PFC Memoria

Universidad Carlos III de Madrid
Escuela Politécnica superior
Ingeniería Técnica en Informática de Gestión
Proyecto Fin de Carrera
“Diseño e Implantación del Cuadro de Mando

Integral con orientación en gestión de servicio TI:
Mutua de Accidentes Laborales”
Autor: Álvaro Santos Mendizábal
Tutor: Antonio Folgueras Marcos

Título: “Diseño e Implantación del Cuadro de Mando Integral con orientación en gestión de
servicio TI: Mutua de Accidentes Laborales”
Autor: Álvaro Santos Mendizábal
Director: Antonio Folgueras Marcos
EL TRIBUNAL
Presidente:
Vocal:
Secretario:
Realizado el acto de defensa y lectura del Proyecto Fin de Carrera el día 22 de Octubre de 2010 en
Leganés, en la Escuela Politécnica Superior de la Universidad Carlos III de Madrid, acuerda
otorgarle la CALIFICACIÓN de
VOCAL
SECRETARIO PRESIDENTE
2
A mi familia,
porque parecía imposible,
pero gracias a su esfuerzo,

Aquí esta,
¡¡Mama, Papa, Sergio, Pablo, es para vosotros!!.
A María,
Por todo su esfuerzo, su cariño y por aguantar el tirón..
Antonio Folgueras,
Por su apoyo,
y su arte magistral de enseñar.
A Javier Donoso,
Porque sin el
todo hubiera sido más difícil.
3
INDICE
1. Definición del problema ........................................................................................................................................... 6
2. Estado del arte .......................................................................................................................................................... 9
2.1 ¿Que el cuadro de mando integral? ................................................................................................................ 10
2.2 Análisis crítico de diseños del CMI de ejemplos de aplicación (perspectivas y objetivos) .............................. 11
3. Análisis de software existente ............................................................................................................................... 34
4. Detección de objetivos estratégicos ...................................................................................................................... 46
4.1 Misión y visión desde la TI ............................................................................................................................... 48
4.1.1 Cadena de valor aplicada ................................................................................................................................ 49
4.1.1.1 DAFO ........................................................................................................................................................... 54
4.2 Objetivos Estratégicos ..................................................................................................................................... 55
5. Despliegue de la estrategia .................................................................................................................................... 64
5.1 Mapas causales ............................................................................................................................................. 109
6. Parametrización en el software seleccionado ..................................................................................................... 113
7. Estudio económico ............................................................................................................................................... 127
7.1 Gestión del alcance ....................................................................................................................................... 128
7.2 Cronograma planificado ................................................................................................................................ 130
7.3 Cronograma real ............................................................................................................................................ 131
7.4 Gestión de los riesgos .................................................................................................................................... 132
7.5 Método del valor ganado .............................................................................................................................. 137
8. Conclusiones ......................................................................................................................................................... 142
8.1 Del proyecto .................................................................................................................................................. 143
8.2 Personales ..................................................................................................................................................... 144
4
INDICE de Ilustraciones
Figura 1.CMI Van Grembergen ......................................................................................................................................... 12
Figura 2.CMI Organización 1 ............................................................................................................................................. 13
Figura 3.CMI Organización 2 ............................................................................................................................................. 14
Figura 4.Perspectiva financiera ......................................................................................................................................... 16
Figura 7.Perspectiva de cliente ......................................................................................................................................... 21
Figura 8.perspectiva de cliente ......................................................................................................................................... 22
Figura 9.perspectiva de cliente ......................................................................................................................................... 23
Figura 10.perspectiva de operaciones .............................................................................................................................. 25
Figura 13.perspectiva de futuro........................................................................................................................................ 31
Figura 16.BSC Software1 ................................................................................................................................................... 35
Figura 17.Software2 .......................................................................................................................................................... 39
Figura 18.Software3 .......................................................................................................................................................... 42
Figura 19.cadena de valor ................................................................................................................................................. 49
Figura 20.cadena de valor ................................................................................................................................................. 51
Figura 21.cadena de valor detallada ................................................................................................................................. 53
Figura 22.dafo ................................................................................................................................................................... 54
Figura 23.esquema virtualizacion ..................................................................................................................................... 57
Figura 24.esmuema sust servidores ................................................................................................................................. 59
Figura 25.servidor dell ...................................................................................................................................................... 60
Figura 26.esquema portal del empleado .......................................................................................................................... 61
Figura 27.Mapa estrategico imp. virtualizacion .............................................................................................................. 110
Figura 28.Mapa estrategico portal empleado ................................................................................................................ 111
Figura 29.mapa estrategico sust.servidores ................................................................................................................... 112
Figura 30.bsc Software1 introduccion ............................................................................................................................ 115
Figura 31.bsc Software1 objetivos .................................................................................................................................. 115
Figura 32.bsc Software1 cmi ........................................................................................................................................... 116
Figura 33.wbs .................................................................................................................................................................. 129
Figura 34.cronograma planificado .................................................................................................................................. 130
Figura 35.cronograma real .............................................................................................................................................. 131
Figura 36.grafico de riegos .............................................................................................................................................. 136
5
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
6
Definición del problema
El objetivo de este proyecto es realizar un Cuadro de Mando Integral (CMI) para tecnologías de
información (TI), que nos permita medir, controlar y monitorizar el proceso de implantación de las metas
estratégicas: gestión de un entorno de virtualización, creación del portal Web para el empleado y la
sustitución de infraestructura de servidores de nuestra empresa.
Nuestra empresa está inmersa en un proceso de cambio tecnológico amplio, donde nos
enfrentamos a un mercado de TI muy evolucionado y que para mantenerse en la línea del mismo, se deben
aunar esfuerzos y crear una estrategia que nos lleve hacia un cambio productivo.
Todo proceso de innovación tecnológica en TI es uno de los cambios más importantes que hay en
una empresa. De esta forma cada organización puede consolidar su posición de mercado. Esto requiere un
análisis a fondo de la situación actual del mercado, llevando a cabo estudios de capacidades técnicas,
financieras, administrativas y comerciales.
Por ello en este proyecto vamos a realizar una evaluación a fondo de nuestra empresa, donde
apoyándonos de técnicas conocidas como son la Cadena de Valor (Porter) , el DAFO, o CMI (Cuadro de
Mando Integral) vamos a poder analizar, controlar y medir el proceso hasta alcanzar nuestras metas
estratégicas.
Hoy en día estamos inmersos en un mundo tecnológico complejo, evolutivo y altamente

competitivo, donde todos y cada uno de los integrantes del mismo tienen una constante asignatura
pendiente, la adaptación tecnológica. Las tecnologías de la información son una parte fundamental de
todo negocio y ya es algo comúnmente aceptado que se necesita soluciones tecnológicas eficientes para
competir en el mercado actual con garantías.
Uno de los objetivos estratégicos que vamos a estudiar en este proyecto es la implantación de los
sistemas de virtualización, que están en pleno auge debido a su gran potencial en el ahorro de costes y el
uso eficiente de la capacidad de los sistemas. Poseen una tasa de crecimiento muy elevada debido a su
gran flexibilidad y adaptabilidad ante los cambios. Permitiendo un entorno de convivencia de diferentes
sistemas con distintas características gobernados bajo una única gestión.
Por otra parte analizaremos la viabilidad para la implantación de un portal Web del empleado, que
nos permita que los usuarios, en este caso los empleados de la empresa obtengan una gestión ágil, rápida
y sencilla de todos los procesos relacionados con recursos humanos mediante el portal del empleado.
Por ultimo estudiaremos el cómo abordar un cambio de infraestructura en toda en todo el parque
de oficinas que la compañía tiene instalados.
7
Mediante el Cuadro de Mando Integral (CMI) incluidos en las metodologías de ITILv3, vamos a
medir el proceso de gestión, simplificándolo hasta el último nivel y tratando de definir específicamente las
metas estratégicas que nos ayuden a la toma de decisiones. El objetivo es basarnos en esta herramienta
que permite medir los resultados tangibles e intangibles de una empresa. El CMI proporciona una visión
dinámica de los aspectos esenciales de la actividad permitiendo esto, que se pueda observar la tendencia y
la evolución de los indicadores esenciales, lo que permitirá anticipar y tomar decisiones estratégicas de una
manera óptima.
8
2. ANÁLISIS DEL ESTADO DEL ARTE
9
Estado del arte
2.1 ¿Que el cuadro de mando integral?
El cuadro de Mando Integral es un método que fue desarrollado en la Universidad de Harvard por
los profesores Robert Kaplán y David Norton en 1992, su principal característica es que mide los factores
financieros y no financieros del resultado de una empresa.
Los Cuadros de Mando Integral (CMI), son herramientas muy eficaces para llevar a cabo el plan
estratégico de una compañía. De forma vulgar lo podemos representar como el concepto o método que
nos ayuda en nuestras decisiones en el camino a seguir por nuestra empresa.
El plan estratégico de una empresa hoy en día, ya no solo quiere abordar en el maximizar los
rendimientos financieros, si no que cuida otros muchas perspectivas tales como la de futuro, cliente o sus
propios empleados. De este modo se nos hace necesario obtener alguna forma de medir como calcular una
buena visión de futuro, un excelente trato al cliente y un cuidado especial de los empleados de nuestra
empresa.
Esto quiere decir que el concepto de cuadro de mando integral se basa en tres dimensiones del
tiempo: ayer, hoy y mañana. Es decir, lo que hacemos hoy para mañana tal vez no tenga un impacto
financiero hasta pasado mañana, por lo que tenemos que llevar un control riguroso del proceso y esto nos
lo proporciona el cuadro de mando integral.
El CMI nos aporta una metodología de calidad para realizar un plan estratégico, eficiente y eficaz
para nuestra empresa. A través de los CMI vamos a poder fijas valores para poder realizar la medición de
estas perspectivas de empresa.
Según el concepto un CMI nos mide el proceso o la transición desde un punto de partida inicial
hasta completas todos y cada uno de los objetivos que nos hemos marcado de forma estratégica, para ello
el siguiente paso es realizar una pequeña introducción de la evolución tecnológica que queremos realizar y
que a través de CMI vamos a implementar:
EVOLUCION TECNOLOGICA de la ORGANIZACION:
En este momento nuestra empresa se encuentra en un estado de suspensión tecnológica, debido a

problemas de presupuesto, infraestructuras y desajuste en la dirección de la misma la empresa desde hace
unos años que ha perdido posiciones de mercado y de gestión en TI.
Para ello nuestra propuesta es realizar un análisis exhaustivo de la compañía, especificando en qué
puntos podemos mejorar y podemos sacar mayor rendimiento.
El objetivo al final es obtener un entorno de producción fiable, consistente y robusto para crecer a
largo plazo y recuperar la posición cualitativa de mercado donde se encontraba. Para ello queremos dotar
a nuestros empleados del conocimiento necesario para administrar el entorno e implementar sistemas que
repercuta en forma de niveles de servicio altos, costes financiero bajos y fluidez en la transición de datos
interno.
10
2.2 Análisis crítico de diseños del CMI de ejemplos de aplicación (perspectivas y objetivos)
Cuando tenemos establecidas las visión y misión de nuestra organización es hora de realizar un
análisis de las diferentes perspectivas que van a formar nuestro cuadro de mando integral. El modelo
original de Kaplan y Norton define cuatro perspectivas: financiera, de cliente, procesos internos y futuro o
crecimiento, pero algunas organizaciones han decidido añadir alguna perspectiva mas como puede ser la
de empleado o la de entorno.
Para realizar una buena elección de estas perspectivas tenemos que encontrar una buena
interrelación entre ellas. La perspectiva de crecimiento debe iniciar el proceso de desarrollo de la
organización para poder ofertar unos productos y servicios simplificando nuestros procesos y dotar de
valor al cliente, para posteriormente repercutir de forma directa sobre la perspectiva financiera.
Con el objetivo de realizar un análisis crítico y llegar a un nivel de compresión elevada, vamos a
desglosar una por una cada una de las perspectivas que nos proponen Kaplan y Norton.
Se han escogido una serie de diseños existentes de cuadros de mando donde perspectiva por
perspectiva vamos a ir analizando hasta llegar a obtener una visión del significado de cada perspectiva y su
función en los cuadros de mando. De esta vamos proponer un CMI adecuado a la gestión del servicio y
cuyo formato corresponde con el de la siguiente figura:
11
CMI Van Grembergen
FIGURA 1.CMI VAN GREMBERGEN
12
CMI Organización 1
FIGURA 2.CMI ORGANIZACIÓN 1
13
CMI Organización 2
FIGURA 3.CMI ORGANIZACIÓN 2
14
Perspectiva Financiera
Definición Teórica
Perspectiva que debe mostrar una evaluación de los resultados obtenidos de las acciones
estratégicas llevadas a cabo en otras perspectivas. De esta manera en el cuadro de mando
queremos plantear que la perspectiva financiera nos el mas que una consecuencia a la causa del
resultado de las perspectivas anteriores.
También podemos decir que es una perspectiva apta para describir riesgos financieros,
estrategias de coste e inversiones. En esta perspectiva podemos encontrar la mayoría de las
herramientas de control de gestión en forma de indicadores. Kaplan y Norton hacen mayor
hincapié a los resultados obtenidos del crecimiento del producto y relación entre producción y
producto, como pueden ser reducción de costes y mayor productividad.
De forma sencilla y más a nivel de usuario podemos definir a la perspectiva de financiera

como aquello que tenemos que medir para maximizar el valor de nuestros accionistas, y hacernos
la pregunta: ¿Qué objetivos financieros debemos alcanzar?
Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de
vida de una empresa.
1. ESTRATEGIA:
Crecimiento: Es la primera subcategoria en el ciclo de vida de la

perspectiva financiera. Abarca todo producto o servicio con significado potencial
de crecimiento. Para maximizar este potencial se tiene que realizar un desarrollo
y una mejora de nuevos productos y servicios:
 Investigaciones de sistemas e infraestructuras
 Facilidades de producción
 Construir capacidades operativas
 Desarrollo de las relaciones con los clientes.
Mantenimiento: La mayoría de las unidades de negocio estarán

enfocadas al mantenimiento, donde se deben acometer las inversiones de la
organización que son requeridas para el beneficio de la organización. Estas
inversiones están dedicadas para:
 Aliviar los cuellos de botella
 Explotar capacidades
 Continua mejora.
Estas unidades de negocio son elaboradas para obtener la máxima

rentabilidad de la perspectiva financiera.
15
EFICIENCIA
Recolección: Hay unidades de negocio alcanzan su estado de madurez

cuando la organización llega a la recolección. Pero ya no son justificados para las
inversiones realizadas, si no que únicamente para mantener los rendimientos y
capacidades alcanzadas. No se trata de explorar nuevas necesidades, sino
explotar las ya existentes. Los objetivos principales son:
 Maximizar el flujo de caja
 Necesidades del capital circulante
Análisis CMI IT – Van Grembergen (Perspectiva Financiera)
Wim Van Grembergen nos propone un tipo de CMI muy jerárquico y orientado a TI. Lo
que nosotros llamamos perspectiva financiera en la declara de corporación. El autor nos plantea
la pregunta de ¿Cómo obtener un buen control sobre la gestión de los departamentos IT? La cual
busca como respuesta el objetivo de alcanzar unos niveles de negocio sobre IT crecientes.
FIGURA 4.PERSPECTIVA FINANCIERA
Mediante esta perspectiva evalúa la organización de IT desde el punto de vista de la gestión

ejecutiva. Es decir tablas que manejaras directivos y altos cargos para tener un plano general de
la situación del proceso.
Para ello Van Grembergen nos propone 4 objetivos básicos en su cuadro:
 Contribución Estratégica: Que se refiere a realizar el control de la finalización de

las estrategias individuales.
 Logro de producción: Encargado de controlar la finalización o el proceso de cada
uno de los sistemas.
 Incremento del valor de negocio de IT: Trata de evaluar basándonos en las
formas financieras tradicionales de medir el valor económico de la organización.
 Gestión de inversiones: Mide el presupuesto actual de la organización frente al
nivel de inversión realizado.
16
Análisis CMI Organización 1 (Perspectiva Financiera)
Las metas establecidas para esta perspectiva son:
 Incremento de la competitividad (Increase rate competitiveness)

