Cuaderno ODEAO19

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA AVANZADA
DE OPERACIONES
CUADERNO DE NOTAS
LEAN MANUFACTURING
MÁSTER UNIVERSITARIO EN ESTUDIOS AVANZADOS

EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
MASTER DE ESTUDIOS AVANZADOS EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS
DIRECCIÓN ESTRATEGICA AVANZADA DE OPERACIONES
Profesor: Antonio Ruiz Jiménez
Universidad de Sevilla
Máster Universitario en Estudios Avanzados en Dirección de

Empresas
Dr. Antonio Ruiz Jiménez
(anruiz@us.es)
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA AVANZADA

DE OPERACIONES
© Antonio Ruiz Jiménez
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE OPERACIONES
Como decíamos ayer….

Guía visual para el aprendizaje de
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
Copyright: Antonio Ruiz Jiménez. 2002
La selección y Diseño del Producto .2
¿Conocéis alguna empresa que compita en…?
COSTES
CALIDAD
ENTREGA
FLEXIBILIDAD
SERVICIO
MEDIOAMBIENTE
Prohibida la reproducción total o parcial, por cualquier medio, sin autorización escrita del autor
Los derechos reservados se entienden sobre la composición y combinación de gráficos y texto, nunca sobre los propios gráficos en sí mismos, correspondiendo
éstos a sus autores legales.
1
LA DIRECCIÓN Y
ORGANIZACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
Cómo optimizar
Copyright: Antonio Ruiz Jiménez . 2008. I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
el proceso de
transformación
de inputs en
outputs
Bueno, parece que las

Operaciones, a pesar de no
ser “glamorosas” nos
pueden ayudar a ganar

I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
dinero,
pero… ¿no se trata de eso?
Para conseguir que el área de producción/operaciones, contribuya

decisivamente en la consecución de ventajas competitivas para
el conjunto de la organización, debemos realizar su proceso de
dirección y gestión con:
1. Una correcta y necesaria visión estratégica.
2. Conocimientos y aplicación de las filosofías y

técnicas correctas de demostrado éxito.
3. Poseer un comportamiento empresarial

proactivo en la búsqueda de nuevos caminos
productivos y de mejora continua
2
Los servicios también se

fabrican/producen/prestan

¡Sigamos!
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
Filosofía “Justo a tiempo”

Lean Manufacturing
3
OBJETIVO
Intentar transmitir que

existe una filosofía, el
Lean Manufacturing,
que modifica de forma
drástica los procesos de
dirección y gestión del
área de operaciones de la
empresa, y la conduce a
la importancia
estratégica que posee hoy
en día. © Antonio Ruiz Jiménez
LEAN MANUFACTURING
JUSTO A TIEMPO (JIT)
… en este sentido, uno de los

I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
numerosos estudios que han abordado

esta filosofía generó la aparición, en
1992, del término Lean Production,
traducido al castellano como
Producción Ajustada. Éste fue
acuñado por Womack, Jones y Roos en
el libro “La máquina que cambió el
mundo” y está siendo en la actualidad
ampliamente utilizado. Sin embargo,
como señala Prado Prado (2002, p.
144), estamos ante dos términos que
definen una misma realidad, uno de
origen japonés (JIT) y otro
norteamericano (lean production). © Antonio Ruiz Jiménez
LEAN
PRODUCTION /
JUSTO A TIEMPO
Otras denominaciones: Producción con

inventario cero, fabricación sincronizada,
producción sin stocks (Hewlett Packard),
materiales según se necesitan (Harley-
Davidson), fabricación de flujo continuo (IBM)
4
La palabra
FILOSOFÍA, no es
gratuita, no es un
adorno o una
definición
pretensiosa, es
plenamente una
realidad
Factores que contribuyen al éxito de las empresas que utilizan Lean

Production:

I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
Ausencia casi total …………………….en las plantas de fabricación

 Centros de trabajo ……………………..
 Nivel máximo de ………………
 Equipos de producción ……………………..
 Estrecha relación con los ……………………..
 Motivación del personal
 Contratación selectiva del personal
 Políticas de promoción y evaluación
 Sistema de ……………………………………... Polivalencia de los
trabajadores
 Sistema de toma de decisiones compartida
Objetivos del Lean Production
Pretende que los clientes sean servidos

………………………………………….,
…………………. en la …………………, con
productos de …………………., y mediante un
proceso de producción que utilice el
………………… posible y que se encuentre
………………………………………………….
o coste innecesario
5
Estratégicas básicas
eliminar toda actividad
innecesaria o fuente de
despilfarro
fabricar lo que se necesite, en el

momento en que se necesite y con
la máxima calidad posible

Por tanto, el Lean Production…

 Es algo más que un método de planificación y control

I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
de la producción, pues incide en:

 Diseño del producto
 Organización del proceso productivo
 Dirección estratégica de la mano de obra
 Diseño del sistema de gestión de la Calidad
 Es considerada como una verdadera filosofía
empresarial
 Debe
……………………………………………………………
……
© Ruiz©Jiménez
Antonioy Ruiz Jiménez
Medina López
Al “Justo a Tiempo” también se le

conoce como la teoría de los cinco
ceros.
6
LA TEORÍA DE LOS CINCO CEROS (Archier y Seryex)

+ cero accidentes

CERO INVENTARIOS
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
¿Por qué esa

fobia a los
inventarios?
7
Bajo la filosofía Lean,

nunca se intentan
……………… los
problemas.

