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Programas de Evaluación PSI-481-01

Tabla de Contenido
1. Introducción ........................................................................................................................... 2
2. Marco teórico ......................................................................................................................... 4
2.1. Desarrollo organizacional (DO) ....................................................................................... 4
2.2. Objetivos del desarrollo organizacional ........................................................................... 4
2.3. Metodología de consultoría en desarrollo organizacional................................................ 5
2.4. Etapas del desarrollo organizacional ................................................................................ 9
2.5. Técnicas y herramientas para investigación de necesidades en organización y medio
ambiente .................................................................................................................................... 12
2.6. Plan de acción y estrategias creativas del desarrollo organizacional ............................. 14
2.7. Técnicas para la implementación, facilitación de los programas DO y administración
del cambio ................................................................................................................................. 16
2.8. Competencias, valores y ética para los profesionales de DO ......................................... 18
2.9. Evaluación de sistemas de transformación y separación ............................................... 20
3. Auto Solutions ...................................................................................................................... 25
3.1. Misión............................................................................................................................. 25
3.2. Visión ............................................................................................................................. 25
3.3. Valores ........................................................................................................................... 25
3.4. Estructura organizacional ............................................................................................... 26
4. Consultora Asisto ................................................................................................................. 26
4.1. Misión............................................................................................................................. 26
4.2. Visión ............................................................................................................................. 27
4.3. Valores ........................................................................................................................... 27
4.4. Estructura organizacional ............................................................................................... 27
5. Proceso de Intervención ...................................................................................................... 28
5.1. Problemática Auto Solutions.......................................................................................... 28
5.2. Intervención Consultora Asisto ...................................................................................... 30
6. Recomendaciones finales ..................................................................................................... 31
7. Conclusión ............................................................................................................................ 33
8. Referencias bibliográficas ................................................................................................... 34
9. Anexos ................................................................................................................................... 35

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Desarrollo Organizacional

1. Introducción
Una de las fortalezas primordiales que deben tener las organizaciones es la capacidad de

abrirse a los cambios que se puedan presentar. La innovación es un elemento vital para el

mantenimiento de una organización en el tiempo.

Las organizaciones no son estáticas y su evolución se mantiene a medida que su contexto lo

hace. Es decir, existen factores tanto externos como internos que provocan un cambio en ella. Un

error en el proceso puede desencadenar problemas diversos que estancan el curso normal de las

interacciones, como es el caso de la comunicación organizacional.

En este caso, Auto Solutions presenta una problemática que comprende el desarrollo

organizacional y hace especial énfasis en la importancia de cumplir con rigurosidad lo que se ha

establecido dentro de sus planes organizacionales y por lo cual son reconocidos: la calidad.

La intervención de la consultora Asisto fue un antes y un después para Auto Solutions. Se

introdujeron temas de comunicación organizacional como elementos que ayudan a minimizar las

barreras de comunicación dentro de la organización, así como también una revisión rigurosa de

los procesos de calidad para mantener la posición que la marca siempre ha llevado.

[2]
MARCO TEÓRICO

[3]
Desarrollo Organizacional

2. Marco teórico
2.1. Desarrollo organizacional (DO)

El concepto de desarrollo organizacional va orientado a entenderse como una compleja

estrategia que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones

para que se puedan adaptar mejor a las nuevas tecnologías, mercados y desafíos.

Los cambios rápidos dentro del entorno organizacional exigen procesos y estructuras que

sean mucho más flexibles y que brinden mayor capacidad de respuesta que las estructuras

tradicionales. Se requieren nuevas capacidades individuales y organizacionales que puedan

impulsar las iniciativas individuales y la disposición para asumir riesgos (Segredo Pérez, García

Milian, León Cabrera, & Perdomo Victoria, 2017).

2.2. Objetivos del desarrollo organizacional

Para Chiavenato (2011), el desarrollo organizacional cumple con objetivos claros que puedan

permitir el crecimiento de la organización. Estos objetivos se enumeran de la siguiente manera:

1. Aumentar el grado de confianza y apoyo entre los miembros de la organización.

2. Aumentar la confrontación de los problemas organizacionales, dentro y entre los grupos,

en lugar de “barrerlos para ocultarlos debajo del tapete”.

3. Crear un ambiente en el que la autoridad designada para esa función aumente su autoridad

al basarse en el conocimiento y la habilidad social.

4. Incrementar la apertura de las comunicaciones laterales, verticales y diagonales.

5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la organización.

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6. Buscar soluciones sinérgicas para los problemas (éstas son soluciones creativas en las que

el total de la suma es mayor que sus partes, 2 + 2 es más que 4, las cuales permiten que las

partes ganen más por medio de la cooperación que del conflicto).

7. Incrementar el nivel de responsabilidad individual y grupal en el planteamiento y en la

implementación.

2.3. Metodología de consultoría en desarrollo organizacional

Existe una gama sumamente amplia de enfoques, técnicas, métodos, modos y estilos de

consultoría. Esta diversidad es una de las características más interesantes de la consultoría, ya que

incluso clientes con problemas muy específicos pueden encontrar un consultor que se adapte a su

organización y situación particular.

