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FH-368

Noviembre de 1989

José Bové (A)

Javier Mercadé sentía la necesidad de encontrar una solución rápida a los problemas que le
estaba ocasionando José Bové, y por ello acudió en busca de consejo a uno de los profesores
que impartían el programa de desarrollo de directivos en que estaba participando.

Mercadé tenía 32 años, era licenciado en Derecho y tenía una sólida experiencia en banca.
A los 18 años había ingresado en el Banco Nacional de Hispanoamérica. En este banco había
pasado por varias oficinas de Barcelona y de otras localidades. Había compaginado su trabajo
con los estudios universitarios y había hecho una carrera rápida en el banco. Le gustaba su
trabajo y tenía un carácter extrovertido y optimista. En el Banco Nacional de Hispanoamérica
había alcanzado la categoría de jefe de primera. Había estado al frente de dos oficinas.

A principios de 1988, dejó el Banco Nacional de Hispanoamérica para incorporarse al Bank of


Islands, por las oportunidades de promoción que éste ofrecía, así como por una fuerte
retribución económica. Su sueldo era ahora el doble. El banco tenía dos oficinas en Barcelona,
ambas en pérdidas, y Mercadé dirigía una de ellas.

El Bank of Islands había entrado en España en 1984 a través de la adquisición del Banco de
Expansión. Este banco había ingresado en la «UVI bancaria» en 1982, debido a su precaria
situación financiera. Tenía una plantilla de 350 empleados y disponía de 30 oficinas
distribuidas por el país.

Durante los dos primeros años de su presencia en España, los directivos del Bank of Islands,
todos extranjeros, se dedicaron a reestructurar el equipo central, a rediseñar la red de oficinas
y a analizar la plantilla del antiguo Banco de Expansión. El Bank of Islands conservó 14 de las
30 oficinas adquiridas y una plantilla de 250 empleados. Se habían negociado 100 despidos y
se había recalificado profesionalmente a algunos de los directivos de «la casa». Los puestos del
equipo central estaban ocupados por extranjeros, todos ellos de lengua inglesa.

Caso preparado por el profesor José Mª Rodríguez, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión,
adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Noviembre de 1989.

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Última edición: 6/3/18


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En cuanto a las oficinas, la mitad de los directores fueron sustituidos por personal de fuera,
procedente del sector y que había sido «fichado» con sueldos que doblaban los que tenían.
Todos eran buenos profesionales que habían sido atraídos por el reto de incorporarse a un
banco extranjero, por un alto nivel retributivo y por las perspectivas de una rápida carrera en
un banco que se esperaba que tuviera un rápido crecimiento en los años siguientes.

Las nuevas contrataciones dieron sus primeros resultados positivos durante 1987, primer
ejercicio en que el Bank of Islands arrojó beneficios. Sin embargo, la satisfacción del consejero
delegado, Aldous Afferson, no era completa. Todas las oficinas de España daban beneficios,
excepto las dos de Barcelona. En esta ciudad, en 1985, se había contratado a dos nuevos
directores que potenciaron e hicieron crecer ambas sucursales. Lamentablemente, los dos
recibieron ofertas de otros bancos y se marcharon. Durante 1987, el sucesor a uno de aquellos
dos había desarrollado una labor muy desafortunada y cometido algunas irregularidades que
habían conducido a su despido. En diciembre de 1987, esta sucursal arrojaba unas pérdidas de
26 millones de pesetas. Esta oficina, que iba a dirigir en adelante Mercadé, tenía a juicio
de éste, en enero de 1988, dos problemas básicos, muy graves: bajo nivel de actividad de
negocio y baja motivación del personal.

Para hacer frente al problema del bajo nivel de actividad de negocio, Mercadé imprimió un
fuerte ritmo de acciones comerciales de captación de clientes. El mismo, personalmente, llevó
a cabo estas acciones comerciales, utilizando los muchos contactos que tenía en Barcelona.

Respecto al problema de la baja motivación del personal, Mercadé atribuyó esta desmotivación
a dos factores:

1. Falta de perspectivas de promoción: los antiguos de la casa consideraban inútil


cualquier dedicación extra, pues a la hora de cubrir los puestos de responsabilidad se
recurría a gente de fuera.