Cero inventarios
Hay que eliminar la política

……….. que significan los

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inventarios
Inventario
Falta de Falta
Errores en la capacidad cumplimiento
programación
Malas proveedores
Falta de
previsiones de
calidad
Averías demanda
Cero inventarios
Los inventarios suponen …los inventarios

costes, pero aún más ………………………………..
importante es que….
Inventario
Falta de Falta
programación
Malas proveedores
Falta de
previsiones de
calidad
Averías demanda
8
Cero inventarios
Al descender el inventario comienzan a surgir

los problemas que debemos solucionar para el
progreso de la empresa, y que estaban ocultos
por el mismo
Inventario
Falta de Falta
programación proveedores
Malas
Falta de
previsiones de
calidad
Averías demanda
Cero inventarios
Solucionado el problema la empresa

seguirá su curso hasta encontrarse con

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otro nuevo problema a solucionar

(proceso de mejora continua)
Inventario
Falta de Falta
Errores en la capacidad
programación cumplimiento
Malas proveedores
Falta de
previsiones de
calidad
Averías demanda
¿Y qué tengo que hacer en mi

empresa para conseguir las ventajas
del Lean Production? ¿Cómo la
organizo? ¿Qué técnicas empleo?
9
Los elementos (piezas) del Lean Production:

 Adecuación del subsistema de Operaciones:
 …………………………….
 …………………………………
 ……………………………………………..
 ……………………………………………….
 ………………………………………………………….
 El Mantenimiento Productivo Total (PTM).
 Nivelado de la producción
 El sistema Kanban
 Las relaciones con los proveedores y los clientes © Antonio Ruiz Jiménez
¿Recordáis
alguna ventaja
que pueda
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obtener una
empresa sólo por
reducir su tamaño
del lote de
fabricación?
¿Pero hasta
cuánto he de
bajarlo?
Hay otros motivos
a tener en cuenta
10
PENSEMOS EN LA FABRICACIÓN DE
ESTE TIPO DE PRODUCTO
Copyright: Antonio Ruiz Jiménez . 2008. I.S.B.N.: 84-481-1848-0
LOTE DE FABRICACIÓN
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
SECCIÓN 1 SECCIÓN 2
SECCIÓN 2
Las operaciones de
cambio de color de
esta máquina llevan
……………….compl
etos y el trabajo de
dos operarios.
En total se estima
que el coste es de
…………euros por
cambio.
11
¿Cuál sería el coste

mínimo (y por tanto
el precio de venta, si
fabrico sólo una
ventana de color
verde, y después otra
de color azul?
Las empresas trabajan con lotes grandes para

………………………….
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
Pero… ¿cuáles son las consecuencias de

trabajar con lotes de fabricación grandes?
12
¡¡¡ Puede que me esté equivocando de

estrategia!!!
¿Cuál es la verdadera razón por la que estoy

fabricando con lotes grandes?
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
La verdadera y
única
razón,………………
……………………
……………………
……….
13
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
Si la empresa
quiere ganar la
batalla
competitiva …
Reducción de los tiempos

de fabricación
Reducción de los tiempos

de preparación: El
Sistema de cambios
rápidos S.M.E.D.
14
S.M.E.D.
Single Minute Exchange of Die
El sistema SMED nace como un

conjunto de conceptos y técnicas
que pretenden reducir
……………………………………
……………………………………
……………………………………
………..

Una filosofía de producción como el Lean, que intenta eliminar

cualquier tipo de despilfarro, no puede asumir en sus fábricas
cualquier elemento del plazo de fabricación que no sea estrictamente
necesario
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
Reducción (  ) del plazo de fabricación

Reducción() del plazo de fabricaci
tiempo
 tiempode
de confección
confecci tiempos
tiempos de
de  tiempo de tiempo de
tiempo de tiempo de
tiempo de
de
depedido cola ejecución transporte
pedido colayy espera
espera ón inspección
inspecci n
Sistema
Sistema Equilibrado
equilibrado  tamaño
tama lote:
o lote:lote
lote Distribuciónen
distribución enplanta
planta Medios
mediosrápidos
rápidos Control
controlautónomo
aut
Pull
Pull dedelalalínea
l dedeproducción
producció n yy (disposición de
(disposición de dedetransporte
transporte de
dedefectos
defectos
transporte
transporteunitario
unitario equipos)
equipos)
Estandarización de
las operaciones  tamaño
tama lote:
o lote:lote
lote
tiempo
tiempo de
de dedeproducción
producció n yy
preparación:
preparaci SMED transporte
n: SMED transporteunitario
unitario
Trabajador
Trabajador
polivalente
polivalente
 tiempo
tiempode
de
preparación:
preparaci SMED
n: SMED
Kodak (México)
Cambiar un
cojinete:
Antes 12 horas
Después …………..
Gran parte de la preparación necesaria para la

obtención de un lote podía hacerse antes de parar la
máquina o de finalizar el proceso precedente
15
CONFORMADORA DE
PLÁSTICO
Antes
6 horas y 40 minutos
Después de aplicar SMED

De entrada, esto
significa que
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
podremos reducir el
tamaño del lote y, por
tanto, acceder a todas
las ventajas que
hemos analizado
anteriormente
Mejora continua …
Objetivos:
• Sistema OTED (One Touch

