Adriana Bea1

estão Estratégic
da Informaçao
Como Transformar a Informação e a
Tecnologia da Informação em Fatores de
Crescimento e de Alto
Desempenho nas Organizações
Gestão Estratégica
da Informação

t-'L) \
Associação Brasileira pam
a Proteção dos Direitos
Editoriais e Autorais
RESPEITE O AUTOR
NÁO FAÇA CÓPIA
 Adriana Beal

Gestão Estratégica
da Informação

Como Transformar a Informação e a Tecnologia

da Informação em Fatores de Crescimento e
de Alto Desempenho nas Organizações

EDITORA ATLAS S.A.

Rua Conselheiro Nébias , 1384 ( Campos Elísios)
01203- 904 São Paulo (SP)
Tel.: (0_ _11) 3357-9144 (PABX) SÃO PAULO
www.atlasnet . com.br EDITORA ATLAS S.A. - 2004
 Nrnrnrrirririrrrririrrnrrrrrr ^nrrrrr11n11111111n1rr111rININl1 IHNIINNIIIIIIIr11r 1 11Í11 ÍirI111Í111

© 2004 by EDITORA ATLAS S.A.

Capa: Zenário A. de Oliveira

Composição: Set-up Time Artes Gráficas

Sumário

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro , SP, Brasil)

Beal, Adriana
Introdução, 7
Gestão estratégica da informação : como transformar a informação e
a tecnologia da informação em fatores de crescimento e de alto desempe-
nho nas organizações / Adriana Beal. - - São Paulo : Atlas, 2004. 1 CONCEITOS BÁSICOS, 11
1.1 Dado, informação e conhecimento, 11
ISBN 85-224-3764-5 1.2 Tipologia da informação, 14
1.3 Conceito de sistema de informação, 15
1. Planejamento estratégico 2. Recursos de informação -Administra-
ção 3. Sistemas de informação gerencial 4. Tecnologia da informação I. 2 O VALOR DA INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES, 21
Título. II. Título: Como transformar a informação e a tecnologia da infor-
2.1 As leis da informação, 22
mação em fatores de crescimento e de alto desempenho nas organizações.

3 O FLUXO DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES, 29

040573 CDD- 658.4038 3.1 Atividades relacionadas às etapas do fluxo da informação, 33

Índices para catálogo sistemático: 4 ESTRATÉGIA E INFORMAÇÃO, 69

4.1 Conceito de estratégia, 69
1. Gestão da informação : Administração de empresas 658.4038 4.2 Evolução do planejamento estratégico, 70
2. Informação : Gestão estratégica : Administração de empresas 658.4038
4.3 Perspectiva situacional versus perspectiva permanente nas orga-
nizações, 73
4.4 Estratégia e informação, 75
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - É proibida a reprodução total ou parcial, de
qualquer forma ou por qualquer meio . A violação dos direitos de autor (Lei ns 9. 610/98) 4.5 Estratégia e tecnologia da informação, 78
é crime estabelecido pelo art . 184 do Código Penal.
5 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO E DA TI, 83
5.1 Etapas da gestão estratégica da informação, 84
Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto nÇ 1.825, de 20 de dezembro de 1907.
5.2 Etapa de planejamento, 86
5.3 Etapa de execução das estratégias de informação e de TI, 96
Impresso no Brasil/Printed in Brazil
6 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO

5.4 Avaliação da estratégia de informação e ação corretiva, 104

5.5 Gestão da informação não estruturada, 110

6 RECURSOS AVANÇADOS DE TI E SEUS IMPACTOS SOBRE O

NEGÓCIO, 113
6.1 Tendências em engenharia de software, 121

7 GESTÃO ESTRATÉGICA DO CONHECIMENTO, 125

Introdução
Conclusões, 129

Glossário, 131

Bibliografia, 135

Administrar adequadamente os recursos informacionais e seus flu-

xos na organização representa , hoje, uma necessidade cada vez mais pre-
mente em qualquer tipo de negócio. As organizações do século XXI existem
num ambiente repleto de inter-relações que permanecem em constante
estado de mutação, e, nesse contexto , informação e conhecimento represen-
tam patrimônios cada vez mais valiosos , necessários para que se possa
prever, compreender e responder às mudanças ambientais e alcançar ou
manter uma posição favorável no mercado.
Para serem eficazes , as organizações precisam ter seus processos
decisórios e operacionais alimentados com informações de qualidade, ob-
tidas dentro de uma boa relação de custo -benefício e adaptadas às necessi-
dades do negócio . Termos como negócio, produtos, clientes e mercado são
normalmente associados às empresas que visam ao lucro e precisam preo-
cupar - se com a manutenção de vantagem competitiva, mas também as
instituições sem fins lucrativos e o setor governamental possuem um ne-
gócio , definido de acordo com o âmbito e a extensão das atividades desen-
volvidas :' produtos ( bens ou serviços resultantes de um processo que
satisfazem a uma necessidade ou desejo do adquirente ou usuário); clien-
tes, que são os destinatários desses bens e serviços; e um mercado, repre-

1 No caso das organizações públicas, o negócio é objeto de definição legal, que estabelece
sua área de competência. O negócio do Tribunal de Contas da União, por exemplo , é o "controle
externo da Administração Pública e da gestão dos recursos públicos federais".
 11 o til
INTRODUÇÃO 9
8 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO

de gestão da informação e de TI. Seu propósito é oferecer uma visão inte-

sentado pelo grupo de clientes reais e potenciais da organização. E mesmo
grada da gestão da informação e da TI dentro de um referencial estratégi-
organizações públicas e do Terceiro Setor, na maioria das vezes, estão su-
co, indo da conceituação básica do que vem a ser informação às maneiras
jeitas à "concorrência" de outras entidades que desenvolvem atividades si-
pelas quais as organizações podem definir e concretizar estratégias de in-
milares, podendo ter sua sobrevivência ameaçada caso não demonstrem
formação e de TI capazes de transformar o uso da informação e da tecno-
capacidade de cumprir com eficiência e eficácia a missão para a qual fo-
logia em fator de sobrevivência e de crescimento do negócio. Para facilitar
ram criadas. Além de preocupar-se com o atendimento aos requisitos le-
gais e com a sua imagem perante a sociedade, essas organizações precisam a conexão entre teoria e prática, sempre que possível foram incluídos estu-
dos de caso, extraídos de livros e artigos ou da experiência da autora e de
garantir que seus produtos satisfaçam às necessidades do público a que se
profissionais consultados, com o propósito de ilustrar as teorias e práticas
destinam, de modo a assegurar sua perenidade e crescimento.
organizacionais mencionadas no texto.
A simples ação de tornar as informações prontamente disponíveis para
os integrantes de uma organização pode melhorar significativamente os
resultados por ela obtidos. Centenas de vezes por dia funcionários e diri-
Como este livro está organizado
gentes precisam resolver problemas, tomar decisões, controlar processos,
compartilhar informações e relacionar-se com outras pessoas, e em todas A primeira seção é composta da introdução e dos três primeiros capí-
essas situações o desempenho pode ser aperfeiçoado caso as informações tulos, tratando dos principais conceitos relacionados à informação, seu
apropriadas estejam presentes no momento oportuno e no local onde são entendimento como recurso organizacional de valor estratégico e do fluxo
necessárias.
percorrido nas organizações.
Os avanços nas tecnologias da informação e comunicação (TIC, ou A seção seguinte, que abrange os Capítulos 4 e 5, trata do relaciona-
simplesmente TI) têm sido responsáveis por mudanças significativas nas mento entre estratégia e informação, enfatizando a importância do esta-
formas pelas quais a informação é produzida e disseminada nas organiza- belecimento de um referencial estratégico para a gestão da informação
ções. A TI facilita o acesso às fontes de conhecimento de maneira mais corporativa e propondo uma metodologia para a administração estratégi-
rápida e com menor custo e oferece variadas opções para a criação, distri-
ca dos recursos informacionais.
buição, recuperação e preservação da informação. Quando bem gerenciada,
O Capítulo 6, "Recursos Avançados de TI e seus Impactos sobre o Ne-
a TI pode proporcionar maior velocidade e comodidade no atendimento
gócio", discute como a tecnologia da informação, inserida num contexto
aos clientes, integrar processos, eliminar barreiras impostas pela distância
de administração estratégica da informação, pode influenciar positivamente
e personalizar bens e serviços, entre outros benefícios para o negócio. Com-
preender as formas pelas quais se pode otimizar o uso dos recursos o desempenho das organizações.
informacionais e de TI representa, hoje, um aspecto fundamental para a O Capítulo 7 faz uma breve conceituação da gestão do conhecimento,
melhoria do desempenho de qualquer organização. apresentando as principais estratégias que podem ser adotadas para
implementá-la e os benefícios que dela podem ser extraídos.
O Capítulo 8 reforça as principais conclusões do livro, encerrando-o
A quem se destina este livro com algumas sugestões práticas para as organizações interessadas em
implantar a gestão estratégica da informação.
Este livro foi escrito para dois públicos: executivos e gerentes de
Ao final do livro, foi incluído um glossário com os principais termos
organizações públicas , privadas e do Terceiro Setor interessados em
aprimorar os processos de gestão informacional, tendo em vista a melhoria utilizados.
do desempenho corporativo, e estudantes e pesquisadores , como material
de apoio para cursos de pós-graduação e trabalhos de pesquisa nas áreas
 1