2. Falta de información: ninguno de los 10 empleados hablaba inglés y los directivos


internacionales apenas se expresaban en español. Corría el rumor entre el personal de
que se iba a cerrar la oficina.

Mercadé inició inmediatamente su plan de acción comercial, lo cual representaba que el 80%
del tiempo estaba fuera de la oficina. Para hacer frente a sus ausencias, contó de inmediato
con la decidida colaboración del gestor comercial, José Bové, al que instaló en una «zona
noble» de la oficina, asignándole la función de recibir las visitas que venían al banco a abrir
sus cuentas y a materializar el inicio de sus relaciones comerciales.

Simultáneamente, Mercadé dedicó una gran atención a la relación personal con cada uno de
sus empleados. Cuando terminaba el horario para el público, Mercadé tenía reuniones
cotidianas «espontáneas» en las que hablaba con sus empleados sobre los nuevos clientes
captados y sobre la rentabilidad de los productos que iba colocando. De este modo, intentaba
entusiasmarlos con el incremento de las cifras del negocio mostrándoles cómo se reducía la
cifra de pérdida anual.

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Mercadé solía comer cerca de la oficina e invitaba habitualmente a alguno de sus empleados,
interesándose por sus antecedentes profesionales, por su situación familiar, por sus aspiraciones
y sus gustos. Al propio tiempo, recababa sus sugerencias sobre el modo de mejorar el
funcionamiento de la oficina. Muchas de estas sugerencias eran aplicadas inmediatamente.

Cuando Mercadé se incorporó a la oficina era habitual que el personal cumpliese estrictamente
su jornada laboral, que terminaba a las tres de la tarde. Nadie volvía a la oficina después de
comer. Al poco tiempo de incorporarse Mercadé, algunos empleados y los dos apoderados
empezaron a ir por las tardes. En una ocasión, toda la plantilla de la oficina coincidió por la
tarde a raíz de un cursillo que Mercadé les impartió sobre los productos bancarios y las técnicas
de venta. El cursillo pareció satisfacer a todos.

Las dificultades con José Bové, el gestor comercial, empezaron a principios de marzo, cuando
Mercadé llevaba apenas un mes en la oficina. Bové le hizo saber que tenía varias ofertas de
otros bancos y que estaba pensando en irse. Adujo que «en la casa» le habían hecho muchas
promesas, pero que no habían cumplido ninguna y que no lo tenían en cuenta.

Bové tenía 35 años. Estaba casado, con una hija. Procedía del Banco de Expansión, donde
había ingresado en 1982 como comercial y con la categoría de jefe de 5ª en aquella misma
oficina. A los tres meses de ingresar en el banco, éste había pasado a la UVI. Durante dos años
«había estado esperando que se vendiera el banco». En aquella situación no había podido
desarrollar ninguna acción comercial. Cuando el Banco de Expansión fue adquirido por el Bank
of Islands, Bové le manifestó: «había trabajado codo con codo con los dos primeros directores,
que le habían prometido una revisión de su categoría y de sus emolumentos». Del tercer director
tenía un mal recuerdo y parecía abrigar hacia él un sentimiento de rencor, según se desprendía
de sus palabras.

Desde el principio, Bové acaparó la atención de Mercadé, atribuyéndose el mérito de que toda
la clientela que operaba en aquella oficina seguía allí por su esfuerzo personal y de que tenía
un potencial de captación de firmas de primer orden, pero que no tenía intención de desarrollar
porque no se sentía satisfecho con la nueva dirección del banco. Bové tenía un sueldo bruto
de 2,2 millones de pesetas. Su categoría era de jefe de 5ª. Bové le había hecho saber a Mercadé
que tenía ofertas de dos entidades.

Esta situación despertó la inquietud de Mercadé, que pensaba que no podía permitirse el lujo de
perder al comercial de siempre cuando llevaba un mes al frente de la oficina, con la perspectiva,
además, de perder clientela y depósitos. Bové había formulado veladamente la amenaza de
llevarse sus clientes. En aquellas fechas, la oficina tenía unos depósitos de clientes antiguos del
orden de los 400 millones de pesetas, lo cual, tal como lo veía Mercadé, «era mejor que cero».
Movido por estas razones, Mercadé le preguntó a Bové por las condiciones que le estimularían a
sentirse comprometido con el banco y a olvidar las ofertas externas. Bové le pidió un sueldo
anual de 3 millones de pesetas, otorgamiento de poderes, ascenso a jefe de 4ª y plaza de parking
a cargo del banco.

