INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE

ÀLAMO TEMAPACHE
INGENIERIA INDUSTRIAL
Materia:
SISTEMA DE MANUFACTURA

Unidad 4

ANALISIS DE FLUJO DE
PROCESOS
Catedrático:
ALMA ARACELY PINETE LUNA
Alumnos:
JUAN ARMANDO TORRES MARTINEZ
JANETH ISIDRO MORENO
GRUPO: 701 “A
Tabla de contenido
INTRODUCCION.............................................................................................................................................. 3
OBJETIVOS....................................................................................................................................................... 3
VSM (VALUE STREAM MAPPING) .............................................................................................................. 4
Indicadores relevantes de un Mapa de Valor ..................................................................................... 4
Tiempo de ciclo individual .................................................................................................................. 5
Tiempo de ciclo total (Lead Time de fabricación) ......................................................................... 5
Tiempo de previsión de las necesidades del cliente (Lead time GAP) ................................... 5
Tiempo de entrega logística (Lead Time Logistic) ........................................................................ 5
Simbología básica de un Mapa de Valor (VSM) ............................................................................. 5
Paso 1. Que es el VSM y para qué sirve? ....................................................................................... 6
Paso 2. Identificar el producto o familia. ........................................................................................ 6
Paso3. Valué Stream Mapping Symbols: Las personas deben conocer los símbolos a
utilizar. ...................................................................................................................................................... 7
Paso 4. Definir el alcance .................................................................................................................. 7
Paso5. Agregar las actividades que realizan el producto o servicio ..................................... 7
Paso6. Agregar al mapa el flujo de información. ........................................................................ 7
Paso7. Anotar la data al VSM (tiempo de ciclo, tiempo de cambio, cantidad de
operadores etc…) .................................................................................................................................. 7
Paso8. Colocar el inventario y la línea de tiempo ......................................................................... 8
Paso9. Determina las posibles mejoras. ......................................................................................... 8
Paso10. Realizar el mapa Futuro. ...................................................................................................... 8
11. Definir métricas ............................................................................................................................... 9
Paso12. Implementación ..................................................................................................................... 9
LEAN SUPPLY CHAIN .................................................................................................................................. 10
Lean Supply Chain Management y strategic. .................................................................. 11
M e t o d o l o g í a L e a n y 7 t i p o s d e M U D A . .............................................................................. 11
TECNOLOGIAS DE GRUPOS ....................................................................................................................... 13
CARACTERIZACIÓN ........................................................................................................................... 13
CONCLUSION ................................................................................................................................................ 16
BIBLIOGRAFIAS............................................................................................................................................ 16
INTRODUCCION
Esta nota pretende definir y explicar el sistema operativo de una organización. La
razón principal del análisis de los procesos es diagnosticar los problemas y
desarrollar planes de acción para su solución. A lo largo del curso tendremos
oportunidad de poner a prueba el análisis de procesos en los casos de estudio. Los
conceptos se irán clarificando poco a poco y, por eso, es conveniente que vuelva a
leer esta nota al hacer el análisis de los casos. Desde su concepción, las empresas
buscaron un aumento de la productividad. La mejora continua de procesos es la
fuente principal de estos incrementos. Para lograr mejoras en los procesos
existentes se hace necesario analizarlos críticamente. Un proceso existente fue
previamente diseñado y luego implantado. Por lo tanto, un análisis crítico
comenzará con el estudio de su diseño y con una observación de su instalación.
Pero antes de saber cómo se analiza un proceso debemos saber qué es un proceso.

OBJETIVOS
Determinar la complejidad, estructura y los grados de defecto por programa,
subsistema y sistema

Extrapolando la complejidad y la calidad de los programas escritos en idiomas o

en plataformas donde está inasequible el análisis automatizado

Resumir estos datos para su uso

en proyectos de planeación de mantenimiento y/o desarrollo de proyectos.

Creación de la matriz de Análisis de flujo del proceso (APF)

VSM (VALUE STREAM MAPPING)
Los mapas de valor, también conocidos como gráficas del flujo de valor VSM (Valué
Stream Map) son herramientas utilizadas para conocer a profundidad los procesos,
tanto dentro de la organización como en la cadena de abastecimiento. El principal
objetivo por el que se desarrollan los mapas de valor consiste en que estos nos
permiten identificar ampliamente las actividades que no agregan valor al proceso,
del mismo modo permiten conocer el tiempo asociado a dichas actividades.
n la práctica, el mapeo de valores ha convertido en una actividad esencial ante la
formulación de planes de mejora, de tal manera que forma parte del diagnóstico del
proceso (VSM actual) y de la proposición de estrategias de mejoramiento (VSM
futuro).

