Caso de Estudio Melia Hoteles Completo

2016
- 03 - 04
Casos de Dirección Estratégica de la Empresa. 5ª ed., julio 2014

Caso 7. Meliá Hotels International: transición a un modelo hotelero basado en el conocimiento (FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA y EVA
PELECHANO BARAHONA)
Caso 7 Meliá Hotels International: transición a un modelo hotelero basado en el

conocimiento
EVA PELECHANO BARAHONA
Universidad Rey Juan Carlos
FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA
Universidad Rey Juan Carlos
Sumario:
7.1. Introducción: Historia del grupo Meliá Hotels International

7.2. Factores clave de éxito en la industria hotelera
7.3. Las áreas funcionales del grupo
7.3.1. Dirección y organización
7.3.2. Operaciones
7.3.3. Finanzas
7.3.4. Recursos humanos
7.3.5. Tecnología
7.3.6. Marketing
Preguntas sobre el caso
Bibliografía
Fuentes de información complementaria
Resumen del caso
Meliá Hotels International es un grupo familiar español que cuenta con una trayectoria de más de cincuenta años en el
negocio hotelero. A lo largo de estos años, la empresa ha ido adaptando su oferta comercial a las condiciones del entorno,
lo que le ha permitido ocupar posiciones de liderazgo nacional e internacional. El desarrollo y acumulación de recursos
estratégicos y la mejora de sus procesos de negocio han hecho posible esta satisfactoria evolución.
Objetivos del caso
- Identificar las principales fortalezas y debilidades de la empresa.
- Identificar las fuentes de las ventajas competitivas.
- Identificar y evaluar sus recursos y capacidades y conocer las principales decisiones de su gestión.
Palabras clave:
Análisis interno, perfil estratégico de la empresa, cadena de valor, recursos y capacidades, ventaja competitiva sostenible.
Referencias teóricas para la preparación del caso
GUERRAS MARTÍN, L. A.; NAVAS LÓPEZ, J. E. (2007): «La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones» , Thomson
Reuters-Civitas, Cizur Menor, 4ª edición: capítulos 6 y 7.
NAVAS LÓPEZ, J. E.; GUERRAS MARTÍN, L. A. (2012): «Fundamentos de Dirección Estratégica de la Empresa» , Thomson Reuters-
Civitas, Cizur Menor: capítulo 4.
FOOTNOTES
Algunos de los segmentos de mercado más relevantes de la industria hotelera son: Tercera Edad, Millenians (nacidos a partir de la década de los ochenta y
usuarios de nuevas tecnologías), solteros sin hijos, Colectivos de Gays y Lesbianas o Panks (Mujeres solteras de alto nivel económico y social con sobrinos y sin
hijos).
Desde 2011 MHI ha extendido su metodología de control de riesgos a todas las actividades del grupo a través de la Política General de Control, Análisis y Gestión
de Riesgos de la Compañía.
La cotización a 31 de diciembre de 2010, 2011 y 2013 es, respectivamente: 6,95 €; 3,90 € y 9,33 €.
© 2014 [Thomson Reuters (Legal) Limited/ Luis Ángel Guerras Martín y José Emilio Navas López (editores)]
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7.1. Introducción: Historia del grupo Meliá Hotels International
7.1. INTRODUCCIÓN: HISTORIA DEL GRUPO MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL
Meliá Hotels Internacional (MHI) tiene su origen en 1956, cuando Gabriel Escarrer Julià alquila y explota comercialmente
el Hotel Altair en Palma de Mallorca. Su experiencia previa como agente de viajes en Londres para Travel Cook y en Palma
de Mallorca para Wagon Lits, le permite adquirir un conocimiento específico y muy valioso sobre el funcionamiento
general de la industria hotelera, el papel determinante que juegan los touroperadores y el potencial de las Islas Baleares
como destino prioritario para el mercado europeo a partir de los años sesenta. Muchos hitos marcan la trayectoria del
grupo desde entonces, hasta convertirse en el líder hotelero nacional, tanto en el segmento urbano como vacacional, y en
una de las compañías de referencia a escala mundial, por su volumen de negocio y expansión geográfica.
El intenso desarrollo corporativo de la compañía ha estado presente a lo largo de toda su historia. En un principio, el
crecimiento se centró en el negocio vacacional en la península, Islas Baleares y el archipiélago canario, mayoritariamente a
través de contratos de alquiler de hoteles independientes, bajo la denominación Hoteles Mallorquines. En 1976, se toma la
decisión de crear una marca única que permitiera identificar fácilmente todos los hoteles de la cadena (Hoteles Sol), se
centralizan ciertas funciones clave como la central de reservas (SolRes), las compras y logística y se afianzan las relaciones
con uno de los principales agentes de la industria hotelera española (los grandes touroperadores del norte de Europa y
Gran Bretaña). Estas relaciones permitían vender los productos meses antes de la prestación del servicio, lo que mejoraba
sustancialmente los niveles de liquidez y solvencia financiera de la empresa.
En 1984 tras la expropiación de Rumasa, y gracias a la experiencia acumulada y los contactos creados en la industria por
parte del fundador, el grupo adquiere en condiciones muy interesantes a Patrimonio del Estado la cadena Hotasa, lo que le
permite entrar rápidamente en el negocio urbano nacional, convirtiéndose en la primera cadena hotelera española y la
trigésima séptima del mundo por volumen de operaciones. En 1986 el grupo diseña y construye su primer hotel
internacional en Bali, a partir del cual se iniciaría una intensa actividad internacional en Europa, América, Caribe, Asia y
Mediterráneo, especialmente a partir de 1987 tras la compra de la cadena Meliá. Esta cadena contaba con hoteles en
propiedad, franquicia o contrato de gestión, además de una reputación y prestigio internacionales y de una cúpula
directiva ampliamente formada y experimentada.
Desde el año 2000, se continúa con la política expansiva de compras de establecimientos y cadenas como Tryp, así como
con el crecimiento en Estados Unidos y China. Tras los atentados del 11-S, este proceso se ralentizó temporalmente y se
hizo mucho más selectivo, abandonando aquellos inmuebles menos rentables y centrando su crecimiento a través de
fórmulas menos exigentes en términos de capital financiero (gestión, franquicia y alquiler). En este momento es cuando se
acelera la transición hacia un modelo menos intensivo en activos inmobiliarios, como consecuencia no solamente de la
