organizacionais e atingir os resultados esperados. O
planejamento na gestão de pessoas deve considerar o ambiente interno e externo, buscando
maior atuação e inserção dos agentes públicos, para alcançarem os objetivos da instituição e a
satisfação da coletividade (GEMELLI, 2010). Neste cenário a Teoria da Liderança Situacional
de Hersey e Blanchard surge como uma dos meios para inserir a Administração Pública no
contexto atual, garantindo o alcance dos objetivos almejados.
Para os autores, conforme cada situação o líder irá: determinar, persuadir,
compartilhar ou delegar. Quando o liderado tem baixa maturidade, ou seja, não tem
capacidade e maturidade para assumir determinada tarefa, o líder deverá determinar: definir a
tarefa e especificar o que, como, quando e onde o liderado deve fazer. Quando o liderado tem
maturidade entre baixa e moderada, ou seja, não tem a capacidade necessária, mas tem
disposição para assumir responsabilidades, o líder deverá persuadir: adotar um
comportamento diretivo, devido a falta de capacidade, mas também deverá oferecer apoio,
para reforçar a disposição e o entusiasmo do liderado. Se o liderado possui maturidade entre
moderada e alta, ou seja, tem capacidade, mas não tem disposição, o líder deverá
compartilhar: utilizar da comunicação bilateral e escuta ativa, apoiando o liderado. Por fim,
quando liderado possui maturidade alta, ou seja, tem capacidade e disposição para assumir
responsabilidades, o líder irá delegar: identificar os problemas, cabendo ao liderado a
execução dos planos, o desenvolvimento do projeto e a decisão de como, quando e onde
executar a tarefa (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 190-191).
Assim, o modelo de Hersey e Blanchard mostra-se adequado a Administração
Pública, demandando, apenas, o desenvolvimento da habilidade do líder de identificar a
maturidade de seus colaboradores e aplicar o estilo indicado pelos autores. Esta atuação do
líder possibilitará o desenvolvimento dos servidores liderados e da organização como um
todo, pois, se bem aplicada, ao longo do tempo teremos liderados com alta maturidade,
implicando servidores capazes e motivados.
Por fim, há de se observar que o desenvolvimento dos servidores possibilitará o
desenvolvimento da prestação do serviço público, otimizando e adequando ela às
necessidades da sociedade, uma vez que servidores capazes e motivados tendem a trabalhar
mais e melhor.
CONSIDERAÇÕES FINAIS

Vimos ao longo do estudo desenvolvido que a Gestão Pública no Brasil passou por
um processo evolutivo ao longo dos anos, inicialmente havia uma forte influência do
patrimonialismo, passando pela influência burocrática e depois pela gerencial. Atualmente,
vivemos no cenário onde a sociedade cobra da Administração uma Gestão mais efetiva,
pautada no interesse público e voltada a atender às necessidades dos cidadãos, que estão cada
vez mais ativos e cientes de seus direitos, requerendo a prestação de um serviço público
adequado e de qualidade.
Surge a necessidade, então, de uma liderança forte, que esteja atenta aos seus
colaboradores, proporcionando sua motivação e desenvolvimento, visando a prestação de um
serviço público de excelência à sociedade.
A liderança, hoje em dia, é considerada estratégica para o desenvolvimento das
organizações, sejam elas públicas ou privadas. No setor privado a liderança se apresenta com
uma facilidade de desenvolvimento maior, haja vista que o escopo principal das organizações
é o lucro. Por outro lado, no setor público a liderança apresenta especificidades, uma vez que
há uma menor autonomia dos líderes, somada à burocracia do sistema e aos diversos objetivos
e normas próprios da Administração Pública.
O líder público deve estar atento às diversas situações do dia a dia dos seus
colaboradores, precisando atuar de maneiras diferentes conforme cada situação. A liderança
situacional se encaixa perfeitamente nesta conjuntura, especialmente a teoria desenvolvida por
Hersey e Blanchard, que possibilita ao líder o uso de diferentes estilos de liderança conforme
cada situação, levando em consideração o comportamento de tarefa, o comportamento de
relacionamento e a maturidade.
A aplicação da teoria em comento na Gestão Pública possibilita ao líder a
flexibilidade que ele necessita perante as especificidades próprias do setor público,
possibilitando o desenvolvimento dos colaboradores e a otimização da prestação do serviço
público.
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