Al realizar un mapa del flujo de valor debemos responder una serie de cuestiones
críticas relacionadas con las operaciones:

1. ¿Cuál es la capacidad del sistema de producción?

2. ¿Cuáles son los cuellos de botella del proceso?
3. ¿Cuál es la tasa de compra del cliente?
4. ¿Cuál es la capacidad disponible, y cuál su utilización?
5. ¿Cuáles son las restricciones del proceso? ¿Estas son internas o externas?
6. ¿Cómo podemos mejorar el proceso para cumplir con los objetivos del
negocio?

Indicadores relevantes de un Mapa de Valor

El tiempo takt es un indicador de la frecuencia de compra del cliente. Para muchos

expertos se trata de un tiempo objetivo al cual el sistema de producción debe
adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente. Se calcula de la siguiente
manera:

Tiempo takt = Tiempo disponible / Demanda

Por ejemplo:

Jornada laboral: 8 horas por turno

Tiempo de almuerzo: 0,5 horas por turno
Número de turnos: 1 turno diario
Días hábiles por mes: 22 días al mes
Demanda mensual: 7.510 piezas al mes

Tiempo disponible = (8 horas/turno) - (0,5 horas/turno) = 7,5 horas/turno

Tiempo disponible = (7,5 horas/turno) * (60 min/hora) = 450 min/turno
Tiempo disponible = (450 min/turno) * (1 turno/día) * (60 seg/min) = 27.000 seg/día
Demanda diaria = (7.510 piezas/mes) / (22 días/mes) = 341 piezas/día

Tiempo Takt = (27.000 seg/día) / (341 piezas/día) = 79 seg/pieza

Es decir, que un cliente compra una pieza cada 79 segundos, de tal manera que el
tiempo estándar por pieza debe ser igual o inferior a 79 segundos.

Tiempo de ciclo individual

Es el tiempo estándar asociado a cada operación del proceso. Por ejemplo: El
tiempo asociado a pintar una pieza, o el tiempo estándar asociado a empacarla.

Tiempo de ciclo total (Lead Time de fabricación)

Es el tiempo que duran todas las operaciones, se calcula sumando los tiempos de
ciclo individuales.

Tiempo de previsión de las necesidades del cliente (Lead time

GAP)
En este intervalo de tiempo es cuando se deben realizar las previsiones respecto a
los puntos y cantidades de pedido futuras. La magnitud del GAP es directamente
proporcional con los errores en las previsiones.

Tiempo de entrega logística (Lead Time Logistic)

Comprende el intervalo de tiempo que tarda la organización desde que se abastece
de materias primas, materiales e insumos hasta que el producto terminado es
distribuido al cliente.

Simbología básica de un Mapa de Valor (VSM)

Lista de Herramientas:

Paso 1. Que es el VSM y para qué sirve?

En este paso te recomiendo tener 4 filminas para que inicies el evento con una
presentación pequeña. Lo que debes poner es lo siguiente.

 Filmina 1: Titulo de VSM Valué Stream Map y el equipo

 Filmina 2: Objetivo de reunión
 Filmina3: Que es el VSM? (Coloca nuestra definición)
 Filmina4: Metodología: Coloca los 13 pasos para que conozcan cómo se
realiza un VSM.

Paso 2. Identificar el producto o familia.

Ahora ya llegamos al detalle, procura que la gente esté atenta en el evento y

empieza por preguntar cual familia productos debemos elegir.

Es bueno hacerlo teniendo en cuenta

el mayor impacto por lo que debes
buscar un producto que tenga la
mayor cantidad de procesos y no
productos que tengan procesos
únicos.
Paso3. Valué Stream Mapping Symbols: Las personas deben conocer los
símbolos a utilizar.

Muéstralos y habla un poco de cada uno de ellos. Si ves hay muchos que los dejaste
para el pre-work así que puedes hacer algo interactivo y preguntarles a la gente
acerca de lo que investigaron.

Paso 4. Definir el alcance

Se requiere que hables con los involucrados de la reunión para establecer los
límites. En casi todas las ocasiones se puede hacer el Valué Stream Map de toda
la cadena (supply chain). Si deciden contemplar todo el alcance de supply chain
entonces seria tomando en cuenta desde el proveedor de materia prima hasta el
consumidor final.

