You are on page 1of 124

ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ


VICE-REITORIA DE GRADUAÇÃO – VRG
COORDENADORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – CEaD

Coleção Educação a Distância


Série Livro-Texto

Ariosto Sparemberger

ADMINISTRAÇÃO
DE VENDAS

Ijuí, Rio Grande do Sul, Brasil


2008
1
 2008, Editora Unijuí ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Rua do Comércio, 1364
98700-000 - Ijuí - RS - Brasil
Fone: (0__55) 3332-0217
Fax: (0__55) 3332-0216
E-mail: editora@unijui.edu.br
www.editoraunijui.com.br
Editor: Gilmar Antonio Bedin
Editor-adjunto: Joel Corso
Capa: Elias Ricardo Schüssler
Designer Educacional: Liane Dal Molin Wissmann
Responsabilidade Editorial, Gráfica e Administrativa:
Editora Unijuí da Universidade Regional do Noroeste
do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí; Ijuí, RS, Brasil)

Catalogação na Publicação:
Biblioteca Universitária Mario Osorio Marques – Unijuí

S736a Sparemberger, Ariosto.


Administração de vendas / Ariosto Sparemberger. –
Ijuí : Ed. Unijuí, 2008. – 124 p. – (Coleção educação a
distância. Série livros-texto).
ISBN 978-85-7429-658-6
1. Administração de vendas. 2. Marketing. 3. Vendas.
4. Cliente. I. Título. II. Série.
CDU : 658.8
658.811

2
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Sumário

APRESENTAÇÃO ................................................................................................................................ 5

CONHECENDO O PROFESSOR ....................................................................................................... 7

O QUE VAMOS ESTUDAR ................................................................................................................. 9

UNIDADE 1
As Organizações e o Seu Ambiente .............................................................................................. 13

UNIDADE 2
Conceitos de Venda e Marketing ................................................................................................. 27

UNIDADE 3
Marketing de Relacionamento com o Cliente ............................................................................... 47

UNIDADE 4
Segmentação do Mercado ............................................................................................................ 61

UNIDADE 5
Dimensionamento de Mercado ..................................................................................................... 73

UNIDADE 6
Descobrindo Por Que as Pessoas Compram .................................................................................. 81

UNIDADE 7
O Comportamento do Comprador Organizacional ....................................................................... 93

UNIDADE 8
O Processo de Vendas .................................................................................................................. 99

REFERÊNCIAS ............................................................................................................................... 123

3
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

4
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Apresentação

Mudança e Inovação. Talvez estes sejam os termos mais empregados na atualidade


pelos gestores e executivos das organizações. Vivemos numa época em que a velocidade e a
intensidade com que estas mudanças ocorrem são diferentes de tudo o que já vivenciamos.
Este cenário de (des)construção oferece muitas oportunidades, mas também apresenta gran-
des armadilhas capazes de fazer desaparecer empresas e setores inteiros.

O atual ambiente caracterizado pela velocidade das informações fez surgir um novo
elemento que precisa de muita atenção: o cliente. É para ele que deve estar voltada a razão
da existência de qualquer negócio. O cliente está revolucionando os processos, métodos,
padrões, enfim, está fazendo surgir uma nova gestão. Precisamos estar atentos para essa
mudança.

Para que possamos dirigir nossas empresas e o nosso trabalho de maneira que possibi-
lite ao nosso negócio sobreviver e crescer no mercado, uma série de ações são urgentes e
necessárias. Neste cenário, os trabalhos de vendas e marketing, quando bem executados,
possibilitam o melhor aproveitamento dos recursos, como o tempo e o dinheiro. Em última
análise, é a atividade de vendas que traz o dinheiro necessário para a prosperidade da em-
presa e das pessoas.

Este livro-texto constitui-se em mais uma ferramenta para profissionais que atuam ou
que pretendem atuar na área de vendas e marketing. Assim sendo, pretendemos oferecer
subsídios que possam auxiliar as atividades dos gestores e dos profissionais de vendas no
seu dia-a-dia, de modo a facilitar seu trabalho e alavancar seu desempenho. O trabalho do
vendedor no século 21 exige muita informação e conhecimento e a conquista do cliente
potencial é decorrência da habilidade com que o vendedor realiza seu trabalho.

5
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

6
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Conhecendo o professor

É natural de Ijuí (RS), onde cursou o Ensino Fundamental


e Médio. Realizou curso superior, incluindo Pós-Graduação em
Administração na Unijuí. Em 2000 obteve o título de mestre em
Administração na Universidade Federal de Santa Catarina. Atual-
mente é aluno do Programa de Doutorado na Universidad Nacio-
nal de Misiones (Unam) – Argentina.

Sua atuação profissional é dividida basicamente em duas


fase s di sti n tas. C om a con cl usão do cur so s upe r i or e m
Cooperativismo, começou a trabalhar no sistema cooperativo ga-
úcho, no qual atuou por 12 anos. Seu local de trabalho foi a Co-
operativa Tritícola Regional Sãoluizense Ltda., com sede admi-
nistrativa no município de São Luiz Gonzaga (RS). Nesse período
foi escolhido como funcionário destaque por dois anos consecuti-
vos, em 1993 e 1994, por ter desenvolvido diversos programas de
melhorias no gerenciamento de processos, como: programas de
redução de custos, aumento de receitas e atendimento ao cliente
interno e externo. Atuou no setor de Comunicação e Educação e
na área comercial gerenciando a Rede de Supermercados da Coo-
perativa Tritícola Regional Sãoluizense Ltda.por três anos, perío-
do no qual participou de cursos voltados para a melhoria dos pro-
cessos de trabalho. Tem formação como multiplicador do Total
Quality Control (TQC), Desenvolvimento Interpessoal para Chefias
e Administração de Vendas.

Teve uma breve passagem pelo serviço público estadual, atuan-


do como chefe administrativo da 32ª Delegacia de Educação com
sede em São Luiz Gonzaga, quando elaborou, coordenou e execu-
tou um Programa de Qualidade na Educação, que proporcionou
diminuição no fluxo de documentos internos, redução de erros na
realização das atividades desenvolvidas pelos servidores e melhoria
no atendimento aos diretores, professores, funcionários de escolas
e público em geral.

7
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Ingressou no Ensino Superior na Universidade Regional In-


tegrada do Alto Uruguai e Missões (URI) – São Luiz Gonzaga –
em 1998, atuando como professor e coordenador do curso de Ad-
ministração. Desempenhou as mesmas funções na Universidade
Luterana do Brasil (Ulbra) – campus de Carazinho – por dois anos.

Na Unijuí é professor desde 2001, tendo ocupado a função


de coordenador-adjunto do curso de Administração do campus de
Santa Rosa, atividade que desempenha atualmente no curso de
Tecnologia em Agronegócio. Foi coordenador do curso de Pós- Gra-
duação em Marketing. Atualmente é um dos coordenadores do curso
MBA Gestão de Varejo. Desenvolve projetos de pesquisa e de ex-
tensão na área da Gestão Organizacional. Representa o curso de
Administração – campus Santa Rosa – no Conselho Regional de
Administração.

O professor é casado com Odete de Fátima Sparemberger,


professora estadual e tem dois filhos, Alan Ricardo Sparemberger,
de 17 anos, e Cristian Sparemberger, de 14 anos. Os dois são tor-
cedores do Grêmio, mesmo time do pai e da mãe.

8
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

O que vamos estudar

Na Administração de Vendas, estudaremos os principais elementos e fatores relacio-


nados ao ambiente organizacional no qual se realizam as atividades de vendas e marketing.
Veremos a maneira como está constituído o mercado, sua divisão e a importância do cliente
para as tarefas rotineiras ao homem de vendas. Focamos também o marketing de relaciona-
mento com o cliente e com o comprador organizacional. Abordaremos ainda todas as etapas
e os momentos estratégicos do processo de vendas.

Sob esse foco, o componente curricular Administração de Vendas foi estruturado em


oito módulos, nos quais serão abordados os seguintes conteúdos:

MÓDULO 1 – A ORGANIZAÇÃO E O SEU AMBIENTE

Neste módulo definiremos o conceito de organização e os principais agentes que for-


mam o ambiente interno e externo da empresa. Para isso, consideraremos tanto os fatores
internos que influenciam na venda quanto os fatores externos, não controlados pela orga-
nização. A seguir explicaremos o que são pontos fortes e pontos fracos, bem como o que
pode ser considerado como ameaças e oportunidades. Também apresentamos a definição de
negócio, objetivos e estratégia.

MÓDULO 2 – CONCEITOS DE VENDAS E MARKETING

Neste módulo analisaremos a evolução dos conceitos de marketing e vendas e apre-


sentaremos a diferença entre esses dois conceitos. Em seguida mostraremos a relação entre
as áreas de vendas e o marketing, o papel do vendedor no marketing, bem como destacare-
mos os elementos que compõem o marketing: produto, preço, praça e promoção. Por fim,
estudaremos o que faz um profissional de vendas.

9
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

MÓDULO 3 – MARKETING DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Inicialmente estudaremos o conceito de cliente e sua importância para a empresa.


Veremos a definição e a importância do valor para o cliente e abordaremos a maneira de
oferecer mais valor a ele. Veremos ainda o conceito e a importância dos benefícios oferecidos
ao cliente, a importância de parcerias com clientes, a venda consultiva, o que fazer com o
cliente problema e, ainda, se vale a pena conquistar, reter ou livrar-se dos clientes que não
geram lucro.

MÓDULO 4 – SEGMENTAÇÃO DO MERCADO

Neste módulo abordaremos o conceito, os critérios e os tipos de segmentação do mer-


cado. Veremos também as diferentes estratégias que a empresa pode adotar para a cobertura
de mercado e, ainda, abordaremos os requisitos para uma segmentação eficaz.

MÓDULO 5 – DIMENSIONAMENTO DE MERCADO

Neste módulo estudaremos o conceito de mercado. Veremos também conceitos bási-


cos de potencial de mercado e técnicas para o cálculo do potencial do mercado. Por fim,
abordaremos a importância da previsão de vendas e os principais métodos para realizar
essa previsão.

MÓDULO 6 – DESCOBRINDO POR QUE AS PESSOAS COMPRAM

Neste módulo estudaremos a importância de o vendedor conhecer o produto que ven-


de, o cliente e, principalmente, seu comportamento, atitudes e sua personalidade. Analisa-
remos também a motivação que pode levar o cliente a comprar e os níveis de consciência de
suas necessidades. Estudaremos, ainda, os elementos do processo de compra realizados pelo
cliente e a maneira pela qual podemos identificar necessidades importantes.

10
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

MÓDULO 7 – COMPORTAMENTO DO COMPRADOR ORGANIZACIONAL

O comportamento do consumidor final é diferente do comportamento do comprador


organizacional. Para fazer essa diferenciação, investigaremos neste módulo as influências a
que os profissionais de compras estão sujeitos e conheceremos os objetivos de um compra-
dor organizacional, além de estudarmos o processo de decisão desses compradores.

MÓDULO 8 – O PROCESSO DE VENDAS

Neste módulo estudaremos todos os estágios do processo de vendas. Para tanto, va-
mos abordar os elementos e as estratégias que fazem parte de cada etapa desse processo.
Iniciamos com a prospecção, que é a primeira fase do processo, e na seqüência abordaremos
os demais elementos, que são a pré-aproximação, a abordagem, a avaliação de necessida-
des, a apresentação, a superação de possíveis objeções, o fechamento da venda e, por fim,
estudaremos o último estágio do processo de vendas, que denominamos o pós-venda.

11
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

12
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Unidade 1

AS ORGANIZAÇÕES E O SEU AMBIENTE

Vamos iniciar os estudos desta Unidade abordando o tema organizações e o seu ambien-
te, posto que é nas organizações que os profissionais de venda atuam e trabalham. Atual-
mente vivemos num ambiente com a presença muito forte das organizações e elas fazem
parte da nossa vida. O ser humano, ao longo de sua existência, encontra-se, de alguma
forma, ligado às organizações: nasce nas maternidades dos hospitais, cresce com alimentos
produzidos em agroindústrias, compra produtos nos supermercados, busca uma carreira
profissional na universidade e assim por diante. Como as organizações são projetadas e
idealizadas pelo e para o ser humano, os seus profissionais devem geri-las de tal forma que
os serviços e produtos vendidos pelas mesmas atendam às necessidades dos consumidores
ou compradores. Para gerir uma organização e apresentar resultados positivos, no entanto,
é fundamental ter em mente não apenas os fatores internos, mas também os externos, como
a presença dos aspectos ambientais, pois ambos acabam influenciando a organização e ela
ao meio. Sendo a organização um sistema aberto que efetua transações com o seu meio,
ressalta-se a importância de conhecer as forças ou fatores que influenciam uma empresa,
uma vez que o ambiente oferece tanto oportunidades quanto ameaças. Empresas bem-suce-
didas sabem a importância de estar sempre observando e se adaptando ao ambiente em
mutação. Como, porém, podemos definir “organização”?

CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO

Vários conceitos de organização são apresentados por diferentes autores. De um modo


geral, podemos defini-la como uma instituição social, composta por duas ou mais pessoas
trabalhando em cooperação para alcançar determinados objetivos ou metas comuns. As
organizações são projetadas como sistemas de atividades e autoridade, estruturadas e coor-
denadas, atuando de forma interativa com o ambiente que as cerca.

Percebemos que as organizações apresentam alguns aspectos importantes que preci-


sam ser analisados:

1) as organizações são compostas por pessoas. Desta forma, para trabalhar em uma organi-
zação, precisamos saber nos relacionar com elas.

13
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

2) as pessoas atuam juntas e precisam saber dividir o trabalho de acordo com as habilidades
ou os conhecimentos necessários para desempenhar com eficiência determinadas tarefas.

3) ações de coordenação e de controle dentre os membros organizacionais se tornam impe-


rativas. Segundo Silva (2004), sem coordenação e controle alguns trabalhadores podem,
intencionalmente ou não, realizar atividades que não contribuam para as metas da orga-
nização.

4) as organizações devem ter limites. Estes referem-se à ênfase no que as pessoas e membros
podem e devem fazer na organização. Importante destacar que todos os funcionários da
organização precisam trabalhar em sintonia e harmonia, tendo presente os objetivos e
metas que querem alcançar.

ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS

Agora que já definimos o que é uma organização e elencamos alguns aspectos a ela
relacionados, vamos entendê-la também como um sistema aberto.

Por sistema aberto entendemos o processo de manter relações com o meio ambiente.
Ou seja, um sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados desenvolvendo uma
atividade para atingir um ou mais objetivos. Segundo Moraes (2001), um sistema funciona
como um todo organizado. Todo o sistema apresenta: entradas (inputs), operação ou
processamento, saídas (outputs), retroação (feedback) e subsistemas.

A sobrevivência, o crescimento e o desenvolvimento de uma organização estão condi-


cionados a sua capacidade de interagir com as influências do ambiente no qual está inserida
e que pode ser uma cidade, um Estado ou um país

14
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Nesse sentido, podemos considerar que:

1) as entradas (inputs) são constituídas por matérias-primas, informações, recursos finan-


ceiros e humanos. Ou seja, todo o material necessário para o funcionamento do sistema.

2) a operação ou processamento representa a etapa de transformação dos recursos em pro-


dutos ou serviços, por meio da tecnologia e do conhecimento.

3) as saídas (outputs) compreendem os produtos, serviços e realizações que contribuirão


para alcançar os objetivos do sistema.

4) a retroação (feedback) é o mecanismo responsável pela promoção do equilíbrio do sistema.O


elemento básico da retroação é a informação. A informação é fundamental para que a
organização possa ajustar seus produtos e serviços de acordo com as necessidades do
consumidor. É por meio dela que é realizada a avaliação do desempenho dos serviços e
produtos da organização.

5) os subsistemas constituem as partes do sistema pelos quais se desenvolvem as atividades


interdependentes e interatuantes. Assim sendo, dentro da organização, cada uma das
atividades pode ser vista como subsistema.

ANALISANDO O AMBIENTE

Considerando a empresa como um sistema aberto, ela recebe influências do ambiente,


mas ao mesmo tempo ela é capaz de influenciar este meio. Para que a empresa possa sobre-
viver e se desenvolver é preciso que monitore o ambiente permanentemente e se antecipe
aos acontecimentos, visto que o ambiente está sempre mudando e em um ritmo alucinante.
O ambiente empresarial é dinâmico, e nele atua constantemente grande quantidade de for-
ças de diferentes dimensões e naturezas, e em direções diversas, que mudam a cada momen-
to, pelo fato de cada uma delas interferir, influenciar e interagir com as demais forças do
ambiente.

Nas subseções a seguir veremos que esse ambiente é constituído de participantes


(microambiente) e forças externas a ela (macroambiente) que afetam a capacidade da admi-
nistração de desenvolver e manter bons relacionamentos com seus clientes-alvo. Nesse sen-
tido, o ambiente oferece tanto oportunidades quanto ameaças. Assim sendo, as empresas
para desenvolverem seus planos precisam avaliar o microambiente e o macroambiente. Va-
mos entender melhor cada um deles?

15
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

O MICROAMBIENTE

A função principal da empresa é atrair e reter clientes construindo relacionamentos


por meio da criação de valor ao seu produto e da satisfação desses clientes. Para que isso
ocorra é necessária a integração entre os elementos do microambiente.

O microambiente é constituído de forças próximas à empresa que afetam sua capaci-


dade de atender aos seus clientes, e que podem ser controladas pela organização. Os ele-
mentos que formam o microambiente são:

a) a administração da empresa,

b) os fornecedores,

c) os clientes,

d) os concorrentes,

e) a comunidade,

f) os funcionários e

g) os acionistas.

Todos esses elementos esperam algo da empresa e nutrem certa expectativa com rela-
ção a ela. As expectativas são divididas em externas e internas. Segundo Moreira (2001), as
expectativas externas são geradas pela comunidade, clientes e fornecedores, e as internas
são resultantes do público interno da empresa: seus acionistas, direção e funcionários em
geral. A análise das expectativas fornece informações que a empresa deve incluir em seu
plano. Vamos caracterizar algumas forças do microambiente utilizadas anteriormente:

• Empresa – a maioria das empresas está estruturada por áreas funcionais, dentre as quais
se destacam: a) a função financeira – que tem como objetivo a obtenção de recursos fi-
nanceiros para manter o negócio em operação; b) a função de recursos humanos – que
visa a promover oportunidades que maximizem a contribuição individual, proporcionan-
do condições de trabalho favoráveis ao desenvolvimento profissional, além das funções de
produção, de pesquisa e desenvolvimento, de compras e mercadológica, entre outras. To-
dos esses grupos inter-relacionados formam o ambiente interno da empresa. Cabe ao alto
escalão definir, além da política para a empresa, a sua missão, os seus objetivos e as suas
estratégias.

16
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

• Fornecedores – são organizações que fornecem serviços e materiais à empresa. Estes re-
cursos podem afetar a qualidade, o custo e o prazo de entrega de qualquer produto ou
serviço, e constituem um elo importante no sistema de entrega de valor para o cliente.

• Clientes – são pessoas que compram produtos ou serviços de uma organização. Diferem
em diversas características, como idade, sexo, renda, estilo de vida, entre outros. A empre-
sa precisa estudar o mercado onde se encontram seus clientes e para isso deve fazer pes-
quisas com os mesmos, pois a falha em detectar mudanças nas preferências dos consumi-
dores pode ser prejudicial para os resultados da organização.

• Concorrentes – são organizações concorrentes, com as quais a empresa compete por


clientes e consumidores e por recursos necessários, tais como pessoas, matérias-pri-
mas, tecnologia e outros. Para fidelizar e manter bom relacionamento com seus clien-
tes, a empresa deve oferecer mais valor e satisfação para os clientes do que seus con-
correntes.

• Intermediários – os intermediários ajudam a empresa a encontrar clientes e vender seus


produtos para os consumidores finais. Podemos citar os revendedores, empresas de distri-
buição física, varejistas e atacadistas. As empresas devem firmar parcerias com os inter-
mediários pois eles são, assim como os fornecedores, importantes componentes do sistema
de entrega de valor da empresa.

• Públicos – um público consiste em qualquer grupo que tenha interesse na organização


e que possa causar um impacto em sua capacidade de atingir seus objetivos. Segundo
Kotler e Armstrong (2003), são exemplo de públicos: a) públicos internos, que incluem
funcionários, gerentes e diretores; b) públicos financeiros, que influenciam a capacida-
de da empresa em obter fundos, com os bancos. Além destes, citamos também os públi-
cos ligados à mídia, públicos governamentais, públicos locais e grupos de interesse.
Nesse sentido, a empresa pode e deve preparar vários planos de vendas de acordo com
cada público.

Como você leu no início desta subseção, cada um destes elementos espera algo da
empresa.

Na seqüência apresentamos exemplos em torno das expectativas externas e internas,


mais comuns:

17
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

EXEMPLOS

Expectativas externas do cliente

* Políticas de preços competitivos.

* Boa assistência técnica.

* Várias modalidades de compra.

* Qualidade dos produtos e serviços.

* Prazo de entrega adequado.

* Atendimento pós-venda.

* Capacidade na resolução de problemas.

Expectativas internas – funcionários

* Bom ambiente de trabalho.

* Clareza dos objetivos propostos.

* Perspectiva de crescimento profissional.

* Participação nos treinamentos.

* Salário compatível com o mercado.

* Administração participativa.

* Participação nos resultados.

O MACROAMBIENTE

Nesta subseção procuramos, de forma resumida, caracterizar os elementos ou forças


que formam o macroambiente no sentido de mostrar para os profissionais em vendas a influên-
cia dessas forças para as empresas e o quanto elas precisam ser analisadas para a elabora-

18
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

ção de um plano estratégico. O macroambiente é constituído por forças que a empresa não
pode controlar. Essas forças podem oferecer oportunidades ou impor ameaças às empresas.
As principais forças no macroambiente da empresa são: forças demográficas, econômicas,
naturais, tecnológicas, políticas e culturais. A seguir, exemplificamos o que significa cada
força ambiental, ou do macroambiente.

• Força demográfica – corresponde ao estudo da população humana em termos de tama-


nho, localização, idade, sexo, raça, ocupação e outros dados estatísticos. Nesse sentido é
importante considerar as mudanças que vêm ocorrendo em relação à demografia e é o
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística –, quem pesquisa, sistematiza e por
fim disponibiliza dados gerais sobre o Brasil.

Para demonstrar a importância do conhecimento sobre esses dados vamos tomar al-
guns deles como exemplos e considerar uma empresa do ramo da construção civil.

– Com o aumento da expectativa de vida, há uma tendência no aumento do número de


idosos. Ocorrem mudanças nas famílias, que passam a contar com um número reduzido
de filhos e o aumento no nível de instrução. Outra mudança está relacionada com a
crescente urbanização, registrando alta concentração de pessoas nas cidades.

Em relação ao primeiro dado, torna-se necessário que essa empresa construa residên-
cias mais seguras, com pisos antiderrapantes, corrimãos, banheiros com alças de apoio, etc.

Em relação ao segundo dado, é preciso pensar em um número menor de quartos, po-


rém com um ambiente destinado ao escritório/sala de estudo.

Finalmente, com relação ao último item, pode-se pensar em um incremento nas vendas.

• Força econômica – o ambiente econômico consiste em fatores que afetam o poder de


compra e o padrão de consumo das pessoas. Os países apresentam variação em relação à
distribuição de renda. Assim sendo os vendedores devem observar, além da renda, o pa-
drão de consumo das pessoas. Outros elementos a serem considerados referem-se ao cres-
cimento do Produto Interno Bruto – PIB – e redução das taxas de juros.

• Força físico-natural – o ambiente físico-natural abrange os recursos naturais utilizados


pelas empresas como insumos e matérias-prima, que são afetados pelas atividades da
empresa. A preocupação com o meio ambiente é oportuna e, nesse propósito, com o obje-
tivo de evitar a poluição ambiental, muitas empresas vêm desenvolvendo embalagens
recicláveis ou tratando os resíduos que produzem.

19
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

• Força política – os planos da empresa podem ser fortemente afetados pelos acontecimen-
tos no ambiente político. Fazem parte do ambiente político as leis que regulamentam os
negócios, os órgãos governamentais e os grupos de pressão que afetam e limitam as várias
organizações e pessoas da sociedade (sindicatos, por exemplo).

• Força cultural – a cultura exerce influência no comportamento e na preferência dos com-


pradores. As pessoas crescem em determinada sociedade que molda seus valores básicos.
Desta forma, elas incorporam uma visão de mundo que define seu relacionamento com os
outros. A preferência por produtos pode variar de região para região, dependendo da for-
mação e da cultura das pessoas, que optam por um determinado tipo de produto em detri-
mento de outro.

• Força tecnológica – é sem dúvida a força mais significativa a interferir na nossa vida. A
tecnologia gerou benefícios como notebooks, Internet e cartão de crédito. Isso revolucio-
nou a forma de comprar e vender. É possível em qualquer parte do planeta obter informa-
ções e se comunicar com pessoas. Os preços estão visíveis e os produtos altamente sofisti-
cados podem ser vistos e analisados de forma detalhada na tela do computador. Toda
nova tecnologia, entretanto, substitui a anterior. Os CDs exterminaram com os discos de
vinil, as cópias xerox destruíram o negócio de papel carbono.

As forças tecnológicas requerem que a administração se mantenha à frente dos mais


recentes desenvolvimentos e, quando possível, incorpore os avanços para manter a
competitividade da organização. Segundo Kotler e Armstrong (2003), as empresas que não
acompanharem as mudanças tecnológicas logo verão seus produtos desatualizados e perde-
rão novos clientes e oportunidades de mercado.

Como percebemos, o ambiente oferece várias oportunidades de crescimento para a


empresa, mas também pode representar uma ameaça, na medida em que as forças afetam de
forma significativa a empresa e esta não consegue reagir de forma eficiente.

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

Uma vez analisados os elementos e as influências do macroambiente e do microambiente


na empresa, estudaremos como é possível caracterizar o ambiente interno por meio de ins-
trumentos de análise, identificando pontos fortes e fracos, além de detectar oportunidades e
ameaças referentes ao ambiente externo. As empresas devem aproveitar as oportunidades
do ambiente, bem como buscar formas de amortecer as ameaças ou adaptar-se a elas.

20
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

DEFININDO OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

As empresas precisam estar atentas às influências do ambiente para que possam apro-
veitar as oportunidades que aparecem, além de procurar transformar ameaças em oportuni-
dades. Para identificar esses fatores é necessário que ela faça uma análise considerando o
seguinte:

• INVESTIGAÇÃO – identificação precoce de sinais de mudanças e tendências;

• MONITORAMENTO – observação contínua dessas mudanças e tendências;

• PREVISÃO – desenvolvimento de projeções e de resultados antecipados com base nas


mudanças;

• AVALIAÇÃO – determinação da ocasião e da importância das mudanças e tendências do


setor para as estratégias da empresa.

Lembramos que não existe uma receita para detectar ameaças, mas a verdade é que
um problema geralmente não surge de repente e, sendo assim, estar atento à investigação e
ao monitoramento é essencial.

Uma oportunidade existe quando a empresa pode lucrar ao atender às necessidades


dos consumidores de um determinado segmento. A empresa de melhor desempenho será
aquela que gerar o maior valor para o cliente e conseguir sustentar esse valor ao longo do
tempo. Essa oportunidade pode estar associada às necessidades não satisfeitas do consumi-
dor, aumento do poder de compra do mercado e disponibilidade de linhas de crédito, confor-
me você pode observar no Quadro 1.

FATO OPORTUNIDADE

Saída do mercado de um É uma oportunidade para os concorrentes que ficam, em especial


concorrente para os mais bem preparados, que poderão disputar em melhores
condições a participação de mercado.

