Feita para voar

01.04.2002
http://portalexame.abril.uol.com.br/revista/exame/edicoes/0763/empresas/m0052357.html
Como -- e por que -- o modelo de negócios da Gol funciona
Por Camila Guimarães
EXAME

Como a Gol conseguiu decolar num mercado em que companhias tradicionais, como a Varig e a Vasp, estão
altamente endividadas e outra, a Transbrasil, se esfacelou?

Seu aparente sucesso -- que só se provará pela consistência daqui em diante -- está vinculado à implantação de um
modelo de negócio diferente de qualquer outro utilizado no mercado brasileiro. A parte mais visível é a sustentação
de passagens aéreas em média 30% mais baratas que as da concorrência. A inovação, porém, está na estratégia
que viabiliza esses preços. O modelo, conhecido como "baixo custo, baixa tarifa", inspira-se nos que são adotados
por companhias que estão obtendo lucratividade no igualmente complicado mercado mundial de aviação. É o caso
das americanas Southwest e JetBlue e da inglesa EasyJet. Elas ganharam destaque, nos últimos anos, por
transformar a cultura tradicional da aviação comercial -- caracterizada pelo bilhete com papel-carbono vermelho, por
refeições de bordo de sabor duvidoso e pelo glamour dos comissários. A opção oferecida por elas é menos charmosa,
mas também mais acessível. "A Gol aproveitou uma demanda não atendida, acertando em cheio um público que
estava insatisfeito com o preço das passagens e disposto a pagar menos, por menos serviços", diz Carlos Albano,
analista do setor de aviação do Unibanco.

"Gastamos mais tempo para decidir se serviríamos lanche ou barra de cereais do que na escolha do avião", diz
Tarcísio Gargioni, vice-presidente de marketing e serviços da Gol. Gargioni fez parte da equipe que Júnior montou
para dar formato à nova empresa em agosto de 2000. Durante seis meses, além deles, os executivos Wilson Ramos,
David Barioni e José Carlos Mello -- todos com mais de 20 anos de experiência no mercado de aviação e atuais vice-
presidentes da Gol -- planejaram uma companhia enxuta, de alta tecnologia, que gastaria o menos possível em
todas as áreas, da manutenção dos aviões à folha de pagamento dos funcionários. Os principais parâmetros foram
adaptados da Southwest, inaugurada em 1971 e vista por analistas americanos como a mais sólida empresa aérea
dos Estados Unidos. Hoje, seu valor de mercado é de 14 bilhões de dólares -- maior que o da American, o da United
e o da Delta juntos. A Southwest foi, também, uma das únicas a lucrar depois dos ataques terroristas de setembro
de 2001 -- fechou o ano com ganho de 511 milhões de dólares, sobre uma receita de 5,6 bilhões.

O "baixo custo, baixa tarifa" é bem mais sofisticado do que simplesmente cortar as refeições de bordo -- o que
qualquer empresa tradicional pode fazer, desde que, como a Gol, opere vôos de curta distância. Por trás da limitação
de serviços característica de todas as 22 empresas de baixo custo do mundo -- como não oferecer programas de
milhagem --, existe uma afinada engrenagem operacional. Essa engrenagem não foi montada, como pode parecer à
primeira vista, com o objetivo de praticar tarifa baixa, mas sim para a utilização máxima das aeronaves. "Avião no
chão é prejuízo", afirma David Barioni, vice-presidente técnico da Gol e piloto comercial há 27 anos. "A tarifa
reduzida é conseqüência da alta produtividade da frota." Em outras palavras, quanto menos gente e dinheiro
empregados para manter uma aeronave lotada de passageiros o maior tempo possível no ar, mais produtiva é a
operação.

A lógica, portanto, começa no tempo de vôo. Cada aeronave da empresa opera uma média de 14 horas diárias, um
dos mais altos índices de utilização do mundo, segundo a fabricante Boeing. Outro ponto de competitividade é a
relação funcionário por avião. Na Gol, a proporção é de 90 para 1, enquanto a média do mercado é de 120. As
equipes são enxutas em todas as áreas, da manutenção dos aviões à limpeza, mas principalmente no nível
administrativo. Em todo o Brasil, a Gol possui 96 funcionários nesse setor, menos de 10% do quadro total. Para
garantir a alta produtividade, inspirada na Southwest, além de cortar serviços de bordo, eliminou as reservas de
passagem, padronizou a frota e montou um sistema de vendas de bilhetes online. A venda de passagens pela
internet também está sendo adotada por outras companhias, como TAM e Varig, mas o modelo total -- que suporta a
lógica do negócio -- é difícil de ser seguido por uma empresa tradicional. Herb Kelleher, fundador da Southwest,
costuma argumentar que não tem medo de ser copiado. "Porque isso que eu conto agora foi pensado há dois anos",
diz. "O que estou planejando hoje ninguém sabe."