Paso5. Agregar las actividades que realizan el producto o servicio

Este paso pregúntale a la gente cuales son los procesos para realizar la familia de
productos elegida. Al tenerlos apunta los pasos en la pizarra o con post- it notes. Te
dejo estas fotos para que veas un ejemplo.

Paso6. Agregar al mapa el flujo de información.

Para este paso sería bueno que alguien pueda trazar el flujo de información
detallando si la información está en forma física o manual. Si ves las flechas cuando
es digital es una línea doblada y la flecha normal es para información que se da en
forma física.

Paso7. Anotar la data al VSM (tiempo de ciclo, tiempo de cambio, cantidad de

operadores etc…)
Entre todos pongamos la información de cada proceso. Es bueno siempre poner
bastante información no te dejes llevar solo por ejemplos de VSM que has visto de
tu experiencia, ya que puedes dejar datos que pueden ser importantes para realizar
el mapa futuro.
Paso8. Colocar el inventario y la línea de tiempo
En este punto debes colocar el inventario que hay entre procesos. Para realizar esta
actividad revisa bien su existencia y si quieres puedes ir con papel y lápiz a la
planta a buscarlos, muchas veces me dicen que entre algunos procesos no hay
inventario pero en la práctica si lo hay. Así que cuestiónate ya que puede ser que
físicamente si hay inventario. Una vez que tengas la información de donde hay
inventario, puedes calcular cuántos días de inventario se mantienen en el día a día.
Este cálculo lo puedes hacer de la siguiente forma:

Inventario: Cantidad de piezas en inventario/ Cantidad de piezas producidas por dia.

Además de calcular el inventario debemos colocar la línea de tiempo si ves en el

diagrama esta línea tiene una parte baja que representa el tiempo en minutos de
valor agregado en cada proceso por lo que en el ejemplo se determina que tenemos
un tiempo de valor agregado de 30min. La parte alta lo que representa es la suma
de los días de inventario que se tienen en cada proceso y por ende te da el tiempo
de lead time (aprende en el artículo de lead time)

Paso9. Determina las posibles mejoras.

El valué stream map y la filosofía kaizen se unen en este punto, si observas bien en
el diagrama el equipo que realiza el VSM debe señalar donde hay posibles mejoras
que se deben hacer para lograr que el flujo de proceso y el lead time sea el
adecuado para satisfacer la demanda del cliente.

El primer paso para realizar esto es calcular el takt time, el cual es métrica para
determinar la cantidad requerida a fabricar según la demanda del cliente. Puedes
aprender más de esta herramienta en el artículo takt time.

Luego de conocer el takt time debes revisar los tiempos de ciclo y el lead time, si
estos dos son menores que takt time estamos bien pero de lo contrario debemos
hacer mejoras para alcanzar al takt time.

Si observas en el diagrama VSM estamos señalando que se debe mejorar el smed

o tiempo de alistamiento para mejorar capacidad de la actividad.

Paso10. Realizar el mapa Futuro.

En el paso anterior tienes las mejoras que debes hacer, por consiguiente es mejor
realizar un mapa Valué Stream Map que exponga como quieres llegar a tenerlo en
el proceso. Para esto es mejor que lo imprimas en grande y lo coloques en una
pared donde sea lo suficientemente visible para que todos estén comprometidos en
su ejecución. Acuérdate además de darle seguimiento a la gente para lograr el
objetivo.
11. Definir métricas
Las métricas que debes tener a mano para revisar el avance de la implementación
es el lead time, tiempo de valor agregado, cicle time y cualquier otro que necesites
según la operación.

Paso12. Implementación
Para la implementación te aconsejamos tener un diagrama de Gantt con el que
puedas llevar el status de las actividades a realizar y presentar mensualmente un
avance a la gerencia
LEAN SUPPLY CHAIN
La herramienta Lean Supply está diseñada para la mejora continua de las cadenas
de suministro de las empresas manufactureras, algo fundamental en la implantación
de una estrategia Lean ya que en este tipo de empresas, la cadena de suministro
mantiene viva la producción y de su correcto funcionamiento dependen el resto de
funciones.

Es un área a la que rara vez se le presta atención a la hora de aplicar una estrategia
Lean, sin embargo, aplicando la metodología de eliminación de “residuos” a esta,
se puede obtener grandes beneficios.