Aumento do poder As diversas empresas poderão aproveitar-se dessa condição,


aquisitivo da população dependendo do produto e da situação de cada uma.

Liberação de crédito para o Com a compra e reforma de imóveis, aumentam as possibilidades


setor imobiliário de vendas do setor de materiais de construção.

Quadro 1 – Exemplos de Oportunidades

Fonte: Moreira, 2001

21
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

O mercado, no entanto, também pode apresentar ameaças às empresas. Uma ameaça


é um desafio imposto por uma tendência desfavorável, podendo levar a empresa à deteriora-
ção das vendas ou dos lucros. Ou seja, algo que possa prejudicar seus esforços. Nestes
termos, poderá estar associada a mudanças nos padrões de consumo, lançamento de produ-
tos substitutos no mercado e redução do poder de compra dos consumidores.

FATO AMEAÇA

Entrada de novos Com a chegada de redes de supermercados estrangeiros ao


concorrentes no mercado mercado brasileiro, as já existentes foram obrigadas a comprar
redes menores para enfrentar a concorrência.

Protecionismo externo Com a cobrança de taxas alfandegárias aos produtos importados


para proteger os fabricantes locais, as empresas brasileiras
perdem competitividade no exterior.

Política monetária Altas taxas de juros, gerando altos custos de crédito para as
restritiva empresas.

Quadro 2 – Exemplos de Ameaças

Fonte: Moreira, 2001

DEFININDO PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS DA EMPRESA

A análise interna de uma empresa tem por finalidade pôr em evidência as suas deficiên-
cias e qualidades. Os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da
atual posição produto-mercado. Assim, os primeiros correspondem aos recursos e capacida-
des da empresa, que podem ser combinados para gerar vantagens competitivas com relação
a seus competidores. Eles incluem:

• marcas de produtos

• conceito da empresa

• participação de mercado

• vantagens de custos

• localização

• fontes exclusivas de matérias-primas

• grau de controle sobre a rede de distribuição

22
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

De acordo com Cobra (1994), toda organização tem seus pontos fortes, sobre os quais
apóia sua força motriz, e a partir deles poderá produzir ou distribuir novos produtos nos
mercados já existentes e em outros que surgirem. Muitas vezes a força motriz da organiza-
ção é a imagem de sua marca, por exemplo.

Ao contrário, baseada em suas fragilidades, a empresa estará enfraquecendo seu po-


der de fogo e de produzir lucros. Um exemplo que pode ocorrer diz respeito à redução das
vendas, relacionada a vendedores incapazes de manter o mercado para os produtos da em-
presa.

Para avaliar a posição da empresa em relação aos pontos fortes e fracos, é interessante
utilizar como parâmetro principal um concorrente com o objetivo de aproveitar-se dos pon-
tos fortes, maximizando-os, e minimizar ou eliminar os pontos fracos.

FATO PONTO FORTE

Imagem da empresa É um ponto forte importante, que provavelmente foi adquirido


pela qualidade de seus produtos e/ ou serviços ao longo do
tempo. A imagem positiva da empresa é lembrada e valorizada
pelo cliente.

Qualidade dos produtos Quando a empresa tem produtos com qualidade melhor do que o
concorrente.

Capacidade instalada Quando existe uma oportunidade de mercado devido a um


aumento de demanda. A empresa já possui capacidade instalada
para produzir imediatamente, enquanto o concorrente ainda terá
de investir em imóvel, máquinas e equipamentos.

Relacionamento com o Geralmente o comprador acaba adquirindo o produto do


cliente vendedor com o qual tem um relacionamento melhor.

Quadro 3 – Exemplos de pontos fortes

Fonte: Moreira, 2001

Alguns elementos podem ser analisados considerando os pontos fracos da empresa.


Este processo pode ser realizado considerando os itens mais vulneráveis da empresa em
comparação com os mesmos pontos de competidores atuais ou em potencial:

23
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Neste caso podemos considerar:

• pouca força de marca;

• baixo conceito junto ao mercado;

• custos elevados;

• localização não favorável, quanto às fontes de matéria-prima, no caso de uma indústria


pesada, tendo necessidade de gastar mais com transporte;

• falta de acesso a fontes de matérias-primas e

• pouco controle sobre a rede de distribuição.

FATO PONTO FRACO

Instalações fabris obsoletas Instalações ultrapassadas são menos eficientes, levando à maior
lentidão na produção, menor qualidade e custos mais elevados.

Alta dependência da mão- Uma empresa com pouca automatização tem custos elevados e a
de-obra qualidade nem sempre é uniforme.

Imagem negativa do setor A empresa pode ser afetada por falta de ética nos negócios do
setor. Um exemplo seria a divulgação pela mídia da mistura do
leite com água oxigenada e soda cáustica.

Morosidade no O crescimento e permanência da empresa no mercado depende


desenvolvimento de novos da rapidez de respostas às demandas de novos produtos.
produtos

Quadro 4 – Exemplos de pontos fracos

Fonte: Moreira, 2001

Diante da predominância de pontos fortes ou fracos e de oportunidades e ameaças,


pode-se adotar estratégias que busquem a sobrevivência, a manutenção, o crescimento ou o
desenvolvimento da organização. Também é importante ressaltar que apesar de a análise
(dos pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades) ser um recurso a ser utilizado,
ela apresenta suas limitações, que podem estar associadas ao fato de que os profissionais
que a utilizam podem acabar dando pouca importância às reações dos concorrentes e à
disputa pelo sucesso.

24
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

DEFININDO NEGÓCIOS, OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS

Tendo em mente os elementos e fatores da análise do ambiente externo e interno,


pode-se estabelecer objetivos e estratégias para o negócio da empresa.

A clareza na definição do negócio da empresa faz com que todos os envolvidos tenham
a mesma percepção do seu significado e de sua finalidade. Essa noção deve estar muito
clara, de modo a permitir que as pessoas se conscientizem da importância da canalização de
seus esforços e energias para cumprir a missão proposta.

A definição do negócio corresponde ao espaço que a organização pretende ocupar em


relação às demandas ambientais. Ou seja, o negócio de uma organização define-se pelos
desejos ou necessidades que ela satisfaz quando o consumidor adquire seus produtos. Satis-
fazer parcelas de consumidores ou usuários é o negócio básico de qualquer organização. O
negócio é a linha mestra que a alta direção adota para orientar a ação e tornar possível a
contínua interação da organização com o ambiente.

Segundo Moreira (2001), toda empresa deveria se fazer as seguintes perguntas:

Qual é o nosso negócio?

Qual a nossa situação atual?

O que queremos vir a ser?

O que seremos se mantivermos o rumo atual?

O que fazer para chegar onde queremos?

No entendimento do autor, um exemplo de falta de noção do negócio em que atua foi


o que ocorreu com os fabricantes de discos de vinil com o surgimento do CD. O custo desta
miopia levou-os à falência.

Qualquer empresa que atua no mercado deve analisar sua evolução no setor e confrontá-
la com seu desempenho para saber se mantém vantagem ou se está perdendo posições.
Nesse sentido, a empresa deve estabelecer estratégias e táticas que lhe permitam atingir
metas e objetivos estabelecidos.

25
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

O objetivo é algo que se quer alcançar e, a partir dele são traçadas estratégias que
visam a alcançar um determinado alvo. Para a empresa, os objetivos determinam o que ela
procura atingir respondendo à questão “O que queremos?” A estratégia é a arte de aplicar
os meios disponíveis para alcançar os objetivos estabelecidos. Ela deve responder à questão
“Como?” Existindo diversas maneiras para a consecução dos objetivos, a empresa deve es-
colher a alternativa que melhor aproveita os recursos humanos e materiais.

OBJETIVO ESTRATÉGIAS

Aumentar as vendas no Aumentar o número de vendedores e revendedores da área atual.


próximo ano em 10% Ampliar a área de distribuição, atingindo outras regiões.
Intensificar a comunicação nos veículos de massa.

Aumentar a participação Diversificar a linha de produtos. Aumentar a meta de venda.


no mercado atual Adquirir um concorrente.

Desenvolver novo produto Realizar pesquisas de marketing para conhecer as necessidades


dos clientes. Adquirir equipamentos modernos. Contratar e
treinar novos funcionários. Comunicar aos clientes compradores
o lançamento de um novo produto.

Quadro 5 – Exemplos de objetivos e estratégias

Fonte: Moreira, 2001

Note que para cada objetivo pode existir mais de uma estratégia, e uma estratégia
pode viabilizar mais de um objetivo.

Nesta unidade estudamos, entre outros aspectos, o que é uma organização, quem são
os agentes que fazem parte de seu ambiente interno e externo e como eles podem influenciá-la.
Na próxima unidade vamos aprofundar nossos conhecimentos a respeito de vendas e
marketing, dois conceitos fundamentais para os profissionais dessas áreas.

26
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Unidade 2

CONCEITOS DE VENDA E MARKETING

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO CONCEITO DE MARKETING

Inicialmente vamos conhecer a evolução histórica do conceito de marketing. Neste


sentido, é importante que o profissional de vendas entenda o marketing, pois vendas e
marketing devem e precisam andar juntos. Exige-se do vendedor e do gestor de vendas co -
nhecimento de mercado, de produto, das necessidades e desejos de cada cliente e, sobretu-
do, conhecimento de marketing e suas aplicações em vendas.

É o vendedor quem, em sua atividade diária, está em constante contato com o merca-
do e justamente por isso ninguém m elhor que ele pode perceber a ação e o preço da concor-
rência, as necessidades não atendidas, avaliar os resultados das promoções e propagandas
da empresa, bem como sugerir alterações nas políticas e estratégias de vendas.

Assim sendo, para que o profissional de vendas utilize da melhor forma possível as
ferramentas de marketing ele deve ter em mente primeiro os seus conceitos básicos.

Ao estudarmos a evolução histórica desse conceito, perceberemos que o papel do ven-


dedor tem variado ao longo das diversas “eras”. Também enfocaremos o embasamento teóri-
co no qual se sustenta o marketing , ou seja, como surgiu esse conceito e as fases pelas quais
passou.

ERA DA PRODUÇÃO

Nesta 1ª etapa, chamada de Era da Produção, a demanda era maior que a oferta, e os
consumidores estavam ávidos por produtos e serviços. Com o advento da Revolução Indus-
trial apareceram as primeiras indústrias organizadas aplicando métodos de administração,
principalmente baseados nos princípios de Taylor, que você deve estar estudando no compo -
nente curricular Fundamentos da Gestão Organizacional, tendo como resultado o cresci-
mento da produtividade. As empresas estavam orientadas para a produção. Os produtos

27
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

eram vendidos por um preço estipulado pelos executivos de produção e de finanças. Foi
nessa época que Henry Ford disse que os clientes podiam ter um automóvel de qualquer cor,
contanto que fosse preto. Tudo o que se produzia era vendido, e o vendedor exercia o papel
de provedor ou anotador de pedidos.

ERA DA VENDA

Em 1930 começaram a surgir os primeiros sinais de excesso de oferta. Os fabricantes


produziam em série e, como conseqüência, a oferta passou a superar a demanda e os produ-
tos acumulavam-se nos estoques. O consumidor passa a dispor de uma maior variedade na
escolha de produtos. Foi quando as empresas perceberam que deveriam atrair o consumidor
em vez de esperá-lo no estabelecimento. Começaram a desenvolver algumas técnicas de
vendas. O treinamento de vendas consistia principalmente em passar conhecimento sobre o
produto. O vendedor devia ser um habilidoso persuasor nas negociações de vendas.

ERA DO MARKETING

A partir de 1950 os empresários passaram a perceber que vendas a qualquer custo não
era uma forma de comercialização correta. As vendas não eram constantes. O mais impor-
tante era a conquista e a manutenção de negócios a longo prazo, estabelecendo relações
permanentes com a clientela. Os produtos deveriam ser vendidos a partir da constatação
dos desejos e necessidades dos consumidores e o cliente passou a dominar o cenário da
comercialização. Estava criado o conceito de marketing , em que o consumidor passava a ser
considerado o “ rei”.

Mais recentemente outros autores incorporaram mais uma “era” neste processo de
evolução de conceito e do papel do vendedor. Cobra e Tejon (2007) incluem também a era
da parceria. Você sabe o que isso quer dizer?

ERA DA PARCERIA

A Era da Parceria caracteriza-se pela necessidade do vendedor agregar valor a sua


venda, ajudando o cliente a comprar.

28
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Considera-se que em cada uma dessas “eras” o vendedor teve (e tem) um papel marcante.
Revemos para fins de estudo principalmente o papel do vendedor na era da parceria. Nesta
era o vendedor tem o papel de criador de valor. Isto significa que o vendedor objetiva criar
valor para o cliente, não apenas por meio de seus produtos e serviços, mas, sobretudo, pela
prestação de serviços que tenham valor para esse cliente. Assim, a venda tem evoluído da
mera transação para o relacionamento – constituindo hoje o objetivo do vendedor a cons-
trução e a manutenção de relacionamento com os clientes.

Constata-se que nesse contexto o vendedor desempenha um papel primordial, pois é


responsável por estabelecer relacionamentos com os compradores, principalmente de longo
prazo, a fim de manter a sua carteira de clientes. A venda, portanto, é relacionamento.

Uma vez entendido o processo histórico da definição de marketing e o papel do vende-


dor nas diferentes “eras”, passamos à definição de um conceito de marketing pois o profissio-
nal de vendas precisa entender desse assunto, não é mesmo?

O QUE É MARKETING?

De acordo com Futrell (2003), para obter sucesso no competitivo mercado atual,
homens e mulheres de negócios sabem que, em primeiro lugar, precisam identificar as ne-
cessidades e os desejos das pessoas e, depois, fabricar produtos ou criar serviços para satis-
fazer tais necessidades e desejos. Em outras palavras, o sucesso dos produtos e serviços é
determinado pelos consum idores que os compram. Dessa maneira, produtos e serviços que
não satisfaçam os consumidores são obrigados a sair do mercado, um a vez que não são
adquiridos.

Neste sentido, Las Casas (1999) argumenta que a venda não é uma atividade isolada,
ela depende de uma estratégia de marketing bem elaborada, que inclui produtos, preços,
sistemas de distribuição e outras atividades promocionais. Muita gente relaciona marketing
apenas com vendas e propaganda. Essas ações, contudo, são apenas a ponta do iceberg do
marketing, e entender de vendas significa ter conhecimentos básicos de marketing , posto
que um assunto está relacionado a outro. Além disso, o marketing amplia a concepção e o
entendimento das expectativas e das necessidades das pessoas.

29
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

DEFINIÇÃO DE MARKETING

A palavra marketing deriva de market (mercado), e surgiu nos Estados Unidos, che-
gando ao Brasil em 1954 sob o nome inicial de mercadologia ou mercadização. Formalmen-
te o termo “marketing” começou a ser empregado no Brasil em meados de 1954, ocasião em
que uma m issão norte–americana, chefiada pelo professor Karl A. Boedecker começou a
organizar os primeiros cursos de administração da recém-criada Escola de Administração de
Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas.

O marketing, assim como todas as outras ciências, vem evoluindo ao longo dos tem-
pos, e seu significado também. A seguir vam os apresentar alguns deles, salientando que
dentre todas as inúmeras definições existentes para marketing podemos estabelecer uma
distinção entre definições sociais e gerenciais.

Uma definição social para marketing é: um processo social por meio do qual pessoas e
grupos de pessoas obtêm aquilo que necessitam ou o que desejam com a criação, oferta e
livre negociação de produtos e serviços.

Quando se usa uma definição gerencial , o marketing é freqüentemente descrito como:


“a arte de vender produtos”, mas como já comentado anteriormente, vender não é o mais
importante em marketing, é apenas a ponta do iceberg no que se refere às atividades que o
marketing desenvolve.

Segundo a American Marketing Association, marketing é o processo de planejar e


executar a concepção, o preço, a promoção e a distribuição de bens, serviços e idéias, para
se criar trocas que atendam a objetivos individuais e organizacionais. Essa definição é acei-
ta por educadores e profissionais de marketing . Como podemos perceber, ela indica que o
marketing vai além da propaganda ou da venda pessoal, pois envolve a determinação de
preço, a promoção e a distribuição de bens e serviços que atendam aos desejos de consumi-
dores e usuários.

Raimar Richers (apud Kotler, 1999) define marketing como sendo “as atividades siste-
máticas de uma organização humana voltada à busca e realização de trocas para com o seu
meio ambiente, visando benefícios específicos.”

Ainda segundo Kotler (1999), o marketing é a função dentro de uma em presa que
identifica as necessidades e os desejos do consumidor, determ ina quais os mercados-alvo
que a organização pode servir melhor e planeja produtos, serviços e programas adequados a
esses mercados.

30
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Para Drucker (2002): o objetivo do marketing é tornar a venda supérflua . A m eta é


conhecer e compreender tão bem o cliente que o produto ou o serviço se adapte a ele e venda
por si só. O ideal, neste caso, é que o marketing deixe o cliente pronto para comprar.

Hoje em dia o marketing deve ser compreendido não só no antigo sentido de vender
(“dizer e vender ”), mas também de satisfazer às necessidades do cliente. Se um profissional
de marketing fizer um bom trabalho de identificação dessas necessidades, desenvolver pro-
dutos de valor superior, definir bem seus preços, fizer uma boa distribuição e promoção,
esses produtos serão vendidos com muita facilidade.

Quando Akio Morita, da Sony, projetou seu walkman, quando a Nintendo apareceu
com o primeiro videogame de qualidade superior, quando a Ford lançou o modelo Taurus e
a Toyota lançou o automóvel Lexus. Em todos os casos, os respectivos fabricantes se viram
inundados de pedidos, pois haviam projetado o produto “certo” e que oferecia novas vanta-
gens com base em um cuidadoso estudo de marketing.

Constatamos por meio dos conceitos elencados que o papel do marketing é administrar
a demanda de bens e serviços. Segundo Cobra e Tejon (2007), para identificar as necessida-
des e os desejos não atendidos, o marketing deve empregar as ferramentas de pesquisa de
mercado. Isso significa que os produtos devem ser concebidos de maneira a suprir necessi-
dades e desejos dos consumidores. Você já parou para refletir sobre o que são necessidades,
desejos e demandas?

NECESSIDADES, DESEJOS E DEMANDAS

O conceito mais básico e inerente ao marketing é o das necessidades humanas. Neces-


sidades significam exigências humanas básicas. São estados de carência percebida. O ho-
mem tem necessidades complexas: necessidades básicas físicas de alimentação, ar, água,
roupa e abrigo para poder sobreviver. Necessidades sociais de fazer parte de um grupo e ser
querido, além de necessidades individuais de conhecimento, auto-realização, recreação,
educação e entretenimento. Essas necessidades não são criadas pelos profissionais de
marketing, são uma parte básica da constituição do homem, que poderá tentar encontrar ou
desenvolver produtos que irão satisfazê-las. Essas necessidades, porém, tornam-se desejos
quando são dirigidas a objetos específicos capazes de satisfazê-las. Exemplo: um norte–
americano necessita de comida, mas deseja um hambúrguer, batatas fritas e refrigerantes.
Desejos são moldados pela sociedade em que se vive.

31
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Demandas são desejos por produtos específicos apoiados por uma possibilidade de
pagar por eles. Assim, quando os desejos podem ser comprados, tornam-se demandas. Mui-
tas pessoas desejam um automóvel Mercedes, mas apenas algumas poucas podem e estão
dispostas a comprar um. O homem tem desejos quase ilimitados, mas recursos limitados. Os
desejos, portanto, são descritos como objetos que satisfazem às necessidades.

Profissionais de marketing não criam necessidades, eles influenciam desejos. Eles po-
dem promover a idéia de que um Mercedes satisfaz à necessidade de status social da pessoa,
entretanto eles não criam a necessidade de status social.

Para melhor compreender a questão sobre necessidades, vamos apresentar alguns ele-
mentos do estudo desenvolvido na década de 40 por Abraham Maslow. Este pesquisador
desenvolveu sua teoria sobre a hierarquia das necessidades, a partir da qual é possível infe-
rir o que motiva cada pessoa. Segundo Maslow (apud Lacombe; Heilborn, 2003), o princí-
pio básico da motivação é: uma necessidade satisfeita não é um motivador de comportamen-
to. O que motiva as pessoas são as necessidades insatisfeitas. As pessoas sempre têm neces-
sidades insatisfeitas.

Abraham Maslow procurou definir uma hierarquia das necessidades e chegou à con-
clusão, conforme a Figura 1.

Fonte: www.casadogalo.com/

Figura 1: A hierarquia das necessidades de Maslow

32
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Segundo Maslow, há uma tendência, na maioria das pessoas, no sentido de procurar


satisfazer, primeiro, as necessidades básicas. Após o atendimento destas procura-se satisfa-
zer as de segurança, e, a seguir, as de associação, as de status e as de auto -realização.

Vamos observar o que está incluído em cada uma das necessidades em ordem de im-
portância, iniciando pelo primeiro nível.

PRIMEIRO NÍVEL – necessidades fisiológicas básicas para a manutenção da vida –


alimento, sono, abrigo, agasalho, conforto, melhor remuneração imediata, melhores condi-
ções de trabalho, etc.

Quando uma necessidade é satisfeita, perde a força da motivação e a tendência é


passar para o nível seguinte.

SEGUNDO NÍVEL – necessidades de segurança – satisfeitas as necessidades fisiológi-


cas, tendem a assumir maior prioridade as de segurança. Fazem parta das necessidades de
segurança: ordem e segurança pública, previdência social, planos de aposentadoria, planos
de assistência médica, seguros, poupança e investimento, afastamento do perigo físico e do
risco de privação das necessidades básicas.

Satisfeitas as necessidades de segurança, a tendência é no sentido de passarem a ser


prioridade as necessidades sociais.

TERCEIRO NÍVEL – necessidades sociais/associação – neste nível encontramos: filiação


e aceitação por grupos, participação, formação de família, amizade com colegas e relações
interpessoais harmoniosas.

Satisfeitas as necessidades sociais, a tendência é no sentido de se tornarem prioritárias


as necessidades de status e estima.

QUARTO NÍVEL – necessidades de status e estima – isso significa o desejo de sobressa-


ir socialmente, a necessidade do ego, amor-próprio, oportunidade de progresso e reconheci-
mento de mérito ou do valor por si mesma.

Satisfeitas as necessidades de status e de estima, a tendência é no sentido de se torna-


rem prioritárias as de auto -realização.

33
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

QUINTO NÍVEL – necessidades de auto -realização – significa provar a si próprio a


necessidade de trabalho desafiante e criativo. Atingir o máximo do potencial individual,
tornar-se aquilo de que se é capaz e dar uma contribuição efetiva para a sociedade e o país.

Todas as pessoas têm, em geral, todos os tipos de necessidades em maior ou menor


grau. Segundo Lacombe e Heilborn (2003), a prioridade dada a uma necessidade não signi-
fica a eliminação das demais. Também a importância atribuída às necessidades varia de
pessoa para pessoa e de momento para momento. Dessa forma, quando uma necessidade
aparece com baixa prioridade significa que, naquele momento, não se lhe está dando a
mesma importância que às demais, ou porque já tenha sido satisfeita, ou porque, mesmo
não satisfeita, prefere-se dar prioridades a outra considerada mais importante.

O estudo das necessidades merece atenção dos profissionais de vendas, haja vista que
os compradores apresentam inúmeras necessidades que precisam ser identificadas, para que
os vendedores possam melhor direcionar suas ações e estratégias de vendas.

O VENDEDOR E O SEU PAPEL NO MARKETING

O vendedor moderno em sua atividade de vendas deve conhecer conceitos de marketing.


Deve empregá-los para conquistar clientes e fechar mais negócios.

Para tanto, vamos verificar como o vendedor pode utilizar as ferramentas de marketing
à luz de três conceitos do com posto de marketing : os 4 Ps do professor Jeroneme McCarthy;
Os 4 As do professor Raimar Richers e os 4 Cs do professor Roberto Lautenborn.

OS 4 Ps E O PAPEL DO VENDEDOR

É importante que os profissionais de vendas entendam o que os clientes pensam, suas


necessidades e seus desejos. O composto de marketing , também conhecido como composto
mercadológico ou marketing mix, é o conjunto de estratégias (ferramentas) usadas – desde a
concepção do produto até a sua colocação no m ercado – para criar valor aos olhos do clien-
te e atingir os objetivos de marketing da organização no mercado -alvo.

Observe que os 4 Ps representam a visão que a empresa vendedora tem das ferramen-
tas de marketing disponíveis para influenciar compradores. Do ponto de vista da empresa
compradora cada ferramenta de marketing é projetada para oferecer benefícios aos clientes.
Os 4 Ps do professor Jeroneme McCarthy (2006, apud Kotler, 2006, in Cobra e Tejon, 2007)
focam o produto, o preço, a promoção e o place (distribuição e logística).

34
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

O trabalho do vendedor deve ser orientado para vender o produto certo ao cliente
certo, o que implica conhecer o que o seu produto faz e o que o cliente espera que faça por
ele. O vendedor, portanto, é uma extensão dos produtos que vende, pois se incumbe de
promovê-los. É também uma extensão da comunicação, sendo responsável pelo oferecimen-
to do produto aos mais distintos clientes, exercendo, portanto, um papel importante na
distribuição e entrega. Destacamos mais uma vez que o papel do vendedor é identificar as
necessidades e os desejos de seus clientes, procurando atendê-los por meio de produtos e
serviços.

Pela ótica dos 4 Ps os papéis do vendedor são, entre outros, os seguintes:

4 P’s O papel do vendedor

Produto É preciso escolher o cliente certo para cada produto

Preço Praticando o preço justo, o vendedor não inibe nem a venda nem o
lucro da sua empresa.

Promoção Deve ser co-responsável pela promoção de vendas e otimização da


verba publicitária.

Place Cabe ao vendedor cumprir roteiros de visitas que otimizem a entrega


dos produtos

Quadro 6 – O papel do vendedor e os 4 Ps

Fonte: McCarthy, Jeroneme. Os 4P’s do marketing (apud Kotler, Philip. Administração de


marketing. São Paulo: Bookman, 2006, in Cobra e Tejon, 2007).

É necessário um comentário em relação a cada um dos elementos dos 4 Ps do marketing:


Produto , Preço , Ponto de Venda (Distribuição), Promoção, haja vista a importância deste
composto para o sucesso em vendas e a importância para o profissional de vendas de conhe-
cer melhor cada um deles.

35
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Vejamos, então, cada um dos elementos do composto de marketing:

a) Produto: é um conjunto de atributos tangíveis e intangíveis, incluindo embalagem, cor e


marca, além dos serviços e até mesmo a reputação da empresa vendedora.

Segundo Futrell (2003), as pessoas compram mais que um conjunto de atributos físi-
cos. Elas compram a satisfação de desejos, tais como o que o produto faz, sua qualidade e a
imagem obtida pela posse desse produto. Assim, para satisfazer às necessidades dos consu-
midores, é indispensável que os produtos ou serviços a serem ofertados tenham boa quali-
dade, que as características atendam ao gosto dos consumidores, com boas opções de mode-
los e estilos, com nome atraente de marca, acondicionados em embalagens sedutoras, em
variados tamanhos de produtos, com serviços e garantias ao usuário que proporcionem ade-
quados retornos financeiros à organização. Nesse sentido, o produto busca satisfazer ne-
cessidades ou desejos, por conter em si uma solução para um determinado problema. Por
exemplo: o que estamos comprando ao adquirir um carro? Nós estamos comprando a possi-
bilidade de percorrer maiores distâncias, com maior rapidez, conforto e segurança, entre
outros fatores. A mulher que compra um batom busca mais do que uma cor para os lábios. A
Sony deve oferecer mais do que uma filmadora de vídeo; deve proporcionar aos consumido-
res uma solução completa para seus problem as de registro de imagens.