 Mejora del control de costes (Enhance cost control)
 Incremento de los ingresos netos (Increase Net Income)
Mediante estos 3 objetivos se ha querido obtener un control sobre la situación de la organización

a nivel competitivo mediante el objetivo “Incremento de la competitividad”, es importante medir
como la empresa va creciendo y debemos medir ese desarrollo.
Por otro lado mediante la meta “Mejora del control de costes” medimos como los costes de la
organización son los necesarios para el buen funcionamiento de la misma. Esta meta está basada
en el ahorro de costes no necesarios o que se pueden eliminar.
Y por ultimo esta el objetivo “Incremento de los ingresos netos”, que puede ser una
consecuencia del objetivo anterior. De forma que si mejoramos nuestro control sobre los costes
vamos a obtener un incremento de ingresos y eso repercute de forma directa a la posición
competitiva de la organización.
Proposición personal
De forma critica podemos decir que los objetivos cumbre de forma básica cada una de las
categorías que componen la perspectiva. Para completarlos quizá yo añadiría un objetivo que
cubriera las necesidades necesarias para que la empresa se mantenga a lo largo del tiempo en
una posición competitiva, como puede ser ” Mejorar las capacidades de los empleados ”
17
Análisis CMI Organización 2 (Perspectiva Financiera)
Las metas establecidas para este CMI son:
 Racionalizar portafolios de productos actuales

 Incremento de ventas
 Reducción de costes
 Mejora en la utilización de activos
 Maximizar el valor de los accionista
Como podemos ver esta perspectiva es completa y cumple con las premisas para poder obtener
resultados en la toma decisiones elaboradas. Inicialmente realiza un control sobre el catalogo de
productos añadiendo un objetivo que se encarga de medir el portafolios de productos actuales,
esto permite tener un control sobre el nivel de inventario de productos que mantiene la
organización.
Por otro lado define como es típico en la perspectiva financiera el objetivo que permite realizar
control sobre el incremento de las ventas. No hay organización que no tenga interés en medir el
volumen de ventas. Otro objetivo definido y que también hemos visto en el CMI anterior es el de
reducción de costes, que como es usual toda organización medirá el control de costes para
obtener el dato de los gastos de la misma.
En esta organización se quiere medir la utilización de activos que hacer referencia a la

optimización de los recursos de la organización. Por último y un nivel por encima esta el objetivo
Maximizar el valor de los accionistas. Decimos que esta un nivel superior porque es un
consecuencia de los 4 anteriores. Mediantes este objetivo se mide el nivel de efectividad que
tienen los objetivos de la perspectiva financiera. De la buena racionalización de los productos,
incrementos de ventas, Reducción de costes y Mejor utilización de los activos vamos a maximizar
el valor de los accionistas, que por definición es el objetivo que busca esta perspectiva.
18
Proposición personal
En este caso este CMI es mucho más completo que el anterior, ya que abarca en más profundidad
con sus objetivos en las subcategorias vistas en la teoría de la perspectiva. Por lo tanto no sería
necesario añadir para la perspectiva financiera ningún objetivo más.
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Perspectiva de Cliente
Esta perspectiva tiene como misión identificar los valores relacionados con el cliente, que si la
organización es capaz de dotar de valor añadido, esto repercutirá en capacidad competitiva de la
empresa. Para ello es muy importante tener muy claro y definir previamente el segmento de
mercado y los objetivos para realizar un análisis exhaustivo.
Esta parte del CMI va a ser capaz de medir la calidad de producto o servicio que le estamos
ofreciendo al cliente. Esta evaluación es necesaria para obtener consecuencias derivadas de la
adecuación que tengamos a la expectativa del cliente.
Mediante esta perspectiva se permite que la organización realice una comparación de sus
indicadores con los del cliente. Tales como la adquisición, rentabilidad, o satisfacción del cliente.
Representan el origen que va a dar lugar a los ingresos propios de la perspectiva financiera.
Los principales identificadores de los resultados de los clientes genéricos para organizaciones de
IT son los siguientes:
1. GARANTIA
 Retención o adquisición de clientes: Nivel o capacidad de nuestra unidad de

negocio para retener o mantener activas las relaciones con los clientes.
 Cuota de Mercado: Refleja el nivel de negocios de un determinado mercado. En
términos de número de clientes, dinero invertido o número de unidades
vendidas.
 Incremento de clientes: Nivel de atracción hacia nuevos clientes o nuevos
negocios.
2. SERVICIO
 Satisfacción del cliente: Evalúa la satisfacción del cliente durante un tiempo

especifico.
 Rentabilidad del cliente: Mide el beneficio neto del cliente, del segmento,
teniendo en cuenta que solo permite gastos necesarios para la satisfacción del
cliente.
20
Análisis CMI IT – Van Grembergen (Perspectiva de cliente)
Continuando con el CMI de Van Grembergen la siguiente perspectiva que trata es la de cliente.
Según nos define el autor esta perspectiva, esta evalúa la organización de IT desde el punto de
vista de los usuarios internos y unidades de empleados. Esta perspectiva se centra en el
desarrollo de las relaciones de negocio e implementaciones nuevas en organizaciones y procesos
de IT.
FIGURA 7.PERSPECTIVA DE CLIENTE
Para tratar de representar esto nos describe 4 objetivos con lo que representa el valor obtenido
por la organización a nivel de cliente:
 Satisfacción del cliente: Esta medida el principal desafió. Se basa en la realización de

entrevistas sobre temas y estratégicas claves para el negocio. El autor propone como
medida a este objetivo la evaluación de las iniciativas estratégicas que se completan.
 Nivel de servicio: Nivel de cumplimiento en porcentajes de los SLA, impuestos a las
aplicaciones, operaciones del servicio de IT de la organización.
 Relación IT / Negocio: Este objetivo nos permite obtener mediciones sobre los índices de
participación en IT mediante nuevas aplicaciones.
 Nivel de desarrollo: Este objetivo está centrado cuidar la calidad, coste y los tiempos en
ciclo de programación establecida.
21
CMI Organización 1 (Perspectiva de Cliente)
 Mejorar la satisfacción del cliente (Improve Customer Satisfaccion)

 Ser elegidos por el cliente (Be choice)
 Mejorar la confianza del cliente (Improve public confidence)
En este primero ejemplo observamos como le da toda la importancia al valor que obtenga el
cliente (incluso por encima del valor financiero), debido a que es la ultima perspectiva.
Por un lado se centra en obtener datos y medir el nivel de satisfacción que tiene el cliente,
objetivo prioritario en toda organización. Es muy importante conocer el estado de conformidad
de nuestros clientes con el producto o servicio ofrecido ya que puede ser determinante para
tomar decisiones estratégicas.
El siguiente objetivo que está definido en este CMI es el de ser elegido como proveedor por los
clientes. Una organización no tienen razón de ser si no es elegido por los clientes, y en este caso y
con buen criterio se desea medir el nivel de elección de los cliente. Este objetivo está totalmente
relacionado con la retención o adquisición de clientes anteriormente descrita.
Y por ultimo hace referencia a la calidad de la confianza que tiene el cliente respecto a la
organización. Este indicador es muy importante ya que la confianza del cliente es un dato vital
para el resto de los dos objetivos anteriores.
Propuesta Personal
Por realizar una crítica constructiva en mi opinión estos dos últimos objetivos estratégicos están
muy relacionados, y su meta es de forma genérica la retención o adquisición de clientes, por lo
que podríamos unificarlos y crear nuevos objetivos que nos midieran el valor aportado al cliente a
nivel de rentabilidad o cuota de mercado. Como hemos visto este CMI cubre 3 de los 5 objetivos
perseguidos por la perspectiva dejando en cierto modo de lado el medir la rentabilidad del cliente
y la cuota de mercado.
22
CMI Organización 2 (Perspectiva de Cliente)
 Cumplimiento con los requisitos del cliente

 Lanzamiento sin fallo
 Incremento de las relaciones con el cliente
Continuando con el análisis crítico de los CMI se nos presenta un nuevo caso donde de forma
igual al anterior está formado por 3 objetivos estratégicos.
El primer objetivo hacer referencia a la necesidad de obtener el grado de cumplimiento que está
teniendo la organización con los requisitos solicitados por el cliente. Esta meta tiene una relación
directa con el nivel de satisfacción que tiene el cliente, debido a que a mayor cumplimiento de
requisitos de mayor satisfacción dispondrá el cliente.
Una vez medidos y cumplimentados los requisitos del cliente este CMI quiere medir el
lanzamiento sin fallo del producto o servicio ofertado al cliente. A mi juicio este objetivo no es
propio del cliente y si de la perspectiva de procesos internos propios de la organización.
Por último se quiere medir el incremento de la relaciones con el cliente. Entiendo que teniendo
control sobre las relaciones establecidas con los cliente se está realizando de forma indirecta una
retención del mismo.
Propuesta Personal
De forma análoga al anterior CMI, pienso que este ultimo también descuida de cierta manera el
valor que nos puede aportar al proceso el conocer dato relativos a la cartera de clientes,
rentabilidad de los mismos y cuota de mercado. Respecto a las 5 objetivos de las subcategorias
en este caso no contempla el incremento de nuevos clientes ni la cuota de mercado de la
organización.
23
Perspectiva del proceso interno
Para esta perspectiva, se identifican una serie de procesos que se consideran los más importantes
a la hora de situar a la empresa en una posición competitiva. Una vez determinados los pasos de
obtener los registros financieros a alcanzar y los valores con los que al cliente queremos dotar
viene desarrollar los objetivos e indicadores que van a formar parte de nuestro proceso interno.
Es de vital importancia establecer una cadena de valor para definir el proceso interno que
comienza con los procesos propios de la innovación identificando las necesidades actuales y
futuras del cliente. De forma que la organización tiene que desarrollar soluciones especificas y
concretas para estas necesidades. Para que el proceso tenga éxito debe cuidar mucho la calidad
de los procesos operativos a través de entregas de los productos o servicios eficientes y
distinguido con un servicio de postventa operativo.
Cada organización puede establecer un conjunto único de procesos internos que le ayudaran a
dar valor al cliente para producir resultados financieros, pero para un modelo genérico de IT
podemos clasificar los 3 más importantes:
1. El proceso de innovación: El proceso se trata de identificar nuevos mercados nuevos y

emergentes clientes . La misión del proceso es generar valor de creación y crecimiento,
así como diseño y desarrollo de nuevos productos o servicios. El proceso de innovación
está compuesto de dos componentes:
i. Identificación del mercado: Proceso de identificación del tamaño de

mercado donde esta nuestra organización. La naturaleza y preferencia
del cliente y precios u objetivos a perseguir.
ii. Crear el producto o servicio.
2. El proceso operativo: Representa una parte menos que la innovación en el proceso de

creación de organizaciones. Comienza con las ordenes de cliente y termina con la
entrega del producto o servicio. Este proceso debe ser eficiente, consistente, y a tiempo.
El proceso operativo consta de dos etapas:
 Construcción de productos y servicios
 Entrega de productos y servicios
3. El servicio postventa: El último eslabón del proceso es el servicio que se le ofrece al

cliente tras la venta. Incluye acciones de garantía, mantenimiento, devolución de
productos o pagos de forma que las organizaciones, intentar encontrar un valor añadido
para los clientes. Un aspecto muy importante de este proceso es la facturación y el
proceso de recolección. Como ejemplo podemos decir que trata de reducir el tiempo
desde que le surte al cliente del producto o servicio hasta que se hace efectivo el pago.
24
Análisis CMI IT – Van Grembergen (Perspectiva Operaciones)
Esta perspectiva proporciona valoraciones desde el punto de vista de la gestión de las IT,
auditoria y de los organismos reguladores. La perspectiva operacional proporciona respuestas a
cuestiones tales como la madurez y productividad de los procesos internos de IT.
FIGURA 10.PERSPECTIVA DE OPERACIONES
Los 4 objetivos que propone el autor para abarcar la perspectiva de Operaciones son los
siguientes:
 Excelencia Operacional: Objetivo para medir el nivel de madurez y de calidad que se está
dando del proceso interno. Es la única forma de medir la eficacia y eficiencia del proceso
y ponerlo en marcha con buenas prácticas en IT.
 Cartera de gestión y envejecimiento: Forma de controlar el esfuerzo en base al
presupuesto de la organización en procesos de negocio de IT.
 Seguridad: Se trata de medir el nivel de incidentes que se producen en el proceso de
gestión interna en TI. El necesario conocer y encontrar respuestas a lo que estos
indicadores de fallos nos indican para que se vuelvan a repetir.
 Sensibilidad: Mediante este objetivo evaluaremos a nivel de proceso interno el tiempo
que se toma un servicio de TI para completar la transición. Por ejemplo, como se puede
desarrollar, mejorar y mantener un producto o servicio.
25
CMI Organización 1 (Perspectiva del proceso interno)
 Mejorar la eficiencia del presupuesto (Improve budget efficiencies)

 Mejorar los procesos de atención de clientes (Improve customer management processes)
 Mejorar la seguridad de la planta (Improve safety of physical plant)
 Mejorar Marketing (Improve Marketing)
El primer objetivo de la perspectiva del proceso interno es la de mejorar la eficiencia del

presupuesto, ya que quiere medir en la fase inicial del proceso, con qué recursos está contando y
así dimensionarlos de forma efectiva.
Por otro lado este CMI quiere contar con un indicador que mantenga actualizado del grado de
mejora que obtienen los procesos de atención al cliente. Aunque como hemos visto
anteriormente, esta meta parece propia de la perspectiva de cliente, también puede formar parte
del diseño de la estrategia en los CMI.
El tercer objetivo trata de evaluar la seguridad de la planta de cara a obtener una confianza total
en el procesos de producción. Esto puede repercutir en los empleados y de forma directa en la
productividad.
Por último quiere tener datos indicadores de cómo la organización mejora en la calidad de los
procesos de postventa y marketing, que como hemos hablado es uno de los procesos fuerte de
esta perspectiva y sobre el cual se sustenta un importante nivel de efectividad para garantizar la
excelencia operativa de los procesos.
Propuesta Personal
En este CMI cumple objetivos del tipo operativos con objetivos de cara al cliente y postventa con
objetivos de cara a la entrega del servicio., con pero no trata objetivos de innovación para
conseguir un desarrollo y mantenimiento de su servicio o producto.
26
CMI Organización 2 (Perspectiva del proceso interno)
 Desarrollar productos y procesos competitivos