Para aplicarla, en la implantación de la estrategia Lean Supply Chain

Management se habrá de revisar cada uno de los eslabones de la misma:

Compras: para la revisión den a de compras nos tendremos que fijar tanto en el
lugar de donde proceden estas como de las formas de pago empleadas. En muchos
casos, las grandes empresas utilizan centrales de compras para ciertas materias
primas mientras que para otras, cada centro de producción tiene sus contactos,
perdiendo condiciones en estos procesos descentralizados. Por otro lado, en la
gestión del pago a proveedores también se ha de aplicar esta metodología. Una de
las mejores formas, si es posible aplicarla, es el pago de las materias primas a la
recepción en lugar de a la compra

Fabricación: para este apartado de la cadena ya hemos visto multitud de

herramientas Lean de aplicación para la mejora continua como los sistemas Just In
Time.

Gestión de almacén: en el almacén de una empresa es donde se suele acumular

una gran parte de material innecesario simplemente “por si acaso”, ocupando
espacio físico y consumiendo recursos de gestión, inventario y en muchos casos
dificultando el acceso a material que si se emplea de forma asidua.

Envíos: la satisfacción del cliente es fundamental, sin embargo en muchos casos

las órdenes de envío son una elevada fuente de coste si no se combinan diferentes
órdenes y se crean envíos más rentables. Con una reducción de las opciones de
envío “sin coste para el cliente”, esto re reduce en gran medida.
Desde que se comenzó a introducir la filosofía Lean en las empresas
manufactureras, cada vez son más las que están implementando en sus centros
este tipo de herramientas de mejora continua referentes al Lean Manufacturing,
sin embargo, no se deben olvidar el resto de áreas de la empresa a las que también
se les pueden aplicar estrategias de eliminación de residuos.

Lean Supply Chain Management y strategic.

Por supuesto que las actividades que apoyan el 5Rs o 7Rs agregan valor. Todo esto
aplica tanto al movimiento del producto como al movimiento de la información, pero
que hacemos con todas esas actividades que no agregan valor?

En primer lugar, Lean Supply Chain requiere una estrategia. No es sólo un programa
de Cambio de Gestión, es un paradigma que requiere un cambio en toda la
organización, en cada uno de los departamentos, en cada empleado de la empresa,
para que sea verdaderamente exitoso en la eliminación de las actividades sin valor
para el cliente.

Primer punto a tomar en cuenta, cada empleado debe ser capaz de identificar las
actividades desperdicios o sin valor (MUDA). Toda actividad de NO Valor Añadido,
se traduce en sistemas complejos, pasos innecesarios y procesos confusos.
Además de largos plazos de entrega al cliente y excesivos tiempos de espera en la
cadena de suministro. Comprender e identificar esa actividad sin valor, entonces
requiere poder eliminar ese MUDA o sustituir por actividades de valor. La pregunta
inicial entonces es dónde y cómo comenzar a implementar esta actividad en la
cadena de suministro.

M e t o d ol o gí a Le a n y 7 t i p os de M U D A.

1. Sobre producción. Esto es el suministro de productos a un ritmo más rápido

o antes que el cliente lo requiera. La introducción de grandes cantidades de
productos sin igualar la demanda crea un inventario excesivo. Se considera
como el principal desperdicio y la causa de la mayoría de los otros
desperdicios.
2. Inventario. Las empresas tienen stock de productos acabados, materias
primas o material de trabajo en proceso. Esto incluye el inventario de stock
en tránsito, sin importar si es tratado como inventario cuando se entrega o
no.
3. Transporte. El movimiento innecesario o lento del producto no agrega valor.
Esto puede incluir el movimiento del inventario entre las instalaciones o
almacenes de la misma empresa.
4. Espera. Los retrasos en los pasos previos de la cadena de suministro
provocan una espera innecesaria de personas o equipos.
5. Sobre Proceso. Hacer más de lo necesario (conta, inspeccionar, revisar o
duplicar procesos). Duplicidad de actividades dentro del proceso.
6. Movimiento. Cualquier desplazamiento innecesario de personas durante su
trabajo debe ser evitado. Esto se puede ver en almacenes o en operaciones
especiales tales como kitting.
7. Servicio o producto defectuoso. Reelaboración o corrección de errores
derivado de la identificación de no conformidades o por devoluciones del
cliente, destruir o re-procesar productos que no reúnen las condiciones
óptimas de calidad.
TECNOLOGIAS DE GRUPOS
Práctica de manufactura por la que se agrupan las piezas en familias con
características similares (geométricas o de procesamiento)

CARACTERIZACIÓN
-Una característica central de la tecnología de grupos es la familia de partes.