No obstante, la consultoría se caracteriza no solo por la diversidad, sino también por ciertos

principios y métodos comunes. Algunos de ellos son aplicados por la inmensa mayoría de los

consultores. Por ejemplo, las pruebas psicológicas constituyen una técnica especial de

investigación que se emplea únicamente en ciertas tareas de selección personal. Algunos

consultores se oponen incluso a esta técnica. En cambio, todos los consultores se sirven de las

entrevistas y deben estar capacitados para redactar informes. La entrevista y la redacción de

informes son técnicas fundamentales de la consultoría.

Metodología de Audirac

Audirac, en su libro “Desarrollo organizacional y consultoría”, en el año 2007, expone una

metodología compuesta por cinco etapas, comenzando por localizar un contacto, posteriormente

se realiza un contrato, y así llevar a cabo el diagnóstico.

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Desarrollo Organizacional

Estas etapas son las siguientes:

1. Contacto: Entrar en relación con el sistema cliente y sondear en primera instancia sus

necesidades y expectativas.

2. Contrato: Establecer las bases económicas, técnicas, profesionales y personales bajo las

que trabajarán ambas partes. Se pasa a la etapa de contrato si el cliente y el consultor

coinciden en trabajar juntos, después de acordar los puntos de la etapa del contacto. Se

examinan y se hace el convenio de las condiciones de colaboración para el proyecto

estableciendo expectativas y compromisos mutuos.

3. Planeación: Definir los objetivos, estrategias, tiempos y recursos bajo los cuales se

realizará la acción. En esta etapa del proceso de consultoría se selecciona la mejor

estrategia para ejecutar la opción seleccionada en el diagnóstico, tomando en cuenta el

objetivo de cambio acordado.

4. Acción: Realizar o llevar a la práctica las actividades planeadas para lograr los objetivos.

Es la puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben

preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es

respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por el camino correcto

hacia el logro de los objetivos.

5. Evaluación y cierre: Analizar las posibilidades, logros y avances para retroalimentar al

cliente y replantar acciones.

Metodología Millan Kubr

El proceso de consultoría se divide en fases. Esto ayuda al consultor y al cliente a ser

sistemáticos y metódicos, pasando de una fase a otra y de una operación a otra, en un orden lógico

y temporal.
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Programas de Evaluación PSI-481-01

Las fases de esta metodología son:

1. Iniciación: En esta fase el consultor comienza a trabajar con el cliente. Esta fase incluye

sus primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente desearía lograr y

modificar en su organización y de qué manera el consultor podría prestarle ayuda

2. Diagnóstico: La segunda fase, es un diagnóstico a fondo del problema que se desea

solucionar. En esta fase tanto el cliente como el consultor se deben cooperar para

determinar el tipo de cambio que se necesita, así como los objetivos que se deben llegar y

evaluar el rendimiento, los recursos, las necesidades, y las perspectivas del cliente.

3. Plan de acción: La tercera fase tiene por objeto hallar la solución de problemas. Abarca

el estudio de diversas soluciones, la evaluación de las opciones, la elaboración de un plan

para introducir cambios y la presentación de propuestas al cliente para que él pueda adoptar

una decisión.

4. Puesta en práctica: La puesta en práctica, la cual es la cuarta fase del procedimiento de

consultoría, esta es una prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las

propuestas elaboradas por el consultor en colaboración con el cliente.

5. Terminación: La quinta y última fase en el proceso de consultoría incluye varias

actividades. El desempeño del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los

cambios introducidos y los resultados logrados deberán ser evaluados por el cliente y por

la organización de consultoría. Se establecen los compromisos mutuos.

Metodología de Grenier L.

Larry Greiner, en su libro “consulting to management”, en el año 1983, menciona que es útil

explorar qué hace una consultoría efectiva para asegurar que el trabajo es ejecutado

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Desarrollo Organizacional

profesionalmente y termina beneficiando al cliente. La consultoría efectiva reconocerá que cada

organización es única en sus productos, empleados y tecnología.

Las fases de esta son:

1. Definir las necesidades del cliente: Una vez definido el contrato firmado por el cliente es

momento de que el consultor analice el problema del cliente. El tiempo es vital, por lo

tanto, el consultor deberá tomar la iniciativa y sugerir caminos para proceder y ponerse de

acuerdo con el cliente para ir a las realidades y sensibilidades del entorno de la

organización.

2. Diagnóstico del problema: Lo complicado para empezar esta fase se enfoca en que el

consultor analiza el problema. El consultor llega a buscar científicamente las causas, la

solución no llegará a menos que la causa raíz sea localizada y eliminada. Asimismo, el

consultor debe evaluar que tan listo está el cliente para el cambio. Un precepto básico para

cualquier consultor es el observar antes de dar un paso y así continuamente hacer el mismo

paso.

3. Implementación del cambio: La elaboración de un reporte con el análisis del problema y

las causas de ésta, así como las propuestas de solución es básicamente la manera en que el

consultor persuadirá al cliente para hacer el cambio, mas no el fin de la actividad de

consultoría. Por otra parte, la calidad de la consultoría ha caído puesto que existen muchos

consultores que sólo realizan la actividad del diagnóstico y no se preocupan por ofrecerle

el cambio a la situación problemática que tiene el cliente.

4. Vender más o salida: Es adecuado en este punto el discutir que se debe hacer cuando la

misión por la cual el consultor fue comprometido. La respuesta es simple, vender más

trabajo al cliente o salir agradecido. Todo depende en las nuevas oportunidades del

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Programas de Evaluación PSI-481-01

consultor con el cliente y el estado de la relación con el éste. Existen diversas maneras para

obtener un nuevo trabajo para el cliente.