inestabilidad experimentada tras los atentados, sino también de la posterior crisis económica y la restricción de acceso al
crédito.
Si bien a comienzos de esta década se contaba con cuatro marcas (Tryp, Meliá Hotels & Resorts, Sol y Paradisus), desde
2006, MHI ha potenciado aquellos negocios y segmentos menos sensibles a la debilidad de la demanda interna (segmentos
vacacional y urbano en grandes ciudades de niveles upscale y premium ). Para ello, se crean y adquieren nuevas marcas
muy bien posicionadas –Me By Meliá e Innside– para competir en los segmentos de hotel boutique y hotel de diseño , y en
2008 se lanza Gran Meliá para reforzar la imagen de calidad en el segmento premium , aprovechando el valor comercial de
la marca genérica Meliá.
En 2010 y 2011 se firman varias alianzas significativas con socios hoteleros e inmobiliarios para su proceso de crecimiento
no intensivo en recursos tangibles. Así, en 2010 se vende la marca Tryp al grupo hotelero Wyndham, manteniéndose la
propiedad de algunos inmuebles, compartiendo la gestión de los hoteles y las centrales de reservas. Para afianzar el área
emergente de Asia-Pacífico, se firman alianzas con Jin Jiang y Greenland Group para su expansión en el mercado chino.
Durante 2012 la compañía continúa con su expansión hacia nuevos mercados geográficos y la apuesta por sus formatos
innovadores de mayor potencial. Así, abre bajo la fórmula de contrato de gestión el primer hotel de la marca Meliá en
Oriente Medio, Meliá Dubai, y el primer hotel en Londres bajo la marca Me by Meliá, Me London, afianzando su apuesta
por el segmento de hoteles boutique .
En 2013, operaba 350 hoteles en 35 países, a través de diferentes modelos de gestión y diversas marcas específicas bien
posicionadas para el segmento medio o midscale (Tryp y Sol Meliá), alto o upscale (Me By Meliá, Innside By Meliá, Meliá
Hotels y Resorts) y gran lujo o premium (Gran Meliá y Paradisus Resorts).
A pesar de esta apuesta internacional, en 2014 la Dirección todavía consideraba el mercado ruso una asignatura pendiente,
ya que tiene dudas de su capacidad para afrontar las amenazas que supone. A diferencia de otros países, MHI no ha
desarrollado hasta el momento una red sólida de posibles socios con los que acometer el proyecto de apertura de
establecimientos, ni todavía goza del suficiente conocimiento del mercado para diseñar un producto acorde con la
demanda.
FOOTNOTES
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7.2. Factores clave de éxito en la industria hotelera
7.2. FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN LA INDUSTRIA HOTELERA
La industria turística constituye un complejo sistema de valor compuesto por diversos eslabones (hoteles, agencias de
viajes, touroperadores, etc.) que, en la actualidad, tienden a concentrarse en grandes operadores turísticos. Desde
mediados del siglo XX, la actividad turística ha experimentado un notable crecimiento a nivel mundial. Según estimaciones
de la Organización Mundial del Turismo (OMT), se espera que esta tendencia se mantenga en el futuro, duplicándose la
cifra de viajeros en el período 2015-2030.
La industria hotelera no es ajena a este entorno favorable. A pesar de ello, la atención a ciertos factores competitivos
resulta esencial para comprender su funcionamiento e impulsar estrategias y políticas empresariales adecuadas a dicho
contexto.
En primer lugar, cabe destacar que el negocio hotelero es una actividad muy intensiva en mano de obra y energía. Además
del elevado peso de los costes salariales en la cuenta de explotación, dos rasgos adicionales caracterizan el factor humano
de la industria. Por un lado, la escasez de personal operativo cualificado y, por otro, la elevada tasa de rotación no deseada.
Todo ello dificulta la consolidación de una estructura de personal estable, que conozca los procesos internos y los valores y
filosofía del negocio, y también limita la eficacia de la inversión en formación y desarrollo.
En cuanto al consumo energético, la modernización de las infraestructuras se convierte en un factor crítico del negocio
hotelero, puesto que el ahorro alcanzado gracias a esta decisión puede variar entre el 20% y el 70%, según se renueven los
sistemas de iluminación o se acometan reformas de mayor envergadura tales como: el diseño y distribución de las
estancias, la actualización de los materiales empleados en el aislamiento acústico/térmico o la decoración interior de los
edificios. Además, la mayor conciencia de la sociedad frente a la sostenibilidad y protección medioambiental hacen del
ahorro energético un elemento central en las políticas de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) de las empresas
hoteleras. En el caso particular de los segmentos medios, altos y premium , la mejora de infraestructuras se convierte en un
elemento diferenciador muy apreciado por los clientes, que puede ser clave en el momento de realizar las reservas, al
hacer su estancia más acogedora y agradable (Hosteltur, 2013).
En segundo lugar, como consecuencia del elevado poder de negociación de los distribuidores, alcanzar un volumen de
operaciones elevado resulta una variable esencial en la industria para contrarrestar la posición de dominio de los grandes
touroperadores internacionales y de las agencias de viajes virtuales (también conocidas como OTAs, On-line Travel
Agencies ). De ahí que los procesos de concentración empresarial y la cooperación, especialmente en las actividades de
distribución, sean tendencias muy presentes en la industria hotelera.
Alternativamente, la implantación de la tecnología web a las actividades comerciales de los hoteles se convierte también en
un instrumento esencial para acceder directamente al consumidor final y asumir, al menos en parte, el margen de
beneficio de los distribuidores. Por otra parte, con la proliferación de comparadores como TripAdvisor o Trivago en
Internet, se está facilitando el proceso de analizar y comparar la oferta hotelera por parte del consumidor final en
términos de precios, calidad o servicios, haciendo que la fidelidad a una marca ceda su puesto al precio, en cuanto a sus
preferencias de consumo ( ACCENTURE , 2013).
De esta forma, para las empresas hoteleras es prioritario que los canales de distribución elegidos –propios o de terceros–