Mercadé entendió que era una reivindicación justa, y en la siguiente reunión del comité de
dirección, que se celebraba en Madrid, defendió la petición de Bové. Todos los jefes del equipo
central se opusieron a esta propuesta. El jefe de personal le dijo a Mercadé que «Bové era bien
conocido de todos ellos como un mal visitador comercial, básicamente porque no le gustaba

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trabajar; en cambio, se pasaba el tiempo transmitiendo rumores, hablando mal del banco,
incluso a los clientes, y que había tenido problemas con los tres directores anteriores de la
oficina; era una persona muy problemática, siempre pesimista y desanimada». No obstante,
Mercadé insistió en su defensa de Bové y consiguió que Afferson aceptase su propuesta. Este
le dijo: «No estoy de acuerdo con su propuesta, pero la acepto». El interventor general del banco
le dijo: «Dentro de 6 meses ya me dirás si has conseguido que Bové te haga visitas».

Durante los meses siguientes, Mercadé se dedicó a visitar muchas firmas, antiguos clientes y
conocidos suyos, a los que ofrecía la oportunidad de operar con el banco. Mercadé tuvo éxito
con sus gestiones y consiguió elevar los depósitos hasta la cifra de 800 millones de pesetas.
Los créditos concedidos por el banco pasaron de casi cero a la cifra de 400 millones de pesetas.
Habitualmente, lo que hacía Mercadé era negociar y cerrar las operaciones en el domicilio de
las firmas clientes y dejar una nota a Bové para que éste formalizase la documentación
correspondiente en la oficina.

Cuando llegó el mes de septiembre, Mercadé le hizo saber a Bové que había llegado el momento
de que éste tomase el relevo de las acciones comerciales en la calle. Por entonces, Mercadé
había empezado a recibir visitas y a despachar asuntos que requerían su presencia en la oficina.
De este modo, Bové empezó a hacer visitas. Cada día, Bové despachaba con Mercadé las visitas
efectuadas. Este observó que solía tratarse de multinacionales o de grandes empresas situadas
en los más diversos rincones de la provincia de Barcelona. Estas gestiones no se traducían en
resultados concretos y cuando surgía alguna posibilidad era a base de tarifas fuera de mercado.
Todo esto llevó a Mercadé a hacer las siguientes reflexiones a Bové.

«José, me parece que vas por un camino equivocado. Observo que estás visitando firmas
grandes y alejadas de nosotros, cuyos directores financieros, con los que no te une ningún
vínculo de amistad personal, si bien no te dicen claramente “no me interesa trabajar con su
banco porque está lejos o porque no me ofrece ningún servicio que no tenga ahora”, te
proponen condiciones fuera de mercado, con lo cual se libran de ti. Pienso que deberías
preparar mejor tus visitas, identificando la necesidad concreta de un producto para cada
firma. Por ejemplo, entiendo que vayas a visitar a..., que está en Castelldefels, si le vas a
proponer nuestra mediación en sus exportaciones a China, donde nuestro banco es uno de
los pocos que ha entrado. Esto es un producto concreto que puede despertar el interés de esa
firma para trabajar con nosotros, que estamos en el centro de Barcelona. Si ofreces
solamente nuestros servicios bancarios en general, es lógico que te encuentres siempre con
negativas, con dilaciones o con peticiones de precios fuera de mercado. Por otra parte, sabes
que el perfil de nuestro cliente ideal es la empresa mediana y el particular –profesional libre,
rentista o ejecutivo– de poder adquisitivo alto. Querría que te dirigieras a ese segmento
concreto en tus visitas diarias y, especialmente, utilizando la ventaja de nuestra proximidad,
pues vengo observando que no has hecho ninguna gestión directa en la zona de Barcelona
–el centro de la ciudad– donde estamos ubicados.»

Bové escuchó atentamente a Mercadé y, a continuación, se puso a justificar los resultados


negativos de sus visitas, argumentando que el banco era poco ágil, con tarifas poco
competitivas, sin servicios, etc. Ante la sorpresa de Mercadé, le dijo: «¿Así que tengo que ir a
picar puertas por la calle? Pues si tú lo dices, bueno, pero no servirá de nada».