 Mejorar la flexibilidad del proceso
 Contar con una base de proveedores confiables y de bajo costo
 Contar con inteligencia de mercado
 Contar con proveedores que desarrollan tecnología
 Innovar productos
Siguiente el orden establecido en los anteriores CMI nos encontramos que en este caso el primer
objetivo a definido quiere evaluar el proceso interno de desarrollar productos y procesos
competitivos. Este objetivo forma parte de la estrategia de la empresa, por lo tanto tiene que
servir como punto de partida y referencia estratégico para el resto de proceso interno de la
organización.
El siguiente objetivo se trata de mejorar la flexibilidad del proceso. Este objetivo es muy común
en los CMI, ya que en muchos casos el proceso se ve afectado de los cambios en pleno proceso
que pueden afectar de forma directa al resto de los procesos.
Un objetivo importante el este CMI es el de Contar con una base de proveedores confiables y de
bajo coste, ya que se trata de un cimiento y una base sobre el cual instaurar el proceso interno de
transición de la organización. Es necesario medir esta meta para obtener un proceso mas
enriquecido operativamente.
Otro objetivo que aporta efectividad el proceso de transición es que está definido como contar
con inteligencia de mercado. Afecta de forma directa a la evolución de innovación de todo el
proceso.
En el proceso de Operación este CMI cuenta con un objetivo que también se suele ver en CMI de
IT y que se refiere a la calidad que puede dotar al proceso el contar con un soporte y un respaldo
que supone el contar con proveedores que desarrollan tecnología.
27
Por último en esta perspectiva y desarrollado para completar el proceso de mejor esta la
innovación de productos. Meta objetiva también usual en los CMI que permite que la
organización no se quede obsoleta ni pierda posición competitiva de mercado.
Propuesta Personal
Por otro lado este CMI es más completo que el anterior ya que cumple con las definiciones
establecidas en las teorías del proceso. Como podemos ver trata de innovar con objetivos de
desarrollo del producto o servicio, por otro lado cuida la excelencia operativa mejorando la
flexibilidad del proceso y midiendo el servicio de postventa.
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Perspectiva de crecimiento o futuro
Los objetivos definidos para las anteriores perspectivas identifican muchos de las partes en las
que una organización puede llegar a conseguir la excelencia. Pero sin embargo esta ultima
perspectiva, la llamada de crecimiento o aprendizaje, proporciona la estructura necesaria que
permite que se consigan le resto de objetivos de las perspectivas anteriores.
En los CMI se hace hincapié en la importancia que reside en la inversión que realiza una
organización con vistas al futuro. Y nos se trata únicamente en las aéreas o departamentos
tradicionales, como puede ser los de operación o desarrollo si no inversiones en infraestructura,
en personal o en procedimientos que nos van a permitir alcanzar objetivos de carácter financiero
a largo plazo. En la categorización de las variables en el proceso de esta perspectiva se habla de 3
categorías:
1. Capacidades del empleado:
Uno de los principales problemas desde hace años es el cambio en el rol de los
empleados dentro de las organizaciones. De hecho nada mejor para describir esta
situación de cómo el empleado entra en la filosofía de que sea un componente más de la
empresa.
Esta subcategoria define 3 objetivos sobre los que mide el núcleo del empleado:
 Satisfacción del empleado

 Retención del empleado
 Productividad del empleado
2. Capacidad de los sistemas de información
Es de absoluta necesidad tener control sobre como evolucionan los sistemas de

información. Para ello en esta subcategoria nos propone que tener excelencia en
los sistemas de información es un requisito primordial para empleados que quieren
mejorar los proceso de la organización.
3. Motivación y aliñamiento
Esta perspectiva hace referencia a que incluso aunque tengamos el mejor

trabajando del mundo para nuestra organización si no está motivado no sirve de
nada. Por lo que esta última categoría se centra el medir el clima respecto a
motivación e iniciativas de los empleados de la organización. La teoría nos
propone una serie de medidas para medir la motivación de varias maneras:
29
 Publicar sugerencias que incrementan la credibilidad del proceso.
 Publicar las mejoras y beneficios que han sido generados por uno o varios
empleados.
 Comunicar los cambios en las nuevas infraestructuras.
Los que promueven dentro de cada organización el crecimiento y aprendizaje

provienen en su mayoría de tres fuentes: empleados, sistemas y organización.
Cada una de las estrategias para una excelente exigirán, en general, unas
inversiones importantes en personal, sistemas y procesos que construyen
capacidades para las organizaciones.
Los objetivos y la forma de medir cada uno de los indicadores deberán ser parte
integrante del CMI de cualquier organización. Los indicadores basados en los
empleados, satisfacción, retención y productividad proporcionan medidas del
resultado de las inversiones realizadas en los empleados, sistemas y equiparación
de la organización.
30
Análisis CMI IT – Van Grembergen (Perspectiva Futuro)
Por último el autor nos propone la perspectiva de futuro, donde centra su punto de vista en la
propia filosofía organización de IT en sí misma. Sus procesos, quien participa, y quien da soporte
a todo eso son los componentes básicos sobre los que se sustenta cualquier organización. Esta
perspectiva proporciona respuestas y muestra el nivel de madurez que presentan los futuros
desafíos planteados por la organización.
FIGURA 13.PERSPECTIVA DE FUTURO
Los objetivos para conseguir esto son:
 Mejora de la capacidad del servicio: Mediante este objetivo vamos a controlar el nivel de
mejora del proceso interno, desarrollo de la organización, la evolución del proceso en
renovación de tecnologías y desarrollo profesional de los componentes de la
organización.
 Alcanzar tecnologías emergentes: Este objetivo nos proporciona la forma de organizar el
presupuesto de la empresa para que se puedan alcanzar la meta y mantener la
organización tecnológicamente actualizada.
 Gestión del personal efectiva: Proceso que nos mide el nivel de cumplimiento de los
planes de desarrollo profesionales. Mide carencias para reforzar aquellos niveles más
bajos y llegar a un nivel de desarrollo personal excelente.
 Evolución de la arquitectura de la organización: Objetivo que engloba gran parte de las
definiciones establecidas en las cuatro perspectivas. Mide la evolución con exactitud de
cada una de las piezas de este conjunto global.
31
Análisis CMI Organización 1 (Perspectiva del aprendizaje)
 Incrementar el conocimiento de gobierno (Increase Knowledge Governance)

 Mejorar las relaciones interdepartamentales (Improve Inter-Dept relations)
 Mejorar las habilidades y el conocimiento (Improve CRM skills & Knowledge)
 Incrementar la capacidad de producción de electricidad (Increase Electricity Produccion
capacity)
 Mejorar el conocimiento de los clientes (Improve Knowledge of customers)
Haciendo análisis de este CMI podemos ver como en la categoría de Recursos, está formada por
dos objetivos estratégicos, uno dedicado a la mejora del conocimiento de gobierno, que es quien
nos va a proporcionar una visión global de rendimiento, la motivación, delegación de poder y
coherencia de objetivos. Y dos un objetivo que quiere medir el grado de relación que existe entre
los departamentos, para obtener que nivel de satisfacción se encuentra el empleado y la
capacidad de retención con la cuenta la empresa.
En la subcategoria de personal, existe un único objetivo personal que se dedica a informar de

cómo mejoran las habilidades y el conocimiento. Porque de ese modo vamos a controlar el nivel
de calidad de servicio que se está dando y obtener un dato real de las productividades.
La última categoría es la de Capacidades y engloba dos objetivos estratégicos uno por saber que
horizonte de conocimiento estamos manejando y el otro por conocer el grado de capacidad que
queremos transmitir tanto al cliente como a los empleados y sistemas de información.
Proposición Personal
Según nos trata de inculcar la teoría hemos de vigilar aspectos tales como las capacidades de los
empleados, sus motivaciones y el estado de los sistemas de información. En este sentido este
CMI es bastante completo ya que alberga en cierto modo todas y cado de estos aspectos por lo
que parece que cubre de forma correcta las expectativas requeridas.
32
Análisis CMI Organización 2 (Perspectiva del aprendizaje)
 Implantar un sistemas de reconocimiento alineado a la estrategia

 Desarrollar las competencias del personal para ejecutar la estrategia
 Mejorar el clima de cultura de los empleados
 Contar con un sistema de información que soporte la toma de decisiones
Desde el punto de vista de los recursos en este CMI tienen como principales objetivos el
implantar un sistema de reconocimiento alineado a la estrategia. Esto les facilita la labor de
búsqueda de la línea estratégica de la organización. Y por otro lado quieren desarrollar las
competencias del personal para ejecutar la estrategia de forma que al definir cada uno de los
roles podemos medir el rendimiento y la coherencia de todo el proceso.
En la subcategoria de personal el objetivo es como mejorar el clima y la cultura de los empleado.

Ya que una vez que obtenemos un dato concreto sobre el indicador de este objetivo en función
de los resultados se deben tomar decisiones estratégicas importantes debido a la importancia del
concepto tratado.
Por último y en la subcategoria de Capacidades, el objetivo Contar con un sistema de

información que soporte la toma de decisiones esta como principal recurso. Si podemos medir la
forma de obtener estos sistemas conseguiremos alinear nuestros sistemas de información con
los del mercado.
Proposición Personal
Por último y como hemos visto este CMI trata de mantener aspectos como son los sistemas bien
alineados, trata de desarrollar personalmente al empleado y establece una política para mejorar
el clima y cultura del empleado, lo que favorece mucho a la motivación de los mismos. Por lo
tanto esta perspectiva tampoco necesita ningún objetivo más.
33
3. ANÁLISIS DE SOFTWARE EXISTENTE
34
Análisis de software existente
En este apartado vamos a realizar un estudio de algunos del software que tenemos disponibles
de Balance Scored Card.
Hemos realizado un sondeo por el mercado intentando obtener el mejor software que se ajuste a
nuestras necesidades sobre el cuadro de mando integral. Para ello desde el principio se marcaron
una serie de necesidades o características básicas que se requerían integrara el software de
mando integral. Entre todas las opciones los 3 candidatos son los siguientes:
BSC Software1: Software de la diseñado por la empresa AKS-Labs fue fundada en el año 2000 y
que a día de hoy tiene como misión la creación de soluciones de gestión sencillas y potentes. El
BSC Software1 es su herramienta estrella y es un software de cuadro de mando integral cuyo
propósito es proporcionar ayuda en la construcción del cuadro de mando integral para una
gestión organizada y alineamiento de objetivos.
FIGURA 16.BSC SOFTWARE1
35
Mediante este software podemos:
ACCION PANTALLA
Generar Perspectivas: Podemos

generar todas las perspectivas que
se necesiten
Generar Objetivos Estratégicos: De

igual forma con una subcategoria
podemos generar todas las metas u
objetivos estratégicos que se
necesite.
Generar indicadores: Para cada

objetivo estratégico podemos
realizar la función de añadir
indicadores o medidores.
36
Parametrizar indicadores: Y para
cada uno de los indicadores
anteriormente descritos podemos
parametrizarlos con valor de
diferente tipo como:
Numero
Moneda
Porcentaje
Y fijar su peso dentro del CMI.
Generar iniciativas: Para cada

indicador podemos establecer sus
perspectivas a realizar aunque el
único modo de añadirlos es a través
de fichero adjunto o de url
37
Generar gráficos: Podemos generar
diferentes tipos de gráficos.
Generar informes de Cuadro de

Mando: Existe una opción para sacar
en formato HTML un informe de
cuadro
Generar mapas estratégicos:

Mediante esta opción vamos a
poder generar mapas estratégicos.
38
Strategy Map: No conocemos el origen de implementación de este software, pero si conocemos
que fue desarrollado en base al método de Kaplan & Norton para desarrollar procesos de tercera
generación como son los cuadros de mando integral. Este programa de gestión tiene una
estructura muy completa ya que extiende toda la gestión a muchas de las procesos que conforma
el cuadro de mando integral.
FIGURA 17.SOFTWARE2
39
Mediante este software podemos:
ACCION PANTALLA
Gestión de la Visión y Misión: En

todo momento el software tiene la
opción de mostrar el visón y misión
de la organización.
Menú de gestión de cada

perspectiva: En esta pestaña
tenemos una multitud de opciones
editables para la gestión fácil e
intuitiva de las perspectivas.
Menú de gestión de objetivos:

Pestaña de que nos permite genera
o borrar objetivos o metas
estratégicos. Posteriormente las
iremos utilizando para el resto del
proceso.
40
Menú de gestión de ScoreCard:
Tiene un meno exclusivo de
Scorecad donde el potencial que
muestra se va simple vista. En la
edición del ScoredCard nos va a
permite elaborar los objetivos
estratégicos completos en función
de sus :
 Iniciativas
 Indicadores
Menú de gestión Drill-Down: Menú

Drill-Down que en función de los
datos del proceso, te permite
generar búsquedas por diferentes
parámetros, vistas, etc.…
Menú de gestión de gráficos: Por

separado posee de un potente
gestión de gráficos donde vamos a
ver todos los datos cargados del
proceso representados en la forma
que se desee.
41
Software3: Por ultimo hemos seleccionado el Software3, programa de gestión de cuadro de
mando integral desarrollado por la empresa Software3.com – Corporate y cuyo objetivo es
ayudar a realizar un cuadro de manto integral de la forma más visual posible. Todos conocemos
aquel dicho de “Una imagen vale más que mil palabras” y esta empresa obtiene de este tópico su
máxima para alcanzar los objetivos estratégicos que una empresa persigue.
FIGURA 18.SOFTWARE3
42
Una vez realizada una breve descripción de los 3 software preseleccionados, de cara a la decisión
del software a elegir se ha realizado una tabla de ponderación, donde vamos a obtener cual es el
producto seleccionamos para implementar nuestro proyecto.
Definición de las variables de selección:
Para finalizar el proceso de selección del software vamos a realizar una breve explicación de cada
una de las variables de selección que se han escogido para determinar el software de CMI con el
vamos a realizar el proyecto.
Definición de visión, misión y valores: Nivel de definición o de concepto de la misión, misión y

valores de nuestra organización en el software.
Alta/Baja/Modificación de perspectivas: Opción para introducir una alta/baja/modificación de

perspectivas de CMI.
Alta/Baja/Modificación de objetivos: Opción para introducir una alta/baja/modificación de

objetivos o metas estratégicas de CMI.
Alta/Baja/Modificación de iniciativas: Opción para introducir una alta/baja/modificación de

iniciativas de cara a los objetivos estratégicos de CMI.
Alta/Baja/Modificación de indicadores: Opción para introducir una alta/baja/modificación de