Exchange of Die).
Conseguir preparaciones en un
solo movimiento o instantáneas
(inferior al minuto).
• Eliminar la necesidad de realizar las

actividades de preparación.
16

¿Qué estrategias
y/o consejos debo
seguir para
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
reducir los
tiempos de
preparación en
mi proceso
productivo?
Adquirir, o
diseñar,
maquinaria
…………………
…………………
17
Los proveedores de equipos ya lo

saben
ROLAND 700 HiPrint, la todoterreno y ROLAND 700
DirectDrive, el campeón mundial con una reducción del 60 %
del tiempo de preparación
Las comparativas de tiempos de preparación entre máquinas offset

de pliego de ocho colores habituales y una ROLAND 700
DirectDrive con equipamiento óptimo demuestran que los tiempos
de cambio de pedido pueden reducirse desde más de una hora a
menos de 20 minutos. Por ello la ROLAND 700 DirectDrive es el
campeón mundial de tiempos de preparación que, también como
máquina de blanco y retiración larga, sobre todo se utiliza en
tiradas de menos de 5.000 pliegos o en la impresión de batería en la
que se ejecutan más de diez pedidos por turno.
El accionamiento directo: se suprime el tiempo de cambio de

planchas
La innovación esencial de la variante DirectDrive es el
accionamiento directo del cilindro portaplancha. En combinación
con un sistema de acoplamiento inteligente, permite el cambio
simultáneo de todas las planchas de impresión y procesos de
preparacion simultáneos. En el cambio de pedido los cambios de
plancha en todos los grupos de impresión y el lavado de cauchos se
realizan de forma simultánea y el lavado de rodillos entintadores
tiene lugar al mismo tiempo que el lavado de cauchos y de
cilindros de impresión, todo ello con diferentes números de
revoluciones óptimos para cada función. Por eso los tiempos de
cambio de planchas ya no aparecen en los cálculos, ya que los
procesos se realizan en el fondo. © Antonio Ruiz Jiménez
Esto significa que

ganamos más de 40
minutos de tiempo
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
productivo cada vez

que realizamos un
cambio, eso es dinero,
productividad, mejor
planificación de los
pedidos, etc..
Reducir los
tiempos de
preparación
actuales siguiendo
sencillos consejos
y técnicas aún
más sencillas
18
FASES PARA OBTENER MEJORAS EN LOS

TIEMPOS DE PREPARACIÓN
Distinguir los conceptos de preparación interna y

externa
Separar claramente la preparación interna de la

externa
Convertir la preparación interna en externa
Centrar los esfuerzos en perfeccionar todos los

aspectos de la preparación
TÉCNICAS DE AYUDA
Estandarizar la operación de
Utilizar sistemas de fijación
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
preparación (y componentes)
rápida
Adoptar medios de
preparación en Mecanizar algunos
Eliminar los procesos de
paralelo
ajustes preparación

 Reducción de los tiempos de fabricación: el sistema

SMED.
 Estandarización de las operaciones.
19
Dos requisitos
imprescindibles en la
fabricación Lean
Distribución en
Trabajadores
planta en
polivalentes
forma de U © Antonio Ruiz Jiménez
Comencemos por conocer algo

muy conocido “ la distribución en
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
planta en forma de U”
Distribución en forma de U
Torno Fresa Escariador Fresa Torno
Entrada (Materia prima)
Escariador
Salida (productos terminados)

Inspección
Aceitado Endurecido Rectificadora
magnética
20
VENTAJAS
1’ 2’ 1’ 2’ Hay una primera inmediata sobre

Materia
Prima 1 2 3 4 el control de los inventarios en
curso (productos semiterminados)
¿Cuál es?
A B 5 1’
Ítem Y 9 8 7 6
1’ 2’ 1’ 1’

VENTAJAS
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
1’ 2’ X 1’ X 2’ 1. Se reducen las distancias entre

Materia
Prima 1 2 3 4 las máquinas y facilita la
redistribución de empleados.
C 2. Reduce y mantiene constante
A BB 5 1’
A (para un ciclo de fabricación dado)
las cantidades de trabajo en
Ítem Y 9 8 7 6 curso.
1’ X 2’ X 1’ X 1’
3. Facilita el control visual y
ayuda a controlar los
problemas y los desequilibrios
4. Disminuyen los tiempos de
preparación (tecnología de grupos).
5. Facilita la comunicación y la
ayuda mutua.
Repasemos, un poco, cómo

conseguir personal polivalente
21
Primer requisito
FORMACIÓN

Personal formado y polivalente

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PUESTO 10
PLAN JEFES
PUESTO 7 DE PUESTO 1
FORMACIÓN OPERARIOS
PUESTO 4
segundo requisito
ROTACIÓN
22
Después …… rotación
Hoja de rotación de Códigos de los operarios: A, B, …H
8 trabajadores en
una jornada
Ruta de operaciones de un operario nº
Rotación Horario 1 2 3 4 5 6 7 8
1 8-10 A B C D E F G H
2 10-12 G A B C D H E F
3 13-15 E G C A B F D H
4 15-17 D C G B H A F E

Mantiene o
aumenta la
PRODUCTIVIDAD Más
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
Menor MOTIVACIÓN
SINIESTRALIDAD
LABORAL
VENTAJAS
Facilita la
AYUDA
Potencia la MUTUA
RESPONSABILIDAD NO
de los trabajadores DISCRIMINACIÓN
a determinados
empleados
Estandarización
de Operaciones
23
Estandarizar las operaciones consiste, principalmente, en

determinar el orden secuencial de las mismas que ha de
ejecutar un operario polivalente al manejar distintas
máquinas, de forma que se obtengan los siguientes
objetivos:
Una alta productividad por
…………………………………..
Equilibrar todos los procesos en

términos de tiempo de producción.
…………………………………..
Utilizar la mínima cantidad posible de

trabajo en curso, a la cual denomina
………………………………….