No fundo, o que você está comprando?

O que as pessoas estariam adquirindo ao comprar:

Um pernoite num hotel, um batom, uma apólice de seguros, uma camiseta de grife?

Os consumidores compram mais do que um sim ples produto ou um serviço. Na ver-


dade com pram garantia, segurança, conforto, qualidade, lazer, descanso, consertos rápi-
dos quando necessário, ou seja, um conjunto de benefícios que satisfazem às suas neces-
sidades.

b) Preço: também se constitui em um elemento importante do composto do marketing. O


preço refere-se ao valor de um produto que possa atrair o com prador no sentido de trocar
o dinheiro ou outra coisa de valor por ele. Para o profissional de vendas, o preço permite
expressar o valor do produto e gerar receita. Já para o consumidor, o preço é um padrão de
medida adotado para julgar o valor e potencial de satisfação. É preciso que o preço seja
justo e proporcione descontos estimulantes à compra dos produtos ou serviços ofertados,
com subsídios adequados e períodos (prazos) de pagamento.

36
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

De acordo com Moreira (2001), os profissionais de vendas tendem a dar grande impor-
tância ao preço, pois qualquer variação, seja ela para cima ou para baixo, pode estimular
ou inibir suas vendas. Assim sendo, mesmo uma redução de preço precisa ser bem avaliada,
pois ela pode estar prejudicando a imagem da empresa, a qualidade do produto ou ainda gerar
uma insatisfação para os consumidores que pagaram um valor mais elevado pelo mesmo.

A empresa pode adotar diferentes estratégias na definição do preço para o uso de seus
profissionais de vendas. Por exemplo, para aumentar as vendas de automóveis, a GM ofere-
ce descontos à vista aos consumidores. Alguns profissionais de vendas fazem ofertas de
redução de preço em suas apresentações de vendas para estimular o varejista a comprar
grandes quantidades do produto.

“A qualidade fica depois que o comprador se esquece do preço” (Henry Royce, um dos
fundadores da Rolls-Royce.

c) Praça ou Distribuição: também faz parte do composto de marketing . A distribuição refe-


re-se à estrutura do canal usado para transferir produtos da empresa para seus clientes. A
distribuição precisa levar o produto certo ao lugar certo por meio dos canais de distribui-
ção adequados, com uma cobertura que não deixe faltar produto em nenh um mercado
importante.

Assim, é im prescindível realizar um planejamento para definir a melhor forma de o


consumidor obter acesso aos produtos e aos serviços da empresa, que pode utilizar vários
canais para fazer o produto chegar até o cliente. Por exemplo: os fabricantes podem vender
para revendedores, que podem ser atacadistas e/ou varejistas, e estes vendem para os indiví-
duos. Nesse propósito, é importante que o produto esteja disponível para os clientes em
local conveniente e acessível.

Outra questão da distribuição, posto que a primeira trata dos canais de distribuição,
diz respeito a atividades de tempos e movimentos que tratam da movimentação e armazena-
gem de cargas dentro da empresa. Ou seja, qual é a forma mais adequada para movimentar
estoques e o transporte mais viável para fazer as mercadorias chegarem ao seu destino. Ao
conjunto dessas atividades damos o nome de logística. Para Moreira (2001), há uma forte
relação entre vendas e logística. Por exemplo, quando as vendas ficam abaixo do esperado,
a logística do processo precisa ser revista, pois surgem questões relativas ao prazo de valida-
de da mercadoria e sobre novas áreas para estocagem dos produtos finais.

37
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

d) Promoção: aumenta as vendas da empresa ao passar informações sobre o produto para


clientes potenciais. Dessa forma, refere-se a informar, persuadir e influenciar as pessoas
na escolha de produtos. Podem os apresentar quatro elem entos básicos do esforço
promocional de uma empresa:

1º) Venda pessoal: é comunicar informações no sentido de persuadir alguém a comprar


algo. É a venda efetuada por meio de uma pessoa (representante comercial, por exem-
plo), e se caracteriza pelo confronto pessoal, manutenção de relacionam entos e de
uma resposta rápida.

2º) Propaganda: caracteriza-se como uma comunicação não-pessoal de informações, paga


por um patrocinador. A propaganda deve criar uma opinião favorável a um determi-
nado produto, serviço, instituição ou idéia, visando a orientar o comportamento hu-
mano das massas num determinado sentido. Os meios de propaganda abrangem TV,
rádio, m ala direta, catálogos, publicações e outdoors.

3º) Publicidade ou Relações Públicas: o nome dado anteriormente para relações públicas
era publicidade, que era vista como um conjunto de atividades para promover a em-
presa mediante a inserção gratuita de notícias na mídia. Relações públicas consiste
na construção de um bom relacionamento com os vários públicos da empresa com a
adoção de uma publicidade favorável, ou seja, uma boa imagem da empresa. As rela-
ções públicas são usadas para promover pessoas, idéias, produtos e organizações, ou
seja, comunicação não -pessoal de informações, que não é paga. Essas informações
podem aparecer em meios de comunicação como televisão, rádio e publicações.

4º) Promoção de vendas: consiste em incentivos de curto prazo que visam a estimular a
compra ou a venda de um produto ou serviço. A promoção oferece razões para a com-
pra ou venda ser feita imediatamente. Há exemplos disso por toda parte. Um encarte
em um jornal de domingo contém um cupom oferecendo desconto na compra do café.
O display no final do corredor de um supermercado local tenta os compradores impul-
sivos com uma pilha de caixas de Coca-Cola.

As promoções podem ser de dois tipos:

a) Promoção de vendas de consumo que incluem amostras grátis, cupons, concursos e


demonstrações para consumidores.

b) Promoção de vendas industriais, as quais estimulam os atacadistas e os varejistas a


comprarem grandes quantidades, mediante o uso de concursos de vendas, displays,
preços especiais e mercadorias grátis. A promoção também exerce a função de infor-
mar os consumidores sobre os atributos, as vantagens e os benefícios do produto.

38
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

O vendedor deve sempre se perguntar: – Quais são os melhores elementos promocionais


para vender um produto? Essa decisão só é tomada depois de examinar o tipo de produto, o
mercado e os clientes que irão comprá-lo. As ferramentas de promoção de vendas variam
muito. Por exemplo, uma amostra grátis estim ula o consumidor a experimentar o produto, e
a promoção de vendas pode ser empregada para atrair novos clientes, para recompensar os
clientes leais e/ou para aumentar os índices de recompra de usuários ocasionais.

Decisão quanto ao uso dos elementos da promoção

Os profissionais de vendas devem atentar para o fato de que os elementos da promo-


ção variam de acordo com cada situação. Por exemplo, a venda pessoal é mais importante
para uma empresa de bens industriais do que para outra de bens de consumo, pelo fato de
abordar cada cliente de maneira diferente e repassar ao potencial comprador muita informa-
ção sobre o produto.

No mercado de bens de consumo, entretanto, a principal ferramenta é a propaganda,


uma vez que ela possibilita atingir ao mesmo tempo muitos clientes potenciais que podem
estar propensos a comprar os produtos.

Constata-se que quanto mais personalizado o serviço que a empresa deseja proporcio-
nar para o seu cliente, tais como a assistência técnica e o pós-venda, mais importante e
decisiva é a presença do vendedor.

De acordo com Moreira (2001), o composto de marketing precisa ser alterado ao longo
da vida do produto, pois tanto mudam os desejos e as necessidades dos clientes, como tam-
bém surgem novos concorrentes no mercado, lançando novos e melhores produtos. Nesse
sentido, o vendedor é figura fundamental, pois pode trazer informações importantes para a
reestruturação do composto de marketing .

OS 4 As E O PAPEL DO VENDEDOR

A idéia central da teoria do modelo dos 4 As é de que as responsabilidades de uma


equipe de venda girem em torno de quatro funções básicas: análise, adaptação, ativação e
avaliação, que devem ser coordenadas a fim de atingir o aproveitamento máximo dos recur-
sos à disposição da organização.

39
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Em resumo, o trabalho do vendedor à luz do com posto de marketing dos 4 As seria o


seguinte:

4 As O papel do vendedor

Análise Pesquisar o mercado de seu território de vendas para conhecer as


necessidades de cada um dos seus clientes.

Adaptação Procurar adaptar os produtos e os serviços que vende às necessidades


de seus clientes.

Ativação Procurar colocar o produto certo por meio da exposição correta na


mídia e da promoção de vendas adequada.

Avaliação Controlar os resultados conferindo o que foi planejado para as vendas,


a lucratividade e a participação de mercado obtidas em seu território.

Quadro 7 – O papel do vendedor e os 4 As

Fonte: Cobra, 2007

Percebe-se mais uma vez a importância de o vendedor conhecer as necessidades e


desejos dos seus clientes, além de entender o que eles pensam. Quanto mais o vendedor
conhecer as necessidades de seus clientes, maior é a possibilidade de ele efetuar vendas
lucrativas. Este processo de identificar as necessidades do consumidor poderá ser efetuado
mediante uma conversa com o cliente, por exemplo.

OS 4 Cs E O PAPEL DO VENDEDOR

Os 4 Cs de Lautenborn (2006, apud Cobra, 2007) destacam o cliente como foco do


negócio, o que implica conhecimento, conveniência, comunicação e custo. Para vender,
além de o profissional de vendas conhecer cada cliente e suas necessidades, também deve
estar ciente das características e dos benefícios dos produtos que oferece.

Quantas vezes vivenciamos situações em que percebemos que o vendedor não possui
total conhecimento sobre o produto que vende, enfrentando dificuldades para realizar uma
explicação dos benefícios, vantagens e garantia do produto ao cliente?

40
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

O vendedor deve agir como uma peça de comunicação de seus produtos, procurando
proporcionar tantas conveniências quantas forem possíveis e deixando os produtos ao me-
nor custo para seus clientes. A seguir, uma breve explicação de cada um dos Cs.

a) Conhecimento – o consumidor é a alma do negócio. É preciso identificar o que ele quer.

b) Conveniência – é toda espécie de facilidade proporcionada aos clientes como forma de retê-los.

c) Comunicação – é a forma de levar as informações acerca dos produtos e serviços aos clientes.

d) Custo – é a preocupação em não onerar o produto ou o serviço ao cliente.

4 C’s O papel do vendedor

Conhecimento O vendedor precisa conhecer bem cada cliente e suas necessidades

Conveniência Deve proporcionar toda a conveviência possível a seus clientes

Comunicação Deve ser um agente de comunicação: promovendo produtos e serviços

Custo Deve racionalizar suas atividades: roteiros de visitas, por exemplo,


para reduzir custos.

Quadro 8 – Os 4 Cs do marketing e o papel do vendedor

Fonte: Lautenborn (apud Cobra, 2007. p. 47)

O vendedor moderno é, portanto, aquele que sabe agir passo a passo, com o intuito de
planejar todas as suas ações de vendas, tornando-se um executor no campo de ações de
marketing.

Nesse sentido, existe uma estreita relação entre o marketing e o papel do vendedor.
Isto ocorre porque as empresas estão orientando as vendas para uma posição mais atenta às
exigências do mercado, fazendo do vendedor não apenas o elemento que executa a tarefa
de vender, m as um profissional muito mais completo, um intérprete dos princípios de
marketing, transformando sua atividade em gestão consultiva com seus clientes.

Segundo Cobra (1994), o homem de vendas passa a intuir marketing . Este é, também,o
seu grande desafio: de que forma utilizar o marketing como uma ferramenta para a consecu-
ção da sua venda. O vendedor precisa conhecer algumas funções básicas do marketing e,
efetivamente, adotá-las em suas vendas, desde a realização de análise de mercado até as
necessidades do clientes.

41
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Da mesma forma que trabalhamos o conceito de marketing e sua evolução, vamos


agora abordar algumas idéias sobre o desenvolvimento da venda e em seguida alguns con-
ceitos relacionados a ela.

A EVOLUÇÃO DA VENDA

Segundo Teixeira et al (2006), em um passado de demanda m aior que a oferta, a fun-


ção de vendas não considerava as necessidades do cliente e o ritmo de saída dos produtos.
Com a efetivação de algumas mudanças, entretanto, principalmente no melhoramento da
administração das empresas de distribuição e controle dos resultados, o poder de barganha/
negociação começou a ser executado pela distribuição.

O gerenciamento do ponto-de-venda ressaltou a rentabilidade gerada pela adminis-


tração, reduzindo a importância dos volumes negociados. Este cenário obrigou as empresas
a repensarem a função de vendas e a remanejarem o sistema de distribuição e a forma de
olhar os canais de vendas. Era uma proposta de elaboração de planos específicos para aten-
der a tais clientes, com satisfação garantida.

As empresas passaram a alocar recursos segundo as exigências dos vários tipos de


pontos-de-venda. Atualmente a atividade de vendas oferece à distribuição um nível de servi-
ço que otimiza os custos logísticos, com planos de vendas adequados a cada cliente. Esta
abordagem nos mostra claramente a função de vendas integrada ao marketing para satisfa-
zer às exigências do cliente final.

CONCEITO DE VENDA

Muitas pessoas consideram vendas e marketing como termos sinônimos. A venda, po-
rém, constitui apenas um dos muitos componentes do marketing, como já estudamos no início
desta unidade. No mundo dos negócios a venda pessoal refere-se à comunicação individuali-
zada de informações para persuadir um prospect (cliente potencial) a comprar algo – um bem,
um serviço, uma idéia ou outra coisa que atenda suas necessidades individuais (Futrell, 2003).

Atualmente os clientes estão mais sofisticados e mais exigentes. Já não se detêm em


apenas comprar bons produtos, estão mais interessados em encontrar soluções para seus
problemas. Dessa forma, o profissional de vendas costuma trabalhar com clientes no sentido

42
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

de examinar suas necessidades, fornecer informações, sugerir um produto que atenda àque-
las necessidades e prestar atendimento pós-venda, a fim de garantir a satisfação a longo
prazo.

O vendedor moderno, portanto, deve agregar em sua função de vendas uma atividade
de marketing não só para identificar necessidades e desejos não atendidos, m as também
para ajudar a levar produtos e serviços até o consumidor.

É importante também que a força de vendas seja capaz de identificar e desenvolver


relacionamentos com potenciais clientes geradores de altas margens, pois as empresas de
sucesso distinguir-se-ão pelos relacionamentos que desenvolvem com seus clientes.

Vender é determinar as necessidades dos clientes e corresponder as suas necessidades


por meio do produto vendido. A equipe de vendas precisa conhecer os produtos e suas carac-
terísticas, mas principalmente ouvir o que o cliente tem a dizer.

ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

A administração de vendas é a principal responsável pela situação em que o vendedor


ou a equipe de vendas se encontra com o cliente (Stanton; Spiro, 2000).

O sucesso dos executivos de vendas no século 21 dependerá em muito de sua capaci-


dade de preparar, apoiar e assessorar os vendedores para que estabeleçam relacionamentos
lucrativos com seus clientes.

A Associação Americana de Marketing definiu a adm inistração de vendas como: “o


planejamento, direção e controle de venda pessoal, incluindo recrutamento, seleção, treina-
mento, providência de recursos, delegação, determinação de rotas, supervisão, pagamento e
motivação à medida que essas tarefas se aplicam a força de vendas” (Las Casas, 1999).

DIFERENÇA ENTRE OS CONCEITOS DE VENDAS E MARKETING

Muitas pessoas, incluindo alguns executivos, ainda não entendem a diferença entre
vendas e marketing . Acabam confundindo marketing com propaganda; outros, confundem-
no com vendas. De fato, muitas pessoas acham que são termos sinônimos. Conforme Futrell
(2003), porém, esses conceitos têm significados opostos, conforme mostra o Quadro 9.

43
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Conceito de vendas Conceito de marketing

1. Ênfase no produto. 1. Ênfase nos desejos dos clientes.

2. Primeiro a empresa fabrica e depois 2. Primeiro a empresa identifica os desejos dos


define como vender. clientes e depois determina como fabricar e
oferecer um produto que satisfaça àqueles
desejos.

3. A administração é orientada para o 3. A administração é orientada para o lucro


volume de vendas.

4. O planejamento é de curto prazo, feito 4. O planejamento é de longo prazo, feito em


em termos dos produtos e mercados termos de produtos novos, mercados de amanhã e
atuais. crescimento futuro.

5. Enfatiza as necessidades da empresa 5. Enfatiza os desejos dos compradores.


vendedora.

Quadro 9 – O s conceitos de vendas versus conceitos de marketing

Fonte: FUTRELL, 2003, p. 35

Analisando os conceitos, percebe-se que venda tem uma perspectiva de dentro para
fora. Começa com a fábrica, concentra-se nos produtos da empresa e enfatiza a venda e a
promoção para obter vendas lucrativas. A preocupação é fazer vendas de curto prazo sem se
preocupar com quem compra e por que compra.

No sentido oposto, o conceito de marketing tem uma perspectiva de fora para dentro,
analisando as necessidades do consumidor e obtém o lucro por meio da satisfação do con-
sumidor.

Isso não significa, entretanto, que a empresa deva atender a todos os clientes e a tudo
o que eles desejam, pois o propósito do marketing é gerar valor para o cliente com a obten-
ção de lucros para a empresa.

Agora que já estudamos os conceitos básicos de marketing e vendas e a importância


da relação entre as áreas, vamos despertar você para a questão específica de vendas, abor-
dando algumas idéias para análise e reflexão. Podemos iniciar com a seguinte questão:

44
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

O QUE OS VENDEDORES SÃO PAGOS PARA FAZER ?

De acordo com Futrell (2003), no curto prazo os vendedores são pagos para vender,
pois precisam vender algo “hoje” para atender às metas de desempenho. No longo prazo –
mensal ou anualmente – os vendedores constroem relações positivas duradouras com seus
clientes. Por quê? Porque sabemos que 80% ou mais das vendas futuras originam-se dos
clientes atuais e das indicações de outros. Os vendedores precisam fechar vendas e manter
um bom relacionamento com o comprador.

O QUE FAZ UM PROFISSIONAL DE VENDAS?

As atividades de um profissional de vendas variam de empresa para empresa, dependen-


do de suas vendas envolverem determinados tipos de produtos ou serviços. Vender um produto
que incorporou alta tecnologia no seu processo de fabricação é bem diferente de oferecer
produtos ou serviços menos sofisticados. Difere também em relação às características de mer-
cado da empresa e também da localização dos clientes. Segundo Futrell (2003), o profissional
de vendas funciona como um gerente de território e suas funções são as seguintes:

a) criar novos clientes;

b) vender mais para a clientela atual;

c) construir relacionamentos de longo prazo com os clientes;

d) oferecer soluções para os problemas do cliente;

e) prestar serviço aos clientes;

f) ajudar a clientela a revender os produtos para os clientes dela;

g) auxiliar os clientes a usar os produtos depois da compra;

h) consolidar o bom conceito da empresa junto ao cliente;

i) fornecer informações de mercado à empresa.

Ainda em relação ao que é ser vendedor, C obra e Tejon (2007) explicam que o vende-
dor é quem socializa o poder. É quem, em última análise, distribui a riqueza, levando o
produto e/ou o serviço aos pontos mais longínquos. Sem vendas não há produtos disponí-
veis para consumo, pois na vida sempre estamos comprando e vendendo algo.

45
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

No atual ambiente competitivo em que vivemos, a capacidade de relacionamento é


essencial. A falta de habilidade para vender pode colocar qualquer pessoa em desvantagem.

Após examinar todas estas funções, analise o que elas significam para você e avalie se
você poderia desempenhar uma delas ou todas. Perceba que para ter sucesso na sua ativida-
de o profissional precisa fechar vendas e construir relacionamentos com pessoas e organiza-
ções para conseguir vender mais.

46
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Unidade 3

MARKETING DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE


O atual cenário, caracterizado pelo elevado nível de concorrência, tem levado as orga-
nizações a concentrar suas ações nos clientes atuais e também nos novos. A ênfase está em
redirecionar o foco das vendas de hoje para a criação dos clientes de amanhã. A busca pela
fidelização de clientes é contínua, pois conquistar novos clientes é mais dispendioso do que
reter os atuais. As empresas, acima de tudo, desejam evitar um cliente insatisfeito e dedi-
cam-se a satisfazê-lo de todas as maneiras possíveis.

Afinal, o que é um cliente? De acordo com Kotler e Armstrong (1999),

um cliente é a pessoa mais importante da empresa. O cliente não depende de nós, nós é que
dependemos dele. O cliente não interrompe nosso trabalho, ele é o produto do nosso trabalho.
Não fazemos um favor quando servimos, ele é que faz o favor de nos dar oportunidades de servi-
lo. O cliente não é alguém com quem devemos discutir – ninguém jamais ganhou uma discussão
com um cliente. O cliente é uma pessoa que nos procura com seus desejos – é nosso dever satisfa-
zer esses desejos de forma lucrativa para ele e para nós mesmos.

O moderno, hoje, é dizer: “Os clientes vêm em prim eiro lugar.” Stew Leonard, que
opera um dos supermercados mais lucrativos do mundo, advoga duas regras a seus funcio-
nários:

Regra 1 : O cliente tem sempre razão.

Regra 2 : Se o cliente alguma vez estiver errado, releia a regra 1.

A economia atual está sendo conduzida pelos Stew Leonard do mundo. Eles percebem
que o sucesso de longo prazo só pode ser alcançado mediante a satisfação do cliente, uma
vez que este é quem, em última instância, paga todas as contas. Se um gerente localiza um
cliente insatisfeito, faz tudo para resolver o problema.

Um cliente perdido custa à loja 50 mil dólares em vendas. Por quê? Porque seu cliente
médio gasta cerca de 100 dólares por semana, compra 50 semanas por ano e continua mo-
rando nas vizinhanças por aproximadamente 10 anos.

47
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Se esse cliente tiver uma experiência infeliz e passar a comprar em outro supermerca-
do, Stew Leonard perderá 50 mil dólares de receita. E a perda pode ser bem maior se o
cliente desapontado contar sua má experiência a outros clientes, fazendo com que também
abandonem seu estabelecimento.

O marketing de relacionamento baseia-se no fato de que clientes importantes necessi-


tam de atenção contínua. O cliente fiel é bajulado com ofertas diferenciadas, em que as
vantagens, principalmente as financeiras, estão presentes.

Segundo Futrell (2003), a organização que faz uso do marketing de relacionamento


concentra-se num grande cliente para o qual gostaria de vender agora e no futuro. Para
tanto, a empresa precisa demonstrar ao cliente que ela dispõe de recursos para atender as
suas necessidades, da melhor forma possível.

Para Stanton e Spiro (2000), os vendedores devem desenvolver relacionamentos es-


treitos e de longa duração com os clientes. E sses relacionamentos são erguidos sobre con-
ceitos como cooperação, confiança, dedicação e compartilhamento de informações. Os ven-
dedores que se dedicam à venda de relacionamento concentram seus esforços em desenvol-
ver confiança em algumas contas (clientes) cuidadosamente selecionadas por um extenso
período de tempo, em vez de visitar um grande número de clientes. A venda de relaciona-
mento é diferente da tradicional venda de transações, na qual os vendedores focalizam a
venda imediata e por uma só vez de algum produto.

ORIENTADA A TRANSAÇÕES ORIENTADA A RELACIONAMENTOS

Obter novos clientes Reter as contas existentes

Conquistar o pedido Tornar-se o fornecedor preferido

Reduzir o preço para conseguir vender Precificar visando ao lucro

Controlar todos os clientes para maximizar Controlar cada conta visando a lucros de
as vendas a curto prazo longo prazo

Vender para qualquer um Concentrar-se em clientes com potencial de


grandes lucros

Quadro 10 – Diferenças entre as vendas de transações e de relacionamentos

Fonte: Stanton; Spiro (2000)

48
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Constatamos a importância para o vendedor em desenvolver relações duradouras com


seus clientes, pois as receitas, os ganhos da empresa, basicamente são oriundos das vendas
efetuadas. Sem vendas a empresa não sobrevive, não cresce e não se desenvolve. A venda a
curto e a longo prazos nada mais é do que um relacionamento, sendo assim, o vendedor
precisa ser hábil para não perder seus clientes e, sempre que possível, mantê-los fiéis. Atual-
mente existem vários níveis de relacionamento, mas infelizmente muitas organizações con-
tinuam com a prática de vender para o cliente e depois esquecê-lo, enquanto outras já
desenvolvem um estreito relacionamento com seus clientes.

Neste processo de marketing de relacionamento, a força de vendas exerce um papel


importante. As organizações usam sua força de vendas de diversas formas, porém, algumas
diretrizes são necessárias para a orientação do trabalho da força de vendas, posto que vai
depender principalmente da análise da concorrência, dos mercados e dos produtos ofereci-
dos para definir os reais objetivos da força de vendas, ou seja, qual deverá ser o grau de
esforço a ser despendido para conquistar e manter novos clientes e que tipos de atividades
de vendas – visitas freqüentes – são necessárias para a empresa se tornar mais forte perante
a concorrência. Também vai definir o nível de recursos – pessoal e financeiro – que devem ser
destinados a atividades da força de vendas.

São questões importantes que a empresa precisa analisar para depois tomar decisões
relacionadas a sua força de vendas, no objetivo de estabelecer relacionamento com seus
clientes, sejam de natureza jurídica ou física.

Na concepção de Futrell (2003), os profissionais de vendas são as pessoas mais indicadas


para desenvolver um programa de marketing de relacionamento, pois eles estão constante-
mente em contato com os clientes e podem ajudá-los a encontrarem os produtos certos para
satisfazer seus requisitos específicos. Os profissionais de vendas bem informados, que sabem
ouvir e trazer soluções e apóiam seus clientes depois do fechamento da venda estão prestan-
do um bom serviço. Vendas e serviços são indispensáveis.

IMPORTÂNCIA DO VALOR PARA O CLIENTE

Atualmente os clientes têm a sua disposição uma infinita variedade de escolha de


produtos, fornecedores e marcas. A escolha, na maioria das vezes, é feita considerando a
empresa que lhes entregará maior valor. Eles ficam satisfeitos e continuam a comprar ofer-
tas que satisfazem suas expectativas de valor. Então, o que é valor para o cliente?

49
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

De acordo com Cobra e Tejon (2007), o valor percebido pelo consumidor de um produ-
to está diretamente ligado aos seus atributos e benefícios. Os atributos podem ser intrínse-
cos à natureza do produto, como a cor ou a textura, ou extrínsecos, ou seja, atributos que
podem ser adicionados após a sua fabricação, como a embalagem e o preço. A qualidade
percebida pelo consumidor é decorrente dos atributos intrínsecos e extrínsecos. Esse fator é
considerado positivo na medida em que a decorrente qualidade percebida do produto for
alta. Já o sacrifício que o consumidor faz para adquirir um produto entra na contrapartida
de atributos e benefícios. O sacrifício está relacionado ao benefício, visto que o sacrifício
percebido pelo consumidor é decorrente do custo de aquisição do bem, tanto monetário
quanto não-monetário. Observe que a questão monetária nem sempre é o único fator con-
siderado pelo cliente para uma decisão de compra, pois o custo total para o cliente inclui o
trabalho e o transtorno de comprá-lo.

Entendendo melhor

Quando o sacrifício é menor que o benefício, representado pela qualidade percebida, o


resultado será um valor percebido baixo, mas se ele for maior que o benefício esperado, o
valor percebido será alto. Assim, a relação benefício -sacrifício é que determina o valor per-
cebido pelo consumidor. Sendo assim, o ideal é que os benefícios oferecidos pelo produto
sejam maiores que os sacrifícios que a sua aquisição represente.