indicadores o métricas de CMI.
Gráficos: Nivel de cualificación o potencial de la aplicación para realizar los diferentes gráficos de
CMI.
Generación de informes: Nivel de potencial del software para realizar informes de cuadro de
mando.
Exportar a otros formatos: HTML, xls: Nivel de potencial que nos ofrece el software para la
exportación de datos a otro formatos para el tratamiento de datos tales como Excel o Internet
Explorer.
Idiomas: Posibilidad a poder cambiar el software de CMI de idioma.
Grafico de BSC: Nivel de potencial que tiene el software para poder realizar gráficos propios de
CMI.
Informe de BSC: Nivel de potencial que tiene el software para poder realizar informes propios de
CMI.
Versiones imprimibles: Nivel de potencial que tiene el software para poder adecuar los datos e
imprimirlos,
Definición de Mapa estratégicos: Nivel de potencial que ofrece el software para poder representar
los mapas estratégicos de CMI:
Backup: Opción para poder realizar copias de seguridad de los datos introducidos en el software.
Facilidad de gestión: Nivel de facilidad que ofrece el software a la hora de gestionar los datos
(accesos directos, etc.…)
43
Software intuitivo: Nivel de intuitividad que posee el software.
Edición: Nivel o capacidad de poder editar los datos una vez consolidados.
Potencial Técnico: Nivel o capacidad técnica que nos puede ofrecer en software en general.
Escalable: Nivel de escalabilidad o crecimiento que nos pueden ofrecen los límites de la
aplicación.
Granularidad: Nivel de segmentación y especificación que podemos realizar sobre los límites de la
aplicación.
Cada una de las variables de selección de la tabla se han ponderado de 1-5 en función de las
siguientes definiciones:
0. No tiene
1. Muy malo
2. Malo
3. Bueno
4. Muy bueno
5. Excelente
Tabla ponderada de características:
Características / Software BSC Software1 Strategy Map Software3
Definición de visión, misión y valores 1 4 0
Alta/Baja/Modificación de perspectivas 5 3 3
Alta/Baja/Modificación de objetivos 5 3 3
Alta/Baja/Modificación de iniciativas 4 1 1
Alta/Baja/Modificación de indicadores 4 1 1
Gráficos 5 4 5
Generación de informes 4 4 1
Exportar a otros formatos: HTML, xls 4 5 0
Idiomas 3 3 0
Grafico de BSC 4 5 0
44
Informe de BSC 4 4 1
Versiones imprimibles 4 4 3
Definición de Mapa estratégicos 5 4 4
Backup 3 5 3
Facilidad de gestión 4 4 4
Software intuitivo 5 4 1
Edición 4 4 4
Potencial Técnico 4 5 1
Detalle a bajo nivel 4 5 1
Potencial de CMI 3 5 2
Escalable 5 4 1
Granularidad 3 4 1
Conclusión:
Por lo tanto si realizamos un computo total de la tabla ponderada observamos como por
características técnicos y funcionales el software BSC Software1 es el más adecuado para
realizar nuestro proyecto de cuadro de mando.
Con este software seremos capaces llevar a cabo la elaboración de un CMI completo y
consistente. Mediante su implementación un analista puede ser capaz de generar sus estrategias,
crear sus objetivos, y asociar iniciativas y métricas con las cuales vamos a ser capaces de
gestionar y controlar la estrategia de nuestra organización.
Características / Software BSC Software1 Strategy Map Software3
TOTAL 86 85 40
45
4. DETECCIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
46
Detección de objetivos estratégicos
El análisis se interno se trata de realizar una valoración que represente de forma objetiva
la situación de la empresa. Debe ser una representación fiel de la realidad para así poder valorar
las debilidades y fortalezas que tiene la aseguradora y poder mejorar en aquellos puntos donde
quizá esta menos desarrollada. No obstante, en numerosas ocasiones es sumamente complejo
llegar a identificar si estamos ante una fortaleza de la empresa, o ante una debilidad. Por ello,
debemos tener en cuenta que el propósito de el análisis que vamos a realizar debe comprender
las características esenciales de la empresa. Obtener aquéllas que le permiten alcanzar sus
objetivos.
Tradicionalmente, el análisis interno de nuestra empresa debe determinar cuáles son sus
fortalezas y debilidades, con la finalidad de mantener y desarrollar una ventaja competitiva en el
sector.
Para realizar el análisis interno de una empresa se pueden realizar métodos y técnicas
muy efectivas para este tipo de estudios. En nuestro caso vamos a someter a nuestra empresa de
seguros sanitarios a una cadena de valor y un DAFO.
47
4.1 Misión y visión desde la TI
Podemos definir la misión de una empresa como el propósito a seguir dentro del espacio
del producto o servicio que produce. La misión una declaración duradera de objetivos que
distinguen a una organización de otras de las mismas características.
La misión puede declarase como un compendio de la razón de ser de una empresa,

esencial para determinar sus objetivos y metas estratégicas. Dentro de la misión debemos dejar
claro, credo, propósito, filosofía, creencias y nuestros principios empresariales.
Por otro lado podemos definir la visión como una manera más amplia de lo que
esperamos en el futuro de nuestra organización. La visón determina cual es el alcance en cuanto
a sector, crecimiento, reconocimiento efectivo y el porqué de ese reconocimiento.
La visión es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que

nuestra empresa quiere y espera en el futuro. Nos marca de alguna forma el camino que permite
a los directivos establecer una dirección apropiada al desarrollo esperado de la organización.
Determinación de misión y visión
Misión: Queremos iniciar un proceso de renovación tecnológica significante para

obtener un nivel de rendimiento de nuestros sistemas y como consecuencia dotar a nuestra
empresa de un nivel de servicio con la mayor excelencia.
Visión: Queremos ser un referente tecnológico de referencia en el sector de manera

sostenible, favoreciendo el intercambio de conocimiento y la transferencia de tecnología en la
empresa.
48
4.1.1 Cadena de valor aplicada
El siguiente paso que vamos a realizar es realizar la cadena de valor de Michael Porter,
modelo teórico que permite describir la evolución y el desarrollo de las actividades de una
empresa. Determinar la importancia de la cadena de valor es una tarea muy difícil de realizar,
pero llevar a cabo y sacar rendimiento del proceso es aun mas difícil. Los diversos campos de TI
ofrecen una gran variedad de opciones que ayudan a la empresa a cumplir sus objetivos, sin
embargo estas operaciones se complican si la información tiene que fluir de forma continua.
Hemos de entender que un sistema de TI, es necesario el soporte de las diferentes

unidades de negocio. La idea principal que debemos desarrollar es que necesitamos de la
integración de los diferentes valores que conforman la cadena, de modo que se genera un
cumulo de información muy valiosa y con muchos beneficios para la empresa.
Los sistemas de información son una herramienta perfecta para la correcta interpretación
de la cadena de valor. Ofrecen beneficios como abundancia de datos, ahorro de tiempo o la
oportunidad de poder innovar. La administración de la cadena de valor abarca a toda la
administración, desde el proveedor hasta los clientes finales.
Porter identifico las siguientes actividades que pasamos a desarrollar:
FIGURA 19.CADENA DE VALOR
49
Las actividades primarias son:
Logística Interna: Esta actividad se centra en el almacenamiento de materiales,

recepción de pedidos y registro de clientes.
Operaciones: Actividad referida al procesamiento de las materias primas para generar el

producto final.
Logística Externa: Actividad dedicada al almacenamiento de los productos terminados y

su posterior distribución al consumidor.
Marketing y ventas: Actividad de promoción para dar a conocer el producto.
Servicios: Actividades destinadas a mantener y revalorizar mediante la aplicación de

garantías.
Las actividades primarias se apoyan en las denominadas actividades de apoyo a auxiliares que
son las siguientes:
Infraestructura de la empresa: Actividad relativa a la financiación, planificación, relación

con inversores.
Gestión de RRHH: Actividad que contempla la capacitación, reclutamiento, motivación

de los empleados y sistemas de remuneración.
Desarrollo de las tecnologías: Actividad dedicada a la investigación de mercado,

desarrollar la tecnología y diseño de productos.
Compras: Actividad encargada de cubrir la publicidad, servicios, maquinaria o

componentes.
El producto nace y desde eso momento comienza un proceso de mejora continua. En

base a las actividades que va completando y los recursos que adquiriendo el propio producto va
adquiriendo valor añadido. La estrategia de la empresa pasa por conseguir la mayor efectividad
en cada una de las actividades.
50
Cadena de valor para TI
En este caso nuestra misión es tratar de interpretar e identificar nuestras actividades

teniendo en cuenta las propuestas por Porter. Para ello tenemos que realizar un sondeo global
para obtener los principales componentes y las principales tareas de nuestro proceso.
Es labor nuestra crear una cadena de valor que contemple los procesos que hacen que
nuestra empresa tenga valor. Por lo tanto tratemos de identificar que componentes o elementos
tenemos que tener en cuenta en el proceso de virtualización, sustitución de infraestructuras de
servidores y desarrollo del portal Web para realizar la cadena de valor.
El producto nace, y a medida que va pasando por todas las actividades, va cogiendo
valor. Es misión de la organización ver qué elementos son los que generan valor, y cuáles son los
que por contrario nos generan costes a la organización. Dependiendo de la eficiencia y
efectividad que nuestra organización tenga en la realización de estas actividades obtendremos
más o menos beneficio. Por lo tanto es en este proceso donde una empresa se puede diferenciar
en el mercado sobre un producto.
La cadena de valor es una herramienta muy útil para definir las competencias de la
organización y ver en qué actividades podemos encontrar ventajas competitivas respecto al resto
de empresas.
El siguiente paso es realizar un análisis exhaustivo de las actividades y elementos que

forman nuestra organización para generar nuestro propio marco de la cadena de valor. Para ello,
se han definidos las siguientes actividades:
FIGURA 20.CADENA DE VALOR
51
Logística Interna: Actividad que se encarga de la recopilación de todo el material
necesario para poder llevar a cabo cada uno de los proyectos a los cuales tenemos que abordar.
Proceso donde realizaremos la compra del hardware físico para ubicar los servidores,
aprovisionamiento de licencias software requeridas y requisitos necesarios para la puesta en
marcha del proyecto.
Operaciones: Una vez que tenemos todos los componentes en la segunda actividad
vamos a hacer frente a la validación de diseño que queremos realizar.
TI: Actividad donde vamos a realizar la implantación, configuración y desarrollo de los

proyectos que queremos llevar a cabo.
Servicios: Actividad en la que se proporcionara el servicio a cada uno de los

departamentos implicados en los diferentes proyectos.
Soporte: Esta es la última actividad y se trata de dar el soporte necesario a los usuarios
de los servicios ofertados.
Las actividades auxiliares que hemos definidos son las siguientes:
Infraestructura de la empresa: Actividad que básica en la cual otros elementos que

también forman la cadena abastecen de valor a la empresa (compras, contabilidad).
Gestión de RRHH: Actividad dedicada a la contratación y formación de personal

cualificado para desarrollar la actividad necesaria.
Desarrollo de las tecnologías: Actividad que acompañando a la de TI nutre a nuestros

sistemas de los más altos niveles de actualización.
Por lo tanto y de forma específica podemos distinguir para cada una de las actividades
anteriores, una serie de subactividades implícitas en ellas, que pasamos a enumerar en el
siguiente grafico.
52
FIGURA 21.CADENA DE VALOR DETALLADA
53
4.1.1.1 DAFO
El DAFO es una herramienta de análisis de la situación competitiva de la empresa. Tiene como

principal función detectar las relaciones entre las variables más importantes de la aseguradora para así
diseñar estrategias adecuadas, sobre la base del análisis del ambiente interno y externo.
Mediante el DAFO, vamos a definir cuáles son las Debilidades, Fortalezas, Amenazas y Oportunidades
que se presentan a nuestra empresa en el día a día. De esta forma obtendremos un análisis de lo que la
empresa está preparada para realizar hoy (Debilidades y Fortalezas) y lo que podría llegar a hacer en relación
al entorno exterior y el sector (Oportunidades y Amenazas).
FIGURA 22.DAFO
54
4.2 Objetivos Estratégicos
En este aparado vamos a definir las metas u objetivos estratégicos. Como ya hemos remarcado
anteriormente el modelo de cuadro de mando integral es principalmente una herramienta para el desarrollo y
especificación de la estrategia de la empresa. El modelo lo tenemos que considerar como un instrumento para
transformar una visión y estrategia intangible, en metas concretas y objetivos tangibles.
Por definición una estrategia describe las reglas, los hechos, y las decisiones fundamentales que la
empresa necesita para pasar de la situación actual a la que desea tener en el futuro.
A continuación vamos a definir los objetivos estratégicos de nuestra empresa:
Implantación de la virtualización (VR): Según nos vamos dando cuenta de nuestras
necesidades y de cómo avanza las TI nos he necesario la implantación de sistemas de virtualización.
Un entorno virtual es un conjunto de servidores físicos que junto a un sistema de almacenamiento y un

componente software son capaces de albergar un conjunto de maquinas virtuales.
Por definición una maquina virtual es una software de simulación de una servidor físico, que tiene sus
mismas características. Toda máquina virtual está compuesta por los mismos elementos que un servidor
físico: placa base, procesador, memoria, discos, unidades internas o externas, etc.…
Junto a una maquina virtual de la misma manera que a cualquier hardware físico, está asociado un
software o sistema operativo. El cual te permite dotar a la maquina virtual de unas características especificas
para ofrecer un servicio.
La virtualización permite gestionar de forma centralizada los sistemas virtualizados así como sus recursos
de almacenamiento y de red proporcionando:
 Gestión rápida de nuevos recursos para los servidores virtualizados.
 Reducción de los costes de espacio y consumo necesario de forma proporcional al índice de

consolidación logrado (Estimación media 10:1).
 Reducción de los costes de IT gracias al aumento de la eficiencia y la flexibilidad en el uso de

recursos.
 Administración global centralizada y simplificada.
55
 Gestión de nuestros sistemas como un pool de recursos o agrupación de toda la capacidad de
procesamiento, memoria, red y almacenamiento disponible en nuestra infraestructura.
 Gestión eficiente en los procesos de clonación y copia de sistemas: Facilidad para la creación de
entornos de pruebas que permiten poner en marcha nuevas aplicaciones sin impactar a la
producción.
 Aislamiento: un fallo general de sistema de una máquina virtual no afecta al resto de máquinas
virtuales
 Migración en caliente de máquinas virtuales (sin pérdida de servicio) de un servidor físico a otro,
eliminando la necesidad de paradas planificadas por mantenimiento de los servidores físicos.
 Balanceo dinámico de máquinas virtuales entre los servidores físicos que componen el pool de
recursos, garantizando que cada máquina virtual ejecute en el servidor físico más adecuado y
proporcionando un consumo de recursos homogéneo y óptimo en toda la infraestructura.
 Alto grado de satisfacción general.
56
Con todo esto para poder implementar un entorno virtual son necesarios los siguientes elementos:
FIGURA 23.ESQUEMA VIRTUALIZACION
Dentro de un entorno de virtualización podemos distinguir los siguientes entornos:
1. Servidores Físicos Host: Hardware físico donde reside el sistema operativo que permite gestionar
las maquinas virtuales.
Características técnicas:
Marca: HP
Modelo:Blades 460C
Memoria: 24Gb
CPU: 8 procesadores Dual Core
57
2. Almacenamiento: Hardware físico que permite dotar de almacenamiento a casa servidor físico para
albergar todas y cada una de las maquinas virtuales. Cada máquina virtual será una pequeña parte de
cada servidor físico.
Marca: HP
Modelo: EVA 8000
Capacidad: 100 Tb
3. Sistema Operativo: Software que dispone de las características necesarias como para crear
maquinas virtuales.
Características Técnica:
Marca: Windows
Version: Server 2008 Enterprise x64
Roles: HyperV
Features: Failover cluster
4. Maquinas Virtual: Programa que simula un hardware físico con todos sus componentes y
características que te permiten ofrecer los mismo servicios que un servidor convencional.
Marca: Windows y Linux
Modelo: en todas sus versiones
Funcionalidades: ISA, IIS, Aplicación de negocio, Correo, Monitorización, Tratamiento de imágenes…
58
Sustitución de la infraestructura de servidores (SS): Debido al rápido crecimiento de loas TI
cada 3 años nos vemos obligado a actualizar la flota de servidores de que dan cobertura a toda España.
Nuestro entorno de servidores da cobertura a prácticamente toda España, dando servicio a muchas de las
provincias del país donde el asegurado tiene sede instalada. Cada una de estas provincias tiene una media de
20 puestos oficina por lo que un servidor cubre con los requerimientos del entorno.
FIGURA 24.ESMUEMA SUST SERVIDORES
Nuestro parque de servidores consta de 193 servidores del modelo Dell t410 PowerEdge y sus
características son:
CPU: 4 procesadores Intel PRO/1000VT Quad Port Intel x4 PCIe copper, GbE NIC
Memoria: 8 GB Quad-Ranked 1066MHz DIMMs
Capacidad: 4 discos de 150 Gb en raid5 en alta disponibilidad
Backup: Dispositivo de cinta RD1000 (Internal and External)
59
Alimentación: 2 fuentes de 500W – 2700W en alta disponibilidad
Red: 2 tarjetas Intel PRO/1000PT - Single Port Intel x1 PCIe, copper GbE NIC en alta disponibilidad
Gestión: iDRAC6 Enterprise and Vflash
FIGURA 25.SERVIDOR DELL
La sustitución de servidores nos permite gestionar de forma centralizada y distribuida los sistemas así
como sus recursos:
 Alta disponibilidad en fuentes de alimentación: Esto nos proporciona un servicio de corriente