permitan acceder eficientemente a su central de reservas al mayor número de clientes potenciales posible, tratando de
asegurar la paridad de tarifas de las habitaciones y evitando la erosión de los precios. De ahí que el diseño y la amplitud de
la oferta de la central de reservas se conviertan en elementos determinantes del negocio hotelero.
En tercer lugar, desde el punto de vista del consumidor final, la industria debe analizar cuidadosamente la evolución de
sus mercados y segmentos específicos en cuanto a su situación económica, las nuevas tendencias sociales, gustos y
preferencias así como los cambios demográficos como, por ejemplo, el paulatino envejecimiento de la población, la
constante aparición de nuevos perfiles de clientes o el mayor uso de las nuevas tecnologías y redes sociales 1).
El extendido uso de Internet y los smartphones (63,2%) conlleva que la sociedad esté hiperconectada, llegando incluso a
una gran dependencia de las tecnologías en momentos dedicados al ocio. Por ello, en ocasiones, la diferenciación de un
producto hotelero descansa en el hecho de ofrecer conexión gratuita wifi en todas sus instalaciones, acceso a información y
servicios específicos para cada cliente hospedado e, incluso, a aplicaciones de entretenimiento para evitar el aburrimiento
que experimentan muchos jóvenes durante las vacaciones familiares (Hosteltur, 2013). Esta dependencia general sobre las
tecnologías anima a que los turistas compartan sus experiencias de viaje a través de la Red. De esta forma, el cliente se
convierte en uno de los principales prescriptores de destinos y alojamientos.
Además, la mayor preocupación de la sociedad por la belleza y el bienestar, la atención a clientes con alergias y otras
restricciones alimenticias (distintas religiones, costumbres, etc.) y el interés por incorporar la gastronomía o el deporte
como parte de la experiencia de viaje son elementos que diferencian la oferta hotelera y que definen el nivel de
competitividad de las empresas. Todo ello, exige una adaptación de los productos de alimentación por parte de la industria
hotelera, así como la necesidad de complementar la oferta tradicional con productos complementarios de naturaleza
deportiva, salud y belleza.
Por tanto, la identificación de diferentes segmentos de mercado y la capacidad para definir una oferta específica a sus
gustos y necesidades resultan determinantes.
FOOTNOTES
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7.3.1. Dirección y organización
7.3.1. DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN
Las decisiones clave que caracterizan la evolución del grupo son el resultado de la experiencia acumulada a lo largo de
años y otros rasgos particulares de la dirección. El carácter familiar de la estructura de propiedad y la cúpula directiva, sus
capacidades de aprendizaje y gestión del cambio han ocupado un lugar preferente a la hora de explicar el desarrollo del
grupo y sus resultados.
Los mayores niveles de compromiso e implicación del personal directivo clave es consecuencia del carácter familiar de la
estructura de propiedad que, a diferencia de otros grupos del sector, se ha mantenido tras el desarrollo de distintos
procesos de sucesión satisfactoriamente gestionados ( MOCHÓN, 2008), y que han llevado a los hijos del fundador a ocupar
los puestos de Vicepresidente y Consejero Delegado.
La filosofía y valores tradicionales de la familia, junto con la formación técnica y profesional de los sucesores, se hace
patente a partir de la década de los noventa, cuando la empresa alcanza algunos de los principales hitos de su historia,
como la transición hacia un negocio intensivo en conocimiento, la ágil transformación de su estructura organizativa hacia
una forma matricial descentralizada más flexible, su salida a Bolsa en 1996 y la diversificación de sus fuentes de
financiación, o la modernización de los sistemas de gestión de la empresa, que culmina en su e-transformación en 1999
(automatización e integración de procesos así como incorporación de las funcionalidades de Internet).
En toda esta evolución, uno de los valores fundamentales de la dirección ha sido la atención a las necesidades de sus
grupos de interés y a las políticas de Responsabilidad Social Corporativa (RSC). En el Plan Estratégico 2008-2010 la RSC
queda definitivamente integrada, si bien no es hasta el Plan Estratégico 2012-2014, cuando MHI plantea la sostenibilidad
como palanca estratégica transversal. De esta forma, se define una nueva misión para el grupo centrada en «ofrecer
experiencias y servicios globales de alojamiento con criterios de excelencia, responsabilidad y sostenibilidad» .
De forma pionera en el sector, y siguiendo su nueva visión –«potenciar un modelo de negocio sostenible, haciendo que los
Grupos de Interés elijan a Meliá Hotels International por ser una empresa hotelera responsable»– , MHI ha puesto en marcha
el Programa CERCA , a través del cual identifica sus principales grupos de interés y sus necesidades, que toma como
referencia para elaborar e implantar propuestas de valor para cada uno de ellos.
En definitiva, la atención a la RSC explica muchas de las decisiones del grupo que no solamente proporcionan beneficios
sociales, sino que también tienen una influencia positiva desde un punto de vista económico. Por ejemplo, en el área de
producción y logística se ha promovido el consumo energético más eficiente o la elección de proveedores locales de mayor
fiabilidad. En el área de recursos humanos se ha promovido la contratación de personal local en riesgo de exclusión que ha
demostrado ser muy eficiente y estar más implicado con el negocio, y se han constatado los beneficios de una plantilla
culturalmente diversa.
Para proyectar esta nueva filosofía del negocio hacia el exterior, y dado que la imagen corporativa y de marca tienen una
notable importancia en la industria, puesto que reduce el nivel de incertidumbre respecto a la calidad del servicio, MHI ha
actualizado también su imagen corporativa, haciéndola más moderna y adecuada al carácter internacional. En 2011 el
grupo pasa a denominarse Meliá Hotels International abandonándose la denominación Sol Meliá utilizada desde su salida