Conceitos Básicos

1.1 DADO, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO

Existem muitas definições na literatura a respeito de dado, informa-

ção e conhecimento, que podem variar sensivelmente de autor para autor.
Apesar das diferenças de conceituação, pode-se identificar um entendi-
mento comum: um conjunto de dados não produz necessariamente uma
informação, nem um conjunto de informações representa necessariamen-
te um conhecimento.
Observa-se, entre esses termos, uma variação com relação ao grau de
complexidade e relevância de cada um: transformam-se dados em infor-
mação agregando-se valor a eles; e informação em conhecimento acres-
centando-se a ela vários outros elementos. A figura a seguir procura
representar os "níveis hierárquicos" relacionados à informação:
 mnmm^mnmmtnmrmnmrmmnmmmmnnrmmmmmrmrryrnm

CONCEITOS BÁsicos 13

Conhecimento
tos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas
Combinação de informação organizacionais.
contextual, experiência, insight O conhecimento costuma ser classificado como explícito ou tácito.
• Inclui reflexão, síntese e
Entendimento de contexto Conhecimentos explícitos são aqueles que podem ser transformados em
padrões e princípios • De difícil estruturação documentos, roteiros e treinamentos. Conhecimento tácito é aquele difícil
• De difícil captura em máquinas de registrar, documentar ou ensinar a outras pessoas - a capacidade de
• De difícil transferência
liderança, por exemplo, embora possa ser claramente identificada em de-
Informação terminadas pessoas, é de difícil transmissão ou descrição.
Compreensão das
Dados dotados de
relações relevância e propósito
• Exige consenso em ESTUDO DE CASO
relação ao significado
Diferença entre dado, informação e conhecimento