constante al servidor, provocando que ante la caída de una de las fuentes de alimentación el servidor
sigue operativo gracias a la redundancia que nos permite la otra.
 Alta disponibilidad en tarjetas de red: Esto nos permite crear una agrupación entra las dos tarjetas de
red y en caso de avería de alguna la otra sigue dando servicio.
 Alta disponibilidad en los discos de almacenamiento: Al estar diseñados cada uno de los servidores
en el Standard Raid 5 y en mirror, si existe avería en uno de los disco el otro sigue proporcionado
servicio.
60
Implementación del portal Web (PV): La creación del nuevo portal para el empleado desde el cual
se desarrollara características propias para el empleado y que dotara de mayor calidad a la empresa.
Una de las principales tecnologías que se utilizan como ya conocemos no solo a nivel local si no de manera
internacional es la Web. Este estándar está implantado en todo el mundo y su éxito radica en su versatilidad,
funcionalidad y flexibilidad frente a la solución de problemas.
Ese el motivo por el cual, esta mutua a decidido desarrollar un portal Web que haga frente a una serie de
necesidades que dotan a la empresa y sus empleados de una gestión a ágil, rápida y sencilla de toda la
administración y relaciones laborales.
El departamento encargado de desarrollar esta actividad es el departamento de desarrollo, el cual con un

grupo autosuficiente provisto de experiencia y conocimientos necesarios para llevar a cabo el proyecto y
sacar adelante este objetivo estratégico de la empresa.
FIGURA 26.ESQUEMA PORTAL DEL EMPLEADO
61
El portal está pensado para que tenga una serie de características funcionales especificas, que pasamos a
desarrollar:
o Administración RRHH:
 Descarga de nominas
 Alta/Baja/Modificación de vacaciones
 Control de presencia
 Retención IRPF
 Alta/Baja/Modificación de datos bancarios
o Gestión de Formación:
 Alta en cursos presenciales
 Alta en cursos online
 Descarga del material de cursos
 Repositorio de documentación
o Administración General
 Encuestas de evaluación
Características técnicas del portal
Se ha decido que el portal va a ser desarrollado en mediante los siguiente lenguajes de programación y
scripting:
1. HTML: El grueso del porta esta implementado en HTML (Hyper Text Multilingual Lenguaje). Este
lenguaje fue publicado por Tim Berners-Lee en 1991 y casi un 70% de las paginas Web de internet
esta desarrolladas con este lenguaje. Es un lenguaje basado en elementos, los cuales tienen atributos
y contenido. HTML tiene una estructura muy bien definida y ahí radica todo su éxito. Es un lenguaje
flexible y que se adapta a las nuevas tecnologías ya que permite scripts embebidos en sus estructuras.
2. PHP: Como recurso se ha decidido implementar algunas de las soluciones en php (Hypertext Pre-
processor). Lenguaje creado por Rasmus Lerdof en 1994, y cuyo potencial radica en la integración con
servicios web, scripting y bases de datos.
62
3. Flash: Por último se ha decido utilizar Flash, creado por Adobe y cuya misión es dar un aspecto mas
dinámico a la Web y dotarla de animación.
63
5. DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA
64
Despliegue de la estrategia
Introducción
Normalmente los objetivos estratégicos a seguir son grandes áreas donde la empresa se quiere reforzar.
Estas grandes áreas es conveniente segmentarlas y tratarlas de forma separada para llevar a especificar con
claridad el problema.
Para cada uno de los objetivos estratégicos es de vital importancia desarrollar todos y cada uno de los
factores de éxito. A su vez estos nos obligan a generar unas iniciativas y unas métricas que nos indicaran el
nivel de éxito del objetivo.
A continuación vamos a desarrollar cada una de las metas estratégicas y sus distintos objetivos:
Objetivo Análisis Madurez y estado de la tecnología virtual, proveedores y competencia
Meta Estratégica Implantación de los sistemas de virtualización

Perspectiva Entorno
Identificar estado de los sistemas
Iniciativas
Análisis con proveedores
Métricas Porcentaje de requisitos requeridos cumplidos
Metas (% requisitos requeridos)

Mes Año1
1 50%
2 50%
3
4
5
6
% Requisitos requeridos
120
100
80
60
40
20
0
1 2
65
Objetivo Monitorizar la evolución y descubrimiento de nuevos sistemas

Perspectiva Futuro
Identificar opciones de mercado
Iniciativas Captación de proveedores técnicos

Elaboración de informes
Métricas Captación semanal de recursos
Recursos Obtenidos
Mes Año1 Año2
1 2 2
2 2 2
3 2 2
4 2 2
5 2 2
6 2 2
30
25
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6
66
Objetivo Realizar una adecuada formación del entorno, acuerdos de servicios

Perspectiva Futuro
Cursos de formación
Iniciativas Captación de administradores

Elaboración de informes técnicos
Métricas Captación semanal de recursos
Numero de Administradores
Mes Año1
1 1
2 2
3 3
4 4
5
4
3
2
1
0
1 2 3 4
67
Objetivo Obtener una posición tecnológica optima de mercado

Perspectiva Futuro
Implementación de tecnología HyperV de Virtualización
Iniciativas
Implementación de tecnología Failover Clúster 2008 para alta disponibilidad
Métricas Numero de maquinas virtuales creadas
Numero de maquinas virtuales

Mes Año1
1 5
2 10
3 15
4 25
5 35
6 45
50
40
30
20
10
0
68
Objetivo Optimizar la gestión de la demanda y gestión de la capacidad

Perspectiva Procesos Internos
Instalación de los plugin de mmc en puestos de administración
Iniciativas Instalación de SCVMM como gestión centralizada

Elaborar informes y ejecutar pruebas
Métricas Porcentaje de aumento de dotaciones de maquinas virtuales
% Aumento de VMs
Mes Año1
1 10%
2 20%
3 30%
4 40%
5 50%
6 60%
7 70%
8 80%
9 90%
10 100%
% Aumento de VMs
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
69
Objetivo Diseño / Implementación del software de vitalización

Instalación del entorno de Laboratorio
Instalación del producto en producción
Iniciativas
Ejecutar pruebas de integración
Métricas Numero de Host físicos instalados en producción
Numero de Host Físicos

Mes Año1
1 2
2 4
3 6
4 6
5 10
6 12
Numero de Host Fisicos

14
12
10
8
6
4
2
0
1 2 3 4 5 6
70
Objetivo Diseño / Implementación del laboratorio de pruebas

Instalación del producto
Consulta a proveedores y recomendaciones
Iniciativas Descarga de manuales

Ejecutar pruebas de integración
Métricas Numero de Host físicos instalados en el laboratorio
Numero de Host Físicos

Mes Año1
1 2
2
3
4
5
6

100%
80%
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6
71
Objetivo Realzar el diseño de los procedimientos operativos

Elaborar un informe de cada elemento del entorno a documentar
Iniciativas
Instalación de un repositorio
Métricas Numero de procedimientos
Numero de procedimientos realizados

Mes Año 1
1 0
2 0
3 0
4 5
5 10
6 20
7 30
8 40
Numero de procedimientos realizados

50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8
72
Objetivo Realizar el diseño de las aplicaciones de ayuda

Elaborar un informe con el estudio de necesidades requeridas
Iniciativas Implementación de la bbdd

Instalación de software de desarrollo
Métricas % de procedimientos automatizados
% de procedimientos automatizados
Mes Año 1
1
2
3
4
5 20
6 40
7 60
% de procedimientos automatizados
8
6
4
2
0
1 2 3 4 5 6 7
73
Objetivo Realizar la implantación de los sistemas de monitorización

Obtener el software de monitorización
Iniciativas
Instalación de las consolas de monitorización
Métricas Numero de consolas instaladas

Mes Año1
1
2
3
4 8
5
6
Numero de consolas
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6
74
Objetivo Realizar un reabastecimiento eficaz del proceso

Elaborar informes y ejecutar pruebas
Iniciativas
Realizar despliegues de maquinas virtuales de prueba
Métricas % incremento de entrega del servicio
% Entrega VMs
Mes Año1
1 10%
2 20%
3 30%
4 40%
5 50%
6 60%
7 70%
8 80%
9 90%
10 100%
% Entrega de VMs
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
75
Objetivo Reducir el impacto de caídas y mantenimiento

Perspectiva Cliente
Instalación de Alta disponibilidad en los sistemas
Iniciativas Realizar mantenimiento proactivo del entorno físico y virtual.

Realizar el control mediante las aplicaciones de apoyo
Métricas % Caídas del entorno virtual
% Caida del entorno

Mes Año1
1 1%
2 1%
3 1%
4 1%
5 1%
6 1%
7 1%
8 1%
9 1%
10 1%
11 1%
12 1%
% Caida del
entorno
76
Objetivo Aumentar el rendimiento del entorno, mejorar en los tiempos de varianza

Perspectiva Cliente
Elaborar informe con el estudio de análisis de rendimientos
Iniciativas
Ajustar rendimientos de CPU y Memoria
Métricas % de disponibilidad de los sistemas
% Disponibilidad
Mes Año1
1
2
3 60%
4 50%
5 40%
6 30%
7 20%
8 10%
% Mejora rendimientos
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
1 2 3 4 5 6 7 8
77
Objetivo Creación de valor para el usuario

Perspectiva Cliente
Creación de valor para el usuario.
Iniciativas Elaborar un informe y medir los tiempos de entrega y sus estadísticas.

Elaborar un informe contable de recursos disponibles
Métricas % de Satisfacción del usuario.
% Satisfacción del usuario

Mes Año1
1 10%
2 20%
3 30%
4 40%
5 50%
6 60%
7 70%
% Satisfaccion del usuario

8
7
6
5
4
3
2
1
0
1 2 3 4 5 6 7
78
Objetivo Facilidad y rapidez de gestión en la dotación de servidores

Perspectiva Cliente
Elaborar un informe con los tiempos de entrega
Iniciativas
Elaborar un flujo con el proceso de entrega
Métricas Numero de servidores entregados por cada mes
Numero de servidores/mes
Mes Año1
1
2 3
3
4 2
5
6 3
7
8 2
9
10 3
Numero de servidores/mes Año1

3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
79
Objetivo Ahorro de costes hardware y almacenamiento

Ajustar costes
Iniciativas
Ajustar presupuestos
Métricas Número de licencias ahorradas.
Numero de licencias ahorradas

Mes Año1
1
2 3
3
4 2
5
6 3
7
8 2
9
10 3
Numero de licencias ahorradas Año1

3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
80
Objetivo Aumento de la productividad por alta disponibilidad

Elaborar informes de balances anuales
Iniciativas
Elaborar informes de disponibilidades, rendimientos y costes.
Métricas % Ingresos Netos
% de ingresos netos
Mes Año 1
1 5%
2
3 10%
4
5 15%
6
7 20%
8
9 30%
10
11
12 50%
% Ingresos Netos
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
81
Objetivo Aumento de la captación de clientes

Cursos informativos
Iniciativas
Promocionar el producto
Métricas % de sistemas virtualizados.
% de sistemas virtualizados
Mes Año 1
1
2
3 10%
4 20%
5 40%
6 60%
7 70%
8 80%
9 90%
10 100%
% sistemas virtualizados
1,2
0,8
0,6
0,4
0,2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
82
Objetivo Analizar el estado y madurez de las aplicaciones, tecnologías e internet
Meta Estratégica Portal del empleado

Perspectiva Entorno
Iniciativas
Metas (% requisitos requeridos)

Mes Año1
1 50%
2 50%
% Requisitos requeridos
120
100
80
60
40
20
0
1 2
83
Objetivo Avance tecnológico de los usuarios

Perspectiva Entorno
Realizar encuestas de evaluación
Iniciativas
Elaborar informes de rendimiento
Métricas % Nivel de evaluación tecnológico
% Nivel de evaluación tecnológico

Mes Año1
1 10%
2 20%
3 30%
4 40%
5 50%
6 60%
7 70%
8 80%
9 90%
10 100%
% Nivel de evaluacion tecnologico

120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
84
Objetivo Obtener autonomía y alineamiento del usuario

Perspectiva Futuro
Realizar cursos de formación
Iniciativas Implantación de las aplicación

Elaborar un plan de motivación para potenciar el uso de la aplicación
Métricas % Uso de la aplicación
% Uso de la aplicación
Mes Año1
1 10%
2 30%
3 50%
4 70%
5 90%
6 100%
% Uso de la aplicacion
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6
85
Objetivo Monitorización de la evolución de las tecnologías e internet.

Perspectiva Futuro
Identificar opciones de mercado tecnológico
Iniciativas Captación de proveedores técnicos

Elaboración de informes analíticos.
Métricas % Recursos obtenidos
% Recursos obtenidos
Mes Año1
1 2
2
3 2
4
5 2
6
7 2
8
9 2
10
11 2
12
% Recursos obtenidos
2,5
1,5
0,5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
86
Objetivo Obtener un buen nivel de seguimiento y formación del personal

Perspectiva Futuro
Realizar cursos de formación.
Iniciativas Elaborar informes de evaluación.

Promover cursar certificaciones de productos de proveedores.
% Nivel de formación y conocimiento del entorno por cada usuario
Métricas
% Usuarios que dominan la aplicación
% Nivel de conocimiento
Mes Año1
1 10%
2 30%
3 50%
4 70%
5 90%
6 100%
% Uso de conocimiento
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6
87
% Nivel de usuarios
Mes Año1
1 20%
2 40%
3 70%
4 100%
% Nivel de usuarios
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4
88
Objetivo Realizar el diseño de la calidad de los procesos

Perspectiva Procesos internos
Elaborar un informe analítico de los requerimientos y calidades
Iniciativas Ejecutar pruebas de integración

Elaborar estudios comparativos de mercado
Métricas % de calidad en los procesos
% Calidad de los procesos

Mes Año1
1 30%
2 60%
3 100%
% Calidad de los procesos

120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1 2 3
89
Objetivo Realizar la instalación, implantación y desarrollo de la aplicación

Realizar la orden de entrega de los sistemas requeridos
Integrar los sistemas.
Iniciativas Seleccionar el software para realizar el desarrollo de la aplicación.