a Bolsa, más identificada con un negocio vacacional nacional de nivel medio. Además, junto con el cambio de marca
corporativa, se crea www.meliahotelsinternational.com que unifica bajo un único paraguas y diseño la información
corporativa e institucional del grupo hotelero, buscando transmitir los nuevos valores y un mejor posicionamiento en la
mente de los consumidores. A través de esta página, Meliá proporciona información relevante del grupo buscando ser más
transparente hacia sus grupos de interés.
Meliá Hotels International ha demostrado una gran capacidad de gestión del cambio tras su ágil proceso de rediseño
organizativo, en el que implicó no sólo a los directivos de la central sino también a los responsables regionales. Desde 2013
ha implantado una estructura matricial muy flexible, según la naturaleza de los diferentes proyectos (gestión hotelera,
Club Meliá y gestión del patrimonio) y las principales áreas funcionales del grupo (Marketing, Recursos Humanos,
Soluciones Tecnológicas de Apoyo y Finanzas y Legal). Ese mismo año incorporó a la recién creada estructura otras dos
nuevas unidades organizativas que daban cuenta de sus prioridades estratégicas. La primera de ellas, como una nueva
unidad de proyectos, Asia-Pacífico, con la intención de potenciar el negocio en el continente asiático y promover la
captación de clientes procedentes de este mercado emergente. Y, la segunda, como área funcional, denominada
Planificación Estratégica, orientada a la creación de valor a partir del análisis del entorno, la innovación y el desarrollo
sostenible.
Debido a la necesidad de potenciar su capacidad de gestión hotelera, MHI pretende con esta estructura mejorar su
capacidad de procesamiento de información, así como alcanzar los necesarios niveles de flexibilidad, multifuncionalidad y
autonomía de los responsables de las diferentes áreas geográficas, manteniendo centralizadas al mismo tiempo las
funciones estratégicas y de control globales, así como ciertos servicios comunes. Con esta estructura, cada responsable
regional tiene gran autonomía para diseñar su oferta y canalizar los clientes de su mercado local hacia el resto de
mercados. Además, se considera que cualquier posición de la estructura puede ser fuente de nuevo conocimiento que
resulte útil para el resto de la compañía.
Diferentes premios y reconocimientos nacionales e internacionales avalan la capacidad de gestión de su equipo directivo.
Entre los más significativos destacan el Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Turística, en reconocimiento a la política de
gestión y crecimiento del grupo. También ha recibido numerosos reconocimientos por parte de instituciones clave en el
nuevo contexto tecnológico como TripAdvisor.
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7.3.2. Operaciones
7.3.2. OPERACIONES
La actividad productiva del grupo ha girado tradicionalmente en torno a la gestión de sus propios hoteles. No obstante, la
experiencia acumulada a lo largo de los años le ha permitido ampliar su cartera de actividades hacia nuevos servicios de
asesoramiento y consultoría estratégica o la propia gestión hotelera a terceros, quienes subcontratan la dirección del hotel
a MHI. Este desarrollo comprende una amplia gama de nuevos productos, desde la definición de un plan de preapertura
del hotel, el diseño de sus instalaciones, tecnologías y equipamiento, hasta la definición y propuesta de una oferta
deportiva o gastronómica complementaria adaptada al perfil del cliente del establecimiento. Todo ello ha hecho posible la
puesta en marcha de nuevos negocios cada vez menos intensivos en capital financiero y patrimonio inmobiliario y más en
conocimiento ( FERNÁNDEZ BARCALA y GONZÁLEZ DÍAZ, 2006).
Así, MHI opera los establecimientos hoteleros de cuatro formas alternativas:
- Régimen de propiedad: MHI mantiene la propiedad del inmueble así como la titularidad y la gestión operativa de
la actividad turística, asumiendo el riesgo total del negocio.
- Régimen de alquiler: El inmueble es propiedad de un tercero a quien MHI se lo alquila, asumiendo la titularidad y
gestión operativa de la actividad turística, así como el riesgo derivado de su explotación bajo alguna de sus marcas.
- Contrato de gestión: MHI se encarga exclusivamente de la gestión del establecimiento hotelero de un tercero, por
lo que el riesgo asumido por MHI es muy limitado.
- Contrato de franquicia: MHI cede a un socio el know-how y la explotación de una de sus marcas por un período
acordado, de forma que el franquiciado gestiona bajo esta insignia un hotel; el riesgo asumido por MHI se limita a los
eventuales perjuicios sobre la imagen del grupo ante una mala actuación del socio.
Gran parte del buen funcionamiento de la gestión hotelera de MHI es consecuencia de su capacidad para rentabilizar al
máximo sus activos inmobiliarios a partir de la aplicación de criterios financieros muy exigentes ( SUÁREZ, 2007).
Mantener en propiedad sólo aquellos inmuebles con potencial de revalorización y conseguir el máximo aprovechamiento
de todas las instalaciones se han convertido en objetivos estratégicos del área de operaciones para el grupo. Para ello, entre
otras iniciativas, se ha impulsado una serie de alianzas estratégicas con los mayores expertos en distintas áreas de
actuación relacionadas con restauración, nutrición, eventos, deportes y SPA (por ejemplo, destacan las alianzas con el chef
Berasategui para hoteles Paradisus o con Marco Pierre White para el hotel Meliá Dubai).
Junto a estas relaciones estratégicas con proveedores específicos, de forma general MHI pretende que la relación con los
proveedores sea duradera en el tiempo y garantice una calidad y servicio para toda la cadena; por ello, a la hora de
seleccionar a los proveedores se han establecido protocolos de evaluación mucho más exigentes de la práctica habitual de
la industria, imprescindibles para garantizar un servicio adecuado y de calidad que tienen en cuenta: la ubicación de los
socios (favoreciendo a los suministradores próximos geográficamente), sus certificaciones de calidad (ISO 9000) y
medioambientales (ISO 14000), la no vulneración de los derechos humanos o sanitarios, o su situación económico-
financiera, entre otros.
Figura 7.1: Oferta hotelera de Meliá Hotels International
2012 2006 2000