Para conseguir estos objetivos la estandarización de

operaciones trabaja con tres elementos básicos:
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
Ciclo de Fabricación de un ítem
Ruta estándar de
operaciones de un
operario
Cantidad estándar de
trabajo en curso
Estandarización de las operaciones

un sencillo ejercicio
Determine, por favor, el ciclo

de fabricación, el número
mínimo de trabajadores
necesario, así como su ruta
estándar de operaciones, y la
cantidad estándar de trabajo en
curso, para un ítem con una
demanda diaria de 70 unidades
que debe ser fabricado en la
siguiente célula (donde figuran
los tiempos de ejecución de cada
una de las operaciones
necesarias) © Antonio Ruiz Jiménez
24
Estandarización de las operaciones: un ejemplo sencillo
1’ 2’ 1’ 2’
Materia
Prima 1 2 3 4
5 1’
Ítem Y 9 8 7 6
X Inventario en curso
1’ 2’ 1’ 1’ Ruta del ítem
Célula de trabajo del ítem Y Ruta del trabajador

Estandarización de las operaciones: un ejemplo sencillo

I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
1’ 2’ 1’ 2’
Materia
Prima 1 2 3 4
5 1’
Operario
Hoja de ruta estándar de operaciones
Operario
Hoja de ruta estándar de operaciones A
Ítem Y 9 8 OrdenBde las 7 6
Duración de las operaciones
Orden de las Duración de las operaciones Inventario en curso
operaciones X
operaciones
1’ 1’
2’ 3’ 4’ 2’ 5’ 6’ 1’ 1’ 2’ 1’ 3’ 4’ Ruta5’ del ítem6’
Ruta del trabajador
3 Célula de trabajo del ítem Y
43. Establecer la ruta estándar de operaciones de cada trabajador

5
nº trabajadores
8 = 12/6 = 2 trabajadores
6
7 © Antonio Ruiz Jiménez
Pero sabemos que “el

Justo a Tiempo” sólo
fabrica lo necesario, ni
más ni menos, y justo en
el momento preciso, ni
antes ni después,
entonces….. si no hay
inventarios….. ¿cómo se
actúa si la demanda de la
próxima semana es igual
a 105 unidades diarias?
25
Estandarización de las operaciones

un sencillo ejercicio
Determine, por favor, el nuevo

ciclo de fabricación, el número
mínimo de trabajadores
necesario, así como la nueva ruta
estándar de operaciones, y la
nueva cantidad estándar de
trabajo en curso.

Estandarización de las operaciones: Incremento de demanda

I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
1’ 2’ 1’ 2’
Materia
Prima 1 2 3 4
5 1’
Ítem Y 9 8 7 6
X Inventario en curso
1’ 2’ 1’ 1’ Ruta del ítem
Célula de trabajo del ítem Y Ruta del trabajador
1. Cálculo del tiempo de ejecución por unidad
Con esta forma de actuar

nos aseguramos que sólo
fabricamos lo necesario,
ni más ni menos, y justo
en el momento preciso, ni
antes ni después. Y esto es
SHOJINKA
26

SMED.
 Capacidad de adaptación a la demanda mediante
flexibilidad en el número de trabajadores: Shojinka.
 Programas de recogida de las ideas de los trabajadores
para mejorar las operaciones y la productividad:
Soikufu.
 Control autónomo de los defectos o Jidoka.
SHOJINKA
….Shojinka, definido como la flexibilidad en el número de
trabajadores de una determinada línea para adaptarse a los cambios

I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
de demanda, manteniendo o aumentando así su productividad. En la

práctica ….
PERO HAY CONDICIONES QUE SE TIENEN QUE CUMPLIR
¿Qué pasa entonces

con los trabajadores?
¿Los despiden?
27
Requisitos:
Una adecuada distribución
en planta:
Un personal formado y
polivalente
Un sistema de mejora
continua de la ruta
estándar de operaciones


I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
SMED.
Soikufu.
SOIKUFU
Programas de
recogida y
aprovechamiento de
………………………
……..
28
El enfoque JIT/LEAN dedica grandes

esfuerzos a incrementar la productividad
(reducir costes) de la planta a través de
mejoras graduales en el proceso
productivo, pero igual énfasis pone en
desarrollar estas mejoras conservando
un gran respeto por la dimensión
humana

Los TRABAJADORES son

los que mejor conocen las
operaciones de producción
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
Deben tener protagonismo y

PARTICIPACIÓN en
cualquier proceso de mejora
Para recoger estas IDEAS Y

SUGERENCIAS se arbitran
una serie de mecanismos bajo
el nombre de SOIKUFU
DOS ELEMENTOS BÁSICOS
CÍRCULOS DE CALIDAD
29
1. Compromiso de ………….