Solicitar licencias de las aplicaciones para desarrollar los sistemas.
Ejecutar pruebas integradas.
Métricas % tareas completadas
% tareas completadas
Mes Año1
1
2 40%
3
4 60%
5
6 80%
7
8 100%
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
1 2 3 4 5 6 7 8
90
Objetivo Monitorización del uso de la aplicación

Perspectiva Futuro
Uso de la herramienta de análisis de Google
Iniciativas
Personalización de cada entorno de usuario
Métricas % de usuarios que acceden a la aplicación
% usuarios
Mes Año1
1 10%
2 30%
3 50%
4 70%
5 90%
6 100%
% usuarios
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6
Objetivo Llegar y mantenernos en una mejora continua de los servicios
91
Perspectiva Cliente
Realizar encuestas de valoración del servicio
Iniciativas
Realizar estudios de necesidades y requerimientos del cliente
Métricas % requerimientos cumplidos
% requerimientos
Mes Año1
1
2 20%
3
4 50%
5
6 70%
7
8 100%
% requisitos
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
0 2 4 6 8 10
Objetivo Dotar a la organización de amplia cobertura de servicios tecnológicos.
92
Perspectiva Cliente
Realizar estudio de características disponibles
Iniciativas
Realizar un estudio de necesidades
Métricas % mejora de servicio
% mejora de servicio
Mes Año1
1
2 20%
3
4 50%
5
6 70%
7
8 100%
% Uso de la aplicacion
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8
Objetivo Generar satisfacción y confianza en el usuarios con objetivos
93
Perspectiva Cliente
Elaborar una campaña de promoción y uso de la aplicación
Iniciativas
Elaborar un informe de satisfacción
Métricas % Satisfacción del usuario

Mes Año1
1
2 20%
3
4 50%

0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
1 2 3 4
Objetivo Ahorro en el coste de materia prima y otro recursos
94
Elaborar un balance mensual.
Iniciativas
Ajustar presupuestos en recursos.
Métricas % de costes ahorrados
% costes ahorrados
Mes Año1
1
2
3
4
5
6 5%
7 10%
8 15%
% Costes ahorrados
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8
95
Objetivo Mejorar la productividad por incremento de motivación de los trabajadores

Elaborar un estudio del nivel de motivación
Iniciativas
Métricas % satisfacción del usuario

Mes Año1
1
2
3 20%
4
5 50%
6
7 70%
8 100%

120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8
96
Objetivo Mejorar la imagen corporativa

Realizar encuestas de satisfacción.
Iniciativas
Realizar estudio de calidad de la imagen corporativa
Métricas % cuota de mercado
% cuota de mercado
Mes Año1
1
2
3
4
5
6
7
8 80%
10 100%
% cuota de mercado
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
0 2 4 6 8 10 12
97
Objetivo Madurez de las tecnologías y proveedores
Meta Estratégica Sustitución de la infraestructura de servidores

Perspectiva Entorno
Iniciativas
% requisitos cumplidos
Mes Año1
1 50%
2 50%
3
4
5
6
7
8
10
% cuota de mercado
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0 2 4 6 8 10 12
98
Objetivo Monitorizar el desarrollo competitivo del producto

Perspectiva Futuro
Elaborar un informe analítico previo de tecnologías
Iniciativas
Elaborar un informe de rendimiento
Métricas Numero de nuevas características o funcionalidades.
Numero de características nuevas

Mes Año1
1 2
2 4
3 6
4
5
6
7
8
10
Numero de caracteristicas nuevas

7
0
0 2 4 6 8 10
99
Objetivo Formación en el trabajo de implantación

Perspectiva Futuro
Organizar con roles cada parte del proceso
Iniciativas Sincronizar el proceso con una aplicación

% de productividad
Métricas % varianza en los planes de capacidad

Numero de recursos técnicos
% de productividad
Mes Año1
1 10%
2 20%
3 30%
4 50%
5 60%
6 70%
7 90%
8 100%
% de productividad
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8
100
% de varianza
Mes Año1
1 8%
2 5%
3 3%
4 2%
5 1%
6
7
8
% de varianza
10%
8%
6%
4%
2%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8
Numero de recursos
Mes Año1
1 1
2 2
3
4 3
5
6 6
7
8
Numero de recursos
8
0
1 2 3 4 5 6 7 8
101
Objetivo Optimizar la gestión de la entrega y hacer un proceso de compra eficaz

Elaborar un informe técnico detallado
Iniciativas Realizar un estudio de requisitos y características.

Elaborar un informe de proveedores.
Métricas % requisitos cumplidos
% de requisitos
Mes Año1
1 50%
2 100%
3
4
5
6
7
8
% de requisitos
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8
102
Objetivo Instalación y configuración del laboratorio

Realizar un estudio de requisitos y características.
Iniciativas Reservar el laboratorio para todo el periodo.

Adquisición del material de pruebas.
% Incidentes en la instalación
Métricas
% de incidentes
Mes Año1
1 5
2
3 3
4
5 1
% de incidentes
6
5
4
3
2
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8
% de tareas completadas
Mes Año1
103
1 50%
2 100%
3
4
5
6
7
8
% de tareas completadas
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8
Objetivo Monitorizar la evolución del proceso de Producción, Distribución y Logística Eficaz
104
Elaborar un informe de los proveedores de distribución y logística
Iniciativas Contratar la empresa con contratos estrictos y penalización

Contratar personal
Métricas Número de incidentes
Número de incidentes
Mes Año1
1 3
2 3
3 3
4 3
5 3
6 3
7 3
8 3
Numero de incidentes
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Objetivo Mejorar la satisfacción por mejora de disponibilidad y continuidad
105
Perspectiva Cliente
Instalación y configuración de aplicaciones con gestión remota
Iniciativas
Elaborar un informe de características de alta disponibilidad y continuidad
Métricas % Disponibilidad
% Disponibilidad
Mes Año1
1 99,89%
2 99,9%
3 99,9%
4 99,9%
5 99,9%
6 99,9%
7 99,9%
8 99,9%
% Disponibilidad
25%
20%
15%
10%
5%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8
106
Objetivo Mejora de productividad por mejora de los rendimientos

Iniciativas Elaborar un informe de rendimiento, alta disponibilidad y continuidad
Métricas % mejora en la productividad
% mejora en la productividad
Mes Año1
1 20%
2 20%
3 25%
4 25%
5 25%
6 25%
7 25%
8 25%
% mejora en la productividad
25%
20%
15%
10%
5%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8
107
Objetivo Ahorro de costes de servicio técnico y logística

Elaborar un informe de gastos y análisis de costes
Iniciativas
Ajustar los presupuestos de logística y mantenimiento.
Métricas % ahorro costes
% ahorro de costes
Mes Año1
1 10%
2 10%
3 20%
4 20%
5 20%
6 20%
7 20%
8 20%
% ahorro de costes
25%
20%
15%
10%
5%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8
108
5.1 Mapas causales
Introducción
Por definición los mapas estratégicos o causales son una manera de proporcionar una visión general de la
estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas
para evaluar su organización.
De forma más coloquial podemos definir un mapa causal como una representación visual de las relaciones
causa efecto entre los componentes de la estrategia de una organización.
La frase que tantas veces hemos escuchado “una imagen vale más que mil palabras” quizás toma su
máximo sentido en los mapas causales, ya que te muestras de forma ampliada una visión global de cómo
vamos a desarrollas la estrategia de la organización.
El desarrollo de una serie de indicadores que se entrelazan para describir la estrategia de la empresa no
sólo pueda medir la implantación de su estrategia, sino que también describa cómo se crea valor. Los vínculos
causa-efecto o "Mapas Estratégicos", son la receta para el éxito.
Una vez más los mapas causales son producto de Kaplan y Norton que nos explican: Estrategia implica el
movimiento de una empresa desde su actual posición hasta una posición futura deseable, pero incierta.
Debido a que la empresa nunca ha estado en ese lugar futuro, el camino hacia él consiste en una serie de
hipótesis ligadas. Un Mapa Estratégico especifica estas relaciones causa -efecto, lo cual las hace explícitas y
comprobables". Los vínculos causa-efecto desarrollan el camino concreto que seguiremos para alcanzar la
estrategia. Sin esta serie de conexiones, sólo queda una colección ad-hoc de indicadores. Los vínculos causa-
efecto también sirven como herramienta muy eficaz de diagnóstico para examinar nuestro CMI creado.
109
Mapa Estratégico: Implantación de los sistemas de virtualización
FIGURA 27.MAPA ESTRATEGICO IMP. VIRTUALIZACION
110
Mapa Estratégico: Desarrollo del portal del empleado
FIGURA 28.MAPA ESTRATEGICO PORTAL EMPLEADO
111
Mapa Estratégico: Sustitución de servidores
FIGURA 29.MAPA ESTRATEGICO SUST.SERVIDORES
112
6. PARAMETRIZACIÓN EN EL SOFTWARE SELECCIONADO
113
Parametrización del software seleccionado
Definimos la Parametrización del software como la acción de introducir los datos que hemos generado y
analizado anteriormente. Una vez que tenemos claro el programa que hemos seleccionado por sus
características técnicas y funcionales que puede ser mas optimo para representarnos y controlar el cuadro de
mando es necesario cargar todos los datos.
Poner en funcionamiento el software en principio es un proceso que debe ser trivial. Una vez
seleccionado y elegido el software a implementar, tendríamos que instalarlo en el puesto donde se quiere
llevar el control de la línea estratégica y del cuadro de mando.
La Parametrización de los datos ha consistido en una serie de pasos donde hemos ido incluyendo todos
los datos que hemos analizado en apartados anteriores con el objetivo de llevar un control del cumplimiento
de los objetivos definidos por el proyecto.
Balanced Scorecard Software1 es un software que simplifica el proceso de creación y gestión de Balanced
Scorecards o grupos KPI. Con el BSC Software1, puede crear un conjunto de indicadores clave de
rendimiento, definen las relaciones entre los grupos y los indicadores, y especificar la importancia de los
indicadores. BSC Software1 nos proporciona una manera flexible para calcular los valores de eficacia en
función de la configuración de los indicadores, tales como min / Max valores, los valores objetivo, y medidas.
fórmulas de rendimiento puede ser personalizado para las necesidades del cliente. El Cuadro de Mando
Integral como resultado se puede exportar a un archivo de Excel o HTML para su posterior procesamiento.
Otra característica poderosa del BSC Software1 es el soporte para los mapas de estrategias. Esta es una
gran manera de visualizar los indicadores y las relaciones entre ellas, proporcionar una representación gráfica
de los indicadores y sus valores. Hay muchos tipos de mapas de estrategias disponibles, incluido el cuadro
cíclico, y la clásica.
114
CREACION DE PERSPECTIVAS, OBJETIVOS Y METRICAS
En primer lugar y una vez ejecutado el programase realizo la carga de cada una de las perspectivas, lo cual
consistía simplemente en crear el nivel dentro de la jerarquía:
FIGURA 30.BSC SOFTWARE1 INTRODUCCION
Una vez ya con las perspectivas definidas el siguiente paso fue crear cada los objetivos correspondientes
a esas perspectivas. Para cada objetivo se introducían una serie de datos de control tales como el nombre,
descripción del objetivo, meta que perseguía el objetivo, iniciativas para el objetivo, y los valores y medidores
con los que controlamos el cumplimiento del objetivo.
FIGURA 31.BSC SOFTWARE1 OBJETIVOS
115
El campo de Value es el valor actual de este indicador determinado.
El campo de Measure permite especificar las unidades de medida pre-definidos, como%% y "Puntuación".
"Score" es para cualquier unidad de medida, ya sea en dólares, los pies, el número de personas o cualquier
otra cosa. Para incluir una mejor descripción de su medida de las unidades, tenemos el campo Descripción
Target.
El menú desplegable de Optimization determina la forma de calcular el rendimiento total. Tiene dos
opciones: maximizar y minimizar RP (donde RP es el Real rendimiento y MP es el rendimiento actual).
Una vez parametrizados todos los objetivos vemos como el software nos muestra una serie de variables
de control para la evolución el proyecto. Estas variables nos informan de el estado del progreso de cada
objetivo marcado con un porcentaje, la meta marcada para cada objetivo, así como el tipo de meta, y el peso
que tiene cada objetivo en la jerarquía del software:
FIGURA 32.BSC SOFTWARE1 CMI
116
DIAGRAMAS Y GRAFICOS
Un potencial muy fuerte que tiene este software es la capacidad grafica que ofrece, para cada uno de la
perspectiva y objetivos las graficas que podemos ver son:
Pie:
Un gráfico circular representa
el desempeño de cada
indicador dentro de una
categoría si la categoría está
seleccionada.
Si la raíz está seleccionada, el
gráfico mostrará los resultados
de cada categoría.
Peso:
El gráfico muestra el peso
de los pesos absolutos de
los indicadores.
Calibre:
Este tipo de gráfico muestra
la escala min-Max y el valor
actual en esta escala..
117
Diamante:
Un gráfico de diamantes de
tipo se construye si el
usuario selecciona una
categoría que contiene tres
o más subtemas.
Tiempo:
El diagrama gráfico de
tiempo representa las
variaciones del
comportamiento del
indicador en función del
tiempo los puntos
especificados en el proyecto
Optimizador:
Muestra la función utiliza
como método de
optimización.
118
MAPAS ESTRATEGICOS
Con Balanced Scorecard Software1, podemos crear automáticamente mapas de aspecto agradable, que
representan visualmente los indicadores de su tarjeta de puntuación
Tenemos diferentes modos de Mapas Estratégicos, definidos por la colocaciones o ubicación de los objetos
del mapa estratégico:
Clásico Cascada
Tabla Cíclico
119
Estratégico Malla
Árbol Árbol
120
GENERACION DE REPORTES
Balanced Scorecard Software1 nos ofrece la posibilidad de generar reportes de datos de distintos formatos.
Por ejemplo HTML, Excel, Dashboard Report o PowerPoint.
Mediante la barra de herramientas podemos generar estos distintos reportes:
HTML:
Para generar estos reportes debemos de definir una serie de parámetros se puede especificar el período del
informe y el nivel de detalle en el informe.
121
Y haciendo click en Settings podemos definir parámetros avanzados para el report:
También es posible especificar el tipo de colocación de cuadrados o columna. También es posible seleccionar
los gráficos en la pantalla.
122
El resultado obtenido del reporte contiene tablas con gráficos juntos:
Y en los gráficos podemos realizar el seguimiento y la monitorización de los parámetros:
123
EXCEL:
Como ya hemos mencionado otra opción de los reportes es exportar datos a Excel. Se pueden exportar datos
de rendimiento y de progreso:
Y podemos comenzar a evaluar los datos a través de las hojas de cálculo de Excel:
124
POWERPOINT:
De la misma forma que en el MS Excel podemos exportar los datos de BSC a ppt. Los parámetros de entrada
que nos pide el reporte son relativos a periodo de datos que se quieren exportar:
Una vez generado el reporte ya podemos disponer de un .ppt con todos los datos de nuestro BSC:
125
SEMAFOROS:
Una característica importante del BSC Software1 son los semáforos. Un semáforo es una marca roja, amarilla
o verde que aparece junto al indicador de indicadores de rendimiento cuando se tiene un cierto valor:
Donde la flecha de la izquierda marca la tendencia del rendimiento del indicador. Estos semáforos se pueden
ajustar se puede especificar los valores de rendimiento y el color de semáforo correspondiente:
126
7. ESTUDIO ECONÓMICO
127
7.1 Gestión del alcance
WBS
Definimos el WBS (Work Break down Structure) como un documento grafico de programación de
actividades. El llamado WBS es una herramienta para el tratamiento de problemas complejos dentro del
contexto de la planificación. Su estructura está basada en la estrategia de descomposion jerárquica.
Fue desarrollado en los años 60 por el departamento de defensa de los Estado Unidos para facilitar el
trabajo en la planificación de proyectos de la defensa nacional.
Debemos tener el cuenta que el WBS únicamente es una descripción parcial de las actividades a
desarrollar, pero el WBS sirve de marco lógico para el control y la planificación de las actividades de un
proyecto.
En la siguiente figura se representa el WBS para la representación del proceso de planificación que
estamos realizando para nuestra empresa:
128
FIGURA 33.WBS
129
7.2 Cronograma planificado
La duración estimada del proyecto son: 01/09/09 – 15/03/10 (7 meses)
Coste estimado del proyecto: 18.804 €
FIGURA 34.CRONOGRAMA PLANIFICADO
130
7.3 Cronograma real
La duración real del proyecto son: 01/09/09 – 03/08/10 (11 meses)
Coste real del proyecto: 18.804 €
FIGURA 35.CRONOGRAMA REAL
131
7.4 Gestión de los riesgos
En esta sección vamos a tratar de realizar una evaluación de los riesgos de cada uno de los
proyectos que hemos abordado. Para realizar esto se ha decidido implementado a través del portfolio
de TI, que es una aplicación que te permite gestionar las capacidades de las grandes organizaciones.
Mediante el Portfolio de TI vamos a poder medir y cuantificar los riesgos a los que debemos hacer
frente y su esfuerzo para poder realizar una evaluación objetiva de nuestra organización.
Para ello vamos a realizar unas matrices de evaluación de riegos para cada proyecto, donde
evaluamos 3 parámetros:
o % por cada riesgo
o Probabilidad del suceso: Baja, Media , Alta.
o Impacto del suceso: Bajo, Medio, Alto.
o % Riesgo del suceso: 0-100.
132
Implantación del entorno Virtual 62 20
% Probabilidad Impacto Riesgo Total Controles Riego Residual
Riesgo
Riesgos
Fuego en el CPD 5% Baja Alto 60 6 Sistema prevención de incendios 1%
Inundación del CPD 3% Baja Alto 60 6 Arquitectura contra inundaciones 1%
Degradación de las instalaciones 2% Baja Medio 10 2 Mantenimiento correctivo 1%
Terremoto 1% Baja Medio 20 2
Fallo del aire acondicionado 5% Media Alto 60 3 Sistemas de aire acondicionado redundante 0%
Fallo en la red eléctrica 5% Alta Bajo 10 5 Sistemas eléctricos de respaldo 0%
Fallo en comunicaciones 10% Medio Medio 30 6 Arquitectura de red redundante 0%
Fallo de componente 10% Medio Alto 70 7 Infraestructuras suplentes 1%
Robo 2% Baja Alto 10 2 Políticas de seguridad 1%
Virus en los sistemas 7% Media Alto 60 4.2 Instalación de software de antivirus 2%
Intrusión en sistemas 5% Media Medio 40 2 Arquitectura de red segura 1%
Bugs del producto 5% Alta Bajo 60 3,0 Contratos de servicio 0%
Malos rendimientos 2% Alta Alto 0 0 Análisis de la infraestructura 1%
Caída de un nodo 20% Alta Alto 90 18,0 Balanceo de recursos 10%
Mal Dimensionamiento 8% Alta Medio 0 0 Análisis de la infraestructura 1%
133
Implantación del Portal del empleado 59 18
% Probabilidad Impacto Riesgo Total Controles Riesgo