Precisamos entender que para cada consumidor, o produto ou serviço ofertado tem um
valor. Alguns consumidores valorizam a questão preço, outros a facilidade de uso, para
outros é mais importante a durabilidade, qualidade e resistência. Outros ainda consideram
que o serviço de pós-venda é indispensável. Existem também aqueles que decidem pela marca,
mesmo que seja necessário fazer um sacrifício financeiro para adquiri-lo. Também há consu-
midores que valorizam a facilidade de instalação, a imagem do fabricante, dentre outros
fatores. Assim sendo, é necessário que o vendedor atenda a cada cliente de maneira especial,
levando em consideração vários fatores, mas principalmente aqueles que são mais valoriza-
dos pelo consumidor.

MANEIRAS DE OFERECER MAIS VALOR PARA OS CLIENTES

“Contrate um número menor de pessoas mais inteligentes e faça-as fornecer mais valor aos clientes
com maior rapidez” (John Thomson).

50
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Segundo Kotler (1999), existem três maneiras de uma empresa fornecer mais valor
para os clientes do que os seus concorrentes:

a) Cobrando um preço menor;

b) Ajudando o cliente a reduzir seus custos;

c) Acrescentando benefícios que tornem o produto mais atraente.

Vamos às explicações:

a) Cobrando um preço menor – Vencer os concorrentes praticando preços menores é, sem


dúvida, uma estratégia muito utilizada pelas empresas. Preço agressivo é um item prati-
cado por empresas que desfrutam da posição de menor custo no setor. Uma empresa pode
ser de baixo custo como resultado de muitos fatores, tais como: controle de custos, produ-
ção em grande escala, experiência, maior poder de negociação junto a distribuidores e
fornecedores, localização, etc.

Quando clientes insistem em preços mais baixos, uma estratégia é solicitar a eles que
abram mão de algum serviço normalmente incluído no preço, como entrega, treinamento e
instalação. Fica claro, portanto, que a manutenção de uma posição de custo mais baixo ao
longo de um longo período não é fácil, e pode tornar uma estratégia vitoriosa de menor
preço menos confiável no longo prazo.

No Brasil, a Gol procura oferecer passagens a preços inferiores aos da concorrência.


Para isto, várias estratégias são utilizadas pela companhia, visando a uma tarifa menor para
o passageiro, reavaliando, simplificando ou otimizando serviços e produtos, tais como servi-
ço de bordo, manutenção das aeronaves, uniforme da tripulação, número de comissários de
bordo, aviões voando por mais tempo, entre outros. Dessa forma, a companhia se posiciona
com baixo custo apresentando preços de serviços competitivos no mercado.

A Wal-Mart é hoje o maior varejista do mundo, apresentando o menor custo do setor.


Seus baixos custos resultam de diversos fatores: negociação com seus fornecedores, locali-
zação de suas lojas em áreas de baixo valor imobiliário, sistema de informação que lhe
permite manter níveis de estoque mais eficientes. Assim, a Wal-Mart utiliza sua posição de
menor custo para mostrar que seus preços são imbatíveis, oferecendo a melhor opção às
pessoas quando estas precisam fazer suas compras.

51
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

b) Ajudando o cliente a reduzir seus custos – Isto pode ser realizado de várias maneiras:

Ajudando clientes a reduzir seus custos de pedidos – segundo Kotler (1999), clientes
que fazem encomendas freqüentes enfrentam muita burocracia. O fornecedor pode facilitar a
vida do cliente ao lhe oferecer um software de pedidos conectado eletronicamente ao fornecedor.

Ajudando clientes a reduzir seus custos de processamento – alguns meios podem ser
utilizados para que o fornecedor possa ajudar seus clientes a economizarem seus custos de
processam ento: fornecer um a máquina que possa substituir mão-de-obra direta, produzir
qualidade, evitando custos de inspeção para o cliente, ajudar o cliente a reduzir acidentes,
custos de energia, desperdício e repetição do trabalho. O fornecedor deve entender do negó-
cio do cliente o suficiente para encontrar oportunidades para a redução de seus custos de
processamento.

Ajudando clientes a reduzir seus custos administrativos – uma prática é o uso das
centrais de atendimento telefônico para as quais clientes podem ligar 24 horas por dia, para
tirar dúvidas, buscar esclarecimento sobre pedidos, entrega de mercadorias, faturamento,
entre outros.

c) Acrescentando benefícios ao cliente – vender é encantar clientes. E uma maneira de


transformar isso em realidade é oferecer algo que o torne satisfeito e feliz. Para conquistar
a preferência dos clientes as empresas oferecem um ou vários benefícios visando a “en-
cantar ” os consumidores com suas ofertas. Segundo Kotler (1999), os seguintes benefícios
podem ser ofertados:

Maior conveniência – com a utilização da tecnologia é possível ofertar aos clientes


várias facilidades para satisfazer suas necessidades. Um aspecto da comodidade é oferecer
aos clientes um expediente mais longo para contato, utilizando -se de e-mail e telefone 24
horas por dia. Manter uma página na Web também é importante para o vendedor.

O melhor exemplo da importância de oferecer comodidade foi o surgimento das lojas


de conveniência, que operam em um horário conveniente aos clientes para a compra de
diversos produtos.

Customização – customizar os produtos e serviços de acordo com as exigências de


determinado cliente considerando o princípio “ Seja feita a sua vontade”, é uma m aneira
inteligente de encantar e seduzir o cliente. Algumas empresas estão explorando uma opor-
tunidade denominada custom ização em massa, ou seja, a capacidade de preparar, e produ-
zir em massa, produtos, serviços e comunicações individualizadas.

52
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

EXE

Um exemplo prático desta situação é a fabricação de bicicletas da National Bicycle


Industrial Company, do Japão, que produz bicicletas sob medida para atender às preferências
e anatomias de compradores específicos. A fábrica é capaz de produzir 11.231.862 variações
de 18 modelos de bicicletas em 199 cores diferentes.

Rapidez no serviço – muitos clientes esperam atendim ento mais rápido. Nesse senti-
do, os vendedores de lojas, principalmente, devem estar atentos para que todas as operações
necessárias – tais como venda, pagamento, crediário e empacotamento – funcionem de ma-
neira a satisfazer o cliente, pois qualquer demora excessiva pode lhe causar transtorno,
fazendo com que ele não retorne mais ao estabelecimento comercial.

Treinamento de cliente – empresas inteligentes auxiliam seus clientes a obter o máxi-


mo valor de uso de seus produtos e procuram atender os negócios dos clientes. Ao vender
seus produtos a empresa pode oferecer aos seus clientes vários cursos para que estes utili-
zem os produtos com menos desperdício, maior economia e facilidade. As empresas que
fornecem esse tipo de serviço desfrutam de uma vantagem competitiva em relação aos seus
concorrentes.

Garantia extraordinária – empresas cujos produtos têm um desempenho muito me-


lhor que o de seus concorrentes devem oferecer uma garantia extraordinária, tornando -a o
diferencial na sua empresa, posto que os outros a não possam igualar. Muitas empresas
apostam neste benefício, e estão tão confiantes no desempenho do produto que prometem
devolver o dinheiro caso o cliente não esteja satisfeito com o seu desempenho.

Um programa de benefícios para associados – de acordo com Kotler (1999), uma


ma nei ra e ficaz de conquistar, a um entar e m anter o rela cioname nto com clientes é
recompensá-los pela fidelidade. O autor apresenta quatro tipos de programas que podem ser
criados por uma empresa.

• Programa 1 – Premiação para clientes freqüentes – Muitas empresas de serviços passa-


ram a oferecer programas de premiação por freqüência, a começar pelas locadoras de au-
tomóveis, depois o setor hoteleiro e, recentemente, os supermercados.

EXEMPLO

A Superquina, cadeia de supermercados, tem uma participação de 70% no mercado.


Suas lojas oferecem diversos benefícios, entre as quais:

53
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

– Cada vez que um cliente relata uma falha, por exemplo, uma lata amassada, recebe 200
pontos. Desta forma os clientes ajudam a empresa no controle de qualidade.

– O cartão Superclub, quando inserido na máquina do caixa, revela o nome da pessoa, o


que torna possível ao caixa saudá-la pelo nome.

– Clientes podem se associar ao Superclub da rede e recebem pontos por valor gasto. A loja
confere pontos extras para compras feitas em determinados dias e horários.

• Programa 2 – Clube de associados com pacote de benefícios – muitos programas de


premiação limitam-se a oferecer pontos por compras realizadas. Outras oferecem progra-
mas para associados com um conjunto de benefícios.

EXEMPLO

Compradores de uma motocicleta Harley-Davidson tornam-se sócios do Harley Owners


Group (HOG) e recebem um manual atualizado para associados, uma revista bimestral,
exemplares gratuitos da revista The Enthusiast, que trata sobre motocicletas, um programa
de milhagem, taxas mais baixas para seguros de vida e acidente, entre outros benefícios.

• Programa 3 – Oferecer um programa vip aos clientes mais importantes da empresa – as


empresas necessitam identificar seus clientes mais valiosos, que merecem ser tratados como
pessoas muito importantes.

EXEMPLO

Há um banco em Miami que serve de forma diferenciada seus clientes mais afortuna-
dos. Eles não enfrentam filas para serem atendidos, mas são recebidos em uma sala particu-
lar onde há café, frutas e atendimento personalizado.

• Programa 4 – Estabelecer um programa especial de reconhecimento de clientes – algumas


empresas selecionam certos clientes e prestam-lhe homenagem em cerimônias especiais.

EXEMPLO

Ao completar 15 anos de existência, uma empresa do setor de comunicação tornou


público quem eram os anunciantes que durante esse período sempre estiveram investindo
em comerciais.

54
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

PARCERIAS COM CLIENTES

Quem é a pessoa mais importante da empresa?

No período em que a demanda superava a oferta não havia a necessidade de preocu-


pação se o cliente voltaria ou não a fazer negócios com a empresa. Atualmente encontrar
novos clientes está mais difícil do que conservar um antigo. Assim, manter a clientela é mais
importante que atraí-la. A chave para a conservação da clientela é a sua satisfação. Não se
faz uma venda para o cliente para esquecê-lo logo em seguida.

Finalmente as empresas estão percebendo a importância de manter a relação com o


cliente a longo prazo por meio da prestação de um serviço hoje para que ele volte a procurar
a empresa numa próxima com pra. Os clientes precisam ser tratados como tratamos nossos
familiares ou amigos.

Algumas empresas vêem seus clientes como parceiros. Isso fica evidente quando a
empresa solicita a seus clientes que a auxiliem no projeto de novos produtos, pede-lhes
sugestões quanto a melhorias nos produtos e serviços prestados. A parceria é mais comum
nas relações entre empresas do que nos mercados de massa.

Segundo Futrell (2003), o pensamento orientado para o cliente exige que a empresa
defina suas necessidades a partir da perspectiva do próprio cliente, pois consumidores satis-
feitos compram mais da empresa e se mantêm fiéis por mais tempo. As empresas estão perce-
bendo o mérito de identificar os clientes mais importantes e lucrativos e de realizar progra-
mas específicos de parceria. Mantendo a fidelidade e as transações rotineiras de compra, o
vendedor e o comprador se conhecem melhor, confiam um no outro e percebem que, traba-
lhando juntos, ambos têm vantagens e a empresa se fortalece.

EXEMPLO

A Caterpillar, líder mundial em equipamentos para construção, vê seus revendedores


como parceiros no empreendimento, na medida em que solicita a opinião deles a respeito de
novos modelos de equipamentos e políticas de preços.

A VENDA CONSULTIVA

As empresas estão constatando que, cada vez mais, um número menor de clientes
estará respondendo a um percentual cada vez maior de suas vendas e faturamento. O co-
nhecido princípio 80/20 afirma que 80% das vendas costumam provir de 20% dos clientes da

55
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

empresa. Isto está levando as organizações a identificar seus principais clientes e proporci-
onar atenção especial e negociações que envolvam não um único vendedor, mas uma equi-
pe de trabalho formada por profissionais preparados e qualificados, oferecendo um atendi-
mento de primeira classe.

Para visão de Futrell (2003), a venda consultiva é o processo de ajudar o cliente a


atingir objetivos de curto e longo prazos mediante o uso do serviço da empresa vendedora.
Nesse propósito, por meio da venda consultiva o profissional de vendas visita a empresa
cliente para garantir o bom desempenho do produto, e dirige as atividades do processo de
relacionamento com o cliente durante todo o ciclo de vendas e de serviços. Na venda con-
sultiva, então, o que os clientes desejam de um profissional de vendas?

a) profissionais de vendas que se comprometam a ajudá-los a ter sucesso; para isso devem
ajudar os clientes a atingir seus objetivos de curto e longo prazos;

b) profissionais de vendas que se mantenh am envolvidos com eles ao longo do tempo;

c) que o vendedor esteja concentrado nas necessidades dos clientes, considerando as suges-
tões e recomendações de produtos para o comprador. Dessa forma, a presença do profissi-
onal de vendas deve representar para o cliente a capacidade de criar valor e solucionar
seus problemas.

O QUE FAZER COM O CLIENTE-PROBLEMA

Atualmente os vendedores trabalham com dois objetivos bem focados:

a) a busca de novos clientes;

b) manutenção dos já existentes.

Isso requer um cuidado muito especial, pois ao se dedicar exclusivamente à captação


de novos clientes e comemorar cada novo consumidor como se fosse um troféu, podem estar
esquecendo de servir com o mesmo entusiasmo seus atuais clientes. O ideal, hoje, é manter
os clientes atuais e desenvolver cada vez mais o relacionamento existente. Um cliente perdi-
do representa mais do que a perda da próxima venda: a empresa perde o lucro de todas as
compras futuras daquele cliente, para sempre. De acordo com pesquisas, o custo para atrair
um novo cliente é cinco vezes maior que o custo para manter um cliente atual satisfeito.
Uma vez que é indiscutível a importância do cliente para a empresa, bem como a necessida-

56
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

de de prestar serviços com muita eficiência para não perdê-lo, surgem neste processo algu-
mas questões importantes que precisam ser analisadas, tais como: – Valeu a pena conquis-
tar o cliente? – Será que todos os clientes são lucrativos, ou existem alguns que é preferível
não tê-los como clientes?

VALEU A PENA CONQUISTAR O CLIENTE?

De acordo com Kotler (1999), as empresas precisam analisar se o custo de aquisição


do cliente (CAC) será coberto pelos lucros no ciclo de vida do cliente (LCVC). O autor apre-
senta um exemplo em que o custo médio de aquisição do cliente excede o lucro médio de
seu ciclo de vida.

N Descrição da operação Valor em US$

1 Custo anual de um vendedor US$ 1000 000

2 Número de visitas anuais do vendedor 200

3 Custo de uma visita média (1dividido por 2) US$ 500

4 Número médio de visitas para converter um cliente potencial (X)4


em efetivo

5 Custo de aquisição de um novo cliente (CAC) (3x4) RS$ 2 000

Quadro 11 – Custo médio para aquisição do cliente

Fonte: Kotler, 1999

O custo de 2.000 dólares é uma estimativa “por baixo”, porque estamos omitindo o
custo de propaganda, promoções e operações, assim como o fato de que nem todos os clien-
tes potenciais são convertidos em efetivos.

Vamos supor agora que a empresa estime o lucro médio no ciclo de vida do cliente:

1. Receita anual com o cliente US$ 8 000

2. Número médio de anos de fidelidade (X)2

3. Margem de lucro da empresa (X)0,10

4. Lucros no ciclo de vida do cliente (LCVC) ( 1x2x3) US$ 1 600

57
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

O cálculo apresentado omite o custo de manutenção da conta com visitas de vende-


dores e anúncios, entre outros. Desta forma, podemos concluir que essa empresa está pa-
gando mais para conseguir um novo cliente do que a média dos clientes novos vale. Para
evitar prejuízos, a empresa precisa reduzir seu custo de aquisição do cliente (CAC) e aumen-
tar seus lucros no ciclo de vida do cliente (LCVC).

EXE MPLOS

A empresa precisa diminuir despesas com vendas que envolvem visitas pessoais do
vendedor e aumentar o uso do telefone, e-mail e Internet. Precisa também aum entar sua
eficiência na conversão de clientes potenciais em efetivos. Já para aumentar seu LCVC, a
empresa deve vender mais para cada cliente, mantê-lo por maior número de anos e vender-
lhe produtos que permitam lucros maiores.

RETER TODO E QUALQUER CLIENTE?

As empresas precisam reconhecer que embora todos os clientes sejam im portantes,


alguns são mais importantes que outros, e portanto devem encontrar um modo de avaliar a
lucratividade de cada cliente, considerando que os consumidores recebem descontos especiais
e serviços de cortesia que afetam a lucratividade real da empresa.

Segundo Kotler (1999), uma regra adotada é a de 20/80, pela qual 20% dos clientes se
situam no topo da lista e são responsáveis por 80% dos lucros da empresa. Essa fórmula
recentemente foi modificada para 20/80/30, para acrescentar a observação de que os 30%
menos lucrativos são responsáveis por cortar os lucros da empresa pela metade. Isso signifi-
ca que a maioria das empresas perde dinheiro com seus piores clientes. O que fazer então
com esses clientes não-lucrativos, ou clientes problema? Alguns dizem: Livre-se deles. Libe-
re os clientes não-lucrativos para irem explorar seus concorrentes. Os clientes que não po-
dem ser transformados em clientes lucrativos não vale a pena m antê-los, mas isso deve ser
feito sem arranhar a imagem da corporação.

LIVRAR-SE DOS CLIENTES QUE NÃO GERAM LUCROS?

O moderno hoje, é dizer: “Os clientes vêm em primeiro lugar e sempre têm razão”. Será
que este princípio se aplica em todas as situações?

58
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Vejamos o que a reportagem da revista Amanhã (Graciani; Fernandes, 2007) apresen-


ta em relação aos clientes que não estão dando lucro para as empresas. A reportagem apre-
senta a decisão da operadora de telefonia celular norte-americana Sprint Nextel que “demi-
tiu” mil clientes em junho de 2007. O motivo? Eles estavam ligando muitas vezes, em média
25 vezes por mês, para fazer reclamações à central de atendimento, o que estava provocan-
do um aumento nos custos da empresa e congestionando o call center, impedindo que os
outros 54 milhões de clientes fossem atendidos com rapidez. Segundo a empresa, desde o
ano de 2006 vinha sendo realizada uma avaliação desses consumidores e se constatou que
os esforços para resolver os problemas e atender às suas ligações freqüentes não eram suficien-
tes. A empresa tornou-se incapaz de atender às necessidades atuais desses clientes. Outra
alegação da operadora foi a de que esses usuários dispensados não estavam com as contas
em dia. No exemplo da empresa norte-americana, os clientes “demitidos” geravam um
alto custo financeiro, posto que consumiam grande parte do tem po dos atendentes do call
center.

Além disso, ao congestionar as linhas, eles contribuíam para piorar a reputação da


empresa, já conhecida pela lentidão no atendimento. Cabe destacar que a dispensa dos
clientes ocorreu por meio de uma carta enviada pelo correio. Considerando a teoria e a
prática do marketing de relacionamento com o consumidor, a atitude da empresa Sprint
Nextel tornou-se controversa.

DICAS DE COMO AGIR COM O CLIENTE-PROBLEMA

Em relação à decisão da empresa, podemos fazer diversas considerações, m as para


cada negócio a análise deve ser diferente. Muitas vezes, ao cortar o relacionamento com
um cliente, a empresa corre o risco de perder outros. No varejo, por exemplo, as empresas
aos poucos vão abandonando os clientes que não lhes interessam mais. Lentamente ele é
esquecido.

No ramo das seguradoras é realizado um controle sobre a quantidade de sinistros


em que o cliente se envolveu para eventualm ente recusar o seguro ou sua manutenção.
Os bancos adotam como estratégia cobrar taxas mais altas de quem usa m enos os seus
serviços.

59
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Roteiro para a rentabilidade Razões para manter clientes Como dizer não
não-lucrativos

Saber quem são os clientes que Clientes novos; Seguir critérios bem
dão lucro e os que dão prejuízo; definidos;

Descobrir como tornar os não- Cliente que proporcionam Ser transparente e


rentáveis em lucrativos; aprendizado à empresa; indicar uma alternativa;

Se o passo 2 não for eficaz, Clientes que dão resultado no Ter dados para
oferecer uma opção de mix de produtos. A empresa sustentar o ponto de
fornecedor. perde em um produto, mas vista da empresa.
ganha em outros.

Quadro 12– O que fazer com o cliente-problema

Fonte: Revista Manhã, n. 235, set. 2007

Como vimos, o marketing de relacionamento com o cliente exerce um papel importan-


te para a empresa, e justamente por essa razão é necessário que o vendedor tenha esse
conhecimento, saiba como oferecer mais valor ao seu cliente, e, conseqüentemente, alcance
a fidelização do mesmo. Da mesma forma, também devemos saber avaliar até que ponto esse
cliente justifica seu empenho e investimento, e quando ele passa a ser um problema.

Na próxima unidade você vai saber o que é segmentação do mercado e sua importân-
cia para a área de vendas de uma empresa.

60
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Unidade 4

Segmentação do Mercado

As empresas que vendem para o mercado de consumo final e industrial reconhecem


que não é possível atender a todos os compradores da mesma maneira, pois estes são nume-
rosos e variados quanto às suas necessidades e práticas de compra. Neste contexto, as em-
presas têm diferentes capacidades de atender aos diversos segmentos de mercado.

Sendo assim as empresas, em vez de tentarem concorrer em todos os mercados, devem


identificar os segmentos que poderão atender melhor, criando uma imagem positiva junto
ao comprador. Desta forma a empresa pode melhor direcionar suas estratégias de marketing ,
principalm ente em relação a definição de promoções e política de preços, itens que já estu-
damos na Unidade 2.

De acordo com Kotler e Armstrong (1999), no passado os vendedores não adotavam


essa filosofia. Sua maneira de pensar passou pelos seguintes estágios:

a) Marketing de massa. O vendedor produz, distribui e promove em massa um produto para


todos os compradores. Exemplo disso foi a Coca-Cola, que produzia apenas um refrige-
rante para todo o mercado, esperando atingir com esse produto, todas as pessoas. Este
processo se justifica pelo fato de que o marketing de massa leva a custos e preços baixos e
cria um maior mercado potencial.

b) Marketing de variedade de produtos. O vendedor fabrica dois ou mais produtos com


diferentes aspectos, estilos, níveis de qualidade, tamanho, entre outros. Mais tarde a Coca-
Cola fabricou vários refrigerantes embalados em diferentes tamanhos e recipientes. O ar-
gumento é o de que os consumidores têm gostos diferentes, e essas preferências mudam
ao longo do tempo.

c) Marketing de segmentos. O vendedor identifica os segmentos de mercado, seleciona um


ou mais deles e desenvolve produtos e compostos de marketing adequados a cada um. A
Coca-Cola hoje produz refrigerantes para o segmento de pessoas que consomem Coca-
Cola com açúcar, segmento dietético, diferentes embalagens, entre outros.

61
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

A partir da análise deste estágio, percebe-se que atualmente as empresas estão se afas-
tando do marketing de massa e de variedade de produtos e se voltando para o marketing de
segmentos. Como já dizia um antigo ditado popular: Quem quer agradar a todos acaba por
não agradar a ninguém”. Assim, as empresas foram abandonando o marketing de massa e
escolhendo segmentos específicos para atuarem. Este tipo de marketing pode ajudar os ven-
dedores a descobrir suas oportunidades de mercado, concentrando-se nos compradores que
tiverem maior interesse na compra.

SEGMENTAÇÃO

A segmentação é a divisão do mercado em grupos distintos de compradores com diferen-


tes necessidades, características ou comportamentos que possam exigir produtos específicos.

Os compradores diferem entre si quanto aos seus desejos, recursos, localidades, atitu-
des de compra e práticas de aquisição. Como os compradores têm necessidades e desejos
próprios, tudo funciona como se cada um deles fosse um mercado potencial em separado.

Desse modo, satisfazer uma necessidade significa desenvolver uma atividade moldada
e construída pelas características particulares do segmento a que se dirige a oferta. Por meio
da segmentação as empresas dividem mercados grandes e heterogêneos em segmentos me-
nores que podem ser atingidos de maneira mais eficiente e efetiva com produtos e serviços
que atendam a necessidades singulares. Sabemos que os consumidores não são iguais, e
tampouco suas preferências para um mesmo tipo de produto, pois existe uma complexidade
de realidades que devem ser analisadas, selecionadas e definidas para que se tenha uma boa
imagem do perfil do mercado.

De acordo com Cobra (1994), a segmentação de mercado serve de base para a determi-
nação de cotas de vendas, zoneamento, elaboração da previsão de vendas, avaliação do
desempenho dos pontos e dos territórios de vendas e do desem penho mercadológico, entre
outros. Embora o vendedor não seja responsável por todas essas tarefas, é fundamental para
o desempenho em vendas que ele planeje, e organize e controle o seu território.

CRITÉRIOS PARA A SEGMENTAÇÃO

Os critérios para realizar uma segmentação deverão estar apoiados em informações pre-
cisas acerca do mercado que se deseja dividir e de suas potencialidades. Isso pode ser realiza-
do intuitivamente ou por meio de processos sofisticados, que se utilizam dos meios mais mo-

62
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

dernos de softwares e de especialistas em Estatística, Psicologia ou Matemática para agrupar


os consumidores. As informações também podem ser obtidas por meio de simples levantamen-
to de mercado ou por dados secundários publicados por órgãos governamentais de pesquisa.

De acordo com Moreira (2001), quanto maior o conhecimento adquirido sobre os clien-
tes, melhores serão os resultados do processo de segmentação. Assim, todos os dados sobre
os clientes são importantes, sejam internos – conhecimento adquirido pelos profissionais de
vendas – ou externos – resultantes de pesquisas de marketing. Assim sendo, na hora de
avaliar segmentos de mercado, a empresa deve examinar principalmente o tamanho e o
crescimento do segmento, sua atratividade e objetivos da empresa. Após definir os seus seg-
mentos de mercado, a organização precisa escolher os mais atrativos para atuar, ou seja,
deve fazer uma seleção do mercado-alvo. O mercado-alvo consiste em um grupo de compra-
dores com necessidades e características comuns, às quais a empresa decide atender. Apre-
sentamos três situações que a empresa pode seguir para a cobertura de mercado.

ESPECIALIZAÇÃO DE PRODUTO OU MARKETING INDIFERENCIADO

Nesta primeira situação, a empresa decide ignorar as diferenças entre os vários seg-
mentos e entrar no mercado com uma única oferta. A empresa concentra-se na fabricação
de um produto vendido a diversos segmentos, ou seja, a idéia é concentrar-se no que é
comum às necessidades dos consumidores e não no que é diferente.

Um exemplo desta estratégia foi o marketing que a Hershey Company fez há alguns
anos de uma única barra de chocolate para todos. Segundo Kotler e Armstrong (2003), é
difícil desenvolver um produto que satisfaça a todos os consumidores. As em presas que uti-
lizam o marketing indiferenciado costumam desenvolver uma oferta voltada para os maiores
segmentos do mercado, mas estes geralmente não são tão lucrativos porque também atraem
a concorrência. O reconhecimento desse problema levou várias empresas a se interessarem
por segmentos de mercado menores.

MARKETING DIFERENCIADO OU COBERTURA AMPLA DE MERCADO

Nesta segunda situação a empresa decide voltar-se para diversos segmentos de merca-
do e desenvolver ofertas separadas para cada um deles. Nesse propósito, ela tenta atender
os grupos de consumidores com uma grande gama de produtos que eles possam necessitar.