2.4. Etapas del desarrollo organizacional

Las etapas del desarrollo organizacional se entienden como un proceso continuo a largo

plazo, fundamentado en un análisis sistemático de problemas, que consistente en una serie de

etapas que enfatizan en la combinación de relaciones individuales de los empleados, de los equipos

que conforman y de la organización en sí.

Muchos programas de D.O. usan el modelo investigación-acción. Este modelo implica la

recolección de información acerca de la organización; confrontar dicha información con las

audiencias clave; y desarrollar e implementar planes de acción que mejoren el desempeño de la

organización (Brown, 2010).

El modelo presentado por Brown (2010) consta de cinco etapas que comprende el desarrollo

organizacional. Las etapas son las siguientes:

Etapa I: Anticiparse a la necesidad de cambio

Antes de implementar un programa de Cambio Organizacional, la organización debe ser

consciente de la necesidad de cambio. El primer paso consiste en que el Gerente/Director

reconozca que la organización necesita cambiar. Dicha necesidad de cambio puede presentarse

como resultado del crecimiento o decrecimiento de la organización; o por cambios competitivos,

tecnológicos, legales o sociales del entorno. Tiene que haber una necesidad sentida de cambio

porque solo las necesidades sentidas convencen a los individuos de adoptar cambios. Los gerentes

deben ser sensibles a los cambios "que están ocurriendo ahí fuera."

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Desarrollo Organizacional

Etapa II: Desarrollar la relación

Después de que una organización reconoce la necesidad de cambio y un profesional del D.O.

entra en ella, empieza a desarrollarse una relación entre el Profesional del D.O. y el sistema

organizacional “cliente”. Del buen desarrollo de esta relación depende en gran medida el éxito o

fracaso de un programa de D.O.

El profesional del D.O. establece mecanismos de comunicación abierta, una relación de

confianza y una atmósfera de responsabilidad compartida. Los asuntos relacionados con las

responsabilidades, los estímulos y los objetivos del programa de D.O. deben ser aclarados,

definidos y trabajados en esta etapa del proceso. El profesional del D.O. debe decidir cuándo

intervenir la organización y cuál deberá ser su rol en el proceso.

Etapa III: Diagnóstico

Una vez iniciado el proceso de intervención, el profesional del D.O., con la ayuda de la

organización, recolecta datos sobre la misma. Esta recolección de información es una etapa

importante para una mejor compresión de los problemas que presenta la organización: el

diagnóstico.

Durante el diagnóstico, la labor del profesional del D.O. debe ser la de cuestionar

permanentemente la visión que la organización tiene de sí misma, pues esta puede estar sesgada.

Recopilada la información, la organización y el profesional del D.O. analizan los datos

conjuntamente para identificar las posibles áreas problemáticas y las posibles causas de dichos

problemas.

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Programas de Evaluación PSI-481-01

Un diagnóstico débil, impreciso, erróneo o sesgado por la organización puede traer como

consecuencia la implementación de un programa de D.O. ineficaz y costoso. En esta fase se

identifica el problema exacto que necesita solución, las fuerzas que lo provocan y proporciona un

punto de partida para la definición de estrategias y planes de acción orientados a un cambio

organizacional efectivo. Aunque las organizaciones suelen generar gran cantidad de “datos duros”

u operacionales, estos datos pueden presentar una imagen incompleta del desempeño

organizacional. Lo más recomendable para evitar esta posible “distorsión” al momento de recopilar

la información es diseñar cuestionarios o entrevistas a profundidad como mecanismo para diseñar

planes de acción más efectivos.

Etapa IV: Estrategias y planes de acción

La etapa del diagnóstico conduce a una serie de intervenciones, actividades o programas

destinados a resolver problemas y aumentar la efectividad de la organización. Para desarrollar

estos programas se aplican técnicas de D.O. como las de Gestión de Calidad Total (TQM – Total

Quality Management), diseño de perfiles laborales, análisis de roles, definición de metas

estratégicas y desarrollo de equipos de alto desempeño, entre otras. Esta etapa es la que, en

comparación con las otras cuatro, empleará la mayor cantidad de tiempo en un programa de D.O.

Etapa V: Autogestión del Cambio, Monitoreo y Estabilización

Una vez implementado un Plan de Acción, el paso final consiste en monitorear los resultados

y estabilizar los cambios esperados. En esta etapa se evalúa la efectividad de las estrategias de

cambio implementadas y si están contribuyendo al alcance de los objetivos establecidos. Si bien

en esta etapa se habla por primera vez de monitorear el desempeño de un programa de D.O.

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Desarrollo Organizacional

2.5. Técnicas y herramientas para investigación de necesidades en organización y


medio ambiente

Dentro de la perspectiva funcionalista, las técnicas más usadas son la entrevista, el

cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis de

experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes (Meza B. &

Carballeda González, 2010).

Las técnicas aplicables son:

 Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger

información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una conversación

personal con los miembros de una organización.

 Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de gente

y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita el análisis

estadístico.

 Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que

descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su punto de origen

hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este método revela el

tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la

comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se procesa la

información.

 El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para conocer las experiencias

positivas y negativas que existen dentro de la organización y la efectividad o inefectividad

de las mismas.