Riesgo Residual
Riesgo Tecnológico
Fuego en el CPD 1% Baja Alto 60 6 Sistema prevención de incendios 1%
Inundación del CPD 1% Baja Alto 60 6 Arquitectura contra inundaciones 1%
Degradación de las instalaciones 2% Baja Medio 10 2 Mantenimiento correctivo 1%
Terremoto 1% Baja Medio 20 2
Fallo del aire acondicionado 5% Media Alto 60 3 Sistemas de aire acondicionado redundante 0%
Fallo en la red eléctrica 5% Alta Bajo 10 5 Sistemas eléctricos de respaldo 0%
Fallo en comunicaciones 10% Medio Medio 30 6 Arquitectura de red redundante 0%
Fallo de componente 10% Medio Alto 70 7 Infraestructuras suplentes 0%
Robo 2% Baja Alto 10 2 Políticas de seguridad 1%
Intrusión en sistemas 15% Media Medio 40 6 Arquitectura de red segura 3%
Bugs del producto 10% Alta Medio 60 6 Planificación del diseño 3%
Malos rendimientos 2% Alta Alto 0 0 Análisis de la infraestructura 1%
Caída de la aplicación 5% Alta Alta 80 8 Diseño robusto y redundante 2%
134
Sustitución de servidores 14 5
% Probabilidad Impacto Riesgo Total Controles
Riego Residual
Riesgo
Riesgo Tecnológico
Fuego en el laboratorio 2% Baja Alto 60 6 Sistema prevención de incendios 1%
Inundaciones en laboratorio 1% Baja Alto 60 6 Arquitectura contra inundaciones 0%
Robo del material 2% Baja Medio 10 2 Políticas de seguridad 1%
135
En función a estas tablas donde se ha visto en detalle los riesgos de cada uno de los proyectos que
se quieren abordar, pasamos a realizar una tabla resumen:
Riesgo por proyecto
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Implantacion del Implantacion del Portal Sustitucion de
entorno Virtual del empleado infraestrutura de
servidores
FIGURA 36.GRAFICO DE RIEGOS
136
7.5 Método del valor ganado
El método del valor ganado se trata de una técnica que mide el progreso de un proyecto desde el
un punto de vista objetivo. Se trata de combinar medidas de alcance, programaciones, y coste de un
sistema. Este método nos proporciona alertas frente a desviaciones.
Este método nos proporciona una medida de cuanto trabajo se ha completado en el proyecto en
un momento dado, expresado en términos de costes. El cálculo se realiza mediante el coste actual del
trabajo programado, para calcular el ratio de rendimiento y nos indica si el proyecto está por encima o
por debajo de lo presupuestado.
Recursos del proyecto:
Los recursos del proyecto lo constituyen el personal técnico que ha formado parte del mismo en
alguna de las tareas del proyecto. En este proyecto los componentes son:
 1 Analista, cuyo precio por hora de trabajo son 20€.

 1 Jefe de Proyecto, cuyo precio por hora de trabajo son 30€.
El primer paso una vez que tenemos los recursos es elaborar una tabla del proyecto con el presupuesto
planificado:
137
TABLA DE PRESUPUESTO PLANIFICADO
138
Por otro lado determinamos un control de avance, por cada mes de proyecto:
139
Y por ultimo determinamos los costos reales incurridos en el proyecto determina el siguiente cuadro:
140
Para valorar los datos realizamos la tabla resumen y su grafica correspondiente, donde podemos observar como el proyecto se ha extendido en el tiempo manteniendo el coste
del mismo.
TABLA RESUMEN
20000
18000
16000
14000
12000
10000
PRESUPUESTO
8000
REAL
6000
VALOR GANADO
4000
2000
0
141
8. CONCLUSIONES
142
8.1 Del proyecto
El proyecto ha cumplido con los objetivos que se proponían inicialmente , llegando a conseguir un
plan estratégico, monitorizado y controlado a través de los cuadros de mando integral, que nos
permite gestionar en todo momento la evolución del proceso y la toma de decisiones.
Sabemos que la implantación de cualquier tecnología como puede ser la virtualización nos es
tarea sencilla, pero como todo objetivo estratégico, bien controlado desde su raíz, puede resultar
complejo, pero con un final de éxito. Esto es lo que hemos querido conseguir con la implantación del
cuadro de mando y que sin él la cantidad de errores no controlados, la probabilidad de fracaso del
proyecto hubiera sido mayor.
Por otro lado, realizar la planificación de un proyecto tales como la implantación de un portal para
el empleado que puede parecer que en principio no tiene mayor complicación, pero igual que
anteriormente la posibilidad de fallo aumenta y eso se puede traducir en, pérdida de tiempo y a su vez
de coste para la organización.
Por último que decir de la necesidad que requiere un proyecto como el de sustitución de la
infraestructura de los servidores territoriales de una organización, el cual está formado por diversas
piezas que en su conjunto forman un proceso complejo y que requiere de constante atención.
En base a esto se ha visto la importancia de los cuadros de mando integral que tanto suena en los
últimos tiempos en las empresas. Ya no solo por la necesidad de justificar como se están haciendo las
cosas y el control que se puede obtener sobre cada una de las tareas, si no por el alto nivel que le
ofrece, a los administradores del proceso, y que tanto beneficio reporta a conseguir el objetivo final.
Es obvio que las opciones de éxito de cualquier empresa pasa por realizar estrategias de análisis,
gestión y control sobre los sistemas de información, y ahí los cuadros de mando juegan un papel vital.
143
8.2 Personales
No tenía pensado que la realización de un proyecto fin de carrera, que se prevé como un trabajo
duro, sin una motivación clara, ni un objetivo cierto, pudiera resultarme de utilidad, no solo para mi
vida profesional en el sector, sino también en mi vida personal. El proyecto me ha servido como una
lección magistral para organizarme, saber lo que hay que hacer, y paso a paso cumpliendo pequeños
objetivos como los tengo que hacer.
El hecho de trabajar en un proyecto que debido a sus características se pudiera aplicar a una
empresa en un proceso real ha sido una experiencia enriquecedora. Se hace mucho mas fácil y
llevadero el saber que lo que estás haciendo, esas pequeñas piezas que elaboras día a día, tiene
aplicación en el mundo real y que es clave de éxito en muchas de sus aplicaciones.
Por otro lado me hubiera gustado profundizar más hondo en algunas partes del proyecto, que sin
duda y debido a mi actividad laboral se podían haber especificado mas para conseguir una experiencia
y una formación técnica al respecto importante.
Respecto a lo puramente personal, agradecer a todas las personas que han estado colaborando de
forma directa o indirecta con el mismo, como son los técnicos y analistas de sistemas de EMPRESA1.
A mi familia por seguirme y apoyarme con entusiasmo y corazón hasta lograr lo que para mí es ha sido
uno de los objetivos más grandes de mi vida.
Y por ultimo decir que estoy especialmente satisfecho, debido a la carga de trabajo que hemos tenido
y su incondicional apoyo durante todo el proceso al tutor, Antonio Folgueras Marco, que a pesar de
muchos obstáculos que tanto él como yo hemos encontrado en el camino, ha sabido aconsejarme
haciendo uso de las que para mí son sus técnicas magistrales.
144
Glosario de Términos
Aislamiento Mecanismo para ejecutar programas con seguridad y de manera separada. A

menudo se utiliza para ejecutar código nuevo, o software de dudosa
confiabilidad proveniente de terceros.
Alineamiento Forma de representar y comparar dos o más secuencias o cadenas.
Almacenamiento Dispositivos que leen o escriben datos en medios o soportes de

almacenamiento, y juntos conforman la memoria secundaria o almacenamiento
secundario de la computadora.
Alta Disponibilidad Protocolo de diseño del sistema y su implementación asociada que asegura un
cierto grado absoluto de continuidad operacional durante un período de
medición dado. Disponibilidad se refiere a la habilidad de la comunidad de
usuarios para acceder al sistema, someter nuevos trabajos, actualizar o alterar
trabajos existentes o recoger los resultados de trabajos previos.
Backup Archivo digital, un conjunto de archivos o la totalidad de los datos considerados

lo suficientemente importantes para ser conservados. También se emplea el
término a veces como un eufemismo para denominar a cualquier archivo
copiado sin autorización.
Balanceo Concepto usado en informática que se refiere a la técnica usada para compartir
el trabajo a realizar entre varios procesos, ordenadores, discos u otros recursos.
Está íntimamente ligado a los sistemas de multiprocesamiento, o que hacen uso
de más de una unidad de procesamiento para realizar labores útiles.
Cadena de valor Es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de
una organización empresarial generando valor al cliente final descrito y
popularizado por Michael E. Porter en su obra Competitivo Advantage: Creating
and Sustaining Superior Performance'.
Calidad Herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que
permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie.
Competitividad Término utilizado en economía para referirse al fenómeno en el que las

empresas carecen de poder para manipular el precio en el mercado (precio-
aceptantes), y se da una maximización del bienestar, resultando una situación
ideal de los mercados de bienes y servicios en los que la interacción de oferta y
demanda determina el precio.
Confianza Creencia en que una persona o grupo será capaz y deseará actuar de manera
adecuada en una determinada situación y pensamientos. La confianza se verá
más o menos reforzada en función de las acciones.
Conocimiento Estado de quien conoce o sabe algo, y por otro lado, los contenidos descubiertos
o conocidos que forman parte del patrimonio cultural del Homo sapiens. Saber
que se consigue mediante la experiencia personal, la observación o el estudio.
145
CPU Unidad central de procesamiento o CPU (por el acrónimo en inglés de central
processing unit), o simplemente el procesador o microprocesador, es el
componente del computador y otros dispositivos programables.
Cronograma Consiste en una lista de todos los elementos terminales de un proyecto con sus
fechas previstas de comienzo y final. Un diagrama de Gantt que puede
proporcionar una representación es primavera.
Cuadro de mando integral Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su
visión y estrategia.
DAFO También conocido como Matriz ó Análisis "DOFA" o también llamado en algunos
países "FODA" es una metodología de estudio de la situación competitiva de una
empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas
(situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Decisión Producto final del proceso mental-cognitivo específico de un individuo o un

grupo de personas u organizaciones, el cual se denomina toma de decisiones,
por lo tanto es un concepto subjetivo. Es un objeto mental y puede ser tanto
una opinión como una regla o una tarea para ser ejecutada y/o aplicada.
Demanda Demanda en el mercado de trabajo representa la cantidad de trabajadores que

las empresas o empleadores están dispuestas a contratar.
Eficiencia Proviene del latín eficiencia que en español quiere decir, acción, fuerza,
producción. Se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo para
conseguir un efecto determinado. No debe confundirse con eficacia que se
define como la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
Escalabilidad Propiedad deseable de un sistema, una red o un proceso, que indica su habilidad
para extender el margen de operaciones sin perder calidad, o bien manejar el
crecimiento continuo de trabajo de manera fluida, o bien para estar preparado
para hacerse más grande sin perder calidad en los servicios ofrecidos.
Estrategia empresarial Es la base fundamental del camino que opta por recorrer una organización o
empresa para el logro de sus objetivos. La Estrategia Empresaria existe aún
cuando la misma no esté formalmente definida, es decir que la estrategia
empresaria puede ser implícita en el camino elegido por las empresas o puede
ser expresa cuando la misma surge de un proceso metodológico consistente.
Flash Aplicación multimedia usada para aportar animación, vídeo e interactividad a las
páginas Web. Adobe Flash es muy usado en anuncios y juegos Web.
Formación Aquellos estudios y aprendizajes encaminados a la inserción, reinserción y

actualización laboral, cuyo objetivo principal es aumentar y adecuar el
conocimiento y habilidades de los actuales y futuros trabajadores a lo largo de
toda la vida.
146
Granularidad Especificidad a la que se define un nivel de detalle en una tabla, es decir, si
hablamos de una jerarquía la granularidad empieza por la parte más alta de la
jerarquía, siendo la granularidad mínima, el nivel más bajo.
Hardware Partes físicas y tangibles de una computadora: sus componentes eléctricos,

electrónicos, electromecánicos y mecánicos; sus cables, gabinetes o cajas,
periféricos de todo tipo y cualquier otro elemento físico involucrado;
contrariamente al soporte lógico e intangible que es llamado software.
Host Usado en informática para referirse a los computadores conectados a la red, que
proveen o utilizan servicios a/de ella. Los usuarios deben utilizar hosts para
tener acceso a la red. En general, los hosts son computadores mono o
multiusuario que ofrecen servicios de transferencia de archivos, conexión
remota, servidores de base de datos, servidores WWW, etc.
HTML Es el lenguaje de marcado predominante para la elaboración de páginas web. Es

usado para describir la estructura y el contenido en forma de texto, así como
para complementar el texto con objetos tales como imágenes.
Imagen Corporativa Cómo se percibe una compañía. Es una imagen generalmente aceptada de lo
que una compañía "significa". La creación de una imagen corporativa es un
ejercicio en la dirección de la percepción.
Impacto Medida de la importancia de una publicación científica.
Implementación Realización de una aplicación, o la ejecución de un plan, idea, modelo científico,

diseño, especificación, estándar, algoritmo o política
Indicador Sirve para mostrar o indicar algo (por ejemplo, una señal de tráfico en la
circulación viaria, una aguja en un reloj o en un cuadro de mandos, o una flecha
que indica una dirección en cualquier otro contexto, una marca páginas que
indica la página por la que se va leyendo un libro, etc.).
Infraestructura Base material de la sociedad que determina la estructura social y el desarrollo y

cambio social. Incluye las fuerzas productivas y las relaciones de producción. De
ella depende la superestructura, es decir, el conjunto de elementos de la vida
social dependientes de la infraestructura.
innovación Es la creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado.