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Durante los días siguientes, Mercadé observó que Bové pasaba la mañana llamando por teléfono,
sin salir de la oficina, justificando su jornada con 4 ó 5 contactos, que seguían siendo negativos
o diferidos. Consiguientemente, Mercadé llamó nuevamente a Bové a su despacho y le dijo:

«José, cuando el pasado marzo conseguí que el banco te aumentase el sueldo, te subiese de
categoría, te concediese poderes y te proporcionase el parking, fue con tu compromiso
de trabajar con dedicación completa (mañana y tarde) de verdad. Te pasas la mañana llamando
por teléfono a clientes potenciales que tenemos en la escalera de al lado, cuando yo te he
pedido visitas personales. A mediodía comes con cargo a los gastos generales del banco, de
3 a 5, y a las 5,30 te marchas a casa. Me parece que no estás cumpliendo la parte del
compromiso que asumiste cuando se te concedió lo que pedías.»

Bové, muy airado, contestó:

«Ya te estás comportando como un dictador. A mí no me presiones, porque no tienes nada


que hacer. Estoy cumpliendo por lo que me da el banco, ya que me lo debía de antes, y si
no vienen más clientes es porque somos un banco caro, desfasado y dirigido por unos
extranjeros que no tienen ni idea. Vosotros, los directores, sois todos iguales, al principio
muy suaves, pero luego apretando y exigiendo.»

Ante esta reacción, Mercadé vio por primera vez que Bové era la clase de persona sobre la que
le habían prevenido en Madrid. Inmediatamente llamó al interventor de la oficina a su
despacho y le dijo lo siguiente:

«Pase, señor Fornesa, y siéntese. Voy a decirle algo al señor Bové que quiero que quede
claro y sin posibilidad de equívocos, y deseo que usted lo oiga por si en el futuro he de
referirme nuevamente a ello.»

A continuación, se dirigió a Bové en los siguientes términos:

«José, hasta el día de hoy te he defendido de la mala imagen que me habían dado de ti en
Madrid, pensando que tenías cualidades para ser un buen comercial. Nunca te he prometido
nada, sino al contrario. Te he dado lo que pedías a cambio de tu compromiso de trabajo, de
dedicación y de esfuerzo. Ahora me siento defraudado y engañado. Por eso, y porque me
siento responsable de las mejoras que has recibido este año a cambio de tus promesas, desde
hoy, primero de octubre y hasta final de año, te ruego que cumplas con tu parte de
compromiso. Quiero que hagas cada día 5 visitas de verdad, preparadas, con ofrecimiento
de productos concretos, al segmento de mercado que te he señalado que interesa a nuestro
banco. Si tu gestión no ha dado resultados para el 31 de diciembre, te paso a servicios
administrativos y contrato a otro comercial.»

Para entonces, Mercadé ya había adquirido un alto grado de confianza con todo el personal de
la oficina. Su interés por Bové era conocido por todos. Había recibido varios comentarios al
respecto: que «Bové era una mala persona y un mal profesional», que era muy «liante» con los
clientes, que nunca había hecho de comercial de verdad, que tenía la habilidad de deslumbrar
al jefe de turno y que al final se encontraba con dificultades para demostrar una competencia
de la que carecía.

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El tercer trimestre del año culminó un brillante ejercicio económico para la oficina de Mercadé:
1.200 millones de pesetas en depósitos y 1.000 millones de pesetas de créditos. Los resultados
habían cambiado de signo. Mercadé había reasignado diversas funciones a algunos miembros
de su equipo. El ambiente de la oficina era de sana convivencia y de trabajo en equipo. Mercadé
estaba consiguiendo aumentar el nivel de actividad de la oficina a la par que subía la
motivación de sus empleados.