Na Gol não existe o controle financeiro. Qualquer funcionário tem acesso ao sistema de vendas e sabe, em tempo
real, quantos assentos foram vendidos num avião que ainda esteja na pista recebendo a autorização de decolagem.
A baixa da venda é feita no momento do check-in, não importa se a passagem foi comprada direto da internet, pelo
telefone ou por uma agência de viagens. O sistema não possibilita a reserva de lugares. "A tomada de decisão é
mais rápida", afirma Gargioni.

A proposta de economizar ao máximo em equipes administrativas e de bordo não se estende à frota. "Fomos atrás
de aviões novos e de qualidade", diz Júnior. Ele não revela quanto gasta no leasing das aeronaves, mas não é nessa
área que são feitas as economias mais significativas. O avião mais antigo da empresa foi adquirido com um ano de
uso. "Boeings como os da Gol valem 250 milhões de dólares cada, e para iniciar a fabricação a Boeing exige um sinal
de 10% a 15% desse valor", diz o responsável por contratos com fornecedores de uma grande concorrente. A equipe
técnica de manutenção conta com 200 pessoas, menos de um quarto do efetivo total da empresa.

Não são apenas a marca e a idade do avião que contam. Ter todos iguais faz diferença. A frota padronizada, outra
premissa do modelo da Southwest, representa uma economia de 5% em manutenção -- o custo fixo mais alto da
aeronave, seguido pelo combustível. "Cada tipo de avião é uma linha de produção", afirma Barioni. "E para cada um
existe um mecânico especializado, um piloto treinado, um armazenamento de peças específico." Além disso, os
modelos da Boeing escolhidos pela Gol, o 737-700 e o 737-800, também permitem um tipo de manutenção mais
barata, chamada faseada, em que o avião é checado diariamente por um software. A reposição de peças é feita
constantemente, sem a necessidade de estacionar o avião por dias seguidos. A Vasp, por exemplo, pára seus 737-
300 para fazer reposição de peças um mês por ano. "Isso significa que num período de um ano a Gol voa um mês a
mais do que a concorrência", diz Barioni. De novo, a essência do negócio da empresa aparece aqui: lugar de avião é
no ar, não no hangar. Somando os ganhos de manutenção, combustível e tempo no solo, os aviões da Gol custam
20% a menos que os da mesma categoria.

"Sem a tecnologia, o modelo baixo custo, baixa tarifa não fica em p", afirma Júnior. A tecnologia vai além dos
sistemas de manutenção da frota e de venda de bilhetes -- está no dia-a-dia dos funcionários da Gol. O co-piloto
Cristiano Barbosa, de 33 anos, confere suas escalas de trabalho por e-mail e baixa da internet o manual de vôo,
atualizado pelo Departamento de Aviação Civil (DAC) a cada 28 dias. "O comprovante de recebimento que o DAC
exige agora é eletrônico", diz ele. "Não preciso assinar mais nada." Para os fornecedores, a ordem também é estar
plugado: 90% operam integrados com os sistemas da Gol, o que eliminou as notas fiscais.

Além de engrenar tecnologia, serviços limitados, equipes enxutas, custos baixos, passagens baratas, alta ocupação
dos assentos e alta produtividade dos aviões, o modelo da Gol teve êxito numa outra etapa essencial: convencer o
mercado de que isso tudo representa uma vantagem. "Uma coisa é montar uma empresa de custo baixo. Outra, é
criar sua imagem." É o que costuma dizer Gargioni, o executivo responsável pela cara da Gol. Sem programa de
fidelidade, a companhia aposta numa apresentação simpática e descontraída de seus funcionários para cativar a
clientela. "Não dava para lançar uma empresa moderna com gente usando uniformes militares e laquê no cabelo",
afirma Gargioni. O uniforme dos comissários é prático -- mesmo as mulheres usam calças pretas --, e as camisas cor
de laranja não passam despercebidas. O critério de seleção da equipe, além de considerar a idade, privilegia um
perfil criativo e a facilidade de comunicação. No vôo 704, Brasília-São Paulo, de 7 de março, o comissário
encarregado era Christian Furiati, de 29 anos, na profissão há quatro, um na Gol. Ele tem uma banda de música em
São Paulo e "um jipe para fazer umas trilhas maneiras" nos dias de folga.

Os planos da Gol para 2002 já estão em andamento: a venda de passagens pela internet deve subir para 15% do
total (hoje corresponde a 7%), e novas fontes de receita, como publicidade na área interna dos aviões, estão em
negociação. Se nenhuma turbulência externa pegá-la de surpresa, a Gol pretende transportar 5 milhões de
passageiros, dobrar o faturamento e atingir 13% de participação do mercado em 2002. Se conseguir, Júnior terá de,
novamente, trocar seu amuleto. Dessa vez, por um ainda maior.

PLANO DE VÔO
Veja como funciona o modelo de negócios da Gol

Serviços limitados
sem refeições quentes
sem reservas
sem sistema de milhagem

Passagens baratas
preços em média 30% mais baixos

Equipes enxutas e produtivas

média de funcionários por avião 25% menor
não existe a área que consolida a venda das passagens

Alta utilização dos aviões

enquanto as empresas tradicionais apresentam média de 11 horas de vôo por dia, a Gol faz 14 horas
○ taxa de ocupação das aeronaves de 70%