– Una familia de partes poseen similitudes en la forma geométrica y el tamaño o en

los pasos de procesamiento que se usan en su manufactura.

El concepto de Tecnología de Grupo se implementa bien en la Manufactura

Celular.

La tecnología de Grupo es un enfoque para la producción de partes en cantidades

medias. Las partes (y los productos) en este rango de cantidad por lo general se
hacen en lotes.

La producción en lotes tiene las siguientes desventajas:

 Tiempo de detención para cambios.

 Costos altos de realización de inventarios.

La tecnología de grupos minimiza estas desventajas reconociendo que aunque las

partes son distintas, poseen similitudes.

La tecnología de grupos explota las similitudes utilizando procesos y habilitación de

herramientas similares para producirlas.

La TG se instrumenta mediante técnicas manuales automatizadas. Cuando se usa

automatización, con frecuencia se utiliza el termino Sistema de Manufactura
Flexible.
Ventajas:

La Tecnología de Grupos aporta beneficios sustanciales a las compañías si estas

tienen la disciplina y perseverancia para instrumentarla.

Los beneficios potenciales son:

• Promueven la estandarización en la habilitación de las herramientas, la instalación

de soportes y las disposiciones.

• Se reduce el manejo de material porque las partes se mueven dentro de una celda
de maquinado y no dentro de toda la fábrica.

• Son posibles calendarios de producción mas sencillos.

• Se reduce el tiempo de producción.

• Se reduce el trabajo en proceso.

• Se simplifica la planeación de los procesos.

• Por lo general mejora la satisfacción de los trabajadores cuando laboran en una

celda de tecnología de grupo.

• Se obtiene un trabajo de mayor calidad usando este recurso.

• Simplifica la planeación y el control de la producción.

• Ordena en forma óptima la secuencia y la carga, a la vez que reduce los tiempos
de preparación y maquinado así como los inventarios durante el proceso.

• Hace posible la normalización del diseño de las piezas, y minimización de

duplicaciones de diseño.

• Se pueden estimar con más facilidad los costos de manufactura, y se pueden

obtener con mayor facilidad las estadísticas sobre materiales, procesos, cantidad
de piezas producidas o demás factores.
Desventajas:

Se requiere tiempo para planear y realizar este reordenamiento: las maquinas dejan
de producir durante el cambio.

• El mayor problema para iniciar la tecnología de grupo es identificar las familias de

partes: si la planta hace 10, 000 partes distintas, la remisión de todos los dibujos de
partes y su agrupación en familias consume una cantidad importante de tiempo.

• Resulta difícil balancear el trabajo y la utilización de la máquina.

• Es difícil encontrar el personal adecuado para la supervisión.

CONCLUSION
La finalidad del diseño de un proceso atreves de metodologías como las aprendidas
es incrementar la efectividad y eficiencia de los procesos, aprovechando al máximo
los recursos mediante la implementación de métodos de prevención, control, mejora
de procesos.

Esto es de vital importancia mantener y promover el trabajo en equipo, ya que de

esto depende el que aproveche el compromiso, la experiencia, conocimiento e ideas
de todos aquellos participantes del desarrollo del proceso, se debe crear un
ambiente que promueva un sistema de información que fluya a través del equipo de
trabajo, asegurando así cada una de las actividades del requisito de información
importante, es conocida y no se detiene el avance por información no entregada

Se debe de entregar un sistema de registro que capture cada evento que ocurre
durante el diseño del proceso, de tal forma que las experiencias buenas y malas
puedan servir de retroalimentación de proyectos posteriores

BIBLIOGRAFIAS
https://www.gestiopolis.com/grupos-tecnologicos-y-manufactura-flexible/

https://es.slideshare.net/volguin80/diagrama-de-flujo-pfmea-y-plan-de-control-2004

https://www.lucidchart.com/pages/es/iconos-y-s%C3%ADmbolos-de-mapas-de-flujo-de-valor

http://www.institutolean.org/es/workshops/lean-1x1/lean-basica?view=project&id=9:lean-supply-
chain-management

http://camiloguevara96.wixsite.com/procesos-manufactura/single-post/2015/11/17/TECNOLOGIA-
DE-GRUPOS