Dados DADO: Os números 100 ou 5%, completamente fora de contexto, são ape-
Registros ou fatos em "estado nas dados, assim como os termos depósito e taxa de juros, que podem ter
bruto" vários significados dependendo do contexto.
• Facilmente estruturados INFORMAÇÃO: Se uma conta de poupança no banco for estabelecida como
• Facilmente transferíveis contexto, depósito e taxa de juros se tornam significativos, possibilitando
• Facilmente armazenados em interpretações específicas. Depósito passa a ser o montante de dinheiro, R$
computadores 100,00, armazenado na conta de poupança. Taxa de juros de 5% ao ano é
o fator usado pelo banco para computar os juros sobre o dinheiro deposi-
tado nessa conta.
Figura 1.1 Os "níveis hierárquicos" da informação. CONHECIMENTO: Se eu deposito R$ 100,00 em minha conta de poupan-
ça, e o banco paga 5% de juros, ao final do ano terei R$ 105,00 na conta.
Esse padrão representa conhecimento, que me permite compreender como
Dados podem ser entendidos como registros ou fatos em sua forma a minha conta de poupança vai evoluir ao longo do tempo. Se depositar
primária , não necessariamente físicos - uma imagem guardada na memó- mais dinheiro, no final do ano receberei mais juros; se retirar dinheiro da
ria também é um dado . Quando esses registros ou fatos são organizados conta, reduzirei o valor dos juros acumulados.
ou combinados de forma significativa , eles se transformam numa informa-
ção. Segundo McGee e Prusak (1994), informação consiste em dados isConsultado
Fonte: <http://www.systems-
coletados , organizados, orientados , aos quais são atribuídos significados e em 22/10/2003.
contexto.
Da mesma forma que a informação é produzida a partir de dados
dotados de relevância e propósito , o conhecimento também tem como ori- Nesse exemplo, pode-se perceber a necessidade de contexto para que
gem a informação , quando a ela são agregados outros elementos . Davenport
o conjunto de dados (100, 5%, depósito, taxa de juros) se transformasse
e Prusak ( 1998 ) conceituam o conhecimento como " uma mistura fluida de
em informação (conta de poupança remunerada a 5%), que por sua vez
experiência condensada , valores, informação contextual e insight experi-
apresenta pequena implicação para o futuro. Já o conhecimento extraído
mentado , a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorpora-
está associado a uma consistência de relações que criam seu próprio con-
ção de novas experiências e informações ". Com origem e aplicação na mente
texto, permitindo obter um padrão associado tanto à repetitivídade quanto
dos conhecedores , o conhecimento estaria embutido não só em docuinen-
 i:ii üüiüi:iüüüiii:üüüüü.ntiNiXNiNwüjlNNN}... üilMüdülüü1N1N1NüüüüÌN- 04
14 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
à previsíbilidade de um evento futuro (a evolução do saldo da conta, em
função dos depósitos e retiradas).
1.2 TIPOLOGIA DA INFORMAÇÃO
As organizações dependem de informações de naturezas diversas para
alcançar seus objetivos. No tocante à aplicabilidade nos diferentes níveis
organizacionais, as informações podem ser classificadas em (MORESI, 2000):
• informação de nível institucional : permite ao nível institucio-
nal observar as variáveis presentes nos ambientes externo e inter-
no, com a finalidade de monitorar e avaliar o desempenho e
subsidiar o planejamento e as decisões de alto nível;
• informação de nível intermediário : permite ao nível intermediá-
rio observar variáveis presentes nos ambientes externo e interno,
monitorar e avaliar seus processos, o planejamento e a tomada de
decisão de nível gerencial;
• informação de nível operacional : possibilita ao nível operacional
executar suas atividades e tarefas, monitorar o espaço geográfico
sob sua responsabilidade e subsidiar o planejamento e a tomada
de decisão de nível operacional.
A fonte de onde se origina a informação pode pertencer às seguintes
categorias:
• fonte formal : imprensa, bases de dados, informações científicas
(artigos científicos), informações técnicas (patentes), documen-
tos da empresa etc.;
• fonte informal : seminários, congressos, visitas a clientes, exposi-
ções, agências de publicidade, informações ou até mesmo "boa-
tos" sobre produtos, clientes, fornecedores etc.
Do ponto de vista da sua organização , as informações podem ser clas-
sificadas em:
• informações estruturadas : são aquelas que seguem um padrão
previamente definido. Um formulário com os campos preenchidos
é um exemplo de informação estruturada;
CONCEITOS BÁSICOS 15
• informações não estruturadas : são aquelas que não seguem um
padrão predefinido. Um artigo de revista é exemplo de informa-
ção não estruturada.
Lesca e Almeida (1994) fazem ainda a divisão da informação em:
• informação de atividade: aquela que permite à organização ga-
rantir seu funcionamento. Pedidos de compra, nota de saída de
material, custo de implementação de um projeto são exemplos de
informação de atividade. Esse tipo de informação costuma ser bas-
tante estruturado e normalmente diz respeito ao nível operacional
das organizações;
• informação de convívio: aquela que possibilita aos indivíduos se
relacionarem e pode influenciar seus comportamentos. São exem-
plos desse tipo de informação: jornal interno, reunião de serviço,
ação publicitária. A informação de convívio é, na maioria das ve-
zes, não estruturada, estando presente em todos os níveis hierár-
quicos (operacional, gerencial e estratégico).
A essas categorias da informação classificada sob o ponto de vista de
sua aplicação nas organizações, pode-se adicionar mais um:
• informação estratégica: aquela capaz de melhorar o processo
decisório em função da sua capacidade de reduzir o grau de incer-
teza em relação às variáveis que afetam a escolha das melhores
alternativas para a superação de desafios e o alcance dos objetivos
organizacionais.
1.3 CONCEITO DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO
Um sistema é um conjunto de elementos ou componentes que
interagem para atingir objetivos. Os sistemas têm entradas, mecanismos
de processamento, saídas e feedback - uma saída usada para fazer ajustes
na atuação do sistema.