63
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Citamos o exemplo da General Motors, que tenta fabricar um carro para cada bolso, propó-
sito e personalidade. A Nike oferece tênis para uma dezena ou mais de diferentes esportes.
Dessa forma, as empresas que oferecem variação de produto esperam obter vendas mais
altas e uma posição forte dentro de cada segmento do mercado.

MARKETING CONCENTRADO OU SEGMENTO ÚNICO

Nesta que é a terceira e última situação, a empresa seleciona um único segmento para
direcionar o seu foco. Esta estratégia geralm ente é adotada quando os recursos da empresa
são limitados. Em vez de perseguir uma pequena fatia do mercado, a organização persegue
uma grande porção de um segmento, ou nichos. Desse modo as empresas conquistam posi-
ções de mercado fortes nos segmentos que atendem, pois possuem maior conhecimento das
necessidades dos clientes que pertencem a um ou outro segmento focado pela organização.
O risco ao decidir por atender apenas um segmento pode se tornar elevado na medida em
que o segmento escolhido pode se tornar ruim. Por esse motivo, muitas empresas decidem
diversificar, atuando em diversos segmentos de mercado.

VANTAGENS DO PROCESSO DE SEGMENTAÇÃO

O processo de segmentação oferece vantagens para a empresa, pois lhe permite chegar
mais próximo das necessidades e desejos dos consumidores, ficando mais fácil de trabalhar
com o mercado. A segmentação também possibilita que a empresa direcione seus esforços
ao público -alvo escolhido, focalizando nos atributos que esses consumidores consideram
mais importante. Satisfazer uma necessidade, portanto, significa desenvolver uma atividade
moldada e construída pelas características particulares do segmento a que se dirige a oferta.
Agindo assim, as empresas esperam obter vendas mais altas e uma posição mais forte em
cada segmento de mercado.

Moreira (2001) sintetizou algumas dessas vantagens no quadro que apresentamos a


seguir.

64
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

VANTAGENS DA SEGMENTAÇÃO

Reúne clientes com necessidades, comportamentos e características semelhantes

Maior foco nos clientes

Concentra esforços

Facilita a avaliação de resultados

Seleciona os segmentos mais atrativos

Permite ações de marketing e de vendas específicas para cada segmento

Aborda os clientes de forma diferenciada

Dilui riscos

Quadro 13 – Vantagens da segmentação

Fonte: Moreira, 2001

REQUISITOS PARA UMA SEGMENTAÇÃO EFICAZ

Existem muitas maneiras de segmentar um mercado, mas nem todas as segmentações


mostram-se eficientes. De acordo com Cobra e Tejon (2007), devem ser considerados os se-
guintes requisitos para a segmentação de mercado:

a) Um segmento precisa ser identificado e medido (mensurado) – o segmento precisa ser


claramente definido. – Quem pertence ao segmento? E quem não pertence? A obtenção
de dados demográficos, culturais e sociais dos integrantes do segmento permite determi-
nar o tamanho, o potencial e a importância deste segmento. Por exemplo: há 32,5 milhões
de canhotos nos Estados Unidos, contudo poucos produtos são voltados para essas pes-
soas. O principal problema pode estar na dificuldade de identificar e mensurar esse seg-
mento, pois não há dados sobre os canhotos.

b) Um segmento precisa evidenciar um potencial adequado – para que um segm ento


represente uma oportunidade é preciso que o seu potencial seja atraente, grande e lu-
crativo, caso contrário, não com pensará elaborar estratégias para atendê-lo. Por exem-
plo: um fabricante de automóvel desenvolver carros para pessoas com menos de 1,20m
de altura.

65
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

c) Um segmento precisa ser economicamente acessível – não basta um segmento de mer-


cado possuir um potencial atraente; é preciso que ele seja acessível do ponto de vista
econômico. Por exemplo: vamos supor que uma empresa de perfume descubra que os gran-
des usuários de sua marca são homens e mulheres solteiros que saem à noite e possuem
uma vida social ativa. A menos que esse grupo viva e compre em determinados lugares e
seja exposto a certos veículos de comunicação, será difícil alcançar seus membros.

d) Um segmento precisa ser razoavelmente estável – é importante que o segmento seja


identificado e permaneça viável por um bom período. As mutações do segmento poderão
tornar as oportunidades de mercado desinteressantes.

e) Um segmento precisa ser determinado adequadamente – o agrupamento de clientes


precisa ser realizado corretamente para que não ocorram equívocos que comprometam as
estratégias alinhavadas para ele. Se mulheres casadas e separadas responderem de ma-
neira parecida a uma promoção de perfume, elas não constituem segmentos diferentes.

TIPOS DE SEGMENTAÇÃO

Não há uma única maneira de segmentar um mercado. O profissional de vendas pode


adotar diferentes variáveis de segmentação, pois para cada tipo de problema que se deseja
estudar, existe um tipo de segmentação mais adequado. Para realizar a segmentação, as
variáveis podem ser empregadas sozinhas ou combinadas, pois dependem muitas vezes da
estrutura do mercado. De acordo com Kotler e Armstrong (2003), as principais são as variá-
veis demográfica, geográfica psicográfica e comportamental. Esta última apresenta várias
formas, que também são apresentadas neste estudo.

SEGMENTAÇÃO DEMOGRÁFICA

Neste tipo de segmentação o mercado é dividido levando em consideração diferentes


variáveis, como idade, sexo, estado civil, número de integrantes da família, renda, ocupa-
ção, grau de instrução, religião, raça, ciclo familiar (recém-casados, família com filho re-
cém-nascido, com crianças, com filhos adolescentes), nacionalidade, entre outros fatores
relacionados à população. A pesquisa de identificação dessas variáveis já conduz a informa-
ções bastante relevantes para a meta de identificação e qualificação do mercado -alvo.

66
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Essas variáveis, levantadas pelo censo demográfico do Instituto Brasileiro de Geogra-


fia e Estatística (IBGE), são mais fáceis de serem obtidas e m edidas. Os elem entos
demográficos constituem a base mais popular para a segmentação de grupos de clientes,
tendo em vista o fato de as necessidades e os desejos também variarem de acordo com as
variáveis demográficas, e pelo fato dessas variáveis serem mais facilmente mensuradas do
que qualquer outro tipo.

ALGUNS

Em relação às diversas variáveis da segmentação demográfica, podemos citar a variá-


vel sexo. A segmentação por sexo tem sido bastante usada pelo setor automobilístico. As
mulheres compram metade dos carros novos vendidos nos Estados Unidos e influenciam
80% das decisões de compra de novos automóveis.

No Brasil, a indústria automobilística levou cerca de 20 anos de pesquisa para desco-


brir que as mulheres existem, compram e influenciam na hora da aquisição de um automó-
vel. Elas influenciaram 72% das compras dos veículos no Brasil em 2000. Em 1980 elas
foram responsáveis por apenas 18% das compras. Tendo esse dado em mãos, é preciso levar
em conta que homens e mulh eres têm percepções diferentes sobre carros. Elas consideram
importantes a praticidade, a funcionalidade e a segurança. Isto significa a existência de
porta-objetos, espelho no pára-sol, travas de segurança nas portas, freios eficientes, revesti-
mentos macios e reguladores de banco. Já os homens querem performance e estética exter-
na, com destaque para rodas de liga leve, aerofólios, pneus mais largos, motores mais poten-
tes, vidros escurecidos e ponteira de escape cromada. Atualmente, em função dessas infor-
mações, m uitos carros são produzidos ao gosto e necessidades da mulher.

A renda é outra variável utilizada pelos profissionais de venda que trabalham com
produtos e serviços como roupas, carros, cosm éticos, serviços financeiros e viagens. Desta
forma é possível identificar o potencial e a capacidade de pagamento dos clientes.

A variável idade é uma das mais tradicionais formas de segmentação e tem sido adota-
da em grande escala pelas empresas. A Estrela fabrica brinquedos dirigidos ao público in-
fantil e infanto -juvenil.

O crescimento da renda média da população brasileira está despertando interesse cada


vez maior dos bancos pelo segmento de clientes de baixa renda. A Caixa Econômica Federal
investe para duplicar até 2010 o número de clientes do Caixa Fácil. A abertura de uma CC
é simplificada, mas a movimentação financeira não pode ultrapassar R$ 1 mil. Para abrir a

67
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

conta basta apresentar os documentos de identidade e CPF. Considerando -se o aumento da


renda da população espera-se a abertura de novas contas, a contratação de empréstimos e
compras de diversos produtos oferecidos pelos bancos. É o que os bancos denominam
fidelização do cliente, que garante espaço para a expansão do crédito.

SEGMENTAÇÃO GEOGRÁFICA

A segmentação geográfica consiste em dividir o mercado em unidades, como conti-


nentes, países, regiões, Estados, cidades ou bairros. A empresa pode decidir atuar em uma,
em algumas ou em todas as áreas, considerando as diferenças geográficas relacionadas às
necessidades, preferências e aos desejos dos consumidores. Atualmente as empresas estão
regionalizando seus produtos, campanhas publicitárias e promoções de vendas para aten-
der às necessidades de cada região, cidade ou m esmo de bairros.

Um exemplo deste tipo de segmentação é o caso do Estado do Rio Grande do Sul. O


regionalismo influencia fortemente os hábitos de compra e obriga o mercado a se adaptar ao
peculiar jeito rio-grandense de consumir. O consumo de carne é diferenciado do resto do
Brasil. O gaúcho gosta mesmo é de churrasco de costela, corte de carne que os frigoríficos em
São Paulo chegam a dispensar, destinando- os aos pampas. Outros produtos seguem o mesmo
exemplo, tais como os refrigeradores e fogões na cor branca, preferência dos gaúchos, dispen-
sados nas regiões Norte e Nordeste, onde prevalecem os de tom bege. O ferro de passar roupa
a vapor tem a preferência de 80% dos gaúchos e menos de 50% no Sudeste e no Nordeste.

Na segmentação geográfica, as diferenças regionais devem ser consideradas. De acordo


com Las Casas (2001), quando a Rede Brasil Sul de Comunicações (RBS) procurou ampliar a
sua rede no Estado do Rio Grande do Sul, o fez não pela abertura de estações retransmissoras
de TV, mas de canais próprios, adequando a programação às necessidades locais.

SEGMENTAÇÃO PSICOGRÁFICA

Na segmentação psicográfica os compradores são divididos com base na classe social,


no estilo de vida, na personalidade, atitudes, interesses e opiniões. Os integrantes de um
mesmo grupo demográfico podem ter características psicográficas bastante diferentes e dis-

68
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

tintas. O indivíduo moderno e o tradicional podem ser segmentados sociologicamente, por


exemplo, o agressivo e o pacato, os que priorizam a racionalidade versus a emotividade. O
profissional de vendas precisa considerar de que maneira os produtos que as pessoas com-
pram refletem seu estilo de vida. Um efeito disso é que muitos mercados são segmentados a
partir do estilo de vida do consumidor.

Um supermercado inovador descobriu que poderia disponibilizar as carnes separadas


por origem no sistema self-service, facilitando a escolha para o comprador. Assim, no refrige-
rador de carne dos supermercados você encontrará as ofertas agrupadas pela origem da
carne, ou seja, a carne de frango, a de peixe, a de porco e de boi oferecidas em separado. Em
relação ao estilo de vida, ou seja, interesses, personalidade e opiniões, os indivíduos possu-
em hábitos e costumes diferenciados. Os alunos de um curso superior, de Engenh aria, por
exemplo, poderão considerar-se liberais passando a refletir estas características em seus há-
bitos de consumo, rejeitando tipos e marcas de produtos que não sejam aprovados pelo
grupo de estudantes.

SEGMENTAÇÃO COMPORTAMENTAL

A segmentação comportamental reúne os clientes ou compradores em grupos com


base no conhecimento em relação a determinado produto, nas atitudes direcionadas a ele,
no uso que faz desse produto ou na lealdade a uma marca. Também considera quem influ-
encia na compra (filhos, marido, esposa, amigos); a freqüência e a intenção de compra. A
segmentação comportamental pode assumir diversas formas, apresentadas a seguir.

a) Segmentação por ocasião

Este tipo de segmentação agrupa os consumidores de acordo com as ocasiões, quando


eles decidem comprar, realizam a compra e utilizam o item comprado. As empresas reconhe-
cem que a ocasião ou a situação normalmente determina o que os consumidores irão com-
prar ou consumir. Este tipo de segmentação pode auxiliar os vendedores a expandir suas
vendas, por meio do uso do produto.

69
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Muitos produtos são desenvolvidos para ocasiões especiais de uso. A indústria dos
cartões de felicitações dá ênfase a cartões especiais para várias ocasiões: Dia do Professor,
Dia do Médico, Dia da Secretária, etc. As indústrias de flores e de bombons promovem seus
produtos para o Dia dos Namorados e Dia das Mães. Tradicionalmente o suco de laranja é
mais consumido no café da manhã, mas os produtores promoveram o suco como uma bebi-
da refrescante que pode ser tomada várias vezes durante o dia. Muitos profissionais de ven-
das preparam ofertas especiais para datas comemorativas, visando a aumentar suas vendas.

b) Segmentação por benefício

Os cons umi dore s p ro curam d ife rentes bene fíc ios na com pra do s p ro duto s. A
segmentação por benefício requer descobrir as principais vantagens que os consumidores
procuram em uma classe de produtos, as marcas que oferecem as vantagens procuradas e os
tipos de pessoas que procuram as diferentes espécies de benefícios. Os estilos de vida em
mutação desempenham um papel im portante na determinação dos benefícios do produto
que são importantes para os consumidores e fornecem às empresas oportunidades para de-
senvolver e vender novos serviços ou produtos para segmentos específicos e definidos. Assim
sendo, alguns poderão procurar qualidade, outros status , outros preços, de tal forma que as
empresas procuram atingir esses indivíduos com estratégias diferentes.

A Volks poderá anunciar o Gol como um carro econômico, versátil e veloz, ao passo
que anunciará o Jeta como um carro de luxo, que confere status ao seu proprietário. Os
fabricantes de creme dental identificaram diferentes benefícios que os consumidores procu-
ram ao adquirir o produto. A Close-up, com um apelo social, enfatiza dentes brancos e
dirige-se aos jovens; o creme dental Aim possui boa aparência e sabor agradável e é voltado
para as crianças, estimulando-as a escovarem os dentes por mais tempo. Todos esses produ-
tos visam a oferecer benefícios procurados por diferentes consumidores.

c) Segmentação por fidelidade à marca

As empresas tentam identificar as características de seus consumidores leais de modo


a poderem dirigir seus esforços promocionais a pessoas com características similares à popu-
lação maior. Conhecendo o perfil dos consumidores fiéis à marca, a empresa poderá desen-

70
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

volver planos para conquistar indivíduos com as mesmas características. Precisamos com-
preender que existem várias situações em relação à fidelidade do consumidor. Neste sentido,
os consum idores podem ser fiéis à marca, m ais ou menos fiéis ou compradores que não
apresentam fidelidade a nenhuma marca ou empresa, geralmente adquirindo o produto que
está em promoção. Ao analisar o nível de lealdade, nem sempre a repetição significa que o
consumidor seja leal à marca, pois outros fatores poderão ter influído, como falta de dispo-
nibilidade de outros produtos na loja.

De acordo com Kotler e Armstrong (2003), uma empresa pode aprender m uita coisa
analisando os padrões de fidelidade em seu mercado.

Ao pesquisar seus clientes, a Colgate constatou que a maioria dos compradores fiéis de
seu creme dental pertencem à classe média e são conscientes em relação à saúde, possibilitan-
do à empresa conhecer com precisão o mercado -alvo do seu produto e direcionar ações bem
específicas. Já em relação aos consumidores menos fiéis, a empresa pode detectar quais mar-
cas concorrem com a sua, podendo desenvolver ações de marketing (anúncios) de compara-
ção com os produtos dos concorrentes. E ainda em relação ao terceiro tipo de cliente, ou seja,
aqueles que não são fiéis, pode atraÍ-los colocando sua marca em promoção.

d) Segmentação por Taxa de Uso

Nas palavras de Schiffman e Kanuk (2000), a segmentação por taxa de uso faz a
diferença entre grandes, médios, pequenos e não-usuários de um serviço, produto específico
ou marca. As empresas líderes em participação de mercado enfocam os usuários potenciais,
enquanto as empresas menores enfocam os usuários regulares da líder de mercado.

Pesquisas indicam que entre 25% e 35% dos consumidores de cerveja respondem por
mais de 70% de toda a cerveja consumida. Com esta constatação, a maioria das empresas
prefere dirigir suas campanhas aos grandes usuários, em vez de gastar seus recursos tentan-
do atrair pequenos usuários.

71
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

VENDAS E A SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

Imagine um vendedor querendo vender sem conhecer o mercado e o cliente. Isso tem
relação com a segmentação. Desta forma, não entendemos por que determinada empresa
atua somente em um ou em poucos segmentos de mercado, mesmo com os profissionais de
vendas trazendo inúmeras sugestões de novos segmentos para produtos e serviços. A venda
ocorre se alguns requisitos forem preenchidos. De acordo com Las Casas (2001), um dos
requisitos seria oferecer às pessoas produtos que venham a suprir suas necessidades e ainda
que estas sintam-se satisfeitas com a compra do produto. Além disso, o consumidor precisa
ter poder aquisitivo para a compra, posto que não se pode vender para pessoas que não
possuam condições para pagar, mesmo em prestações mensais, dado que recebe um salário
inferior ao valor das prestações. Neste caso o mercado inexiste, mesmo que o interessado
tenha necessidade de adquirir o produto.

No mercado os indivíduos se comportam e agem de maneira diferente. Alguns consu-


midores procuram comprar produtos que satisfaçam seu espírito de aventura, outros para
utilizar seu tempo em atividades artísticas. É possível identificar grandes diferenças nos
desejos e necessidades dos consumidores que formam o mercado.

Por essa razão, buscamos mostrar nesta unidade porque os vendedores precisam de-
senvolver ações a partir de informações dos consumidores, o que justifica a necessidade de
entender e compreender o processo e a importância da segmentação de mercado, pois na
medida em que a equipe de vendas conhece os segmentos mercadológicos, ela pode ser
organizada e treinada de maneira a otimizar o processo e gerar resultados para a empresa.

Para a obtenção de sucesso em vendas, contudo, exige-se ainda mais, ou seja, um


preciso dimensionamento do mercado. Este assunto será abordado na próxima unidade.

72
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Unidade 5

Dimensionamento de Mercado

Para o vendedor, entender a forma como o mercado está constituído contribui para a
definição de um conjunto de elementos fundamentais para a realização da venda. Compre-
endendo o mercado, as ações de vendas podem ser orientadas de maneira específica, tanto
para os atuais mercados que a empresa atende quanto para os futuros mercados em que a
empresa pretende atuar. Para tanto, é fundamental entender o que é esse mercado.

CONCEITO DE MERCADO

O mercado constitui-se na principal razão de ser para qualquer organização, posto


que se não existir mercado comprador para os seus produtos ou serviços, nenhuma empresa
sobrevive. É por isso que os mercados são procurados com afinco pelos pesquisadores de
marketing. Segundo Kotler e Armstrong (2003), o mercado é o grupo de compradores reais e
potenciais de um produto. Esses compradores têm uma necessidade ou um desejo específi-
co, que pode ser satisfeito por meio da troca. O tamanho de um mercado, portanto, depende
do número de pessoas que apresentam necessidades, têm recursos para fazer trocas e estão
dispostas a oferecer esses recursos em troca do que desejam.

Uma vez entendida a noção de mercado, é importante passar à definição de demanda


de mercado:

DEMANDA E POTENCIAL DE MERCADO

A demanda de mercado para um produto é o volume total que pode ser comprado por
um grupo definido de consumidores, em uma área geográfica definida, num determinado
período de tempo, num definido meio ambiente e sob um apropriado programa mercadológico
(Kotler, 2006, apud Cobra, 2003, p. 62).

A demanda de mercado sofre múltiplas influências. Segundo Cobra e Tejon (2007), as


principais são:

73
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

a) o nível de atividade comercial da economia – representa o volume de negócios do setor


em que uma empresa atua. Por exemplo: se a empresa atua em atividades em crescimento,
tais como o mercado de sucos e chás. Neste caso a demanda é crescente no período.

b) a estrutura do mercado – se oligopólio, monopólio, etc. Neste caso as realidades são


diferentes, pois é totalmente diferente você estar sozinho no mercado do que enfrentar um
ambiente com muitos concorrentes.

c) o ciclo de vida do produto – o estágio do ciclo de vida do produto compreende a introdu-


ção, crescimento, maturidade e declínio. Assim, em cada fase do produto a projeção de
demanda é diferente.

d) o preço praticado – a demanda pode variar muito em relação à variação de preço, como
também pode permanecer inalterada.

Vejamos então o que Kotler expõe como potencial de mercado:

Potencial Total de Mercado é a quantia máxima de vendas em unidades ou valor monetário que
pode ser estimada ou avaliada para todas as empresas de um setor de atividades, durante certo
período de tempo, sob um dado nível de esforço de marketing do setor e em dadas condições
ambientais (1999).

O potencial de vendas é uma parcela do potencial de mercado que um a empresa pode


esperar obter.

A American Marketing Association tem definido o potencial de mercado como a opor-


tunidade máxima de vendas de todos os vendedores de determinado tipo de produto ou
serviço. Ou, em outras palavras, a capacidade máxima de segmentos de compradores de um
mercado de adquirirem um tipo específico de produto ou serviço em tempo determinado.

Para Cobra e Tejon (2007), o potencial de mercado pode ser medido levando -se em
conta a existência de pessoas com renda e com disposição para gastar. Da população total,
portanto, é retirada uma parcela que possui poder aquisitivo. Esta parcela é denominada
mercado potencial. Uma outra parcela do mercado potencial é constituída pelo mercado
disponível e qualificado para o tipo de produto ou serviço em análise. E o mercado-alvo
compreende o segmento que a empresa busca atender.

Nesse viés, é fundamental para o vendedor identificar a forma como o mercado está
constituído, pois os territórios de vendas devem ser determinados com base no potencial de
mercado do produto e na necessidade de visitação. O mapeamento do mercado possibilita

74
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

definir a alocação de vendedores, o estabelecimento de metas de vendas e de outros indica-


dores do desempenho em vendas. Os índices de vendas devem estar ajustados de acordo com
o potencial de cada território, pois existem regiões em que as condições, principalmente
econômicas, em termos de renda são mais elevadas em relação a outras, oferecendo, portan-
to, estas oferecem possibilidades maiores de vendas e de receitas.

Segundo Cobra (1994), o potencial de mercado deveria chamar-se Potencial de Mercado


do Ramo de Atividades, apresentado sob a forma de um índice relativo em percentagem que
estaria em relação, por exemplo, ao Brasil, igual a 100%. Já o Potencial de Vendas da Empresa
refere-se a quanto ela poderia vender em números absolutos para cada município brasileiro em
relação ao Potencial do Ramo e à Demanda do Ramo se estivesse sozinha no mercado. Desta
forma, se o Estado de São Paulo detém 40% de potencial de mercado total do Brasil para deter-
minado produto, significa que, em relação à demanda estimada do mercado, por exemplo, de
1.000.000 de unidades, São Paulo tem um Potencial de Vendas de 400.000 para o ramo todo.

TÉCNICAS PARA O CÁLCULO DO POTENCIAL DE MERCADO

Para o cálculo do Potencial de Mercado alguns cuidados são necessários, no sentido


de evitar distorções no processo de avaliação do desempenho dos vendedores, pois uma
avaliação errada sobre o Potencial do Mercado poderá prejudicar o ganho dos vendedores.

De acordo com Cobra (1994), as principais técnicas empregadas para o cálculo do


Potencial de Mercado são:

MÉTODO DO LEVANTAMENTO

As informações sobre os compradores, ou de possíveis compradores, são utilizadas para


calcular os potenciais de mercado. A técnica mais aplicada é a abordagem do comprador
que requer informações dos consumidores relativas a compras passadas de um produto e
também das preferências por determinadas marcas. Neste caso, por exemplo, é possível fazer
uma previsão do total de veículos que podem ser vendidos dentro de um segmento específi-
co, considerando todas as marcas para carros populares.

75
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

MÉTODO DOS REGISTROS ESTATÍSTICOS DA EMPRESA

A utilização deste método consiste em fazer um levantamento comparando os dados


de vendas da empresa com os dados de vendas setoriais e projetar o Potencial de Mercado.
Segundo Cobra (1994), dessa maneira, para cada ramo se obtém as vendas totais de todos
os clientes e o número total de empregados em atividade na empresa. Assim sendo, pela
divisão das vendas totais pelo número total de empregados, obtém-se o desempenho anual
de vendas por empregado. Já o número em âmbito nacional de empregados no ramo multi-
plicado pelo desempenho anual de vendas por empregado resulta no potencial de mercado
nacional.

Para melh or exemplificar esse método adotou-se a seguinte tabela:

Tabela 1 – Exemplo hipotético de determinação do Potencial de Mercado a partir dos regis-


tros estatísticos de uma empresa

Ramo de Vendas Total de Desempenho Número Potencial % vendas anuais


atividades totais a empregado anual de vendas nacional de de mercado do potencial de
clientes s por empregado empregados nacional mercado
(empresa) Coluna 2 no ramo (coluna 4 x nacional (coluna
dividida pela coluna 5) 2 x coluna 6)
coluna 3)

1 2 3 4 5 6 7

Máquinas e $ $ $
Equipamentos 70.000 24.300 2,88 1.275.902 3.674.598 1.9%

Equipamentos $ $ $
de Transportes 120.000 30.000 4,00 1.660.498 6.641.992 1.8%

Fonte: Cobra, 1994

Obs.: Deve-se observar que na coluna 3 o número de empregados pode ser também um número
regional que, depois, será confrontado com um número nacional (coluna 5).

76
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

MÉTODO DE DADOS SETORIAIS E MÉTODO DE DADOS DO CENSO

Este método considera os dados disponíveis publicados sobre o ramo e suas tendências,
bem como o ambiente no qual a empresa atua. Pode considerar os dados existentes de um
determinado setor, levando em conta a produção e o consumo per capita.

Tomamos por base um município qualquer e podemos calcular o seu Potencial de


Mercado. Inicialmente precisamos pesquisar sua população, que pode ser apresentada em
números por sexo, ocupação, faixa etária, etc. Em seguida podemos levantar os dados rela-
tivos à renda da população, que podem ser obtidos em diversas fontes. Por exemplo, o site da
FEE – Fundação de Economia e Estatística, RS – www.fee.tche.br/ – disponibiliza informa-
ções sobre a renda per capita. Também, em âmbito de município, pode-se aplicar diversos
indicadores para estimar a renda, tais como: número de veículos licenciados, número de
ligações elétricas residenciais, consumo de energia, depósitos bancários, número de apare-
lhos eletrodomésticos, etc. Precisamos incluir também a disposição para gastar, que pode ser
medida pelo volume de impostos arrecadados com o ICMS, o IPI, o número de empregos em
um determinado setor (empregados no varejo, educação, indústria, etc.).

LEMBRE-SE

A partir do cálculo do Potencial de Mercado é possível determinar e formular estratégias


de vendas por segmento de mercado, além de possibilitar o mapeamento dos territórios de
vendas, avaliar desempenhos, definir cotas de vendas e estabelecer a previsão dessas ven-
das, etc. O Potencial de Mercado pode ser medido levando -se em conta a existência de
pessoas com renda e com disposição para gastar. Nenhuma empresa tenta vender para qual-
quer pessoa. À medida que a organização aprofunda seu conhecimento sobre o mercado – o
que ele quer, o que compra, onde e quando compra, como compra, etc. –, melhora sua capa-
cidade de encontrar novos clientes potenciais qualificados.