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 Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de comunicación de una

organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que grupos existen

en la organización, qué miembros actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que

sufre la información, el contenido de la comunicación y la cantidad de información

difundida.

 La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros

representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele

centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional.

El proceso del desarrollo organizacional se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su

aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo. Con el

primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de antemano y su posterior

comparación, el segundo depende más de la agudeza de la percepción del investigador al analizar

los datos.

Técnicas cualitativas aplicables:

 Observación. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un

miembro más del grupo (observación participante), o bien por observarlos desde fuera

(observación no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso,

la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptación y evitar en lo posible

que s presencia interfiera o perturbe de algún modo las actividades cotidianas del grupo.

 Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se

conoce con el nombre de "simpatía". Esta implica el establecimiento de un clima de

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Desarrollo Organizacional

confianza mutua, comprensión y afinidad emocional entre el entrevistador y el

entrevistado.

 Análisis de documentos. El investigador reunirá una colección de documentos diversos

que necesitan ser interpretados a fin de extraer la información que contienen sobre la

historia y características de la organización, y que lo llevarán a inferir algunos aspectos

importantes de la cultura de la misma.

 Discusión en grupos pequeños. Sesiones de grupo con una discusión dirigida.

 Dramatización. Proporciona datos sobre la percepción que la gente tiene de ciertos

papeles, relaciones y situaciones de trabajo.

 Técnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado,

con instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su manera, cosas que no puede hacer

sin proyectar la estructura de su propia personalidad.

Técnicas cuantitativas aplicables

 Encuesta. La información recogida por medio de esta técnica puede emplearse para un

análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas que

se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El método que puede utilizarse para

levantar la encuesta es el cuestionario.

2.6. Plan de acción y estrategias creativas del desarrollo organizacional

Parte del desarrollo organizacional es la realización del plan de acción, que es aquella

herramienta donde se establece el plan de formación y entrenamiento empresarial, con el que se

busca desarrollar y fortalecer la estrategia y los objetivos organizacionales.

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Programas de Evaluación PSI-481-01

Es importante que el departamento de Recursos Humanos se evalúe cuál es el momento

oportuno para empezar a desarrollar este ejercicio, así se podrá realizar con mesura, pero sobre

todo garantizará la motivación de los participantes.

Además, se deben identificar las metas que se quieren alcanzar, dependiendo de las

necesidades y objetivos de la organización. Sin embargo, hay dos denominadores comunes que se

deben lograr siempre: potencializar las fortalezas organizacionales y mejorar la efectividad del

negocio.

También es importante que el plan de acción tengo como objetivo aumentar la motivación y

el buen clima laboral. En algunos casos es vital que los esfuerzos de formación vayan en la

dirección a consolidar equipos y actualizar conocimiento o incluso generarlo.

Por otra parte, antes de realizar un plan de acción se debe evaluar y alinear las motivaciones

de los empleados con los intereses de la organización. Al final, estos programas de desarrollo

llevan consigo un consumo de tiempo y energía, que se debe aprovechar.

Los pasos para la realización de un plan de acción organizacional son:

a) Recolección y análisis de datos.

Analizar cuál es la situación actual de la organización, esta podría ser a través de la

realización de un análisis FODA, y la evaluación de desempeño.

b) Diagnostico organizacional

Realizar un análisis de los datos obtenidos a través de diferentes métodos e identificar

cuáles son las situaciones más importantes y relevantes que necesitan una intervención, de

acuerdo a los objetivos de la organización.

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Desarrollo Organizacional

c) Plan de acción

Proponer cuales serían las soluciones y estrategias a cada situación identificada que se

pretende mejorar. Este paso no representa el final, ya que este plan de acción se le debe

dar seguimiento, monitoreo y una posterior evaluación de sus efectos.

Es importante en que este plan de acción se establezcan estrategias creativas que puedan

aumentar la motivación de los colaboradores. Además, el uso de estrategias creativas garantiza el

éxito a largo plazo de la organización. El mejoramiento (cambios a los que ya está hechos) como

las innovaciones (actividades completamente nuevas para la organización), son considerados actos

creativos.

2.7. Técnicas para la implementación, facilitación de los programas DO y


administración del cambio

Para lograr el objetivo de desarrollo organizacional se pueden aplicar distintas técnicas. Su

elección dependerá del tipo de organización, las metas fijadas, los recursos, el apoyo de la gerencia

y la disposición de todas las partes. Alguna de las que más habitualmente se ponen en práctica son:

 Fortalecimiento del equipo: el "team building" es otro método de desarrollo

organizacional que está diseñado específicamente para hacer mejoras en la capacidad de

los colaboradores y motivarlos a trabajar juntos. Para su éxito es importante la formación

de los miembros de los equipos y el cuidadoso diseño e los grupos de trabajo, que debe

siempre buscar mejorar la eficacia de la organización. Cada equipo ha de estar formado

por colaboradores del mismo valor y un supervisor, que guía sin participar. Los resultados

de esta técnica van desde una mayor apertura de mente de las personas, hasta la creación

del entorno adecuado para permitir a cada individuo expresarse abiertamente ante

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Programas de Evaluación PSI-481-01

compañeros y superiores, logrando por supuesto una mayor consistencia y solidez a nivel

de equipo, que se nota en el rendimiento.