CÍRCULOS DE CALIDAD
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
Opel España celebra un importante hito en la historia de la Compañía: En

sus casi 30 años de existencia, se han emitido 400 mil sugerencias de
mejora por parte de los empleados. Desde el año 1982, GM España adoptó
un sistema para premiar las ideas de mejora de los empleados en temas
relativos a la seguridad, medio ambiente, energía, calidad en procesos y
materiales, ahorros de costes, así como en todos los temas relativos al
negocio. Este procedimiento, que se conoce internamente como “Sistema
de Sugerencias”.
Desde el comienzo del programa, en cuyo primer año se emitieron 59 sugerencias, hasta las
aproximadamente 15.000 sugerencias de media al año en los últimos tiempos, las sugerencias han permitido a
la organización de la Compañía obtener mejoras y beneficios muy importantes. Los premios que obtienen los
empleados, por las propuestas de mejoras se calculan en función de la importancia de la sugerencia, pudiendo
obtener premios de hasta 12.000 Euros, premio máximo que se concede. En los casi 30 años de vida de este
sistema, se han pagado 130 sugerencias de premio máximo a los empleados que presentaron las ideas de
mejora más sobresalientes. Los ahorros que han generado estas mejoras, en toda la vida útil de las
sugerencias, superan los 210 millones de euros, lo que se ha traducido en más de 12 millones de euros en
premios entre los empleados.
La dirección de Opel anima a los empleados a seguir con el Plan

de Sugerencias : “Sabemos que no hay recompensa sin esfuerzo,
que el trabajo en equipo es fundamental para triunfar y que la
aportación individual es clave, el ser cada uno generador de
ideas es el único camino del futuro. Por ello, nuestro Plan de
Sugerencias es una pieza fundamental de éxito para Opel en
Figueruelas”.
30
Vías de reducción
Programas de recogida y aprovechamiento de las ideas de los trabajadores: SOIKUFU
Plan de sugerencias

I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
Proceso de mejora continua

El kaizen, es, por definición, lento, gradual y, a

menudo, invisible, con efectos que se sienten a largo
plazo.
Pero los resultados del kaizen, son duraderos, muy
rentables y establecen la cultura de fabricar calidad.
Kaizen
significa
…………………..
31

SMED.
Soikufu.
JIDOKA
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
Control autónomo de
defectos
Control autónomo de defectos: JIDOKA

El LEAN busca métodos que de una forma ………………., aseguren
una ………………………….procesadas. Los defectos deben
detectarse …………………………….y deben establecerse los
mecanismos de corrección necesarios para ………………….
32
Control autónomo de defectos: JIDOKA
AUTOINSPECCIÓN
Necesidad de …………………….
PERO ...
El trabajador puede realizar:
• ……………………………..
Métodos de ayuda © Antonio Ruiz Jiménez

I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
Técnica para …………………………………………….,

llegando a ……………….. la línea de producción o la
máquina concreta en caso necesario
Mecanismos de ayuda a
la autoinspección
 Dispositivos Baka-yoke
(a prueba de tontos) o
Poka-Yoke (a prueba
de errores o fallos)
 Métodos de detención
de la línea de
producción
 Controles visuales:
andon
33
VENTAJAS DE JIDOKA
Calidad al 100% cómoda y eficaz
Se pueden reducir ………………..
Se reducen los costes de personal
Aumenta la productividad
Disminuyen los ……………

Una maquinaria perfecta de fabricar calidad:

Autoinspección y sistemas automáticos de detección

I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
de errores.
Y además:
 Programas participativos con incentivos que promueven la
mejora de la calidad.
 Programas permanentes de mantenimiento preventivo.
 Asistencia a los proveedores y conciertos para obtener una
calidad del 100%
 Maquinaria para obtener una calidad uniforme
EL NIVELADO DE LA
PRODUCCIÓN
34
El nivelado de la producción
Visión tradicional versus visión JIT
Queremos producir 12 A, 6 B y 6C Visión tradicional: Grandes lotes
Visión JIT: Pequeños lotes representativos del mix de productos
Reducción del tamaño del lote: mejor nivelación y

aumento de la flexibilidad (adaptación a la demanda)
Programa Nivelado
Aquel que consigue una fabricación, y

I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
una utilización de los recursos, lo más

homogénea posible en el tiempo
No grandes Distintos
…………… ………………
…………… ………………
………… …………….
MEJOR ADAPTACIÓN A LA DEMANDA © Antonio Ruiz Jiménez
Secuencia de Montaje para hoy
AABCDADCBB
Imprescindible:
reducción del
………………………..
Fasa Renault Sevilla © Antonio Ruiz Jiménez
35
Proceso de Planificación y Programación de la

Producción en LEAN:
PLAN ESTRATÉGICO O PLAN DE EMPRESA
PLAN DE PRODUCCIÓN Coincide con un sistema de

A LARGO PLAZO planificación convencional
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN
H.P.: 3 a 6 meses (revisión mensual)

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN
Tasa media diaria de fabricación
PLAN DE MATERIALES Advierte sobre las necesidades futuras

Permite preparar los centros de trabajo
Se elabora a partir de la parte firme del PMP

PROGRAMA DE MONTAJE FINAL Información suministrada sólo al puesto de montaje
final
PMP: Familia Z4: 10.000 unidades en diciembre
Diciembre: 20 días laborales