PREVISÃO DE VENDAS

A previsão de vendas é a projeção numérica das expectativas da organização retrata-


da num determinado momento por meio das opiniões e análises de seus profissionais e do
que poderá ocorrer no futuro dentro do mercado-alvo de atuação. O sucesso é dependente
da ação de pessoas que não estão sob o controle da organização.

77
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

A seguir elencamos os passos estratégicos para a realização de uma previsão de vendas.

• Determinar os objetivos para os quais serão usadas as previsões.

• Dividir os produtos a serem estudados em grupos h omogêneos.

• Determinar os fatores que influenciam as vendas e estabelecer a importância relativa de


cada um deles.

• Escolher o método mais adequado para cada caso.

• Reunir e analisar todas as informações disponíveis.

• Verificar os resultados e compará-los entre si ou com outros fatores.

• Converter as deduções em previsões específicas para o mercado em geral e para regiões


particulares.

• Analisar o desempenho das vendas e rever periodicamente as previsões.

Para a análise microambiental é necessário examinar as perspectivas que existem no


setor do negócio. Com relação à análise macroambiental, deve-se avaliar o negócio e as pers-
pectivas que envolvem setores relacionados. A seguir, conheça alguns dos métodos utilizados.

MÉTODOS

MÉTODO NÃO-CIENTÍFICO

Alguns profissionais que realizam a previsão de vendas valem-se de métodos que não
possuem uma base científica, como a listagem de fatores, construção de fatores e extrapolação.

a) a listagem de fatores é utilizada como atividade preliminar à fixação dos números finais
da previsão.

b) na construção de fatores os dados podem ser agregados, o que pode favorecer a análise
final dos números.

c) o processo de extrapolação consiste em transformar históricos de vendas em gráficos e


tabelas.

78
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

MÉTODO CIENTÍFICO

Método no qual se utilizam dados do passado para que, combinados com técnicas
diversas e o auxílio da Matemática, sejam encontrados números mais confiáveis. Na se-
qüência apresentamos sete tipos de métodos científicos.

1º) No método das médias móveis, a organização utiliza-se dos dados do passado recente
para realizar projeções para o futuro.

Meses: J (36) + F (39) + M (38) + A(42) + M(40) = 39

Para este cálculo foram considerados os meses de janeiro (J) a maio (M). O valor
vendido em cada mês foi somado e depois dividido pelo número de meses (5) para obter-se a
média (39).

Hipoteticamente se em junho fossem vendidos 46 mil reais, poderíamos prever o volu-


me de vendas a partir do método das médias, desprezando-se o primeiro dado e acrescentan-
do o mais recente, neste caso o de junho:

Meses: F (39) + M (38)+A (42)+M (40)+J (46) = 41

b) O método da média ponderada possibilita às organizações agregarem representatividade


a cada item analisado. Deve-se definir, entretanto, o quanto um período é mais importan-
te do que o outro.

MESES V DE V M EM MIL REAIS PESO DE CADA MÊS

Janeiro 36 5

Fevereiro 39 5

Março 38 4

Abril 42 3

Maio 40 2

Junho 46 1

79
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Assim, supondo novamente que as vendas de junho sejam de 46 mil reais, que por ser
um mês de inverno tem peso 1 e desprezando os valores de janeiro, teríamos pelo método da
média ponderada:

= (39x5)+ (38x4)+(42x3)+(40x2)+(46x1) =
5+4+3+2+1

Ou seja, o valor de vendas do mês em mil reais (V de VM em mil reais) multiplicado


pelo peso atribuído a cada mês, será somado para, a seguir, ser dividido novamente pela
soma do peso de cada mês.

Desse cálculo obtém-se a média ponderada.

195+152+126+80+46 = 599 = 39,93


15 15

Sabemos que este método determina com maior precisão os resultados de uma previsão
de vendas, pois não deixa de lado possíveis sazonalidades a que serão submetidos no futuro.

c) Na simulação as organizações realizam suas projeções com base em uma série histórica,
considerando indicadores da economia, de concorrentes, compradores e dados de mercado.

d) O método de opinião da força de vendas tem como foco principal a visão da equipe das
organizações, com base nas perspectivas e projeções que a equipe comercial possui para o
futuro. Ou seja, as organizações projetarão seus números de vendas para o próximo período.

e) O método de julgamento dos executivos é um dos mais pessoais. Nele, a previsão de


vendas é estruturada exclusivam ente pelo feeling do profissional.

f) O método de vendas passadas gera uma previsão de vendas com base nas médias de índices
já ocorridos. Consideram-se as variações que receberam maior influência de fatores de
sazonalidade e cíclicos para verificar quais podem ser repetidos e afetar as previsões futuras.

g) O Método de intenção de compra é baseado numa pesquisa prévia do mercado compra-


dor para perceber as situações de mudança que estarão ocorrendo no mercado nos próxi-
mos períodos.

Embora tenhamos estudado nesta unidade como dimensionar o mercado, identificar


sua demanda, seu potencial, e como projetar a previsão de vendas, é necessário ainda en-
tender por que as pessoas compram, quem é o cliente, suas motivações, como se dá o proces-
so de compra e como é possível vender atributos, vantagens e benefícios. Na próxima unida-
de vamos discutir exatamente esses assuntos.

80
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Unidade 6

Descobrindo Por Que as Pessoas Compram

Quanto mais o vendedor conhece o cliente, mais ele pode auxiliá-lo a realizar suas
necessidades e seus sonhos, pois o comprador sempre objetiva concretizar um sonho. A ven-
da pessoal exige que se entenda o comportam ento humano, portanto o vendedor deve ficar
atento para motivações, percepções, comportamentos, atitudes e personalidade do cliente.
Comportamento gera comportamento, por isso cada tipo de comportamento pode influenci-
ar a decisão de compra do cliente. De acordo com Cobra e Tejon (2007), na medida em que
o vendedor age desta forma, ele torna-se mais do que um gestor dos produtos que vende, na
verdade ele passa a ser um empreendedor, que visualiza oportunidades de mercado e orienta
a sua empresa na adaptação dos produtos às necessidades dos clientes. Assim sendo, o que
diferencia um vendedor que apenas anota pedidos de outro que sabe realizar a venda é a
responsabilidade de ajudar e orientar o cliente na hora da compra.

MOTIVAÇÃO PARA COMPRA

Como já estudamos na Unidade 2 (seção Necessidades, Desejos e Demandas), a pes-


soa é impulsionada para realizar alguma ação por necessidades e desejos. Tais necessidades
e desejos formam-se interiormente, levando as pessoas a desejarem um produto qualquer,
seja um automóvel ou um computador, por exemplo. As necessidades dos indivíduos resul-
tam da falta de algo desejado. Os desejos são objetos que satisfazem nossas necessidades,
ou seja, necessidades percebidas pela pessoa. Exemplificando: As pessoas precisam de trans-
porte para ir ao trabalho, passear, viajar, etc. Alguns querem um carro Golf GTI (VW), en-
quanto outros preferem um Uno (Fiat).

De acordo com Futrell (2003), esse exemplo mostra que tanto razões práticas ou racio-
nais – necessidade de transporte – quanto razões emocionais ou psicológicas – o desejo do
prestígio em possuir um automóvel Golf GTI – influenciam a decisão de compra. Verificamos
que diferentes pessoas têm diferentes razões e motivos para querer comprar. Sendo assim, o
profissional de vendas – vendedor – precisa inicialmente identificar as necessidades do cliente
potencial e depois relacionar os benefícios do produto às necessidades e aos desejos pessoais
deste cliente.

81
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

O QUE SÃO NECESSIDADES ECONÔMICAS

Nem todos os clientes dispõem de dinheiro suficiente para comprar tudo o que dese-
jam. As necessidades econômicas consistem na necessidade do comprador de adquirir o
produto certo que melhor atenda suas necessidades pelo dinheiro que ele tem e/ou que pode
gastar. Ou seja, que esteja dentro do seu orçamento.

Para Futrell (2003), as necessidades econômicas incluem qualidade, preço, conveniên-


cia da compra e serviço, e a maioria das pessoas considera tanto as limitações econômicas,
quanto outras razões avaliadas e ponderadas na hora de comprar.

Dessa forma, nem sempre a questão preço é decisiva na hora da compra, pois o preço
mais alto de um produto em relação aos concorrentes pode ser justificado por outros fatores,
como atendimento, serviço, qualidade superior, conveniência da compra, amabilidade do
vendedor, marca e localização. Qualquer que seja a necessidade de uma pessoa, é funda-
mental que o profissional de vendas a descubra para poder iniciar um bom relacionamento
e efetuar vendas. Uma vez identificada a necessidade, o profissional está preparado para
fazer sua apresentação de vendas e elencar os benefícios do produto, relacionando -os com
as necessidades específicas do comprador potencial.

NÍVEIS DE CONSCIÊNCIA DAS NECESSIDADES

De acordo com Futrell (2003), foram identificados três níveis de consciência de neces-
sidades:

a) Nível consciente de necessidade – neste nível os compradores estão plenamente conscien-


tes de suas necessidades. Geralmente é mais fácil vender, porque estas pessoas sabem
quais produtos querem e estão dispostas a falar de suas necessidades.

EXEMPLO

Este tipo de comprador diz ao profissional de vendas: “Gostaria de adquirir um carro


novo, e quero um automóvel Golf GTI com todos os acessórios. O que você tem para me
oferecer?

82
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

b) Nível pré-consciente de necessidade– neste estágio os compradores podem não estar


totalmente conscientes de suas necessidades. Sabem o tipo de produto que querem, po -
rém não querem discuti-lo completamente.

EXEMPLO

Este tipo de comprador pode até querer comprar determinado produto em razão de
uma necessidade ou para melhorar sua auto -estima, mas não está disposto a conversar com
o profissional de vendas sobre suas necessidades e desejos. Sendo assim, se você não conse-
guir efetuar a venda e perguntar por que, esse tipo de comprador pode lhe apresentar falsas
razões, que geralmente são justificadas em função do preço alto, em vez de revelar sua
verdadeira motivação. Neste caso, você precisa entender e conversar sobre as verdadeiras
necessidades do comprador, para depois apresentar os benefícios e vantagens do seu produ-
to, relacionando- os com aquelas necessidades.

c) Nível inconsciente de necessidade – neste estágio as pessoas realmente não sabem por que
compram um produto. Nesta situação, o profissional de vendas precisa identificar as neces-
sidades que exercem influência sobre o comprador. O método mais utilizado é por meio de
perguntas apropriadas para a situação estabelecida entre o vendedor e o comprador.

LEMBRE-SE

Para cada comprador é gerado um comportamento diferente. Os fatores que influencia-


ram a venda para um podem não ser os mesmos para outro. A decisão da compra muda de
comprador para comprador.

O VENDEDOR PRECISA CONHECER OS PRODUTOS QUE VENDE

Uma condição básica para o sucesso do profissional de vendas é conhecer bem os


produtos que vende, procurando conciliar esse conhecimento com as necessidades do clien-
te. Conhecendo bem o produto, aumentam as probabilidades de se fechar uma venda, pois o
profissional conhece as vantagens e o benefícios que o produto proporciona ao comprador.
Segundo Cobra e Tejon (2007), o vendedor não cria os produtos que vende, mas pode auxi-

83
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

liar quem os projeta, cria e desenvolve. Ao conhecer as necessidades do mercado, o vendedor


pode orientar o planejamento do produto para adaptá-lo melhor às expectativas dos com-
pradores, pois quem está na linha de frente é o vendedor e este sabe selecionar qual o melhor
produto a oferecer.

EXEMPLO

No setor de vestuário, a apresentação de novos produtos para os compradores é uma


excelente oportunidade para o vendedor demonstrar seu conhecimento sobre o produto e as
necessidades do cliente. Na apresentação de uma nova coleção de roupas, o vendedor pode
dar mais ênfase às peças de que ele gosta. O segredo da venda bem-feita é convencer primei-
ro o vendedor, ele é o primeiro cliente da empresa. Se o vendedor comprar a idéia do produ-
to, metade da venda já estará garantida. Daí a importância de tornar o vendedor um gestor
de produtos.

O VENDEDOR PRECISA CONHECER SEU CLIENTE

Por meio do uso das ferramentas do composto do marketing , o vendedor pode praticar
ações que o ajudam a conhecer melhor o seu cliente. Neste sentido, é importante que os
profissionais de vendas entendam o que os clientes pensam, suas necessidades e desejos.
Para isso, o professor Lauternborn sugeriu que para cada elemento do composto de marketing
haveria um elemento correspondente no que ele chamou de 4 Cs dos consumidores. Para
explicar esta posição, vamos utilizar o quadro 14.

4 Ps 4 Cs

PRODUTO CONSUMIDOR, SUAS NECESSIDADES E DESEJOS

PREÇO CUSTO PARA O CONSUMIDOR

PRAÇA-DISTRIBUIÇÃO CONVENIÊNCIA

PROMOÇÃO COMUNICAÇÃO

Quadro 14 – Os 4 Ps versus os 4 Cs

Fonte: Moreira, 2001

84
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

De acordo com o exposto no quadro, podemos observar que na visão do consumidor, o


produto corresponde às suas necessidades e aos seus desejos. Já o preço representa quanto o
produto custa para o cliente, o equivalente a quanto ele terá de gastar para adquiri-lo. A
localização é muito importante, pois possibilita ao consumidor encontrar o produto com faci-
lidade em qualquer lugar. A promoção é outra ferramenta que ajuda direcionar os anúncios
para os clientes certos. É por meio da promoção que se apresenta o produto para os consumi-
dores, salientando seus principais benefícios e diferenciando- os em relação aos concorrentes.

O PROCESSO DE COMPRA DO CLIENTE

Atualmente as empresas estão se voltando cada vez mais ao conhecimento do merca-


do, ou seja, identificando as necessidades dos clientes e estudando o que fazem e pensam os
consumidores.

Moreira (2001), apresenta os 7 Os – objeto, objetivos, organização, operação, ocu-


pantes, ocasião e outlets (pontos-de-venda) – considerados importantes e que devem ser
observados pela empresa para conhecer seus clientes.

A) OBJETO

As empresas precisam saber identificar as necessidades do mercado, o que este está


disposto a comprar. Desta forma, a empresa pode orientar o comprador para a aquisição dos
produtos e desenvolver planos de marketing.

B) OBJETIVOS

Além de identificar o que o mercado está disposto a comprar, a empresa deve conhecer
os motivos que levam à aquisição de um produto ou serviço. Assim, deve-se procurar respon-
der por que o consumidor faz a opção pela compra de “A” e não de “B”.

C) ORGANIZAÇÃO

A empresa deve conhecer o processo de compra e identificar quem toma a decisão, pois
nem sempre o consumidor é o comprador. Por isso as empresas devem orientar seus esforços
para o potencial comprador de seus produtos.

85
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

D) OPERAÇÃO

A empresa deve conhecer como é feita a compra. Nesse sentido as atividades comerci-
ais são direcionadas para conquistar o comprador. Aqui, ele já possui em mente uma série
de respostas sobre o seu problema, facilitando a escolha por um determinado produto. Neste
caso a garantia da marca pode contribuir para a empresa conquistar a preferência do com-
prador potencial. Assim, considerando o atual cenário, altamente competitivo, as decisões
devem ser tomadas com base em dados e fatos concretos. Diante desta realidade, deve-se
também estar atento a outros três fatores, apresentados a seguir.

E) OCUPANTES

As empresas têm-se empenhado em identificar quem são seus clientes reais, e o poten-
cial de consumo, ou seja, quem constitui hoje e constituirá, no futuro, o mercado. Essas
questões desafiam os profissionais de venda, posto que exigem a descoberta de oportunida-
des e a decisão de continuar ou não o desenvolvimento de um projeto de mercado. Nesse
sentido, as empresas que possuem uma visão de longo prazo conseguem, por meio de estra-
tégias, criar um mercado para seus produtos e fazer com que os compradores se identifiquem
com esta necessidade, estando sempre adiante da concorrência.

F) OCASIÃO

A proteção de mercado é uma tática adotada pelas empresas. Para isso, ao analisar
quem são os ocupantes do mercado, conseguem, baseadas nos hábitos do comprador de
adquirir produtos em determinados locais e épocas, desenvolver ações de proteção do seu
mercado comprador.

EXEMPLO

Empresas que trabalh am com consumidores de baixa renda concentram suas ações
em períodos de recebim ento dos pagam entos. Desse modo, se as organizações descobri-
rem as ocasiões e como o consum idor realizará suas com pras, elas poderão provocar a
ocasião de com pra no m omento em que o cliente m enos espera, ou seja, a com pra por
im pulso.

86
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

G) OUTLETS (PONTOS-DE-VENDA)

Tradicionalmente o comprador adquire os produtos ou serviços em um ponto -de-ven-


da, onde estão concentrados os maiores índices de negócios. A tecnologia, porém, está alte-
rando as relações entre comprador e vendedor. Atualmente as novas modalidades de compra
e venda – mala direta, Internet, telemarketing, compras pela TV, entre outras – estão sendo
adotadas pelas empresas. Os mecanismos de compra e venda tenderão a continuar se aper-
feiçoando, pois é somente por meio do emprego de novas tecnologias que as empresas pode-
rão estar próximas de seus compradores. Assim, a proximidade com os cliente é certeza de
bons negócios agora e no futuro.

EXEMPLO

Na Inglaterra, uma rede de supermercados tem uma cópia autorizada da chave do


carro de alguns de seus clientes para, depois de cumprir a lista de compras pela Internet,
colocar as sacolas no porta-malas dos veículos de seus clientes, no lugar onde estejam esta-
cionados.

VENDENDO ATRIBUTOS, VANTAGENS E BENEFÍCIOS

As pessoas compram mais do que um produto, elas compram principalmente os bene-


fícios que este proporciona. Ao comprar um calçado, por exemplo, a pessoa está comprado
descanso e conforto para os seus pés. Segundo Futrell (2003), a venda por benefícios é uma
poderosa técnica de vendas, adotada por profissionais competentes e eficientes. Por meio
desta técnica o vendedor relaciona os benefícios do produto com as necessidades do cliente,
utilizando como suporte os atributos e as principais vantagens do produto ou serviço.

É a técnica de vendas FAB, que corresponde em inglês a Feature (atributo), Advantage


(vantagem) e Benefit (benefício).

A) ATRIBUTOS DO PRODUTO

Atributo quer dizer aquilo que é próprio do ser, ou seja, o que o produto é. Geralmente
o comprador pergunta o que ele ganha comprando e usando o produto. Nesse sentido fica
claro que a apresentação de vendas não pode se resumir somente à apresentação dos atri-

87
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

butos, pois estes têm pouco poder de persuasão, visto que os compradores estão interessa-
dos em saber as vantagens e benefícios específicos proporcionados pelo desempenho do pro-
duto. Ressalta-se, portanto a importância em falar, discutir e apresentar as vantagens do
produto em relação às necessidades do cliente.

Podemos apresentar os seguintes atributos ou características físicas dos produtos:


embalagem, serviço, tecnologia, tamanho, cor, sabor, cheiro, qualidade, formato, ingredien-
tes, usos, entre outros.

B) VANTAGENS DO PRODUTO

Apresentando as vantagens do produto, aumentam as probabilidades de se fechar uma


venda. O profissional de vendas, portanto, precisa saber descrever para o comprador as van-
tagens do produto.

EXE MPLOS

• Nosso sabão em pó deixa a roupa mais branca, tira manchas e amacia.

• Esta caminhonete possui tração e câmbio automático.

• Nosso computador permite o armazenamento de maior volume de informações e a recupe-


ração mais rápida dessas informações.

De um modo geral as empresas treinam seus profissionais para ressaltar as caracterís-


ticas físicas e desempenho do produto. É muito importante, todavia, que além de apresentar
os atributos e as vantagens ele também saiba enfatizar os benefícios do produto para o
comprador potencial, pois essa informação poderá ser decisiva para aumentar suas vendas.

C) BENEFÍCIOS DOS PRODUTOS

Muitas pessoas compram em função do benefício que esperam obter do produto. Ou


seja, elas compram querendo ganhar algo. Vamos tomar um exem plo: para matar a sede,
basta que as pessoas bebam água. Por que, no entanto, existem pessoas que têm sede de

88
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

suco, refrigerante ou cerveja? Isso ocorre em função do benefício que esperam obter do
produto. O refrigerante proporciona um a sensação de bem-estar, causada principalm ente
pelo sabor. No caso do suco, h á uma associação com a saúde. Assim, muitas vezes o bene-
fício leva as pessoas a desejarem um determinado produto. Desta forma, em sua apresen-
tação, o profissional de vendas deve saber enfatizar os benefícios do seu produto ao com-
prador.

Segundo Futrell (2003), para melhor explicar a idéia da compra de benefícios em vez
de apenas atributos ou vantagens, considere três itens:

1 – um anel de brilhante.

2 – óleo de m otor mineral.

3 – ingresso para um jogo de futebol.

As pessoas adquirem esses produtos por suas vantagens ou atributos? Não, elas com-
pram em função de benefícios.

Anel de brilhante – imagem de sucesso. Óleo de motor mineral – proteção do motor.


Ingresso para um jogo de futebol – lazer, paixão, fuga da realidade. Assim, os benefícios
podem responder à pergunta inicial do comprador: “O que eu ganho com isso?”

Podemos ainda responder à questão tomando por base outro exemplo:

Vendedor de aspirador, falando para o cliente: “O motor de alta velocidade (atributo)


deste aspirador funciona duas vezes mais rápido (vantagem), com menos esforço (vanta-
gem), poupando 15 a 30 minutos de trabalho (benefício) e evitando as dores decorrentes do
esforço de empurrar um aparelho pesado (benefício)”.

Observe que o benefício responde à pergunta “O que eu ganho com isso?” Na verdade
o comprador poupará de 15 a 30 minutos. É uma pergunta simples, mas sua resposta con-
tém informações preciosas para fechar muitas vendas.

89
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

IDENTIFICANDO NECESSIDADES IMPORTANTES

Além de identificar as necessidades de compra, o profissional de vendas precisa desco-


brir aquelas que são as mais importantes para o cliente. Neste sentido Futrell (2003) escla-
rece que há vários métodos usados com freqüência para descobrir necessidades importantes.
Vamos apresentá-los:

• OUVINDO: muita atenção naquilo que o comprador fala, pois os clientes potenciais po-
dem deixar escapar observações como: “Queria ter um refrigerador como esse”.

• OBSERVANDO: é possível captar muita informação importante apenas observando como


as pessoas se vestem, onde moram, trabalham, e qual seu estilo de vida. Da mesma forma,
observando como o cliente comporta-se durante uma apresentação de vendas.

• COMBINANDO: o bom profissional de vendas consegue desempenhar várias ações, tais


como conversar, ouvir o cliente, sondar com perguntas, fazer observações e criar empatia
– tudo com o objetivo de descobrir as necessidades do comprador potencial.

• FAZENDO PERGUNTAS – fazendo as perguntas certas o vendedor consegue trazer à tona


necessidades que o cliente potencial desconhece ou não mencionaria. Exemplo: o vende-
dor pergunta: “Um celular com câmara é importante para você?”. “Sim, é“, diz o compra-
dor. “Se eu lhe oferecesse o celular mais moderno do mercado, você teria interesse?”.

• CONVERSANDO COM OUTRAS PESSOAS: pergunte a outras pessoas sobre as necessi-


dades do cliente potencial. Converse com vendedores da concorrência que visitam os seus
clientes. Por exemplo, pergunte ao assessor do administrador da empresa se ele está satis-
feito com os novos computadores.

• TENDO EMPATIA: saber colocar-se no lugar do cliente, olhando a situação a partir da


perspectiva dele.

Descobrindo as verdadeiras razões para o comprador querer determinado produto, o


vendedor terá descoberto a chave para o sucesso em vendas. Identificar as necessidades de
compra é o mesmo que apertar o botão que liga uma máquina. O vendedor acaba de apertar
o botão do cliente : desperta uma necessidade, e o cliente percebe que ele compreende os
seus problemas. Vender é isso, ou seja, identificar as necessidades e h abilidosamente
relacioná-las aos benefícios do seu produto, para demonstrar como a compra virá ao encon-
tro das necessidades do cliente. Assim, depois de identificar as necessidades e benefícios
buscados pelo cliente, cabe perguntar: De que maneira o vendedor pode atender a essas

90
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

necessidades? Resposta: O vendedor deve oferecer vantagens que sejam percebidas como
tais. Este processo não é tão fácil, exige muita competência e, para isso, é importante saber
fazer perguntas no momento certo.

Como vimos, existem alguns conceitos e até macetes dos quais depende o sucesso de
um vendedor. Existem, porém, diferenças substanciais entre um consumidor final e um com-
prador organizacional. Vamos conhecer melhor esse assunto na próxim a Unidade?

91
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

92
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Unidade 7

O Comportamento do Comprador Organizacional

O comportamento do consumidor final é bastante diferente do comportamento do com-


prador organizacional, tendo em vista principalmente os elementos que fazem parte do pro -
cesso de compra e dos fatores de influência. Precisamos considerar que neste caso as nego -
ciações são realizadas na relação em presa versus em presa, ou seja, B2B (Business to
Business).

Cada comprador tem um estilo de compra, o qual é decorrente de sua personalidade e


modo de vida. De acordo com Moreira (2001), o comprador possui uma série de necessida-
des, sejam elas pessoais ou profissionais, que o motivam a comportamentos distintos no ato
da compra. Conhecer os diversos estados de espírito de um comprador é um passo importan-
te para torná-lo um cliente.

As organizações procuram observar e estudar os com portamentos distintos para de-


senvolver técnicas que possibilitem maior interação com o decisor da compra. Os compra-
dores organizacionais representam a compra de produtos ou serviços por pessoas jurídicas
e, de modo geral, os volumes comprados são m ais representativos do que se fossem apenas
para o consumidor final. Moreira (2001) define a compra organizacional como sendo todo o
processo de tomada de decisão em que organizações formais estabelecem a necessidade de
comprar produtos ou serviços e identificar, avaliar e escolher marcas e fornecedores alterna-
tivos. O comprador organizacional sofre várias influências até se decidir (ou não) pela com-
pra. Uma influência bastante significativa é decorrente da própria estrutura organizacional.
Dentro desta estrutura o comprador sofre influência a partir da hierarquia que muitas vezes
define o poder de decisão do comprador, podendo ter maior ou menor autonomia para deci-
dir sobre o que comprar, a que preço e a quantidade ideal. Outra influência pode ser exercida
pelos colegas de trabalho que estejam envolvidos com o processo de compra, como os cole-
gas da área financeira, responsáveis pelo pagamento. Também podem influenciar o compra-
dor organizacional pessoas não relacionadas com seu trabalh o, como os membros de sua
família. Na seção a seguir vamos conhecer quais são essas influências e como elas podem se
efetivar.