Diversificación por régimen explotación (% habitaciones)
Propiedad 26% 30% 31%
Gestión/Management 49% 46% 44%
Alquiler 19% 14% 13%

Franquicia 6% 5% 12%
Otros - 5% -
Hoteles
Hoteles 301 406 335

Habitaciones 77.196 80.830 81.942
Club Meliá (habitaciones) 510 - -
Estancias (millones) 27,5 - -
Diversificación por categoría (nº habitaciones)
3 estrellas 15,30% 25% 37%
4 estrellas 48% 41% 39%

5 estrellas y 5 estrellas GL 31,20% 34% 24%
3 y 4 llaves 5,49% - -
Diversificación oferta entre urbano/vacacional (nº hoteles)
Urbano 40% 48% 49%

Vacacional 60% 52% 51%
Fuente: Memorias de sostenibilidad 2000, 2006 y 2012 y elaboración propia
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7.3.3. Finanzas
7.3.3. FINANZAS
Hasta finales de la década de los ochenta, la filosofía de MHI giraba en torno al rápido crecimiento mediante la inmediata
reinversión de los beneficios obtenidos en la adquisición de otras cadenas de la competencia. Estas operaciones implicaban
un notable desembolso financiero, que habitualmente debía complementarse con deuda. Los mayores niveles de riesgo
asumido con esta estrategia, unidos a la inestabilidad social y económica tras el 11-S y la restricción del crédito a partir de
2007, provocaron que el grupo diseñara fórmulas de crecimiento menos exigentes en cuanto a los recursos financieros
necesarios y, por tanto, que el riesgo asumido con ellas también fuera menor. Por ello, a partir de 2001, el desarrollo de la
actividad hotelera se orienta fundamentalmente hacia contratos de gestión y franquicia y se promueve la ampliación de la
cartera de negocios hacia la consultoría estratégica.
Esta necesidad de limitar los riesgos también tiene sus efectos en la propia gestión del patrimonio del grupo. A partir de
este momento adquiere una mayor importancia la calidad de la cartera inmobiliaria (manteniendo la propiedad de
aquellos inmuebles que aporten valor al conjunto), la optimización del ciclo de vida de sus activos a través de la búsqueda
de usos alternativos, la creación y mantenimiento de las relaciones con los socios e inversores inmobiliarios, así como la
planificación formal de inversiones a medio y largo plazo.
En un contexto de crisis económica, disminución significativa de la demanda, restricción del crédito y disminución del
valor del patrimonio inmobiliario en el mercado nacional desde 2008, el principal objetivo del área financiera para España
es reducir y refinanciar la elevada deuda asumida. En este mercado, se desarrollan exigentes planes de contingencia
orientados al control estricto de los presupuestos, la reducción de costes y las desinversiones en aquellos negocios que no
le permiten alcanzar los niveles de rentabilidad mínima exigida.
La capacidad de análisis y control de riesgos de la dirección ha llevado al redimensionamiento de MHI, abandonando

algunos hoteles situados en ciudades secundarias y otros de pequeña dimensión, y canalizando sus recursos financieros
excedentes a otros mercados emergentes, como Asia o Estados Unidos.
El estricto análisis y control del riesgo financiero, le ha permitido a MHI desarrollar una metodología útil para el estudio de
otro tipo de riesgos (desastres naturales, revueltas civiles, crisis sanitarias o alimentarias, incumplimientos de normativas
legales), que ha sido de gran utilidad en los procesos de toma de decisiones respecto de la entrada en nuevos mercados o el
modo de evaluar y abordar ciertas contingencias 2).
La salida a Bolsa, además de convertirle en el primer grupo hotelero español y europeo cotizado, le otorga, por un lado,
una mayor visibilidad en los mercados, pero, por otro lado, le exige el cumplimiento de mayores estándares de
transparencia, control y responsabilidad social. Esta reputación en los mercados consolidada a lo largo del tiempo le está
permitiendo acceder a nuevas fuentes de financiación. A diferencia de otros competidores, en 2013 logró cubrir
ampliamente la emisión de bonos convertibles a cinco años, lo que le permitió diversificar sus fuentes de financiación así
como aplazar y abaratar los vencimientos de sus deudas.
Su capacidad de gestión financiera también ha recibido notables reconocimientos por parte de los mercados. Entre ellos
cabe mencionar la calificación crediticia 3"/>+ por parte de S&P, que convirtió a MHI en la empresa hotelera europea más
solvente y con mayor capacidad para financiarse en los mercados de capitales. De igual modo, Bolsas y Mercados
Españoles (BME) y FTSE Group han reconocido la capacidad financiera de MHI, que ha permitido su incorporación al
prestigioso índice de sostenibilidad FTSE4Good IBEX.
Figura 7.2: Principales datos económicos de Meliá Hotels International (en millones de euros)
Datos económicos 2012 2011 2010

Ingresos operativos 1.362 1.335 1.250
Gastos operativos 1009 990 923
EBITDAR 353 345 327
EBITDA 249 245 235
Resultado neto 42 41 52
Resultado Sociedad Dominante 37 40 50,1
Endeudamiento (% total de activo) 2.293 (66%) 2.239 (66,5%) 2.273 (67%)
Evolución Cotización MHI (a 31 de diciembre) 3)