16 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Feedback ou retroalimentação
Entrada Processamento Saíd a
1 sistema de maior amplitude. Bio (1985, p. 25) define o sistema de informa-
Figura 1.2 Modelo de sistema.
Stair (1998) cita como exemplo de sistema o processo de assar um
bolo: nesse sistema, as entradas seriam farinha, ovos, açúcar, manteiga,
além de tempo, energia, técnica e conhecimento. Os mecanismos de
processamento possibilitariam o uso desses recursos para a mistura dos
ingredientes na proporção correta e o cozimento pelo tempo apropriado e
na temperatura correta. O termostato do forno representa um mecanismo
de feedback, permitindo manter sua temperatura constante, e a saída é o
bolo acabado.
Num sistema de informação, a entrada corresponde a dados captura-
dos, e a saída envolve a produção de informações úteis, muitas vezes na
forma de relatórios. O processamento envolve a conversão ou transforma-
ção dos dados em saídas úteis, e o feedback pode ser encontrado, por exem-
plo, nos procedimentos de detecção e correção de erros em dados de entrada
(tais como não-aceitação de dados entrados em duplicata ou emissão de
alerta sobre valores digitados fora da faixa de valores válidos).
Ambiente
Fornecedores Organização Clientes
Sistema de Informação
Entrada Processamento Saída
Feedback
Governo, agentes reguladores Acionistas Concorrentes
Figura 1.3 0 sistema de informação no contexto da organização.
CONCEITOS BÁSICOS 17
1.3.1 Sistemas e subsistemas
O que se costuma chamar de sistema muitas vezes faz parte de outro
ção como um subsistema do "sistema organização", sendo constituído de
um conjunto de subsistemas de informação interdependentes, tais como o
subsistema financeiro, contábil, de marketing etc.
1.3.2 Sistemas de informação manuais x sistemas de
informação baseados em tecnologia da informação
A expressão tecnologia da informação (TI) serve para referenciar a
solução ou conjunto de soluções sistematizadas baseadas no uso de méto-
dos, recursos de informática, de comunicação e de multimídia que visam
resolver problemas relativos à geração, armazenamento, veiculação,
processamento e reprodução de dados e a subsidiar processos que conver-
tem dados em informação.
Pela definição do que seja sistema de informação, não é difícil perce-
ber que sistemas dessa natureza podem ser tanto manuais quanto basea-
dos em tecnologia da informação:
• pesquisadores que fazem manualmente análises estatísticas
(processamento) e produzem relatórios (saída) baseados em da-
dos coletados (entrada) em suas pesquisas compõem um sistema
de informação manual;
• sistemas que fazem uso da tecnologia da informação (hardware,
software, recursos de telecomunicações) para tratar dados e in-
formações correspondem a sistemas de informação baseados em
TI (também chamados de sistemas baseados em computador).
Normalmente, quando o volume de informações a serem tratadas ou
a complexidade do processamento começa a crescer muito, os sistemas de
informação manuais acabam sendo informatizados. Obviamente, o fato
de um sistema de informação ser baseado em computador não elimina o
fator humano: é a interação dos componentes de tecnologia da informa-
ção (TI) com o componente humano que traz funcionalidade e utilidade
para os sistemas informatizados.