 Dirección por objetivos: aunque más que una técnica de desarrollo organizacional se trata

de un modelo de gestión, consigue mejorar la consecución de metas, facilitar la evaluación

y sentar las bases para una correcta monitorización del rendimiento. Se trata de un sistema

en el que gerencia y plantilla identifican de forma conjunta sus objetivos comunes, definen

las áreas principales de cada individuo de la responsabilidad en cuanto a los resultados que

se esperan de él y utilizan estas medidas como guía para hacer un seguimiento del

funcionamiento de la organización, evaluando los beneficios de contribución de cada uno

de sus miembros. Este procedimiento no sólo aumenta la precisión del proceso de

planificación a nivel de organización, sino que minimiza la brecha entre el colaborador y

los objetivos corporativos, impulsando su nivel de satisfacción laboral y otorgándole las

herramientas adecuadas para saber cómo mejorar su rendimiento y resultados.

 Procesos de consulta: se aplican para mejorar la eficacia de la organización mediante el

tratamiento de los problemas interpersonales, con una orientación siempre enfocada a la

formación de la sensibilidad. Bajo esta técnica, el consultor o experto, que debe provenir

del exterior de la organización; proporciona al individuo que lo necesita el asesoramiento

necesario acerca de las diferentes opciones de resolución de un problema puntual, en base

a un diagnóstico. La guía que ofrece ayuda al colaborador a percibir, comprender y actuar

sobre las circunstancias que se dan en su entorno, contribuyendo a solucionar cada cuestión

presente y dotándole de los recursos necesarios para poder hacerlo solo, ya sin su guía, en

el futuro.

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Desarrollo Organizacional

 Círculos de calidad: esta técnica propone reuniones grupales de frecuencia semanal en las

que discutir los problemas y proponer soluciones para la gestión de la ejecución. Es

importante que estos equipos no sean ni muy grandes ni muy pequeños, por lo que la cifra

ideal está entre los cinco y los diez participantes.

 Análisis transaccional: esta herramienta mejora la comprensión de las circunstancias y

actitudes de los demás. No sólo es útil para el desarrollo organizacional, sino que tiene

diversas aplicaciones en la formación, el asesoramiento, la comunicación interpersonal y

la dinámica de grupos. El brain storming (lluvia de ideas), la red de gestión desarrollada

por Blake y Mouton o los laboratorios de sensibilidad son algunas técnicas más que pueden

emplearse de forma individual o complementando a las anteriormente citadas para impulsar

el desarrollo organizacional.

2.8. Competencias, valores y ética para los profesionales de DO

En cuanto a las competencias, Boyatzis, plantea un modelo de seis pasos para conocer las

habilidades que se requieren en un determinado puesto. Con esta metodología se pretende conocer

la situación de una determinada persona al comenzar un programa de capacitación para

desarrollarle las habilidades requeridas, hacer capacitación que provea esas habilidades y que la

persona practique esas habilidades. El proceso que propone Boyatzls es el siguiente:

1. Reconocer la habilidad requerida

2. Comprender la competencia en esa habilidad y como se relaciona con la efectividad

aplicada en el puesto

3. Autoevaluación o retroalimentación a través de instrumentos sobre el nivel de competencia

que se tiene.

4. Experimentación, demostrando la competencia y llevándola a un nivel de alta efectividad.

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Programas de Evaluación PSI-481-01

5. Practicar usando la competencia.

6. Aplicación de la competencia en las situaciones de trabajo y en el contexto de las otras

características.

Con relación a los valores, el profesional del DO tiene que tomar siempre en cuenta los

siguientes elementos para desarrollarse de manera adecuada en su profesión:

 Calidad de vida: Se debe estar satisfecha con la totalidad de su experiencia en la vida.

 Salud, potencial humano, reparto del poder, crecimiento, y excelencia: Debe ser

saludable, consciente de su completo potencial, reconocimiento de su poder y llenar ese

potencial.

 Libertad y responsabilidad: Las personas deben ser libres y responsables para escoger

como quieren vivir sus vidas.

 Justicia: Las personas deben vivir una vida cuyos resultados sean justos y rectos para cada

uno.

 Dignidad, integridad, valores y derechos fundamentales de los Individuos,

organizaciones, comunidades, soledades, y otros sistemas humanos.

 Actitudes de ganar-ganar y de cooperación: La gente debe preocuparse de unos y otros,

y trabajar juntos para lograr resultados que les sirvan a cada a uno, individual y

colectivamente.

 Relaciones auténticas y abiertas.

 Efectividad, eficiencia y armonía: Se debe alcanzar el máximo de los resultados

deseados, al mínimo costo, de manera que coordine sus energías individuales y propósitos,

con aquellos del sistema total, los subsistemas de los cuales ellos son parte, y de los

sistemas mayores de los cuales el sistema es una parte.

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Desarrollo Organizacional

 Visión totalizante, sistémica y con orientación hacia los grupos que se sirve:

comprensión de la conducta humana desde la perspectiva de sistema total que influencia y

es influenciada por esa conducta; reconocer los intereses que diferentes personas tienen en

los resultados de los sistemas y valorar esos Intereses equitativa y justamente.

 Amplia participación en los asuntos del sistema, confrontación de los asuntos que

conduzcan a una efectiva resolución de problemas, y a decisiones democráticas.

Por último, sobre la ética se entiende como declaraciones personales sobre los valores

aceptados por los individuos en su profesión, a los cuales se adhieren durante el ejercicio de

consultoría. Al Igual que en otras profesiones, la ética es un factor importante de la credibilidad,

permanencia y desarrollo profesional.