I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
Demanda
Producto
mensual
A 4.000 un.
B 3.000 un.
C 2.000 un.
D 1.000 un.
Total 10.000 un.
Tiempo disponible diario

2 turnos
8 horas
- 20 minutos © Antonio Ruiz Jiménez
PMP: Familia Z4: 10.000 unidades en diciembre Diciembre: 20 días laborales

Tiempo disponible diario = (2 turnos x 8 horas x 60 min.)- 20 min. = 940 minutos
Demanda
Producto
UNA ALTERNATIVA: mensual
A 4.000 un.
B 3.000 un.
C 2.000 un.
D 1.000 un.
Total 10.000 un.
1.000 2.000 3.000 4.000
D …D C …C C B …B B B A …A A A A
diciembre
36

Demanda Fabricación
Producto
mensual diaria
A 4.000 un.
B 3.000 un.
C 2.000 un.
D 1.000 un.
Total 10.000 un.



I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
Sistema Kanban
Sistema de arrastre (pull) basado en la

utilización de una serie de tarjetas que
dirigen y controlan la producción entre los
distintos centros o células de trabajo
Kanban es la palabra japonesa para tarjeta
El kanban o tarjeta es una ÚNICA Y

NECESARIA autorización para que se
produzca el siguiente lote (contenedor) de
material © Antonio Ruiz Jiménez
37
¿y qué es
un
sistema
de
arrastre o
pull?

Sistema Kanban (MRP)

Plan de Materiales
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
Componentes Submontaje Montaje

Proveedores Clientes
Ítems Fabricación final
El inventario realiza
PUSH
un efecto de empuje
(JIT/Lean)
Flujo de información Programa de

Flujo de componentes Producción

Proveedores Ítems Fabricación final Clientes
PULL
un efecto de arrastre
Kanban
Sistema Kanban
Contenedor
Se usan para almacenar y mover

los ítems de un proceso a otro.
Tarjeta o kanban Un contenedor estándar para la
mayoría de los ítems, cuyo
Se usan distintos tipos de señales, tamaño ha de suponer una
en algunos no existe en realidad pequeña proporción de la
una tarjeta. demanda diaria de cada ítem
38
LOS CONTENEDORES
Estándar: tamaño y forma iguales para la

mayor parte de los productos. Un contenedor
estándar debería usarse para el 80% de las
piezas fabricadas en la planta
Determinación del tamaño depende de diversos

factores:
• Características de las piezas
• Proximidad del centro de trabajo
• Congestión de los talleres, etc.
Tamaño < 10% demanda diaria del componente

(TOYOTA)
…………………………………..

EL SISTEMA KANBAN
ASPECTOS NECESARIOS PARA SU
FUNCIONAMIENTO
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
 Fijar el diagrama de flujos

 Cada centro de trabajo debe tener una zona para depositar sus
inputs y otra para almacenar sus outputs o ítems elaborados
 Las zonas de almacenarse de inputs y outputs de cada centro de

trabajo deben tener un lugar concreto para cada una de las piezas
y componentes
 En cada una de estas zonas de almacenaje será necesaria la

instalación de uno o más buzones que servirán para la recogida de
los kanban
Sistema Kanban (MRP)

Plan de
Materiales

Proveedores Clientes
Ítems Fabricación final
PUSH
un efecto de empuje
(JIT/Lean)
Flujo de información Programa de

Flujo de componentes Producción

Proveedores Ítems Fabricación final Clientes
PULL
un efecto de arrastre
Kanban
39
¿y cuántos tipos de
kanban existen?

El KANBAN DE PRODUCCIÓN
………………..
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……………………..
……………………..
…………………….
Identificación de los componentes
necesarios para fabricar el ítem y
lugar donde se encuentran en la
zona de inputs del centro de trabajo
de producción
…………………………….
El kanban de
producción
funciona como la
única ORDEN DE
PRODUCCIÓN.
40
El KANBAN DE TRANSPORTE
Identificación del ítem

transportado
…………………………
……
Nº orden y tarjetas emitidas

(ésta es la 4 de 5)
Origen de la pieza:
…………………………………
…..
Destino de la pieza: centro

dónde es necesario y sitio
concreto en la zona de inputs de
ese centro

…………………………………………
………..
I.S.B.N.: 978-84-691-6709-0
El kanban de
transporte funciona
como la única
ORDEN DE
TRANSPORTE
entre centros.
Funcionamiento del sistema kanban

Célula de trabajo 1 CT1 suministra Célula de trabajo 2
ítems R60 a CT2
Componente X20 Componente R60
KT KT KP KP KT KT KP KP
CT1211 CT1582 CT2582 CT2328 CT2891
INPUTS CT1 OUTPUTS CT1 INPUTS CT2 OUTPUTS CT2
BKT1 BKT2
BKP1 BRKP1 BKP2 BRKP2
Operarios:
Clara Pablo Luis
41

Célula de trabajo 1 R60 Célula de trabajo 2
KT KT KP KP KT KT KP KP
CT1211 CT1582 CT2582 CT2328 CT2891
BKT1 BKT2
Situación inicial:
En cada zona de almacenaje de CT1 y CT2 se encuentran los contenedores llenos de piezas.
Los trabajadores, Clara en CT1, Pablo en CT2 y Luis como operario de transporte están
listos para trabajar. Acaban de retirar un contenedor de la zona de outputs CT2 por lo que
acaba de llegar un KP al buzón de recepción de kanban de producción del CT2 (BRKP2). Se
inicia el sistema de arrastre.