18 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Segundo Moresi (2000), os sistemas de informação têm sido desen-
volvidos para otimizar o fluxo de informação relevante dentro das organi-
zações, desencadeando um processo de conhecimento , tomada de decisão
e intervenção na realidade.
1.3.3 Classificação dos sistemas de informação baseados
em tecnologia da informação de acordo com o tipo
de informação processada
Existem diversas formas de classificar os sistemas de informação ba-
seados em TI. Uma delas consiste em dividi-los de acordo com o tipo de
informação processada, nas categorias sistemas de informação operacional,
sistemas de informação gerencial e sistemas de informação estratégica.
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO OPERACIONAL
Os sistemas de informação operacional são os que tratam das transações
rotineiras da organização. Também chamados de sistemas de processamento
de transações (SPT), os sistemas de informação operacional trabalham com
dados detalhados sobre as operações das funções organizacionais. Sistemas
de folha de pagamento, de controle de estoque e de planejamento e controle
da produção são exemplos desse tipo de sistema.
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL
Os sistemas de informação gerencial (SIG) transformam dados provenien-
tes das operações da organização, agrupando-os para facilitar a tomada de
decisão pelo corpo gestor. A principal característica dos sistemas de informa-
ção gerencial é a apresentação de dados agrupados ou sintetizados em to-
tais, percentuais, acumuladores etc., o que permite aos administradores
adquirir uma melhor visão das operações regulares da organização, com
reflexos positivos para o planejamento e o controle do negócio.
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA
Os sistemas de informação estratégica visam auxiliar o processo de to-
mada da decisão da cúpula estratégica (pessoas com responsabilidades glo-
CoNCEITos BÁSICOS 19
bais pela organização). Um sistema de informação estratégica geralmente
oferece informações gráficas e bem estruturadas, integrando dados de fontes
internas e externas e proporcionando flexibilidade de apresentação, além
de ferramentas de análise e comparações complexas, simulações e outras
facilidades com alto potencial de auxílio à tomada de decisão estratégica.
Os sistemas de informações estratégicas, de acordo com as características
que assumem, também são conhecidos por Sistema de Suporte à Decisão
(SSD) ou Executive Information System, ou Sistema de Informação Executi-
va (EIS).
1.3.4 Utilidade da classificação dos sistemas de
informação de acordo com o tipo de informação
processada
Os sistemas de informação não necessariamente se enquadram em
apenas um dos tipos mencionados (operacional, gerencial ou estratégico).
É comum haver a separação entre o processamento operacional, relativo
às transações rotineiras da organização, e o processamento analítico ou
gerencial, de apoio ao processo decisório. Mas também é possível, como
ocorre no Sistema de Administração Financeira da União (Siafi), que in-
formações de cunho operacional e gerencial sejam extraídas de um mes-
mo sistema. O Siafi faz o processamento de transações rotineiras da
Administração Pública Federal, e apresenta um módulo denominado Siafi
Gerencial que visa atender a necessidades específicas de gestores que pre-
cisam de informações consolidadas sobre a execução orçamentária e fi-
nanceira, para acompanhamento e controle de suas unidades.
A classificação como operacional, gerencial ou estratégica é especial-
mente útil na fase de planejamento de um sistema de informação. Cada
tipo de sistema apresenta características próprias no que tange ao volu-
me de dados a ser processado, à complexidade do processamento, ao ní-
vel desejado de flexibilidade de apresentação dos resultados e assim por
diante. Dessa forma, a determinação do público-alvo e do tipo de infor-
mação a ser fornecida permite que diferentes alternativas sejam conside-
radas com relação a estruturas de dados, tecnologias de suporte ao
processamento, modelos de telas e relatórios, flexibilidade de apresenta-
ção da informação etc., tendo em vista a eficiência e a eficácia do sistema
a ser desenvolvido.
 mmpmrminn' ""' " ^lII^111111!!!^
rinrrorüinrrrrrnrnnnnnlnnunrmntl¡ innürÍMiünarriHlirmnnarnrnnnmm^mriüÍüi„tl.ï ".....

20 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO

É importante ter em mente que, ainda que os sistemas de informação

operacional, gerencial e estratégica tenham como principais usuários os
integrantes dos respectivos níveis hierárquicos, eles podem ser extrema-
2
mente úteis em todos os níveis da organização: os usuários do nível
operacional podem melhorar suas decisões sobre a operação usando as
informações disponíveis num SIG ou SSD; gerentes podem receber suporte
de ferramentas de análise estratégica para auxiliar seus processos de pla-
nejamento e controle; e os sistemas de informação gerencial podem aju- O Valor da Informação para
dar a cúpula estratégica fornecendo análises para decisões de longo prazo
que exijam informações internas e externas encontradas num SIG. as Organizações

É fácil observar que a informação de qualidade (relevante, precisa,

clara, consistente , oportuna) possui um valor significativo para as organi-
zações, podendo ser aplicada em diferentes contextos (LESCA e ALMEIDA,
1994):

A) FATOR DE APOIO À. DECISÃO

A informação possibilita a redução da incerteza na tomada de deci-

são, permitindo que escolhas sejam feitas com menor risco e no momento
adequado. Obviamente, a qualidade das decisões irá depender tanto da
qualidade da informação provida quanto da capacidade dos tomadores de
decisão de interpretá-la e usá-la na escolha das melhores alternativas, mas
o acesso às informações certas aumenta a probabilidade de sucesso da
decisão, ao assegurar visibilidade para os fatores que afetam a seleção das
opções mais apropriadas.