93
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

INFLUÊNCIAS A QUE OS PROFISSIONAIS DE COMPRAS ESTÃO SUJEITOS

Moreira (2001) apresenta quatro tipos de influências a que está sujeito o comprador
profissional. O resultado do seu trabalho pode sofrer influências das variáveis. Por isso é
importante saber controlá-las para que não interfiram no resultado do seu trabalho. As
influências são classificadas em: organizacionais, ambientais, interpessoais e individuais.

a) INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS – estão relacionadas ao ambiente interno da em-


presa, levando em consideração o que acontece no seu interior. Os compradores precisam
ter clareza dos objetivos, procedimentos, normas e políticas reinantes em sua empresa.
Em resumo, devem conhecer a cultura organizacional para que suas ações sejam adequa-
das à filosofia da empresa.

b) INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS – as forças que formam o ambiente externo da organização


exercem grande impacto na tomada de decisão de compra. As forças tecnológicas, políticas,
econômicas, demográficas e culturais precisam ser acompanhadas e monitoradas permanente-
mente, pois, muitas vezes, acabam se transformando em diretrizes para a tomada de decisão.

c) INFLUÊNCIAS INTERPESSOAIS – as influências interpessoais dizem respeito aos conta-


tos e ao relacionamento que um profissional tem em seu trabalho. O profissional que exerce
a atividade comercial de compra, e o resultado do seu profissionalismo e qualificação para a
função, exercem influência nos demais setores e pessoas da organização. Assim sendo, o
bom relacionamento e entendimento entre os profissionais (compradores versus vendedo -
res) envolvidos no processo de compra deve ser objeto de atenção das organizações.

d) INFLUÊNCIAS INDIVIDUAIS – dizem respeito à pessoa. Como a atividade de compra


organizacional é baseada em pessoas, o comportamento do comprador organizacional acaba
sendo influenciado pelas motivações, que por sua vez são influenciadas por outros fatores, tais
como a personalidade e a qualificação técnica do mesmo. Muitas vezes deve-se buscar o equi-
líbrio entre preferências pessoais e organizacionais. Lembrar que o foco central é o cliente final.

OBJETIVOS DE COMPRA DE UM COMPRADOR ORGANIZACIONAL

Segund o Moreira (2001), os p rincipa is objetivos d e com pra de um com prad or


organizacional estão relacionados à qualidade e manutenção, entrega rápida, preços e con-
dições de pagamento compatíveis com o potencial da empresa, serviços aos clientes, dispo-
nibilidade do produto e confiança no vendedor. Dessa forma, o comprador organizacional
estará sempre avaliando e ponderando estes fatores na realização do seu trabalho.

94
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

DECISÕES DOS COMPRADORES

Os compradores organizacionais estão diariamente expostos a vários tipos de deci-


sões. Estas, conforme Moreira (2001), são classificadas em recompra direta, recompra modi-
ficada e compra nova.

A recompra direta é o tipo mais simples, pois envolve a aquisição de produtos ou servi-
ços de forma continuada. É comum nas organizações existirem critérios que normatizam e
classificam os fornecedores que realizam o atendimento rotineiro. Dessa forma a organiza-
ção ganha em agilidade e rapidez, posto que evita a necessidade de cotação de preços e
qualidade para itens já conhecidos e aprovados em aquisições anteriores. A recompra direta
evita que todo o processo de compra tradicional seja realizado, pois sendo um procedimento
rotineiro, não há necessidade de busca e de avaliação de novos fornecedores.

Já no processo de recompra modificada alguns aspectos da compra são alterados. Os


aspectos mais comuns m odificados estão relacionados com o preço, qualidade dos produ-
tos e prazo de entrega. O processo inicia-se com o encontro das partes envolvidas – forne-
cedor versus comprador organizacional – expondo as suas dificuldades. Por meio da nego-
ciação buscam-se acordos que venham a satisfazer os envolvidos no processo. Uma vez
feito o novo acerto comercial, a situação recai na recom pra direta, que é realizada tendo
por base os acordos estabelecidos. Na recompra m odificada podem existir ou não as fases
de reconhecimento do problem a, busca de alternativas e avaliação e seleção dos fornece-
dores e produtos.

Outra situação do comprador organizacional está relacionada com a compra nova.


Esta ocorre quando se faz necessária uma busca intensa de informações e um processo de
decisão m ais cuidadoso e complexo, pois se trata de uma nova situação. O comprador faz
contatos com diversos fornecedores e avalia as propostas apresentadas. Neste caso são
analisados os produtos, preços, prazos e entregas, credibilidade da empresa do fornecedor e
condições de pagamento. Podem ocorrer ainda contra- ofertas, visando a buscar o fecha-
mento mais atrativo para as partes envolvidas. Na compra nova as ações desenvolvidas,
tanto por parte do comprador quanto do vendedor, são amplas e criativas e objetivam criar
a melhor situação para a realização do negócio.

Como se viu, vários fatores são importantes para que a empresa realize de maneira
correta suas com pras. Num passado não m uito dis tante m uitas empresas aca baram
desconsiderando alguns fatores e por isso tiveram de enfrentar muitos problemas, principal-
mente com estoques elevados, falta de controle interno, baixo giro de alguns itens, produtos
obsoletos, entre outros. Em muitas situações a função do comprador organizacional não

95
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

estava bem definida, inclusive em alguns casos este possuía autoridade e liberdade exagera-
das, o que resultou em decisões equivocadas que acabaram comprometendo o desempenho
dos demais setores da empresa, principalmente da área de vendas.

RECOMENDAÇÕES

Existem muitas orientações para uma boa negociação em compra. Citamos algumas
que consideramos relevantes para o comprador profissional, principalmente num a relação
de empresa para empresa .

• O comprador deve preparar-se com antecedência para o contato com o vendedor, munin-
do -se de informações e dados sobre a possível negociação.

• O comprador precisa entender as informações da mensagem do vendedor para poder to-


mar sua decisão de compra.

• Devem ser fixados objetivos claros, específicos e realistas. A clareza dos objetivos ajuda na
realização de uma negociação bem sucedida.

• A flexibilidade é a alma da arte de negociar. Sem intransigências pode-se chegar com mais
segurança aos resultados esperados.

• O preço é sempre uma questão importante a se resolver. Nesse sentido, é interessante


estabelecer, sempre que possível, três alternativas. Por exemplo, preço mínimo, preço ide-
al, preço máximo.

• A escolha da pessoa pode representar avanço ou retrocesso na negociação. Por isso, é


importante negociar sempre com a pessoa certa, dotada de poder e autoridade de decisão.

• O local e as pessoas podem influenciar na negociação. Assim sendo, recomenda-se sempre


negociar na sua própria empresa, em local bem iluminado, livre da interferência externa.

• Deixe o fornecedor falar. Escute-o atentamente.

• As emoções precisam ser contidas, portanto deve-se evitar reações emocionais aos argu-
mentos do fornecedor.

96
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

• PARA FINALIZAR: Lembramos que negociar não é técnica para diminuir lucro dos forne-
cedores, nem um processo complicado que necessite de elementos com dotes especiais.
Negociar é um processo básico da compra e venda. É a responsabilidade do profissional
de compras obter o melhor acordo possível que alcance os objetivos da empresa.

Esta Unidade permitiu estudar alguns aspectos e características da compra e do com-


prador organizacional, demonstrando o quanto difere de um comprador final.

Você deve ter percebido que muitas Unidades trabalham com informações e conceitos
que antecedem a venda, como a segmentação e o dimensionamento do mercado, o que é
uma necessidade e quando ela passa a ser uma ferramenta de gestão para conhecer o cliente.

Na Unidade a seguir estudaremos o próprio processo de vendas, para o qual as Unida-


des anteriores nos embasaram para continuar a discutir.

97
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

98
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Unidade 8

O Processo de Vendas

Na verdade não existe uma forma perfeita de vender e que possa oferecer ao vendedor
técnicas milagrosas capazes de fechar todas as vendas. As técnicas apresentadas e recomen-
dadas são simplesmente aquelas que a experiência indicou como tendo funcionado melhor
que outras em determinadas situações. Um processo é um conjunto de etapas ou atividades
que são realizadas em seqüência, com o objetivo de direcionar a maneira de agir do vende-
dor diante dos clientes, para que o profissional de vendas possa sentir-se mais seguro e
capaz de atingir e/ou superar suas metas. O processo de vendas pode ser comparado a uma
cadeia, com cada um de seus elos devendo ser fechado com sucesso. Cada uma das etapas se
sobrepõe às outras e sua seqüência pode ser alterada para atender à situação do momento.

Segundo Cônsoli (2007), o vendedor deve estar sempre preparado: deve conhecer to -
dos os procedimentos e produtos da empresa, saber se o contato que está realizando é real-
mente com um cliente potencial, procurar conhecer suas práticas de compra e estar ciente
das técnicas e métodos mais eficazes para cada perfil de cliente. O vendedor também precisa
identificar a melhor forma de apresentar seus produtos e serviços, superar objeções e saber
como manter os clientes.

Os autores divergem quanto às etapas do processo. Futrell (2003) apresenta dez eta-
pas, já Stanton e Spiro (2000) mencionam oito. Neste estudo selecionamos as seguintes
etapas: Prospecção, Pré-aproximação (preparação da venda), Abordagem, Avaliação de ne-
cessidades, Apresentação, Respondendo às objeções, Fechamento e Pós-Venda.

PRIMEIRA ETAPA: Prospecção

O atual ambiente competitivo obriga as empresas a estarem permanentemente procu-


rando novos clientes, ou seja, prospectando. Um profissional de vendas bem-sucedido preci-
sa trabalhar na prospecção, o que envolve conseguir marcar um contato com o cliente po -
tencial e planejar a entrevista de vendas. O vendedor deve gastar parte do tempo com clien-
tes potenciais que estão dispostos a comprar. O sucesso em vendas requer tanta ou mais
preparação antes e entre as visitas do que o trabalho despendido com as visitas em si. De

99
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

acordo com Futrell (2003), a prospecção é a força vital das vendas porque identifica os
clientes potenciais. As razões para um profissional de vendas procurar novos clientes poten-
ciais são: para aumentar as vendas e/ou para substituir clientes que serão perdidos ao longo
do tempo.

Podem-se identificar ou encontrar novos clientes de diversas formas:

• prospecção eletrônica na Web (uso da Internet);

• indicação feita pelos atuais clientes (pergunte se o cliente conhece algum outro indivíduo
ou organização que talvez tivesse interesse em conhecer seu produto);

• aquisição de listagens e de cadastros de clientes;

• feiras e exposições;

• visita porta-a-porta;

• catálogos publicados;

• anúncios e classificados;

• telefone e telemarketing;

• entidades de classe;

• mala direta;

• visitas inesperadas;

• observação.

O profissional de vendas dispõe de todos esses métodos para procurar clientes, entre-
tanto algumas orientações podem ajudá-lo a escolher o melhor dentre eles.

100
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

ESTRATÉGIAS PARA A ESCOLHA DO MÉTODO DE PROSPECÇÃO

Alguns critérios devem ser adotados para desenvolver o melhor método de prospecção:

a) O método escolh ido deve adaptar-se às necessidades específicas de sua empresa. Não se
recomenda copiar o método de outra organização, porém não há inconveniente em adap-
tar alguns desses métodos.

b) Concentração primeiro em clientes de alto potencial, gastando com eles o tempo que for
necessário, deixando para depois os clientes de potencial mais baixo.

c) Manter contato permanente com os clientes potenciais. Ligar novamente para os clientes
que não compraram. Os produtos não foram comprados pela empresa naquele momento
porque não se encaixavam nas suas necessidades, porém um novo produto pode ser exa-
tamente aquilo de que ela precisa.

ANÁLISE DOS CLIENTES POTENCIAIS

Será que todos os clientes necessitam dos produtos dos vendedores? Todas as visitas e
contatos resultam em vendas? Para qualificar um cliente potencial, o vendedor deve deter-
minar se o possível cliente é importante. Segundo Stanton e Spiro (2000), o cliente potencial
deve satisfazer três condições:

1. o cliente precisa dos produtos que estão sendo vendidos;

2. o cliente pode comprar os produtos;

3. o cliente é receptivo às visitas do vendedor.

As empresas não podem desperdiçar tempo e dinheiro. Por isso é importante que o
vendedor se concentre em quem tem maior probabilidade e melhores condições de adquirir o
produto. Moreira (2001) relaciona várias perguntas que podem ajudar a descobrir detalhes
sobre o cliente.

1 – Quem são os clientes de maior potencial?

2 – Quais são suas necessidades?

3 – O que o motiva a comprar?

101
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

4 – Como é o seu comportamento de compra?

5 – O que de fato ele deseja?

6 – Onde ele está localizado?

7 – Qual é a melhor forma de abordá-lo?

8 – Existe algum concorrente trabalhando com ele?

Deve-se considerar que as respostas para estas questões são dinâmicas, ou seja, elas
mudam ao longo do tempo. O vendedor precisa saber identificar as principais mudanças no
mercado e oferecer produtos e serviços que satisfaçam às necessidades do comprador. Um
cliente satisfeito geralmente repete suas compras e poderá indicar novos clientes e divulgar
a empresa.

O livro Vendas: Técnicas para encantar seus clientes, de Mateus A. Cônsoli, citado nas
referências deste material, apresenta um exemplo interessante de prospeção, que passamos
a relatar.

Um vendedor de uma concessionária de veículos está postado à frente de um modelo


novo que acabou de chegar, quando um cliente em potencial entra na loja. O vendedor dá
início a uma conversa com ele.

Vendedor: Bom dia! Em que posso ajudá-lo?

Cliente: Bom dia! Estou procurando um carro novo e avalio alguns modelos e marcas, em
busca de opções...

V: Ótimo, vamos ver o que podemos oferecer ao senhor. Sua utilização é mais para passeio
ou trabalho?

C: Eu trabalho com o carro, mas ele fica parado o dia todo.

V: E o senh or é casado, tem filhos? Quantos?

C: S im, tenh o d ois. Um casal. C ostum o pas sear c om a fam ília no s f ina is de se ma na
tam bé m.

102
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Com base nesse conjunto inicial de perguntas e informações, o vendedor já pôde iden-
tificar algumas necessidades do cliente: um veículo para deslocamento até o trabalho e
passeios com a família, não necessariamente pequeno nem econômico, e que aparentemen-
te não “ roda” muito. Assim , enquanto caminhava com o cliente, o qual observava alguns
veículos expostos, o vendedor procurou obter mais detalhes:

V: O senhor procura um carro seminovo, ou gostaria de ver nossas opções de veículos 0 Km?

C: Dependendo das condições, eu tentarei partir para um veículo zero, mas se não for possí-
vel, gostaria de ver alguns seminovos.

Enquanto isso, o vendedor apresenta os modelos novos disponíveis, deixando o clien-


te entrar nos carros e ir avaliando as opções. Ao falar sobre os veículos, suas características,
etc., continua fazendo algumas perguntas:

V: O senhor pretende colocar seu carro na troca, ou vai comprar um veículo adicional para
a família?

C: Não, vou trocar. Para isso, preciso também que avaliem o meu usado, que, a propósito,
está bem conservado.

V: Claro, já vou solicitar isso ao nosso departamento responsável. Se conseguirmos um bom


valor na troca, o senhor pretende pagar a diferença à vista, ou gostaria de verificar nossas
opções de financiamento?...

O que mostra este diálogo inicial? O que pretende o vendedor ao inserir algumas ques-
tões durante sua conversa com o potencial cliente? Ora, está tentando identificar as neces-
sidades do consumidor e verificar se terá opções (modelo de veículo, tamanho, valor, forma
de pagamento, etc.) que se adaptam a tais necessidades. Chamamos essa atividade, que
corresponde à etapa inicial do processo de vendas, de prospecção e qualificação.

SEGUNDA ETAPA: Pré-aproximação

A pré-aproximação, ou pré-abordagem, inclui as atividades de coleta de informações


realizadas pelos vendedores para conhecer os fatos relevantes dos clientes potenciais, suas
necessidades e situações. Conhecendo as necessidades do cliente, o vendedor pode reco-
mendar uma solução criativa que beneficie tanto a ele quanto ao comprador. Os melhores

103
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

vendedores devem ser capazes de descobrir e compreender as necessidades estratégicas do


cliente, obtendo um conhecimento aprofundado da empresa dele, tratando das necessida-
des do cliente de maneira eficiente. Agindo desta maneira o profissional de vendas cria um
relacionamento com o cliente por meio da busca conjunta de objetivos.

O profissional de vendas que conh ece seu cliente pode oferecer uma solução de pro-
duto que o ajude a progredir com mais eficiência, tornando seu negócio m ais lucrativo e
rentável. Para Stanton e Spiro (2000), o vendedor deve saber tudo que for possível sobre o
cliente potencial, principalmente suas atuais práticas de compras, os nomes de seus exe-
cutivos e das pessoas que tomam as decisões de compras e os daqueles que têm influência
nas compras.

APRESENTAÇÃO DE VENDAS

Inicialmente é necessário identificar o cliente potencial a ser visitado, marcar uma


entrevista e, só então planejar o contato de vendas. É importante definir com clareza o
objetivo ou a meta da visita. A meta é criar algum tipo de compromisso de ação que dê
impulso à venda; já o objetivo pode ser qualquer acordo que impulsione a venda. O profissi-
onal de vendas pode planejar como irá se aproximar do comprador e quais as perguntas que
serão apresentadas.

Para realizar o agendamento de visitas deve-se descobrir qual é o melh or momento


para a abordagem do cliente, identificar possíveis objeções e preparar contra-argumentos
para as eventuais dúvidas do comprador. Também faz parte da apresentação a elaboração
de uma proposta comercial.

Na elaboração da proposta o vendedor deve ser claro e seguro, para que o cliente
possa se sentir da mesma forma. O profissional de vendas precisa transmitir confiança, de-
monstrando que não está tirando vantagem da situação. Deve também estar preparado para
apresentar os atributos, vantagens e benefícios dos produtos, como já vimos na Unidade 6.
É importante salientar ainda que as informações obtidas pelos vendedores durante a visita
podem fazer com que eles alterem seus planos inicialmente traçados.

104
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

TERCEIRA ETAPA: Abordagem

Uma vez que o vendedor disponha de todas as inform ações sobre o cliente, que são
fundamentais para efetuar a aproximação, o passo seguinte é o encontro real entre o com-
prador e o vendedor. É importante marcar uma data para visitar o comprador. Agindo assim,
aumentam as chances de o vendedor obter sua atenção durante o encontro.

Na abordagem o vendedor deve causar uma boa impressão e para isso deve ser pontual,
vestir-se adequadamente, ter uma conversa introdutória, apresentar o propósito da visita de
forma clara e objetiva e, principalmente, criar um ambiente que facilite a exposição da pro-
posta, além de saber ouvir o cliente. A abordagem é constituída de duas fases. A primeira é
uma fase de “conversa informal”, quando o vendedor fala sobre o tempo, esporte ou qual-
quer assunto, dependendo, é claro, do perfil do cliente potencial. A segunda fase da aborda-
gem é a técnica de venda planejada e formal e consiste no uso de uma afirmação, uma
demonstração, ou uma ou mais perguntas.

Futrell (2003), apresenta algumas sugestões para causar uma primeira impressão fa-
vorável:

• use roupas de trabalh o adequadas e razoavelmente conservadoras;

• mantenha uma aparência limpa e asseada;

• não fume, mastigue chicletes ou beba quando estiver no escritório do cliente;

• mantenha uma postura ereta para projetar autoconfiança;

• deixe todo o material desnecessário fora do escritório (agasalho, guarda-chuva ou jornal);

• se possível, sente-se. Caso o cliente não ofereça uma cadeira, pergunte: “Posso sentar
aqui?”;

• seja entusiasmado e positivo;

• sorria, sempre sorria!

• não peça desculpas por tomar o tempo do cliente;

• não sugira que estava apenas de passagem e que o contato de vendas não foi planejado;

• mantenha contato “olho no olho” com o cliente;

105
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

• se o cliente se oferecer para um aperto de mão, faça isso com um gesto firme e positivo, sem
deixar de manter o contato “olho no olho”;

• se possível, antes da entrevista aprenda como pronunciar o nome do cliente potencial


corretamente e utilize-o ao longo da entrevista.

O profissional de vendas deve aprender como projetar e manter uma primeira impres-
são positiva, seja qual for o estado de humor do cliente potencial em seu primeiro encontro.

Saber o nome do comprador potencial é uma obrigação do bom profissional em ven-


das. Futrell (2003), apresenta cinco maneiras de memorizar nomes:

1 – ouça com atenção o nome da pessoa e use-o. “É um prazer conhecê-lo, Sr. Firestone”;

2 – soletre o nome mentalm ente ou, se for um nome incomum, peça que a pessoa soletre;

3 – relacione o nome a algo que conheça bem. Por exemplo, associe o nome Firestone à
marca de pneus de automóvel Firestone;

4 – use o nome na conversa;

5 – repita o nome no final da conversa: “Até a próxima, Sr. Firestone”.

Vários tipos de abordagens podem ser adotadas pelo profissional de vendas. O quadro
a s eguir apres enta os p rincip ais tip os de abordag ens p ropo stas po r Futrel (2 003).

106
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Tipo de Explicação Exemplo


Abordagem

Abordagem É a mais comum e a menos poderosa. – Bom dia, Sra. Clarice, meu nome é José
introdutória Representa pouco para prender a Pastore, representante da Química Platão
atenção e o interesse do cliente S.A.
potencial. É necessária quando se
encontra um cliente pela primeira vez.

Abordagem com Se for sincera, ela é um início eficaz de – Sra. Rose, a senhora sem dúvida tem
elogios uma entrevista de vendas. um restaurante de sucesso. Já tive o
prazer de almoçar aqui.

Abordagem por Usar o nome de outra pessoa é positivo – Bom dia, Sra. Gisele. Lúcia Soares, da
indicação ou quando o cliente respeita essa pessoa. Ramada, sugeriu que eu contatasse a
referência Quando o cliente não gosta da pessoa a senhora para apresentar nossa nova
abordagem pode ter efeito negativo. copiadora.

Abordagem com É eficiente porque todos gostam de – Sra. Roberta, trouxe-lhe esta escova de
brinde receber algo grátis, porém deve-se cabelos de alta qualidade como brinde,
observar a política da empresa sobre em agradecimento por ter me concedido
brindes. 5 minutos de seu tempo.

Abordagem com Neste tipo de abordagem, o vendedor – Se a Pepsi-Cola mudasse a forma de


o produto coloca o produto sobre uma mesa ou nas sua garrafa, por exemplo, o vendedor
mãos do cliente sem dizer nada, e entregaria o novo produto ao comprador
espera que ele inicie a conversa. É útil varejista e esperaria uma reação.
se o produto for novidade.

Abordagem Pressupõe que se faça alguma coisa para – Sra. Rose, nossos pratos são os mais
showman chamar a atenção e prender o interesse fortes no mercado, o que impede que eles
do cliente potencial. vazem, qualidade que os clientes vão
apreciar.

Abordagem com O profissional de vendas faz perguntas – O senhor estaria interessado em poupar
benefício para o que sugerem que o produto trará 20% na compra de nossos computadores
cliente benefícios para o cliente potencial. IBM?

Abordagem por O vendedor faz uma pergunta que deixe – O vendedor entrega a caixa ao
curiosidade o cliente potencial curioso quanto ao comprador e diz: – “Pode abrir”.
produto ou serviço.

Abordagem por As pessoas gostam quando lhes pedem – Sr. Jairo, venho tentando há meses
opinião para opinar sobre um tema. convencê-lo a usar nossos produtos. Qual
é a sua opinião sobre nossa linha de
motores?

Quadro 15 – Tipos de abordagem. Explicações e exemplos

Fonte: FUTRELL (2003)

107
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Ao final desta etapa inicial de abordagem apresentamos algumas questões relevantes


e que precisam ser consideradas pelo vendedor.

• De que maneira o vendedor se prepara para as atividades de abordagem, tanto para os


clientes atuais quanto para os novos clientes?

• O vendedor possui habilidades para trabalhar com vários tipos de abordagens?

• Ao abordar um novo cliente o vendedor já obteve previamente algumas informações sobre


ele e selecionou as mais importantes?

• A empresa mantém um banco de dados atualizado de seus clientes? No que ele pode ser
melhorado?

• Para a tomada de decisão de compra, o cliente considera um conjunto de fatores. O que o


vendedor sabe sobre o processo de decisão de compra de seus clientes? Ele conhece a
necessidade deles? Que atributos eles mais valorizam em sua decisão de compra?

• De que maneira estão sendo planejadas as atividades diárias, semanais e mensais?

• O vendedor dispõe de um roteiro de visitas e define prioridades e próximas atividades a


serem executadas durante seu processo de trabalho?

QUARTA ETAPA: Avaliação de Necessidades

As pessoas e as empresas compram produtos ou serviços para atender as suas necessi-


dades ou para resolver seus problemas. Dessa forma, ao desenvolver a capacidade de sondar
e descobrir por que um cliente deseja certo produto, aumentam as chances de satisfazê-lo.
Por outro lado, quando se identificam as razões que determinam uma venda em potencial,
significa aumentar a média de itens que se pode vender para cada cliente.

Segundo Stanton e Spiro (2000), a avaliação das necessidades é o estágio em que o


vendedor deve descobrir, esclarecer e conhecer as necessidades dos compradores e para isso
o melhor meio é fazer perguntas, pois quanto mais perguntas os vendedores fazem, maiores
são as probabilidades de eles obterem sucesso. Vários tipos de perguntas podem ser realiza-
das. Os autores destacam as seguintes:

108
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

• Perguntas situacionais – buscam informações sobre a atual situação do comprador e de


que forma o cliente utiliza os produtos. Quanto mais informações os vendedores possuí-
rem dos clientes, menos perguntas situacionais precisarão fazer. Exemplos de perguntas:
– Com que freqüência o senhor troca o óleo das furadeiras? Quem participa da decisão de
compra deste produto? Qual é a quantidade deste produto que o senhor tem em estoque?

• Perguntas para descobrir problemas – são aquelas utilizadas para revelar problemas,
dificuldades ou insatisfações que o cliente está enfrentando e que os produtos e serviços
do vendedor podem solucionar. Tomando por base as perguntas, o vendedor pode desen-
volver sua apresentação. Exemplos de perguntas: – O senhor já sofreu atrasos na obten-
ção desses itens de seus atuais fornecedores? O senhor já teve algum problema na manu-
tenção das furadeiras?

• Perguntas sobre o impacto de problemas – são perguntas que os vendedores fazem para
obrigar o comprador a pensar nas conseqüências de não solucionar o problema e perceber
que a seriedade do problem a justifica o dinheiro a ser gasto para buscar uma solução.
Exemplo de pergunta: Que efeitos os atrasos no recebimento de matérias têm em suas
operações?

• Perguntas sobre o valor da solução – essas perguntas buscam saber a importância de


uma solução para um problema descoberto no início da conversação. Exemplo de per-
gunta: Qual é a importância de reduzir o tempo ocioso para minimizar os custos de pro -
dução?

• Perguntas confirmatórias – essas perguntas procuram confirmação dos compradores de


que eles estão interessados em saber como seus produtos poderão ajudá-los. Exemplo de
pergunta: Se eu demonstrar que nossos produtos reduzirão seu índice de rejeição, o se-
nhor se interessaria por eles?

As perguntas devem ser realizadas na ordem aqui apresentadas pois cada tipo con-
duz ao tipo seguinte, e cada uma ajuda a despertar o interesse do comprador em ouvir as
soluções que o profissional de vendas tem para oferecer. Sobre este assunto, estudos com-
pro vam que os vendedores de m aior sucesso são os que ut iliza m m enos perguntas
situacionais e mais perguntas de descoberta de problemas, sobre o impacto e sobre o valor
da solução.

109
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Novamente nos valemos do livro: Vendas: Técnicas para encantar seus clientes , de
Matheus A. Cônsoli, pois ele apresenta um bom exemplo sobre a questão da abordagem.

“Perto de nosso escritório em São Paulo existem diversas revendas e concessionárias


de automóveis. Um dia, fui perguntar o valor de um modelo. Eu era um cliente potencial na
busca de informações. As empresas lutam para encontrar pessoas nesse estágio. Pense em
quantos recursos são gastos em propagandas que atingem pessoas que não querem comprar
um carro. Eu era um cliente que iria despender tempo em uma mala direta. Enfim, entro na
concessionária e pergunto pelo modelo:

C: Oi! Por favor, quanto custa este carro?