2012 2006 2000
5,74 € 15,01 € 11,01€
FOOTNOTES
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7.3.4. Recursos humanos
7.3.4. RECURSOS HUMANOS
Uno de los problemas endémicos del negocio turístico en general, y hotelero en particular, es la alta rotación del personal
no deseada. Esta situación es especialmente grave, puesto que en la actualidad se necesita contar con personal formado y
especializado con un perfil competencial adecuado, que permita a la organización adaptarse a las necesidades del entorno
de forma ágil y flexible.
Ante la fuga de conocimiento a la que se enfrenta, MHI se ha visto obligada a redefinir la gestión de sus recursos humanos,
potenciando el talento dentro de la organización y algunas políticas de RSC que han dado muy buenos resultados, con el
objetivo de retener al personal valioso que ocupa puestos clave en la organización. En concreto, se ha diseñado el
diccionario de competencias clave incluidas en los nuevos planes de carrera para poder identificar aquellos trabajadores
que tengan un mayor potencial en el futuro (talent pool) y el programa Performance Review en el contexto de las políticas
de evaluación del desempeño.
Este programa crea un canal de comunicación directo entre los equipos y sus responsables en el que se detallan los
objetivos, competencias y el nivel de rendimiento exigido. De igual modo, el sistema apoya al empleado con herramientas
para alcanzar el nivel de desempeño deseable. Además, sirve como referencia para el diseño de rutas de promoción
interna –opción prioritaria frente al reclutamiento externo– hacia puestos que exijan el perfil competencial que tiene el
empleado (Programa Moving UP , sucesor del antiguo programa Promosol ). Con todo este proceso se persigue mejorar los
niveles de retención del personal estratégico, en línea con las políticas de algunos de sus competidores iniciadas con
anterioridad (por ejemplo NH).
Para apoyar todo este proceso y garantizar el ajuste entre los objetivos, la estrategia y los conocimientos necesarios de sus
empleados, desde 2011 se ha promovido la creación de la Universidad Corporativa Meliá Hotels International. No obstante,
en 2014 todavía estaba en proceso de implantación, lo que situaba nuevamente al grupo por detrás de algunas compañías
de la industria en iniciativas de esta naturaleza.
En cuanto a la retribución, MHI cumple con el Salario Mínimo Interprofesional (SMI) y los convenios colectivos
establecidos en el marco legal de cada uno de los países en los que está presente, así como con la legislación en materia de
Seguridad y Salud Laboral. En el caso europeo, el salario establecido para los puestos de menor nivel está en un 17,7% por
encima del mínimo legal. En los puestos directivos se combina la retribución fija con modelos de retribución variable. Esta
retribución variable tiene en cuenta indicadores a corto y largo plazo, tanto individuales como grupales, económicos,
estratégicos, de calidad y sostenibilidad. Igualmente, se ofrecen sistemas de retribución flexible que contemplan, para
todos los empleados, la conversión de parte del salario bruto en bienes y servicios a precio de coste. Adicionalmente, a
través del Portal del Empleado se ofrecen descuentos para todos los trabajadores, sus familiares y amigos, tanto en hoteles
de la cadena como en otras entidades comerciales independientes (Programa mas Estrella).
Ante el constante crecimiento del negocio internacional frente al mercado doméstico, en 2013 el grupo se enfrentó a un
necesario proceso de revisión de la compleja política de expatriados, en la que se debieron tener en cuenta aspectos
externos, tales como el nivel de riesgo en los países donde se tiene presencia o la estructura competitiva de cada uno de los
mercados, e internos como, por ejemplo, la forma de entrada, la estrategia internacional o la naturaleza de las ventajas
competitivas donde se asiente el éxito del modelo. De acuerdo con los resultados de la política de expatriados, se trata de
un área de mejora que todavía no ha alcanzado los objetivos esperados ( TORQUEMADA NIEVES y GARCÍA MUIÑA, 2013).
Otra de las áreas de mejora de MHI es el diseño e implantación de un Plan de Igualdad adaptado al marco legal de 2007. La
Dirección encuentra notables dificultades para la puesta en marcha de políticas de conciliación profesional y familiar,
debidas en parte a la naturaleza y complejidad del negocio turístico (amplitud de los horarios laborales, estacionalidad del
negocio, etc.).
No obstante, a pesar de todos estos retos y desafíos para el futuro, los resultados de la Encuesta Anual de Clima,
Compromiso y Cultura de 2012 muestran una evolución más satisfactoria que en otras empresas similares; el capital
humano del grupo destaca por su elevado nivel de compromiso con los resultados (90%), orgullo de pertenencia (91%) y
niveles de satisfacción (83%) y motivación (83%).
Figura 7.3: Número de empleados en Meliá Hotels International