Un aspecto esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma
comercial. No sólo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo
(Difusión (negocios)) en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello.
Internet Conjunto descentralizado de redes de comunicación interconectadas que

utilizan la familia de protocolos TCP/IP, garantizando que las redes físicas
heterogéneas que la componen funcionen como una red lógica única, de alcance
mundial.
Inversión La inversión es un término con varias acepciones relacionadas con el ahorro, la

ubicación de capital y el postergamiento del consumo. El término aparece en
gestión empresarial, finanzas y en macroeconomía.
147
Laboratorio de pruebas Lugar equipado con diversos instrumentos de medida o equipos donde se
realizan experimentos o investigaciones diversas, según la rama de la ciencia a la
que se dedique. También puede ser un aula o dependencia de cualquier centro
docente acondicionada para el desarrollo de clases prácticas y otros trabajos
relacionados con la enseñanza.
Licencia de Software Contrato entre el licenciante (autor/titular de los derechos de

explotación/distribuidor) y el licenciatario del programa informático (usuario
consumidor /usuario profesional o empresa), para utilizar el software
cumpliendo una serie de términos y condiciones establecidas dentro de sus
cláusulas.
Logística Gestión y la planificación (Administración) de las actividades de los

departamentos de compras, producción, transporte, almacenaje, manutención y
distribución.
Maquina Virtual Software que emula a una computadora y puede ejecutar programas como si
fuese una computadora real. Este software en un principio fue definido como
"un duplicado eficiente y aislado de una máquina física".
Mejora continua Concepto que pretende mejorar los productos, servicios y procesos.
Memoria Se refiere a los componentes de una computadora, dispositivos y medios de

almacenamiento que retienen datos informáticos durante algún intervalo de
tiempo. Las memorias de computadora proporcionan unas de las principales
funciones de la computación moderna, la retención o almacenamiento de
información
Misión La definición específica de lo que la empresa es, de lo que la empresa hace (a

qué se dedica) y a quién sirve con su funcionamiento. Representa la razón de ser
de la empresa; orienta toda la planificación y todo el funcionamiento de la
misma; y se redacta estableciendo: La actividad empresarial fundamental; El
concepto de producto genérico que ofrece; El concepto de tipos de cliente a los
que pretende atender.
Motivación Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organización,
condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
personal.
Optimización de recursos Respuesta a un tipo general de problemas donde se desea elegir el mejor entre
un conjunto de elementos. En su forma más simple, el problema equivale a
resolver una ecuación de este tipo
Organización Sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los
recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están
compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones
especializadas. También se definen como un convenio sistemático entre
personas para lograr algún propósito específico.
148
Perspectiva de cliente Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental
que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se
miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen
sobre los negocios.
Perspectiva de El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto
crecimiento de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que
dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender.
Perspectiva de procesos Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la

obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento
financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos
internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los
procesos clave a través de la cadena de valor.
Perspectiva financiera En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la

Compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la
contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no
se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que
aseguren la completitud y consistencia de la información.
PHP Lenguaje de programación interpretado, diseñado originalmente para la

creación de páginas web dinámicas. Es usado principalmente en interpretación
del lado del servidor (server-side scripting) pero actualmente puede ser utilizado
desde una interfaz de línea de comandos o en la creación de otros tipos de
programas incluyendo aplicaciones con interfaz gráfica usando las bibliotecas Qt
o GTK+.
Portafolio Colección de evidencias de todo tipo que permiten al docente y al alumno

reflexionar sobre el proceso de aprendizaje, es una forma de evaluar
principalmente los procesos y al alumno le sirve para auto regular su aprendizaje
y al profesor para tomar decisiones respecto al mismo proceso.
Portal Web Sitio web cuya característica fundamental es la de servir de Puerta de entrada
(única) para ofrecer al usuario, de forma fácil e integrada, el acceso a una serie
de recursos y de servicios relacionados a un mismo tema. Incluye: enlaces,
buscadores, foros, documentos, aplicaciones, compra electrónica, etc.
Presupuesto Cálculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad económica

(personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina) durante un período,
por lo general en forma anual.
Procedimiento operativo Conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u organización por los
cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda
de la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes.
Proceso Conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o

suceden (alternativa o simultáneamente) con un fin determinado. Este término
tiene significados diferentes según la rama de la ciencia o la técnica en que se
utilice.
149
Proceso de negocio Conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr un
resultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas,
funciones y salidas. Las entradas son requisitos que deben tenerse antes de que
una función pueda ser aplicada. Cuando una función es aplicada a las entradas
de un método, tendremos ciertas salidas resultantes.
Productividad Relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos
utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida como la
relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto
menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es
el sistema.
Proyecto Planificación que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran

interrelacionadas y coordinadas; la razón de un proyecto es alcanzar objetivos
específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto, calidades
establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente definidos.
Rentabilidad económica Relaciona el beneficio económico con los recursos necesarios para obtener ese
lucro. A nivel empresa, muestra el retorno para los accionistas de la misma, que
son los únicos proveedores de capital que no tienen ingresos fijos.
Requisito Comportamiento interno del software: cálculos, detalles técnicos, manipulación

de datos y otras funcionalidades específicas que muestran cómo los casos de
uso serán llevados a la práctica. Son complementados por los requisitos no
funcionales, que se enfocan en cambio en el diseño o la implementación.
Riesgo El enemigo de todo inversor es el “riesgo”, elemento de inestabilidad en las

inversiones, que no son más que apuestas de futuro en entornos con mayor o
menor incertidumbre.
Satisfacción Es un estado de la mente producido por una mayor o menor optimización de la

retroalimentación cerebral, en donde las diferentes regiones compensan su
potencial energético, dando la sensación de plenitud e inapetencia extrema.
Servidor computadora en la que se ejecuta un programa que realiza alguna tarea en

beneficio de otras aplicaciones llamadas clientes, tanto si se trata de un
ordenador central (mainframe), un miniordenador, un ordenador personal, una
PDA o un sistema integrado; sin embargo, hay computadoras destinadas
únicamente a proveer los servicios de estos programas: estos son los servidores
por antonomasia.
Sistema Operativo Software que actúa de interfaz entre los dispositivos de hardware y los
programas usados por el usuario para manejar un computador. Es responsable
de gestionar, coordinar las actividades y llevar a cabo el intercambio de los
recursos y actúa como estación para las aplicaciones que se ejecutan en la
máquina.
Sistemas de Sistemas capaces de obtener información del entorno donde se despliegan para
Monitorización su posterior análisis. En base de este análisis, realizan las acciones pertinentes.
Para obtener la información de su entorno hacen uso de una red de sensores.
150
SLA También conocido por las siglas ANS o SLA, es un contrato escrito entre un
proveedor de servicio y su cliente con objeto de fijar el nivel acordado para la
calidad de dicho servicio.
Software Equipamiento lógico o soporte lógico de una computadora digital; comprende el

conjunto de los componentes lógicos necesarios que hacen posible la realización
de tareas específicas, en contraposición a los componentes físicos del sistema,
llamados hardware.
Tecnologías Emergentes Términos usados indistintamente para señalar la emergencia y convergencia de

nuevas tecnologías, con potencial de demostrarse como tecnologías disruptivas.
TI Agrupan los elementos y las técnicas utilizadas en el tratamiento y la

transmisión de las informaciones, principalmente de informática, Internet y
telecomunicaciones.
Virtualización Abstracción de los recursos de una computadora, llamada Hypervisor o VMM

(Virtual Machine Monitor) que crea una capa de abstracción entre el hardware
de la máquina física (host) y el sistema operativo de la máquina virtual (virtual
machine, guest), siendo un medio para crear una versión virtual de un
dispositivo o recurso, como un servidor, un dispositivo de almacenamiento, una
red o incluso un sistema operativo, donde se divide el recurso en uno o más
entornos de ejecución.
Visión Es la definición de lo que la empresa quiere ser en un futuro (hacia dónde quiere
llegar). Recoge las metas y logros planteados por las organizaciones.
WBS También conocido por su nombre en inglés Work Breakdown Structure o WBS,
es una estructura exhaustiva, jerárquica y descendente formada por los
entregables a realizar en un proyecto. La EDT es una herramienta muy común y
crítica en la gestión de proyectos.
151
REFERENCIAS
Bibliografía
[Nils, Jan, Wetter-02] Nils Göran , Jan Roy, Magnus Wetter. Performance Drivers. A practical Guide to
Using The Balanced Scorecard. (1999). John Wiley & Sons Inc. ISBN: 84-8088-752-4
[Kaplan, Robert S] Robert S Kaplan, David P. Norton. The balanced scored card: Traslating strategy into
action. Harvard bussiness school press. Boston. Massachusetts (02.1996) ISBN: 0-87584651-3 (alk
per).
[Bon, Jong, Axel, Pieper, Ruby, Veen, Tieneke], Jan Van Bon, Arjen de Jong, Axel Kolthof, Mike
Pieper, Ruby Tjassing, Annelies van de Veen, Tieneke, Verheijen. Fundamentos de la Gestión de
Servicios de TI basada en ITIL©. (01-2008) Van Haren Publisihing, Zaltbommel.
[Porter, M] Michael Porter .Competitive Advantage . Creating and Sustaining Superior Performance ,
Free Press.
[MacFaflan, F.W] F Warren Macfaflan, Portfolio Aproach tio information systems. (1998) . John Wiley &
Sons Inc.
Bibliografía Internet
[Wikipedia] http://www.wikipedia.es
[Balanced Scored Card Software1] http://bscSoftware1.com
152

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Proyecto Fin de Carrera

“Diseño e Implantación del Cuadro de Mando

Autor: Álvaro Santos Mendizábal

Tutor: Antonio Folgueras Marcos

Autor: Álvaro Santos Mendizábal

Director: Antonio Folgueras Marcos

porque parecía imposible,

pero gracias a su esfuerzo,

¡¡Mama, Papa, Sergio, Pablo, es para vosotros!!.

Por todo su esfuerzo, su cariño y por aguantar el tirón..

todo hubiera sido más difícil.

Hoy en día estamos inmersos en un mundo tecnológico complejo, evolutivo y altamente

2.1 ¿Que el cuadro de mando integral?

EVOLUCION TECNOLOGICA de la ORGANIZACION:

En este momento nuestra empresa se encuentra en un estado de suspensión tecnológica, debido a

FIGURA 1.CMI VAN GREMBERGEN

FIGURA 2.CMI ORGANIZACIÓN 1

FIGURA 3.CMI ORGANIZACIÓN 2

De forma sencilla y más a nivel de usuario podemos definir a la perspectiva de financiera

Crecimiento: Es la primera subcategoria en el ciclo de vida de la

 Investigaciones de sistemas e infraestructuras

 Construir capacidades operativas

 Desarrollo de las relaciones con los clientes.

Mantenimiento: La mayoría de las unidades de negocio estarán

 Aliviar los cuellos de botella

Estas unidades de negocio son elaboradas para obtener la máxima

Recolección: Hay unidades de negocio alcanzan su estado de madurez

 Maximizar el flujo de caja

 Necesidades del capital circulante

Análisis CMI IT – Van Grembergen (Perspectiva Financiera)

FIGURA 4.PERSPECTIVA FINANCIERA

Mediante esta perspectiva evalúa la organización de IT desde el punto de vista de la gestión

Para ello Van Grembergen nos propone 4 objetivos básicos en su cuadro:

 Contribución Estratégica: Que se refiere a realizar el control de la finalización de

FIGURA 5.PERSPECTIVA FINANCIERA

Las metas establecidas para esta perspectiva son:

 Incremento de la competitividad (Increase rate competitiveness)

Mediante estos 3 objetivos se ha querido obtener un control sobre la situación de la organización

FIGURA 6.PERSPECTIVA FINANCIERA

Las metas establecidas para este CMI son:

 Racionalizar portafolios de productos actuales

En esta organización se quiere medir la utilización de activos que hacer referencia a la

 Retención o adquisición de clientes: Nivel o capacidad de nuestra unidad de

 Satisfacción del cliente: Evalúa la satisfacción del cliente durante un tiempo

FIGURA 7.PERSPECTIVA DE CLIENTE

 Satisfacción del cliente: Esta medida el principal desafió. Se basa en la realización de

FIGURA 8.PERSPECTIVA DE CLIENTE

Las metas establecidas para esta perspectiva son:

 Mejorar la satisfacción del cliente (Improve Customer Satisfaccion)

FIGURA 9.PERSPECTIVA DE CLIENTE

Las metas establecidas para esta perspectiva son:

 Cumplimiento con los requisitos del cliente

1. El proceso de innovación: El proceso se trata de identificar nuevos mercados nuevos y

i. Identificación del mercado: Proceso de identificación del tamaño de

ii. Crear el producto o servicio.

2. El proceso operativo: Representa una parte menos que la innovación en el proceso de

 Construcción de productos y servicios

 Entrega de productos y servicios

3. El servicio postventa: El último eslabón del proceso es el servicio que se le ofrece al

FIGURA 10.PERSPECTIVA DE OPERACIONES

FIGURA 11.PERSPECTIVA DE OPERACIONES