V: R$ 55.300,00, responde-me o vendedor.

C: Vocês trabalham com trocas?

V: Sim, trabalhamos.

C: Ok. Mais tarde, quando tiver mais tempo, passo aqui de novo.

V: Obrigado. Estamos à disposição.

E por aí acabou a conversa. Saí da concessionária. O vendedor não sabe que carro
tenho, quanto estou realmente disposto a gastar, quando vou querer trocar o carro, se tenho
filhos, família, no que trabalho, onde moro, utilização do carro – passeio ou a serviço –, etc.
Veja quanto essas informações poderiam ajudar esse vendedor a melhorar suas vendas –
quanto trabalhar dados referentes a potenciais e atuais clientes poderiam incrementá-las.
Enquanto isso, o vendedor permanece lá no balcão da empresa, fazendo as contas de quan-
to deve ganhar no final do mês...

QUINTA ETAPA: Apresentação

A apresentação se caracteriza pela discussão dos recursos, vantagens e benefícios do


produto ou serviço que os clientes indicaram como importantes. A apresentação é o coração
da venda. Ela é a parte do processo de vendas na qual o vendedor tem que ser criativo e
parecer o verdadeiro profissional que os clientes esperam que seja. Se a demonstração for

110
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

excelente, a venda está garantida. Nesta fase, o vendedor precisa convencer o cliente de
que seus produtos atenderão suas necessidades de forma mais eficiente que os dos concor-
rentes. Em alguns casos, a única chance de concretizar uma venda ocorre quando o vende-
dor está diante do comprador. A forma de comunicar, de transmitir a mensagem, será de
importância vital para o processo. Ao fazer sua apresentação o profissional de vendas deve
refletir sobre os elementos que usará para fornecer as informações que o consumidor precisa
para tomar uma decisão de compra. A apresentação proporciona conhecimento por meio
dos atributos, das vantagens e dos benefícios de seu produto.

Segundo Stanton e Spiro (2000), os recursos descrevem as características do produto


ou do serviço, as vantagens indicam como o recurso modifica o desempenho do produto ou
serviço, e os benefícios mostram como as vantagens auxiliarão o comprador. Para cada re-
curso e vantagem que um vendedor apresenta, devem ser revelados um ou mais benefícios
daquele recurso para o comprador. Apresentamos a seguir exemplos de produtos, seus recur-
sos, vantagens e benefícios.

Produto Recursos/Características Vantagem Benefício

Máquina de copiar Dez representantes de serviço Atendimento mais rápido Economiza tempo

Sapatos Sistema de controle de Reduz a necessidade de Economiza


estoque estoque dinheiro

Óleo para motores Inibidor de ferrugem O óleo e o motor têm vida Economiza
mais longa dinheiro

Empilhadeiras Um mês de experiência Garante que o produto Economiza tempo


atenda às necessidades e dinheiro

Quadro 16 – Elementos utilizados na apresentação

Fonte: Stanton; Spiro(2000)

ETAPAS ESSENCIAIS DA APRESENTAÇÃO

Geralmente a apresentação de vendas deve seguir três etapas fundamentais, expostas


a seguir.

Etapa 1: nesta fase o vendedor deve discutir sobre os atributos, as vantagens e os benefícios
de seu produto.

111
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Etapa 2: o vendedor deve apresentar seu plano de marketing . Para os varejistas e atacadis-
tas, oferecer sugestões de como eles devem revender o produto. Para o consumidor final, a
sugestão de como ele pode usar o produto.

Etapa 3: nesta etapa o vendedor se explicar sua proposta comercial. Esta etapa relaciona o
valor de seu produto ao seu custo. Geralmente deve ser a última a ser apresentada, pois os
benefícios e o plano de marketing são apresentados quando se relaciona o preço ao produto.

O COMPOSTO DA APRESENTAÇÃO DE VENDAS

Da mesma forma que o marketing apresenta o composto mercadológico, que são as


ferramentas disponíveis para que os profissionais possam alcançar seus objetivos de marketing,
o processo de vendas, dentro da etapa apresentação, também possui um conjunto de ele-
mentos indispensáveis para o profissional de vendas. Futrell, 2003) explica que o composto
da apresentação de vendas consiste nos elementos que o profissional de vendas reúne para
vender a clientes atuais e potenciais. Para cada venda o uso dos elementos pode variar, pois
é necessário considerar o perfil do cliente e o plano de benefícios oferecidos a ele. Os ele-
mentos do composto são os seguintes:

a) Comunicação persuasiva – o uso de uma pergunta para induzir feedback é uma excelen-
te técnica de comunicação persuasiva. Algumas maneiras de aumentar o poder persuasi-
vo junto aos clientes potenciais são: ser honesto e cumprir o que promete.

b) Participação – desenvolver técnicas que motivem o cliente potencial a participar. Quatro


maneiras de incentivar a participação do cliente potencial: perguntas, uso do produto,
recursos visuais e demonstrações.

c) Demonstração – uma das melhores maneiras de convencer um cliente potencial da neces-


sidade de um produto é exibir seus méritos por meio de uma demonstração eficaz. Deve-se
mostrar o produto e fazer o cliente usá-lo. Se isso não for viável, o vendedor pode utilizar
outros recursos, como fotografias, modelos, vídeos, filmes ou slides. Os vendedores devem
demonstrar tudo o que for possível durante a apresentação.

d) Recursos visuais – os recursos visuais são dispositivos que apelam essencialmente para a
visão do cliente potencial, com a intenção de produzir imagens mentais dos atributos, das
vantagens e dos benefícios do produto.

112
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

e) Dramatização – a dramatização consiste em falar ou apresentar o produto de forma sur-


preendente, vistosa ou extravagante, com a finalidade de se diferenciar dos muitos profis-
sionais de vendas que os com pradores recebem a cada dia.

f) Prova – os profissionais de vendas precisam provar que farão o que prometeram. Isso
significa provar para um cliente potencial durante uma apresentação que os benefícios do
produto e a proposta do profissional de vendas são legítimas. Em outras palavras, com-
provar todos os pontos, um por um. O verdadeiro sucesso nas vendas está na credibilidade.

Os profissionais de vendas também empregam como ferramenta para a apresentação a


tradicional “venda enlatada”, que significa desenvolver todo um ritual no momento da apre-
sentação, utilizando-se de etapas e fases bastante conhecidas pelo vendedor. Segundo
Stanton e Spiro (2000), este tipo de apresentação apresenta algumas vantagens: (a) dá
confiança aos novos vendedores; (b) pode adotar técnicas de vendas já testadas que se mos-
traram eficazes; (c) oferece segurança de que toda a história será contada; (d) simplifica
enormemente o treinamento de vendas.

A APRESENTAÇÃO IDEAL

Na apresentação ideal, o método de abordagem consegue prender o interesse do clien-


te potencial e mostra sinais de que ele tem necessidade do produto e está disposto a ouvir.
Para isso, as informações devem ser dirigidas em porções limitadas, não sobrecarregando o
sistema, pois o cliente potencial absorve somente uma carga de informação a cada vez. O
uso da linguagem é muito im portante: o vendedor deve falar a língua do cliente potencial,
empregando termos adequados ao perfil e qualificação do cliente. Nesse sentido, a apresen-
tação também deve ser adaptada à situação e à pessoa, pois pessoas diferentes atribuem
prioridades diferentes ao que é importante no produto.

SEXTA ETAPA: Superando as Objeções

Todos os profissionais de vendas enfrentam objeções durante o processo de venda,


algumas referentes a algo que o vendedor disse ou outras questões válidas e fundamentadas
pelo cliente. Nesse sentido, a partir do momento em que o vendedor passa a encarar as
objeções como algo que faz parte do processo de vendas, ele as transforma em oportunida-

113
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

des de venda e aprende com elas. Por isso, as objeções devem ser bem recebidas porque
indicam que o cliente potencial tem interesse na proposta e elas passam a orientar as ações
do vendedor. Os vendedores, portanto, devem estar preparados para ouvir e superar obje-
ções durante todo o processo de vendas. É importante notar que os clientes potenciais que
apresentam objeções muitas vezes acabam sendo os que compram com mais facilidade o seu
produto.

LIDANDO COM OBJEÇÕES

As objeções são obstáculos, resistência às informações ou questionamentos apresen-


tados pelo cliente em meio ao processo de vendas, principalmente durante a abordagem e a
negociação. É comum que surjam objeções pela razão de não perceber a necessidade do
produto ou serviço, não dispor de dinheiro para a compra ou outras possibilidades. Um
passo importante é saber lidar com as objeções e procurar transformar um questionamento
em uma vantagem na negociação. Seja qual for o tipo de objeção levantada pelo cliente,
alguns comportamentos deve ser adotados nesse processo. Cônsoli (2007) apresenta alguns
tópicos importantes a serem observados:

a) adotar atitude positiva – quando surgirem objeções, você deve recebê-las bem e respon-
der a elas sinceramente, sem discussões ou contradições. Exemplo de resposta: Entendo
exatamente o que você quer dizer. Estou feliz que você tenha mencionado isso. Entendo o
seu problema; esse é um ótimo comentário. Se eu estivesse comprando este produto, gosta-
ria de ter a mesma informação que o senhor.

b) dizer a verdade – é algo necessário para garantir relações confiáveis e contínuas. Criticar
a concorrência soa mal.

c) antecipar objeções – a capacidade de responder rapidamente ajuda a criar confiança e


evita situações embaraçosas ou a perda da venda.

d) não interromper – escute prim eiro e depois responda. Não interrompa, mesmo que a
situação esteja óbvia. Escute-a como se não soubesse do que se trata.

e) prevenir problemas conhecidos – tendo em vista a diferenciação de produtos e possíveis


pontos vulneráveis, o vendedor deve levantar essas objeções antes mesmo que os clientes
o façam. A apresentação de vendas pode ser desenvolvida de forma a abordar algumas
objeções previstas.

114
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

f) avaliar objeções – as objeções podem ser necessidades insatisfeitas, que são reais, ou
usadas como desculpas, caracterizadas e levantadas pelo cliente que disfarça as suas
verdadeiras objeções.

TÉCNICAS DE RESPOSTA ÀS OBJEÇÕES

Existem diversas técnicas que podem ser aplicadas ao responder a uma objeção do
comprador. Na verdade, não há um único método que responda a todas as objeções. A
seguir apresentamos algumas idéias que podem ser utilizadas pelo vendedor:

• escutar o cliente – muitos profissionais de vendas passam por cima de uma objeção antes
mesmo que o cliente tenha chance de terminá-la. Nesta situação, o cliente pode ficar
irritado por ter sido interrompido, bem com o se sentir pressionado e pouco à vontade.

• negação direta – enfrentar objeções que estão incompletas ou incorretas. Compreender o


ponto de vista do cliente, depois responder à pergunta, fornecendo os fatos completos ou
corretos. Uma negação direta baseada em fatos, lógica e polidez pode superar uma objeção.

• negação indireta – a forma indireta é mais suave, mais diplom ática e mais cortês do que
a negação direta. Neste caso o vendedor reconhece a objeção do cliente e depois introduz
a informação correta.

• método de compensação ou de contrapeso – o vendedor precisa desenvolver uma técnica


para mostrar como seu produto oferece benefícios que trarão mais lucros ao cliente. Ou
seja, os pontos fracos devem ser compensados pelas vantagens e benefícios.

• o uso de terceiros – o vendedor pode usar a experiência de outra pessoa que adquiriu o
produto como sua prova de referência, podendo até solicitar que o cliente entre em conta-
to com o usuário do produto.

• método bumerangue – consiste em usar a objeção como benefício, ou razão para comprar
o produto. O vendedor faz com que o cliente se coloque a favor de seu produto.

• fazer perguntas – ao perceber que o profissional de vendas possui conhecimento do pro-


duto, do negócio do cliente e da vida em geral, os compradores ficam impressionados,
uma vez que o vendedor sabe o que perguntar e quando perguntar, revelando interesse
pelo comprador e não apenas em vender.

115
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

• protelar as objeções – é possível que o cliente se antecipe à apresentação, fazendo per-


guntas sobre os temas que o vendedor pretendia abordar mais tarde. Se achar que a obje-
ção será respondida de forma satisfatória para o cliente, o vendedor poderá protelar a
objeção educadamente.

• responder à objeção – é fundamental para se estabelecer um bom relacionamento que o


vendedor ofereça uma resposta à preocupação do comprador.

OBJEÇÃO AO PREÇO

Esta objeção é um instrumento de barganha para um comprador que deseja garantir o


melhor e o mais baixo preço. Muitas vezes, porém, é necessário fazer uma relação entre
custo e benefício. De nada adianta o cliente pagar um preço baixo se o problem a não for
resolvido.

Na verdade, existe o preço e o valor. Valor é mais significativo do que o montante pago
pelo produto. O vendedor deve convencer o comprador da importância do problema e do valor
da solução. Para evitar ressalvas de preços, os vendedores precisam estabelecer os benefícios
da mercadoria antes de discutir este item. O preço é uma consideração real e deve ser discuti-
do, mas é arriscado fazê-lo antes que ele possa ser comparado aos benefícios do produto.
Muitos clientes pagarão um preço mais alto quando benefícios forem mostrados a ele.

O profissional de vendas também deve ter informações atualizadas sobre o preço de


seus produtos e o dos concorrentes e oferecer algumas comparações de preços ou soluções
alternativas. O uso de frases positivas ajuda a sensibilizar o cliente durante a fase de pro-
posta de negócio. Exemplo de frases positivas: O produto custa apenas $ 2.220,00. Seu inves-
timento inicial é de apenas... Já o seu investimento mensal será de apenas... Ficaríamos satis-
feitos em dividir esse investimento em suaves parcelas mensais de... Que investimento inicial o
senhor considera adequado?

OBJEÇÃO AO PRODUTO

A maioria dos vendedores depara-se com objeções em relação ao produto que está
sendo oferecido. Em algumas ocasiões os clientes têm receio dos riscos associados à compra
de um produto. Na verdade eles temem que o produto não faça o que o vendedor diz que ele

116
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

fará. O comprador inclusive pode até duvidar da palavra do vendedor. Nesse caso, este pre-
cisa convencer o comprador de que seu produto fará o que ele diz, e que tem a capacidade
de atender a sua necessidade. O vendedor poderá fazer uso de algumas táticas para provar
o que foi dito e/ou oferecido ao comprador. Exemplo: Histórias de casos, uma demonstra-
ção, testemunhos, opinião de especialistas, entre outros.

OBJEÇÕES DE PROTELAÇÃO

As objeções de protelação são difíceis de superar. São aquelas empregadas por pessoas
que desejam se livrar do vendedor. Alguns profissionais de vendas estimulam essa reação ao
fazer apresentações de vendas ruins. A seguir algumas objeções de protelação:

Tempo: Não me decidi ainda. Vou esperar mais um pouco ou pensar sobre o assunto.

Preço: Isso é muito caro. Não tenho dinheiro. Vou esperar a promoção.

Qualidade: Isso não foi bem feito. Tamanh o errado.

Localização: A sala esta lotada.

Loja: Não conheço a política de devolução.

Vendedor: Eu não gosto dele.

Produto: Muito simples/pequeno/pesado.

OBJEÇÕES OCULTAS

Muitas vezes os clientes ocultam os reais motivos para não comprar. Além disso, as
objeções podem ser falsas. Um cliente, por exemplo, pode alegar que não gosta da aparência
do produto, quando na realidade é o preço que está sendo considerado elevado. Nesta situa-
ção, os clientes não discutem suas verdadeiras objeções a um produto porque podem sentir
que você não se importa com eles. O profissional de vendas deve determinar qual é o obstá-
culo real para poder superá-lo. Futrell (2003) apresenta um caminho interessante que pode
levar o vendedor a identificar as objeções ocultas. Para isso, o autor elenca um conjunto de
perguntas sobre as quais o vendedor deve refletir:

117
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

O que seria preciso para convencê-lo? O que o leva a dizer isso? Pensemos o seguinte:
vamos supor que meu produto fizesse (o que o cliente quer), nesse caso o senhor pensaria
em comprá-lo, não é? Diga-me o que pensa realmente a respeito do produto?

O uso das perguntas ajuda a esclarecer o pensamento do cliente. Isso permite a per-
cepção dos verdadeiros obstáculos que estejam atrapalhando a venda.

SÉTIMA ETAPA – O Fechamento da Venda

Depois de ter esclarecido todas as dúvidas do cliente e respondido às objeções, a pró-


xima etapa do processo é o fechamento da venda. O fechamento é o processo para ajudar o
comprador a tomar uma decisão que irá beneficiá-lo. O fech amento, então, é mais uma
etapa da venda. Todos os vendedores querem ter sucesso no fechamento, pois para muitos
este é um momento mágico.

A hora certa para tentar fechar uma venda é quando o cliente parece pronto para
comprar. Os sinais de compra são comunicações verbais ou não -verbais de um cliente. O
bom vendedor consegue identificar estes sinais e somente então fechar a venda. A capacida-
de de ler corretamente os sinais de compra do cliente ajuda o vendedor a decidir quando e
como fech ar a venda. É preciso saber o momento exato para o fechamento, pois um bom
profissional consegue aumentar suas vendas fazendo um ótimo fechamento. Bons fechadores
conhecem o processo de vendas e se preparam para cada visita ou contato.

Cônsoli (2007) indica algumas técnicas que podem ser adotadas pelos vendedores na
fase do fechamento da venda.

118
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Tipos de fechamento Perguntas ou observações do vendedor

Fechamento direto. De que forma o(a) sr.(a) prefere pagar?

Fechamento pressuposto. Quer que entreguemos, ou o(a) sr.(a) retirará na empresa?

Fechamento com pergunta aberta. Em que dia pode ser feita a entrega?

Fechamento de entrega e serviço. Podemos entregar-lhe amanhã. Quer que traga alguns
materiais adicionais?

Fechamento de persuasão leve. Aproveite que as matérias-primas ainda não subiram e leve.

Fechamento com urgência. Amanhã os preços de tabela subirão.


Amanhã não garantimos que teremos em estoque.

Fechamento com produtos/serviços Não quer aproveitar e comprar um rádio e um jogo de


complementares. rodas?

Fechamento “qual dos dois” ou escolha Prefere o preto ou o azul? Qual destas gravatas o senhor
alternativa acha que combina mais com esse terno?

Posso visitá-lo na segunda ou na quinta?

Fechamento presuntivo. O vendedor Encaminharei seu pedido hoje mesmo.


presume que o cliente irá comprar.

Quadro 17 – Técnicas de fechamento e perguntas

Fonte: Cônsoli, 2007

Além dessas técnicas, existem outras que podem ser utilizadas pelos vendedores. Para
ter sucesso no fechamento de vendas, o profissional precisa saber definir a situação de seu
cliente e estar preparado para selecionar sua técnica de fechamento entre as várias disponí-
veis, com base naquele cliente. Cada técnica é projetada para uma situação específica. Bons
profissionais exibem atitude positiva em relação aos benefícios que seu produto ou serviço
pode trazer ao consumidor. E em todas as equipes de vendas há profissionais que são melho-
res do que outros para fechar negócios.

ORIENTAÇÕES PARA FECHAR VENDAS

Mesmo que haja muitos fatores a considerar quando do fechamento de uma venda,
toda pessoa que se proponha a atuar na atividade de vendas deve aprimorar suas habilida-
des. Futrell (2003) apresenta um conjunto de itens fundamentais para o vendedor que qui-
ser melhorar suas possibilidades de fechamento da vendas.

119
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

• Ter certeza de que o cliente está compreendendo o que ele fala. Evitar termos complexos e
palavras que ele não entenda.

• Sempre apresentar uma história completa para garantir a com preensão.

• Adaptar o fechamento a cada cliente. Oitenta por cento dos clientes responderão bem a
um fecham ento-padrão. É para os outros 20% que o vendedor precisa se prevenir. Prepa-
rar-se para dar todos os informes solicitados ao cliente especialista e exigente, fazer elogios
ao egocêntrico, conduzir o indeciso e diminuir o ritmo para o mais lento. Pensar como o
cliente e se colocar no lugar dele para definir argumentações.

• Definir metas altas para si mesmo e desenvolver um plano de compromisso pessoal para
atingi-las.

• Jamais desistir no primeiro “não”, mas saber distinguir entre a persistência positiva e a
insistência negativa.

• Aprender a reconhecer os sinais de compra.

• Antes de fechar, experimentar um fechamento tentativo.

• Depois de solicitar o pedido, ficar em silêncio.

• Desenvolver e mantar uma atitude positiva, autoconfiante e entusiástica em relação a si


mesmo, aos produtos, aos clientes e ao fechamento.

OITAVA ETAPA – Pós-venda

Após o fech amento, o processo não foi encerrado, e sim iniciado um ciclo de relacio-
namento com os clientes. Não se pode pensar em vender apenas uma vez, mas estabelecer
um processo de contato permanente com os compradores. Muitas vezes as pessoas procu-
ram por um determinado vendedor em razão do relacionam ento já existente. Para isso,
vendedores que desejam obter um alto desem penh o após o fechamento devem se preocu-
par em com pletar os detalhes necessários à finalização da transação de venda, como prazo
de entrega, condições de compra, entre outros. A retenção, os serviços e o acompanha-
mento dos clientes são fundamentais para o sucesso de um vendedor nos mercados com-
petitivos atuais.

120
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

ACOMPANHAMENTO

Acompanhamento e serviços estabelecem um clima de boa vontade entre o vendedor e o


cliente potencial, o que aumenta a vantagem (e as vendas) em comparação com um profissional
de vendas que não ofereça tais serviços. Ao contatar o cliente depois da venda, para verificar
se ele está tirando o máximo de benefício da compra, o vendedor constrói a base para uma
relação comercial positiva. Neste sentido, o diretor da empresa Xerox argumenta:

Lembre-se de que ainda há muito trabalho a ser feito depois da venda. Entregas precisam ser
marcadas, instalações devem ser planejadas e, depois que o sistema estiver operando, temos de
monitorar para garantir que o nosso produto tenha o desempenho esperado. Essa atividade nos
dá um acesso quase ilimitado ao cliente, o que nos leva automaticamente de volta à primeira
fase do ciclo. Agora temos a oportunidade de descobrir novas necessidades, desenvolvê-las e
encontrar novos problemas que precisem de soluções. Só que, desta vez, será muito mais fácil,
porque agora temos a maior de todas as vantagens competitivas, um cliente satisfeito.

SATISFAÇÃO DO CLIENTE E RETENÇÃO

O serviço ao cliente deve oferecer atividades que agreguem valor à relação do cliente
com o vendedor. Garantias, crédito, rapidez de entrega, faturas, demonstrações financeiras,
pedidos informatizados, estacionamento, embalagens para presente e reposição de estoque
são serviços destinados a satisfazer os clientes, que esperam um conjunto de vantagens e
benefícios. Por isso, a qualidade dos serviços oferecidos por uma empresa e seus profissio-
nais de vendas deve ser baseada nas expectativas dos clientes, que esperam certo nível de
serviços do vendedor. Quando os compradores percebem os serviços como aquilo que espe-
ravam, eles ficam satisfeitos.

A satisfação do cliente também tem relação com as expectativas atendidas. Se ele esti-
ver satisfeito, aumentam as probabilidades de voltar a comprar no futuro. Se ficarem satisfei-
tos com compras repetidas, os clientes tendem a continuar comprando do mesmo vendedor.

LIDANDO COM RECLAMAÇÕES

Segundo Futrell (2003), os clientes podem ficar insatisfeitos com seus produtos por
uma série de razões:

121
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

a) o produto é entregue no tamanho, na cor ou no modelo diferente do que foi solicitado;

b) a quantidade entregue é menor do que a quantidade solicitada – e o restante ficou para


ser entregue quando estiver disponível;

c) o produto não chega na data combinada;

d) os descontos promocionais combinados não são cumpridos pelo fabricante;

e) o produto não apresenta determinado recurso ou não desempenha uma função que o
cliente esperava que ele cumprisse;

f) o produto não é da categoria ou da qualidade especificada.

Para resolver ou amenizar estas situações, alguns recursos podem ser adotados pelos
profissionais de vendas:

• Obter do cliente o máximo possível de informações relevantes;

• lamentar sinceramente o problema;

• mostrar uma atitude de serviço;

• rever registros de vendas para certificar-se de que o cliente tenha realmente comprado a
mercadoria de você;

• se o cliente tiver razão, cuidar da reclamação com rapidez e boa vontade;

• fazer acompanhamento para garantir que o cliente fique satisfeito.

A regra, portanto, é cuidar dos clientes. Eles são difíceis de serem substituídos, e fun-
damentais para o sucesso do profissional de vendas. Quando ele cuida bem dos clientes,
estes também cuidam bem dele.

122
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Referências

COBRA, Marcos. Administração de Marketing no Brasil. Cobra Editora de Marketing, 2003.

COBRA, Marcos. Administração de vendas. São Paulo: Atlas, 1994.

COBRA, Marcos; TEJON, Luiz José. Gestão de vendas: os 21 segredos do sucesso. São
Paulo: Saraiva, 2007.

CÔNSOLI, Matheus Alberto et al. Vendas: técnicas para encantar seus clientes. Porto Ale-
gre: Bookm an, 2007.

FUTRELL, Charles M. Vendas: fundamentos e novas técnicas de gestão. 7. ed. São Paulo:
Saraiva, 2003.

JORNAL DA MANHÃ. Gráfica e Editora Jornalística Sentinela Ltda, ano XXIX, n. 52,
quinta-feira, 21 fev. 2002 (Caderno Veículos, p. 2).

KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados.
São Paulo: Futura, 1999.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: LTC-
Livros Técnicos e Científicos Editora, 1999.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing . 9. ed. São Paulo: Prentice
Hall, 2003.

LACOMBE, Francisco J. Masset; HEILBORN, Gilberto L. Administração: princípios e ten-


dências. São Paulo: Saraiva, 2003.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de vendas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exercícios, casos. 5. ed. São Paulo:
Atlas, 2001.

MORAES, Anna Maria Pereira de. Iniciação ao estudo da Administração. 2. ed. rev. São
Paulo: Makron Books, 2001.

MOREIRA, Júlio C. T. (Coord.). Administração de vendas. São Paulo: Saraiva, 2001.

123
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson
Lecorning, 2004.

SOLDOW, Gary F. Vendas: profissionalização para a década de 90. São Paulo: Makron,
1993.

STANTON, William J.; SPIRO L. Rosane. Administração de vendas. Rio de Janeiro: LTC-
Livros Técnicos e Científicos, 2000.

TEIXEIRA, Elson Adalberto; TOMANINI, Cláudio; MEINBERG, Luiz José; PEIXOTO, Luiz
Carlos. Gestão de Vendas. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

DRUCKER, Peter Ferdinand. O melhor de Peter Drucker : obra completa. São Paulo: Nobel,
2002. 570p.

GRACIANI, Marcos; FERNANDE S, Simone. Vale a pena segurar o abacaxi? Revista Ama-
nhã, Porto Alegre, RS, set. 2007, n. 235, ano 21.

JORNAL DA MANH Ã. Gráfica e Editora Jornalística Sentinela Ltda. Ano XXIX nº 52,
quinta-feira 21 de fev. 2002. Caderno Veículos, p. 2.

KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e con-


trole. Tradução Ailton Bomfim Brandão. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. 725p.

SCHIFFMAN, G. Leon; KANUK, Lazar Leslie. Comportamento do consumidor. Tradução


Vicente Am brósio. LTC-Livros Técnicos e Científicos. Editora S. A., 2000.

124