2012 2011 2010
Hoteles y Corporativo 37.471 35.946 34.352
Club Meliá 550 676 1.376
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PELECHANO BARAHONA)
7.3.5. Tecnología
7.3.5. TECNOLOGÍA
Desde 1996 Meliá ha sido una empresa pionera desde un punto de vista tecnológico. Prueba de ello fue su e-transformación
en 1999, lo que le ha permitido ser la primera compañía en Europa en ofrecer la posibilidad de reservar on-line sus
habitaciones y la primera en España en adaptar dicho sistema a la telefonía móvil (el 25% de las visitas de melia.com
provienen de móviles y tabletas, en 2013).
Siguiendo esta línea, desde 2011 se han realizado grandes esfuerzos en la renovación de las funciones y diseño de su
página web comercial melia.com , convirtiéndose en el canal de distribución que proporciona mayores ingresos al grupo
(56% de sus ingresos totales respecto del total de ventas) y con mayor potencial de crecimiento a corto plazo, al pasar de
una cifra anecdótica de 0,4 millones de euros en 1999 a más de 240 millones de euros previstos para 2014, a través de su
call center , su plataforma web y las aplicaciones para teléfonos móviles y tabletas. Para el desarrollo e implantación de sus
sistemas tecnológicos se ha contado con la estrecha colaboración de empresas externas expertas en estas metodologías.
MHI también dispone de un portal del propietario (para el negocio de gestión hotelera) a través del cual se les proporciona
información relevante sobre el grupo, las marcas, los servicios y los desarrollos y avances en la gestión de sus inmuebles.
Además, las tecnologías están permitiendo diferenciar el producto con ciertos atributos que, cada vez más, son
determinantes de la elección de compra y el nivel de satisfacción del cliente con la experiencia del viaje. Por ejemplo, la
posibilidad de realizar una visita virtual a las diferentes habitaciones para comprobar las vistas e instalaciones (visitas
virtuales, maquetas en 3D o fotografías 360º), elegir una melodía musical que amenice la estancia en la habitación o
interactuar con otros clientes con los que practicar alguna actividad deportiva como tenis, footing o golf en las propias
instalaciones del complejo hotelero.
Una de las fuentes de ventaja competitiva de MHI es su capacidad para adaptarse a los nuevos escenarios competitivos y
desarrollos tecnológicos, mejorando sus propios procesos y sistemas de toma de decisiones, y proporcionando
asesoramiento técnico, estratégico y comercial a otras empresas del sector hotelero-turístico (negocio de gestión y
franquicia). Para ello, se ha creado en 2008 el Centro de Servicios Compartidos (HBS), cuyo objetivo principal es generar
valor a través de la centralización de todos los sistemas tecnológicos de apoyo a la planificación estratégica; en concreto a
través de:
- Sistemas estructurados en módulos de gestión (SAP-ERP: módulos de finanzas contabilidad, recursos humanos,
compras, gestión de almacenes, etc.).
- Soluciones integradas que permiten optimizar recursos y garantizar una información analítica fiable, desde la que
abordar la toma de decisiones operativas y estratégicas del grupo (herramientas de Business Intelligence y Analytics ,
SAP-SEM).
- Soporte integral de todos los servicios a través de un centro de atención único, que canaliza cualquier incidencia en
los servicios que presta.
- Estructura de tarifas variables que hace que el precio de sus servicios se adapte a la realidad del negocio en cada
momento (Revenue Management) .
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2
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PELECHANO BARAHONA)
7.3.6. Marketing
7.3.6. MARKETING
En cuanto a los objetivos de marketing, la compañía considera prioritario potenciar el uso de Internet como canal de
distribución y venta y como canal publicitario y de comunicación, además de fidelizar al cliente con las iniciativas Meliá
Rewards (para el consumidor final) y el Programa Club Amigos (para el agente de viajes), pioneras en la industria. La
unidad CRM (Customer Relationship Management) canaliza la información de la central de reservas del grupo y las
preferencias de su cartera de clientes, formada por más de 11 millones, de los que la mitad manifiestan expresamente su
deseo de estar informados sobre las novedades y promociones de Meliá. La mayor fidelización de sus clientes respecto de
otras empresas del sector explica una parte importante de sus mejores niveles de rentabilidad por habitación (RevPar),
puesto que el gasto que realiza este perfil de cliente es sensiblemente superior y la operación de reserva se contrata
directamente, asumiendo el margen del intermediario.
En la búsqueda de mayores ingresos y ajuste entre la oferta y la demanda, MHI ha implantado la cultura del Revenue . El
Revenue Management incorpora una herramienta tecnológica extendida fundamentalmente entre las grandes cadenas que
persigue optimizar los ingresos de cada una de las habitaciones disponibles. Para ello se basa en una buena gestión del
inventario y de los canales. Es determinante conocer el comportamiento de cada uno de los segmentos y el conocimiento
más preciso de la posible demanda que se vaya a generar para cada una de las fechas en el futuro. Para ello, MHI dispone
de un equipo global de Revenue Management exclusivamente dedicado al desarrollo de herramientas, procesos y
procedimientos que permiten conocer la evolución de cada uno de los hoteles y compararlos con las tendencias en las que
se mueve el mercado.
Además, el interés por contrarrestar el efecto de los distribuidores independientes y garantizar la paridad de tarifas, ha
llevado a MHI a garantizar el mejor precio on-line desde su propia web comercial. En caso de no cumplir con ello, el Grupo
se compromete a igualar el precio menor, además de aplicar un 10% de descuento adicional.
En línea con los objetivos definidos para el área financiera sobre la gestión de ingresos y control de costes, Meliá apoya su
modelo de ventas en una estructura regional, cuya estrategia para cada segmento se coordina de forma global. Para ello
dispone de una extensa red comercial con presencia en los principales mercados emisores. Cada región tiene objetivos de
venta no sólo para su propio mercado sino también hacia otras áreas de la compañía, convirtiéndose cada una de las
regiones en centros emisores y receptores de clientes.
Para incrementar su presencia en las redes sociales, se considera la figura del Community Manager , un puesto clave de la
organización, que persigue aumentar la fidelidad del cliente, a través de su vinculación emocional con las marcas
–fenómeno conocido como engagement –, que incentiva su participación en Facebook o Twitter , y le convierte en el
principal consejero y prescriptor de sus productos. Como resultado de estas acciones, la empresa viene ocupando en los
últimos Rankings Hosteltur la primera posición entre las empresas españolas, según los seguidores en Facebook , a mucha
distancia de sus competidores, y la cuarta posición en Twitter (Hosteltur, 2013). Además, MHI apuesta fuertemente por la
realización de campañas de marketing on-line en los buscadores más utilizados en todo el mundo (Google, Yandex en
Rusia, Baidu en China, Bing y Yahoo en América), así como campañas de remarketing para incentivar la venta entre
posibles usuarios que mostraron interés por los servicios de la compañía, pero que finalmente no los contrataron.
En 2013, MHI ha presentado un nuevo concepto de hotel a nivel mundial, Twitter Experience Hotel , en las Islas Baleares,
que permite a sus usuarios interactuar y disfrutar del establecimiento a través de las redes sociales. Este hotel permite
captar un cliente cada vez más centrado en las nuevas tecnologías. Para ello, el hotel crea una comunidad virtual donde los
clientes podrán acceder a cualquier solicitud a través de la red social, además de participar en conversaciones virtuales
moderadas y animadas por los propios agentes del hotel, donde se puede conocer a otras personas, ligar, compartir fotos,
etc.
Para evaluar y aumentar el grado de satisfacción del cliente, la compañía ha implantado un conjunto de herramientas
sobre su experiencia y la percepción de la calidad de los servicios. Entre ellas destacan: el cuestionario de satisfacción on-
line (Market Metrix) , las auditorías sobre marcas por parte de consultores especializados para auditar su nivel de
estandarización, la gestión de la reputación on-line (Review PRO) y los sistemas de gestión de incidencias y sugerencias de
los clientes.
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PELECHANO BARAHONA)
Preguntas sobre el caso
PREGUNTAS SOBRE EL CASO
1. Elaborar el perfil estratégico de MHI, identificando sus principales fortalezas y debilidades.
2. Elaborar la cadena de valor e identificar las fuentes de las ventajas competitivas, de acuerdo con las
actividades básicas y las interrelaciones.
3. Identificar los recursos y capacidades de MHI y evaluar su potencial estratégico como fuente de ventajas
competitivas sostenibles.
4. Describir las principales decisiones de MHI en cuanto a la gestión de sus recursos y capacidades.
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PELECHANO BARAHONA)
Bibliografía
BIBLIOGRAFÍA
ACCENTURE (2013): Accenture Hospitality's Global Consumer Pulse Research.
FERNÁNDEZ BARCALA, M.; GONZÁLEZ DÍAZ, M. (2006): «Elección de la forma organizativa en las cadenas hoteleras: el
caso de Sol Meliá», Papers de Turisme , núm. 39, pp. 24-43.
MOCHÓN, F. (2008): «Sol Meliá: Los reyes del turismo vacacional», en F. Mochón (ed.) Economía y Turismo , pp. 2-21,
McGraw-Hill, Madrid, 2ª edición.
SUÁREZ, J. L. (2007): «Los hoteles como inversión inmobiliaria», Documento de Investigación , núm. 536, IESE Business
School, Universidad de Navarra.
TORQUEMADA NIEVES, L.; GARCÍA MUIÑA, F. E. (2013): «Estrategias de internacionalización en el sector turístico. El
estudio de cuatro grandes grupos hoteleros españoles», Revista de Análisis Turístico , vol. 15, núm. 1, pp. 25-36.
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PELECHANO BARAHONA)
Fuentes de información complementaria
FUENTES DE INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA
Páginas web de interés
- Hosteltur: www.hosteltur.com.
- Meliá Hotels International corporativa: www.meliahotelsinternational.com.
- Meliá Hotels International comercial: www.melia.com.
- Memorias de sostenibilidad 2000-2012 de Meliá Hotels International:

www.meliahotelsinternational.com/es/accionistas-e-inversores/informacion-financiera/informes-anuales.
- Organización Mundial del Turismo: http://www2.unwto.org/es.
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Caso de Estudio Melia Hoteles Completo

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2016

Casos de Dirección Estratégica de la Empresa. 5ª ed., julio 2014

Caso 7 Meliá Hotels International: transición a un modelo hotelero basado en el

EVA PELECHANO BARAHONA

Universidad Rey Juan Carlos

FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA

Universidad Rey Juan Carlos

7.1. Introducción: Historia del grupo Meliá Hotels International

Resumen del caso

Objetivos del caso

- Identificar las principales fortalezas y debilidades de la empresa.

- Identificar las fuentes de las ventajas competitivas.

Referencias teóricas para la preparación del caso

Casos de Dirección Estratégica de la Empresa. 5ª ed., julio 2014

7.1. INTRODUCCIÓN: HISTORIA DEL GRUPO MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL

Casos de Dirección Estratégica de la Empresa. 5ª ed., julio 2014

7.2. FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN LA INDUSTRIA HOTELERA

Casos de Dirección Estratégica de la Empresa. 5ª ed., julio 2014

7.3.1. DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN

Casos de Dirección Estratégica de la Empresa. 5ª ed., julio 2014

Así, MHI opera los establecimientos hoteleros de cuatro formas alternativas:

Figura 7.1: Oferta hotelera de Meliá Hotels International

2012 2006 2000

Propiedad 26% 30% 31%

Gestión/Management 49% 46% 44%

Alquiler 19% 14% 13%

Hoteles 301 406 335

Estancias (millones) 27,5 - -

Diversificación por categoría (nº habitaciones)

3 estrellas 15,30% 25% 37%

4 estrellas 48% 41% 39%

Diversificación oferta entre urbano/vacacional (nº hoteles)

Urbano 40% 48% 49%

Fuente: Memorias de sostenibilidad 2000, 2006 y 2012 y elaboración propia

Casos de Dirección Estratégica de la Empresa. 5ª ed., julio 2014

La capacidad de análisis y control de riesgos de la dirección ha llevado al redimensionamiento de MHI, abandonando

Datos económicos 2012 2011 2010

EBITDAR 353 345 327

EBITDA 249 245 235

Endeudamiento (% total de activo) 2.293 (66%) 2.239 (66,5%) 2.273 (67%)

Evolución Cotización MHI (a 31 de diciembre) 3)

Fuente: Memorias de sostenibilidad 2010, 2011 y 2012 y elaboración propia

Casos de Dirección Estratégica de la Empresa. 5ª ed., julio 2014

7.3.4. RECURSOS HUMANOS

Figura 7.3: Número de empleados en Meliá Hotels International

Club Meliá 550 676 1.376

Fuente: Memorias de sostenibilidad 2010, 2011 y 2012 y elaboración propia

Casos de Dirección Estratégica de la Empresa. 5ª ed., julio 2014

Casos de Dirección Estratégica de la Empresa. 5ª ed., julio 2014

Casos de Dirección Estratégica de la Empresa. 5ª ed., julio 2014

PREGUNTAS SOBRE EL CASO

1. Elaborar el perfil estratégico de MHI, identificando sus principales fortalezas y debilidades.

Casos de Dirección Estratégica de la Empresa. 5ª ed., julio 2014

ACCENTURE (2013): Accenture Hospitality's Global Consumer Pulse Research.

Casos de Dirección Estratégica de la Empresa. 5ª ed., julio 2014

FUENTES DE INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA

Páginas web de interés

- Meliá Hotels International corporativa: www.meliahotelsinternational.com.

- Meliá Hotels International comercial: www.melia.com.

- Memorias de sostenibilidad 2000-2012 de Meliá Hotels International:

- Organización Mundial del Turismo: http://www2.unwto.org/es.

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