Sin embargo, Bové se marginaba cada día más del resto del personal. Acababa su jornada
laboral a la hora exacta. Continuaba realizando las llamadas telefónicas, justificando sus horas.
Cada día que pasaba se aislaba más, se volvía más agrio, parecía evaporarse el ímpetu que
había mostrado entre marzo y julio. El 11 de enero, Mercadé convocó a Bové en su despacho
y le mostró los resultados de las gestiones comerciales durante el último trimestre de 1988. Le
hizo los siguientes comentarios:

«José, francamente, me siento absolutamente defraudado y engañado por ti. No sé para


quién has estado trabajando estos últimos tres meses, pero desde luego no para este banco.
Me has presentado justificantes de visitas que no has hecho, has reducido tu dedicación a
la jornada laboral estricta, te has marginado del personal y, lo que es peor, tus resultados
son indefendibles en Madrid.

»Como ya te advertí, quiero que sepas que me pongo a buscar un nuevo comercial para la
oficina. Considera anulada tu plaza de parking, voy a solicitar que te revoquen los poderes
del banco, que te absorban el aumento del convenio con el voluntario que se te dio el año
anterior y, en consecuencia, considera que voy a estudiar dónde colocarte en el futuro en
este banco. A partir de hoy has de justificar tus visitas. Así te lo indico en este escrito.»

José Bové contestó en los siguientes términos:

«Yo ya sabía que esto pasaría, porque en este banco hay una política en contra de los
antiguos del Banco de Expansión. Me da igual y estoy actuando en consecuencia. Hace
tiempo que me estoy moviendo para irme.»

Mercadé le ofreció la posibilidad de rescindir el contrato laboral mediante una compensación


económica, a lo que Bové le contestó: «Yo no quiero dinero por irme. Yo me voy porque quiero
y con la carta de excedencia».

A mediados de enero, Mercadé despachó sobre este asunto en la reunión del comité de dirección
en Madrid, siempre presidido por el consejero delegado, Aldous Afferson. Mercadé reconoció ante
el comité que se había equivocado totalmente con Bové y expuso su planteamiento: contratar un
nuevo comercial, cancelar las mejoras que se habían concedido a Bové, dentro de lo posible, y
pasar a éste a servicios administrativos. Afferson le contestó: «Yo me he equivocado, usted no.
Barcelona ya no está en la lista de problemas de España». Afferson se refería al brillante ejercicio
cerrado en la oficina el año anterior. En esta reunión se aprobó la contratación de un nuevo
comercial para la oficina que dirigía Mercadé. Este quedó encargado de la búsqueda y contratación
del nuevo comercial. Afferson señaló que esta situación debería resolverse mediante un despido
negociado de mutuo acuerdo y encargó al interventor general que se desplazase a Barcelona para
entrevistarse con Bové y explorar esta salida. Afferson recalcó: «Intente no ir a Magistratura».

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A mediados de febrero de 1989, el interventor general del banco tuvo una entrevista de más
de dos horas con Bové. Este le manifestó que no estaba dispuesto a dejar el banco. Expresó su
sorpresa por lo que estaba haciendo el banco con uno de sus «mejores comerciales». El solo,
dijo, «era responsable del 60% de la actividad captada en Barcelona». Ante esta respuesta, el
interventor general llamó a Mercadé. Mercadé no pudo disimular su indignación ante esta
afirmación de Bové. Para él, Bové era definitivamente un farsante. Mercadé dijo entonces que
iba a considerar la posibilidad del despido. A partir de esta reunión, Mercadé empezó a realizar
entrevistas para contratar un comercial.

Mercadé estaba desconcertado con la actitud hostil de Bové hacia él, teniendo en cuenta que
los anteriores directores de la oficina sólo le habían hecho promesas, mientras que él le había
dado cosas concretas. Hizo averiguaciones para saber si tenía algún problema personal. La
información que le llegó fue que su situación familiar era correcta. Mercadé se esforzaba por
entender a Bové. Basándose en sus observaciones, llegó a la conclusión de que era un hombre
bastante envidioso. Cuando despidieron al anterior director de la oficina, Bové, que siempre
había asumido un cierto papel de subdirector de la oficina, había escrito una carta a la central
solicitando el ascenso a director. Aquella carta nunca tuvo respuesta. También le parecía que
Bové era bastante rencoroso. Cuando al anterior director de la oficina empezaron a irle mal las
cosas, Bové coadyuvó a su despido enviando información comprometedora a Madrid.