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KT KT KP KP KT KT KP
CT1211 CT1582 CT2582 CT2328 CT2891
BKT1 BKT2
KP
Paso 1:
Cada cierto tiempo o cada vez que el número de kanban de producción (KP) depositados en
el buzón de recepción (BRKP2) alcance una cierta cantidad, éstos son traspasados,
conservando el mismo orden de llegada, al buzón de producción (BKP2), pasando así a ser
órdenes de fabricación.

KT KT KP KP KT KT KP
CT1211 CT1582 CT2582 CT2328 CT2891
BKT1 BKT2
KP
Paso 2:
Al recibir una orden de fabricación Pablo, el operario del centro CT2, comienza la
producción. Para ello, recoge de su zona de inputs CT2582 las piezas que va necesitando, en
este caso las R60, y cuando el contenedor de inputs queda vacío despega el kanban de
transporte (KT) del mismo, depositándolo en el buzón de kanban de transporte (BKT2).
42

KT KT KP KP KT KP
KT
CT1211 CT1582 CT2582 CT2328 CT2891
BKT1 BKT2
KP
BKP1 BRKP1 KT
BKP2 BRKP2
Paso 3:
Luis, el operario de transporte, recoge el kanban de transporte del buzón BKT2 y, con el
contenedor vacío, se dirige a la zona de depósito indicada en el kanban para reponer las
piezas que acaban de ser consumidas en CT2. El operario de transporte realiza estas
operaciones con una periodicidad previamente establecida, en nuestro caso se realiza
siempre que haya uno de ellos en el buzón.

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KT KT KP KP KT KP
CT1211 CT1582 CT2582 CT2328 CT2891
BKT1 KP BKT2
KP
KT

KT
Paso 4:
Una vez en la zona de depósito indicada en el kanban de transporte, Luis deja el contenedor
vacío y recoge otro lleno con las piezas necesarias. Para ello ha comparado, en la zona de
recogida, la información del kanban de transporte con los kanban de producción de los
contenedores llenos de piezas allí depositados.

KT KT KP KT KP
CT1211 CT1582 CT2582 CT2328 CT2891
BKT1 KP BKT2
KP KP
KT
Paso 5:
Una vez elegido el contenedor con el tipo de piezas en la cantidad justa que iba a buscar,
Luis deposita su kanban de producción en el buzón de recepción de kanban de producción
correspondiente, BRKP1.
43

KT KT KP KT KP
CT1211 CT1582 CT2582 CT2328 CT2891
BKT1 BKT2
KP KP
KT
KT
Paso 6:
A continuación, Luis sitúa el kanban de transporte que lleva en su mano en el contenedor al
que acaba de retirarle el kanban de producción y con él se dirige a la zona de depósito
CT2582 situada en el CT2 indicada en el kanban de transporte.


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KT KT KP KT KP
CT1211 CT1582 CT2582 CT2328 CT2891
BKT1 BKT2
KP KP
KT
Paso 7:
El nuevo contenedor es depositado por Luis en su zona de almacenaje. Así, el CT2 dispone,
de nuevo, de la cantidad inicial de inputs con la que habíamos comenzado el ejemplo y,
cuando lo necesite, Pablo podrá retirar material para la fabricación en el CT2

KT KT KP KT KT KP
CT1211 CT1582 CT2582 CT2328 CT2891
BKT1 BKT2
KP KP
Paso 8:
Entre tanto, en el centro CT1 existe un desfase con respecto a la situación de equilibrio inicial,
ya que cuenta con un contenedor vacío del ítem R60. En este centro, cada cierto tiempo, o bien
cada vez que el número de kanban depositados en el buzón de recepción (BRKP1) alcance una
cierta cantidad, éstos son traspasados, conservando el mismo orden de llegada, al buzón de
kanban de producción (BKP1).
44

KT KT KP KT KT KP
CT1211 CT1582 CT2582 CT2328 CT2891
BKT1 KP BKT2
KP
Paso 9:
A partir de entonces funcionan como ordenes de fabricación por lo que Clara, la operaria del
centro CT1, lee los kanban de producción del buzón (BKP1), comenzado la fabricación de
las piezas que indique cada kanban de producción en el mismo orden en el que estén los
kanban. En este caso Clara fabricará los ítems R60 que le han sido retirados.