Existen tres enfoques para abordar la ética: un enfoque normativo legal, un enfoque sin

principios, sino que sólo el interés personal y el enfoque situacional.

EI primero, se fundamenta en las leyes que son las normas aceptadas por la sociedad a la que

pertenecemos y cuyas reglas aceptamos. EI segundo, es un enfoque individualista sin leyes que se

refiere a situaciones en las cuales no existen leyes y el único patrón es el propio interés, y el tercero

es el situacional, que se ubica entre los dos anteriores, y, que corresponde a la mayoría de las

decisiones éticas, puesto que cada una es única, y actuamos basados en nuestra experiencia y

pautas éticas que hemos extraído de ellas.

2.9. Evaluación de sistemas de transformación y separación

El cambio organizacional es considerado por Hellriegel, Jackson y Solcum (2005) como

cualquier transformación asociada al diseño o en el funcionamiento de una organización. El

personal directivo eficiente y eficaz sabe el momento oportuno en que se requiere un cambio y

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Programas de Evaluación PSI-481-01

también conoce las estrategias de conducir a su organización mediante el proceso del cambio. Los

cambios pueden ser promovidos por fuerzas internas o externas. En lo externo, suele suceder como

consecuencia de las transformaciones sociales producto de la dinámica y compleja sociedad, así

como también al conocer de buenas prácticas aplicadas en otras organizaciones. En lo interno, por

necesidades propias de la organización tales como los procesos normales de ajustes estructurales

y cambios en sus objetivos.

Lewin, citado por Hellriegel et al. (2005), se refiere a una serie de etapas del proceso de

cambio radical:

 Descongelamiento: es la preparación por parte de la administración para que sus miembros

asuman una transformación importante.

 Transición: es la puesta en práctica del cambio.

 Recongelamiento: la solidificación del cambio. En esta etapa se requiere de una revisión

constante para que los miembros que implementan el cambio no recaigan en los antiguos

hábitos.

Existen dos momentos para que se produzca el cambio: cuando las organizaciones

experimentan un deterioro en el desempeño (reactivo) o en forma anticipada gracias a la visión del

liderazgo. En este último caso, como no hay una crisis evidente, esos pueden ser debidamente

planeados y ejecutados en forma gradual.

Los procesos por considerar para la planeación efectiva del cambio, según Hellriegel et al.

(2005) son:

 Evaluar el medio ambiente: Las organizaciones se enfrentan en la actualidad a un

ambiente externo acelerado de transformaciones que exigen cambios para garantizar su

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Desarrollo Organizacional

sostenibilidad. Se destacan entre las principales fuerzas que actúan: la población a quien se

dirige el servicio, la tecnología, la competencia y la fuerza de trabajo. Las competencias

profesionales de su personal, así como la gestión empleada son la clave, las organizaciones

inteligentes consideran la inversión en el desarrollo profesional como un ingreso y no un

costo.

 Determinar la brecha del desempeño: Es el análisis en torno a lo que la organización

hace en relación con lo que se desea alcanzar. Las organizaciones inteligentes saben

reconocer esta diferencia y proponer acciones estratégicas.

 Diagnosticar problemas organizacionales: Es la capacidad de determinar, en forma

clara, los problemas organizacionales, sus causas y valorar soluciones que permitan

desarrollar la organización del estado en que se encuentra.

 Articular y comunicar una visión para el futuro: Es necesario desarrollar, en sus

miembros, entusiasmo, compromiso y claridad de las acciones a implementar, para lo cual

es un requisito que el liderazgo de la institución tenga una visión acertada del futuro y

pueda conducir en forma eficiente el cambio requerido.

 Desarrollar y poner en práctica el plan acción: Para la implementación de los cambios,

las organizaciones requieren desarrollar planes institucionales que contengan las metas

definidas y los criterios evaluativos que permitan conocer sus alcances. El monitoreo es

continuo; no puede verse como una acción al final.

 Anticipar la resistencia y tomar acciones para reducirla: La resistencia siempre será

una variable que considerar y puede darse por diferentes razones, como temores, malestar

e intereses particulares. El personal directivo eficaz conoce y comprende las posibles

resistencias y asume un papel de alerta para enfrentarlas.

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Programas de Evaluación PSI-481-01

 Vigilar los cambios: Se requiere un monitoreo constante de los resultados, así como de

los comportamientos de sus miembros como el nivel de motivación, satisfacción e

involucramiento. Las acciones de implementación del cambio no tienen un carácter estable,

a cómo actúan las fuerzas externas e internas de la organización, estas también pueden

sufrir modificaciones que atentan con la implementación del cambio requerido.

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PROBLEMÁTICA E INTERVENCIÓN

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Programas de Evaluación PSI-481-01

3. Auto Solutions
Auto Solutions es una organización dedicada a la manufactura y venta de automóviles en

todo el territorio nacional. Fundada en el año 1968 con el objetivo de comercializar automóviles

de gran calidad a un precio justo y asequible para todos.

3.1. Misión

Somos una organización enfocada en la producción y comercialización de automóviles de

excelente calidad y al mejor precio del mercado, respaldado por un servicio eficiente haciendo que

nuestros clientes queden más que satisfechos.