En enero de 1989, Mercadé había cambiado la ubicación de Bové. Lo colocó en una mesa que
estaba situada al lado de la puerta de entrada a la oficina. Esto fue un duro golpe para Bové,
más que retirarle los poderes. En las semanas siguientes, a Mercadé le llegaron noticias
provenientes de clientes de que Bové se estaba moviendo entre ellos para encontrar trabajo.
Sin embargo, estos pasos habían sido infructuosos.

A principios de abril, en uno de sus viajes a la central, Afferson hizo pasar a Mercadé a la sala
de juntas y le hizo el siguiente comentario:

«Mercadé, la otra noche me desperté por una mala digestión y luego no podía dormirme. Me
puse a pensar en su oficina. Llegué a la conclusión de que su oficina ya no era un problema,
que había acertado cuando lo contraté a usted. También pensé que usted estaba perdiendo un
tiempo precioso intentando resolver positivamente el problema de Bové y que la oficina podía
ir todavía mejor si dedicaba ese tiempo a incrementar su actividad o a convivir con su familia.
La solución de este problema se está demorando demasiado y si tarda mucho más se puede
deteriorar la buena situación actual. Consiguientemente, adopte definitivamente una posición
concreta, clara y coherente con Bové, y hágamela saber. Su decisión tendrá el 100% de mi
apoyo y el de todo el equipo central para ejecutarla. Dentro de dos semanas pienso visitarle
en la oficina. Espero que la solución esté definida para entonces.»

Ante esta situación, Mercadé pasó revista a la serie de pasos que había dado con Bové y se
hizo las siguientes reflexiones:

1. ¿Había actuado correctamente con Bové al revisar sus condiciones laborales sin esperar
un período de tiempo para verificar por sí mismo la realidad de lo que Bové le decía? Al
llegar a la oficina, se había encontrado con un Bové extrovertido, dialogante y con
inquietudes. Ahora, Mercadé, con su «management», había conseguido tener a aquel
hombre mudo, separado del resto del equipo de la oficina y agriado. ¿Podría él reconducir

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la situación?; ¿podría reconducirla otra persona del banco?; ¿era Bové un hombre
interesante como para que valiera la pena intentar salvar su permanencia en el banco?

2. Bové había acudido al comité de empresa, que se había puesto en contacto con los
empleados de la oficina y éstos habían defendido a Mercadé.

3. Bové era un hombre sin amigos. Bové no aceptaba la menor crítica. Parecía un tanto
hipocondríaco; se quejaba de males, varias veces había ido a urgencias; decía que su
hija tenía problemas de salud.

4. Bové había acudido a los anteriores directores de la oficina en busca de trabajo y éstos
se lo habían negado. Le habían dicho a Javier que «con éste no sacarás nada, no lo
cambiarás, es una persona muy complicada». Bové también se había puesto en contacto
con empresas clientes en busca de trabajo, las cuales habían avisado a Mercadé.

5. El abogado del banco había explicado a Mercadé que Bové le había dicho «que Mercadé
lo estaba acosando y que lo sacaría de abogado del banco».

6. El director de la otra oficina del banco en Barcelona estaba dispuesto a tener a Bové en
una mesa, sin teléfono, a pegar sellos.

7. Bové se había negado a irse del banco con una indemnización. Mercadé le había dicho:
«Vete ahora que eres apoderado».

8. Había sido muy paciente con Bové. Sentía que no había encontrado el resorte para
motivarlo. Él pensaba que toda la gente tiene su resorte. Veía esto como un fracaso.

9. La dirección del banco no le dejaba despedir a Bové. Después de la reducción de plantilla


inicial, el consejero delegado del banco había anunciado que no habría más despidos.

10. La dirección del banco daba una gran importancia al desarrollo profesional del personal.
Cada director tenía un «budget of capabilities» y era evaluado por el grado de desarrollo
adquirido por los empleados que dependían de él.

Estaba en un atolladero, ¿qué debía hacer?

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Anexo 1
Historia de José Bové

Edad: 34 años

Estudios:

2º de bachillerato
Academia de banca

Experiencia profesional:

1974-1976 Despacho de abogado


Función: gestiones y recados

1977 Servicio militar

1978-1980 Almacén de empresa industrial


Función: empleado del almacén

1981 (oct.-dic.) Banco: XYZ


Función: comercial

1982 (ene.-mar.) Banco de Expansión


Función: comercial

1982 (abril) Banco de Expansión entra en la UVI

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