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KT KP KT KT KP
KT
CT1211 CT1582 CT2582 CT2328 CT2891
BKT1 KP BKT2
KP
Paso 10:
Cuando se terminan de fabricar las piezas, Clara llena con ellas el contenedor vacío y,
situando en él el kanban de producción, lo deja en su punto de depósito (582), por lo que de
nuevo nos encontramos, en CT1, como en la situación inicial en espera de que le reponga el
operario de transporte el contenedor con el ítem X20.
Reglas del sistema kanban

A modo de recopilación
 El kanban de producción se encuentra:

 ……………………………………..
 Despegado pero metido en un buzón de kanban de producción
 ………………………………………
 El kanban de transporte se encuentra:

 Pegado a un contenedor lleno de piezas que han de utilizarse en ese
taller
 ……………………………………………..
 En movimiento entre dos centros de trabajo
45

Regla 1: El proceso posterior recogerá del anterior, del lugar adecuado, los productos
necesarios en las cantidades previstas
• Se prohibirá cualquier retirada de piezas sin la autorización del correspondiente
kanban de transporte
• Se prohibirá retirar más piezas que las indicadas en el kanban
• El kanban siempre deberá adherirse al producto físico
Regla 2: El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades
recogidas por el proceso siguiente
• No se fabricarán más piezas que las indicadas por los kanbans de producción
• Cuando el proceso anterior fabrique varios tipos de piezas, su producción
deberá seguir el mismo orden en que fueron depositados los respectivos
kanbans de producción en el buzón
Regla 3: Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.
Regla 4: El número de kanban debe disminuirse ¿inventario máximo?

Ventajas del sistema kanban

Las ordenes de pedido y fabricación La fabricación en cada momento

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son las propias tarjetas coincide con las necesidades
Simplificación de las tareas Se evita la acumulación de

administrativas inventario innecesario
Al reducir inventarios se facilita la Es un magnifico sistema de control

localización de problemas visual
Se estimula la mejora de
El nivel de inventarios puede
métodos y la eliminación de
regularse fácilmente a través del
ineficiencias
número de kanbans en circulación
Lean y
relaciones con
proveedores
46
Estrecha relación con proveedores para:
Alcanzar una calidad del ……………………

100% (Reducir costes de …………
inspección y reprocesamiento)
SISTEMA DE APROVISIONAMIENTO
CONSISTENTE EN:
• Entregas frecuentes
• Pequeñas cantidades
• …………………….
• Ordenes mediante kanbans de proveedor
Para conseguir estos objetivos, el

Lean /JIT trabaja con:

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A. ……………………………………
B. …………………………………………
C. …………………………….
Pequeño número de proveedores

Agrupar los suministros en pocos proveedores, cada uno de los cuales
elaborará varios tipos de artículos de una misma familia
(Cantidad importante de demanda)
Compensación al El proveedor puede Se simplifica la

proveedor por las ofertar mejores gestión de
mejoras precios por economías compras
productivas que de escala y esas
exige un entorno mejoras
JIT
RIESGO: aumentar la dependencia de los proveedores.
SOLUCIÓN
• Selección adecuada de proveedores
• …………………………………………………………
47
Contratos a largo plazo
LA EMPRESA SE CONVIERTE EN
CLIENTE IMPORTANTE
El proveedor Da estabilidad al
………………………………… proveedor para
………………………………… emprender procesos de
………….. mejora

Cercanía física
Facilita las entregas más frecuentes de lotes más pequeños

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Se detectan rápidamente los Disminución del tiempo de

problemas transporte
Disminución del tiempo de

………………………… suministro
…………………………
…………………………
Reducción del horizonte de
planificación
……………………… Eliminación de
……………………… incertidumbre
……..
Cercanía física
Pero las entregas frecuentes pueden encarecer el transporte
Sistema tradicional radial ……………………………….
48

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Máster Universitario en Estudios Avanzados en Dirección de

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA AVANZADA

Como decíamos ayer….

La selección y Diseño del Producto .2

¿Conocéis alguna empresa que compita en…?

Bueno, parece que las

pueden ayudar a ganar

pero… ¿no se trata de eso?

© Antonio Ruiz Jiménez

Para conseguir que el área de producción/operaciones, contribuya

1. Una correcta y necesaria visión estratégica.

2. Conocimientos y aplicación de las filosofías y

3. Poseer un comportamiento empresarial

© Antonio Ruiz Jiménez

Los servicios también se

© Antonio Ruiz Jiménez

Filosofía “Justo a tiempo”

Intentar transmitir que

… en este sentido, uno de los

numerosos estudios que han abordado

Otras denominaciones: Producción con

© Antonio Ruiz Jiménez

Factores que contribuyen al éxito de las empresas que utilizan Lean

Ausencia casi total …………………….en las plantas de fabricación

© Antonio Ruiz Jiménez

Objetivos del Lean Production

Pretende que los clientes sean servidos

© Antonio Ruiz Jiménez

fabricar lo que se necesite, en el

© Antonio Ruiz Jiménez

Por tanto, el Lean Production…

 Es algo más que un método de planificación y control

de la producción, pues incide en:

Al “Justo a Tiempo” también se le

© Antonio Ruiz Jiménez

LA TEORÍA DE LOS CINCO CEROS (Archier y Seryex)

© Antonio Ruiz Jiménez

© Antonio Ruiz Jiménez

¿Por qué esa

© Antonio Ruiz Jiménez

Bajo la filosofía Lean,

© Antonio Ruiz Jiménez

Hay que eliminar la política

……….. que significan los

Los inventarios suponen …los inventarios

Al descender el inventario comienzan a surgir

Solucionado el problema la empresa

seguirá su curso hasta encontrarse con

otro nuevo problema a solucionar

¿Y qué tengo que hacer en mi

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Los elementos (piezas) del Lean Production:

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¿Cuál sería el coste

Las empresas trabajan con lotes grandes para

Pero… ¿cuáles son las consecuencias de

¡¡¡ Puede que me esté equivocando de

¿Cuál es la verdadera razón por la que estoy

Reducción de los tiempos

Reducción de los tiempos

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