3.2. Visión

Ser la empresa líder en el mercado de comercialización de vehículos, reconocida por una

excelente calidad y la oferta de una amplia gama de productos que permitan adaptarse a las

necesidades de cada consumidor.

3.3. Valores

 Calidad

 Innovación

 Compromiso

 Responsabilidad

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Desarrollo Organizacional

3.4. Estructura organizacional

4. Consultora Asisto
Consultora Asisto es una organización dedicada a la consultoría y asesoría de desarrollo

organizacional radicada en República Dominicana. Tiene como objetivo brindar un servicio

personalizado para el manejo de factores y elementos que se interpongan en el desarrollo adecuado

de una organización. Realizando un diagnóstico que permita capacitar para implementar la mejora

continua en la organización, optimizando el recurso humano, a través de herramientas y

metodologías especializadas.

4.1. Misión

Brindar un servicio eficaz que facilite un desarrollo integral para transformar y crear valor

en la vida del individuo y en la organización.

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Programas de Evaluación PSI-481-01

4.2. Visión

Ser la consultora más reconocida a nivel nacional por sus servicios de calidad y soluciones

efectivas, convirtiendo a las empresas en exitosas organizaciones.

4.3. Valores

 Calidad

 Lealtad

 Responsabilidad

 Eficiencia

 Compromiso

4.4. Estructura organizacional

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Desarrollo Organizacional

5. Proceso de Intervención
5.1. Problemática Auto Solutions

Auto Solutions es una organización radicada en República Dominicana dedicada a la

producción y comercialización de vehículos de motor con la más alta calidad en el mercado; con

un margen de 50 años de experiencia en la industria automotriz ha logrado alcanzar un

posicionamiento estrella entre sus competencias. A raíz de su buena reputación y reconocimiento,

Auto Solutions logró expandirse al mercado internacional.

En el segundo trimestre del año 2018, esta organización se encontraba en medio del

lanzamiento de su más reciente modelo de poca combustión con el objetivo de reducir la emisión

de gases contaminantes debido a los cambios reglamentarios en la fabricación de vehículos con

respecto al cuidado del medio ambiente, ya para el tercer trimestre del año en curso se había

lanzado el producto al mercado el cual hasta el momento había tenido una buena acogida por la

población perteneciente a las clases sociales media y media alta.

Al final del año en curso una organización no gubernamental presentó una demanda debido

a que no se cumplieron todos los estándares de calidad con respecto al tema medio ambiental,

como resultado de una evaluación a profundidad de la naturaleza del motor con el que opera este

modelo vehicular, se detectó que el mismo emitía altos niveles de CO2 que sobresalen de los

parámetros permitidos para preservar el medio ambiente, todo esto debido a la baja presión del

carburador en esta nueva versión de automóviles.

El detonante de que la situación haya llegado a fuentes externas de la organización ha sido

que no se cumplieron con los procesos de calidad necesarios previo al lanzamiento del producto

al mercado, por lo que no se corrigieron estas fallas.

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Programas de Evaluación PSI-481-01

El impacto que supuso para la organización esta situación generó un caos interno en la

misma, deteniendo por completo todos los procesos de producción hasta la resolución de la

problemática.

Siendo los recursos humanos el elemento organizacional más impredecible, importante y

susceptible, la organización no manejó de la manera correcta la comunicación de su estado judicial,

sino que el mismo fue conocido por el plantel a través de los medios de comunicación nacionales.

Este acontecimiento propició el esparcimiento de ciertos rumores, los cuales incentivaron en los

colaboradores sentimientos de angustia y desesperación ante el posible cierre definitivo de la

planta.

A raíz del estallido interno y del inadecuado manejo de la inteligencia emocional causado

por la incertidumbre, el Departamento de Recursos Humanos recibió innumerables quejas, tales

como:

• Amenazas de renuncia masiva si la organización no aclara lo sucedido.

• Llamados a huelga por el detenimiento del ejercicio de sus labores.

• Exigen compensación económica por los días laborables no asistidos como consecuencia

de la situación.

• Piden incentivos que minimicen el impacto negativo que generó la información.

Por otro lado, también se contemplan las repercusiones a nivel externo, cuando dicha ONG

realizó una rueda de prensa a nivel nacional desprestigiando la organización y exhortando a la

comunidad de no consumir sus productos alegando que la misma no cumple con las normas de

calidad establecidas para la fabricación de vehículos. Actualmente la organización se encuentra

envuelta en una crisis mediática lo que ha llevado a que la imagen de excelencia organizacional y

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Desarrollo Organizacional

la confianza de los clientes en la calidad de los vehículos se encuentren en un estado crítico. Esta

situación representa para Auto Solutions una baja significativa en sus ventas tanto del nuevo

producto como de los ya existentes, aumentando así los efectos negativos en el estado financiero

de la organización.

5.2. Intervención Consultora Asisto

El plan de intervención se basó en un proceso que comprende desde la etapa I (anticiparse

a la necesidad del cambio) hasta la etapa V (monitoreo y gestión). La organización automotriz

identificó previamente la necesidad de un cambio y una intervención inmediata.

Habiendo hecho el primer contacto entre consultora y empresa automotriz, se realizaron

intercambios comunicacionales con el objetivo de identificar la problemática (etapa II).

Para la realización del diagnóstico se utilizaron las técnicas del modelo de Millan Kubr

para conocer a detalle dónde existía el error.

Desde la iniciación se tuvo contacto con la organización automotriz directamente para

definir todo lo que se quiere lograr, un punto vital donde la consultora tuvo la oportunidad de

entender la directriz que desea la organización. Se realizaron análisis del siguiente tipo:

 Análisis de las redes de comunicación con la finalidad de interpretar la estructura

de comunicación de la organización y descubrir dónde ocurren los bloqueos de

información y analizar la cantidad de información distribuida.

 Se realizaron entrevistas grupales para centrarse en los aspectos críticos en la

organización.

 Se utilizó el análisis de experiencias críticas de comunicación.de la organización

para descubrir los puntos débiles y fuertes dentro de la comunicación interna.

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Programas de Evaluación PSI-481-01

 Entrevistas individuales para recoger e investigar los mínimos detalles dentro de la

organización y qué está ocurriendo desde el punto de vista individual de cada

colaborador de esta.

Una vez definida la situación de la organización se decidió proceder con el plan de acción

donde la consultora decidió definir las diferentes técnicas a utilizar, elaborando un plan para

introducir los cambios realizados y presentar la propuesta a la organización.

Luego de abordado el plan de acción se inició la fase de puesta en práctica, el enfoque fue

realizar cada una de las pautas establecidas con la finalidad de lograr que la organización tenga

probabilidades muy altas de superar el obstáculo que se le ha presentado. Después de haber

concluido la quinta etapa se procede a realizar la fase de terminación en la que se realiza una

retroalimentación entre la consultora y la organización sobre cada aspecto tratado y las líneas

trazadas hacia la mejora de Auto Solutions.

6. Recomendaciones finales
Luego de haber evaluado de manera rigurosa la problemática que afectaba a la empresa Auto

Solutions, se propone una serie de recomendaciones que eviten futuros conflictos. Se tomaron en

cuenta todos los aspectos tratados, es decir, la comunicación tanto externa como interna y también

una eventual revisión de los procesos de calidad. A continuación, se establecen las

recomendaciones de la siguiente manera:

1. Crear de círculos de calidad en los diferentes niveles organizacionales de frecuencia

semanal en las que discutir los problemas y proponer soluciones para la gestión de la

ejecución.

2. Planificar una serie de notas y ruedas de prensa con la finalidad de aclarar la situación.

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Desarrollo Organizacional

3. Proceder a rediseñar la estructura y los procesos que intervienen para el producto final.

4. Debido a la situación que se presenta en la organización, generar una dirección por

objetivos, con la finalidad de lograr los objetivos propuestos para aumentar la precisión del

proceso de planificación y minimizar la brecha entre los colaboradores y los objetivos

corporativos

5. Crear un Team Building para hacer mejoras en la capacidad de los colaboradores y

motivarlos a trabajar juntos. Cada equipo ha de estar formado por una serie de

colaboradores del mismo nivel y un supervisor, cuyo deber es guiar sin ser participe.

6. Formar de facilitadores de procesos internos para la detección de fallas, es decir, equipos

especializados que supervisen de manera constante y rigurosa cada uno de los procesos

organizacionales relacionado tanto a la calidad como a la comunicación.

7. Proceder con la implementación y utilización de la Intranet permitiendo el flujo constante

de información dentro de la organización.

8. Se recomienda hacer visitas guiadas para demostrar el compromiso de Auto Solutions con

el medio ambiente.

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Programas de Evaluación PSI-481-01

7. Conclusión
Todas las organizaciones están expuestas a cualquier tipo de error que pueda perjudicarla en

un momento determinado.

Mantener la calidad no es solo cuestión de seguir procesos rigurosos estáticos, sino que

necesita adaptarse a los cambios que surgen como consecuencia de la evolución social. No

obstante, es importante que independientemente del mal momento que pueda estar atravesando,

las organizaciones deben mantener un flujo de comunicación adecuado ante la situación.

En este caso se pudo observar claramente una situación que se compone de dos elementos

vitales: la calidad y la comunicación. Ambos sirven de engranaje para que cualquier organización

mantenga sus estándares.

El desarrollo organizacional es esencial y permite abrir las puertas hacia el camino del éxito

y saber enfrentar futuras situaciones como las planteadas. La intervención en este caso fortaleció

las capacidades de Auto Solutions de superarse y de mejorar aún más el nivel que los caracterizaba

desde su fundación.

Auto Solutions puede definirse como una organización capaz de reinventarse tras aprender

de sus errores.

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Desarrollo Organizacional

8. Referencias bibliográficas

Brown, D. (2010). An experiential approach to organization development (8th ed.). Prentice Hall.

Chiavenato, I. (2011). Administración de Recursos Humanos. McGraw-Hill /Interamericana. (9a


edición).

Garbanzo-Vargas, G. M. (2016). Desarrollo organizacional y los procesos de cambio en las


instituciones educativas, un reto de la gestión de la educación. Revista Educación, 40(1), 67–
87.

Meza B., A., & Carballeda González, P. (2010). El diagnóstico organizacional: elementos, técnicas
y métodos.

Segredo Pérez, A., García Milian, A., León Cabrera, P., & Perdomo Victoria, I. (2017). Desarrollo
organizacional, cultura organizacional y clima organizacional. Una aproximación
conceptual. INFODIR, 24, 86–99.

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Programas de Evaluación PSI-481-01

9. Anexos

1. Logotipo Consultora Asisto 2. Logotipo Auto Solutions

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