B) FATOR DE PRODUÇÃO

A informação é elemento importante para se criar e introduzir no

mercado produtos (bens ou serviços ) de maior valor adicionado. Um exem-
plo típico são os serviços prestados pelo computador de bordo presente em
carros da BMW: o sistema informa ao motorista as condições de tráfego e,
em caso de problema com o veículo, além de fazer recomendações para o
 N ::::r ^nrmnr kl!!}1 00iiN
22 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
motorista, aciona uma chamada automática por celular para o serviço de
emergência da BMW, informando não só a localização do carro mas tam-
bém os dados relativos a ele, de modo a agilizar o socorro.'
C) FATOR DE SINERGIA
O desempenho de uma organização está condicionado à qualidade
das ligações e relações entre as unidades organizacionais, e estas por sua
vez dependem da qualidade do fluxo informacional existente para propor-
cionar o intercâmbio de idéias e informações. Mesmo que cada unidade ou
elo da cadeia produtiva apresente, isoladamente, excelente desempenho,
se as relações e a coordenação entre essas unidades não forem eficientes a
organização é percebida por seus clientes como pouco eficaz, especialmente
quanto à qualidade dos serviços prestados.
D) FATOR DETERMINANTE DE COMPORTAMENTO
A informação exerce influência sobre o comportamento dos indivíduos
e dos grupos, dentro e fora das organizações: internamente, a informação
busca influenciar o comportamento dos indivíduos para que suas ações
sejam condizentes com os objetivos corporativos; externamente, a infor-
mação visa influenciar o comportamento dos envolvidos (clientes atuais
ou potenciais, fornecedores, governo, parceiros etc.), de modo que se torne
favorável ao alcance dos objetivos organizacionais.
2.1 As LEIS DA INFOI2MAÇÃo
McGee e Prusak (1994, p. 23) consideram que a informação represen-
ta uma classe particular entre os ativos da organização, sendo sua admi-
nistração sujeita a desafios específicos. É fácil perceber que a informação
possui características que a tornam bastante diferente de outros ativos
organizacionais, tais como equipamentos, móveis e obras de arte. Moody e
Walsh (1999), ao analisar a informação como um ativo organizacional,
1 Fonte: <http://www.bmw.com/ generic / com/en/fascination/technology/
connecteddrive/>.
nnmrnnmm^nnnnamvvnornnmmrnmmnnunomrmm^rrrmmm^mmnmmnnnrrrmmnnrmnnnmrnnm+rrmmammnmmmmm^mmmmm^mammrar
O VALOR DA INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES 23
relacionam as seguintes leis que definem o comportamento da informação
como um bem econômico:
1- LEI: A INFORMAÇÃO É (INFINITAMENTE) COMPARTILHÁVEL
Valor obtido por usuário
À
100% Informação
Ativos comuns
Número de usuários
Figura 2.1 A informação é infinitamente compartilhável.
Ao contrário dos ativos comuns, a informação pode ser compartilha-
da infinitamente e usada simultaneamente por inúmeras pessoas, sem que
seja consumida nesse processo. Essa característica pode ser explorada pe-
las organizações tanto na informação para uso interno (que, se ampla-
mente compartilhada por funcionários e dirigentes, transforma-se num
valioso elemento de integração de processos e de melhor compreensão da
organização), quanto na informação destinada aos integrantes do ambien-
te externo (clientes, fornecedores, parceiros, acionistas etc.), que também
tem seu valor aumentado à medida que um maior número de usuários é
atingido, resultando no fortalecimento dos vínculos e relacionamentos da
organização com seu ambiente externo.
Moody e Walsh (1999) lembram que, ao contrário do compartilhamento
da informação, que tende a multiplicar seu valor (quanto maior o número
de pessoas que a usa, maiores os benefícios econômicos que dela podem
ser extraídos), a replicação da informação não agrega valor, apenas custos
adicionais. Os custos de dados e informações redundantes incluem o custo
de reinserção de dados em diferentes sistemas, gastos com armazenamento,
 ' .mam..«..« ................. .......................r....,..a ,. . .innnnnnnnnnuippnm pnplplnnvnmdnrmryrmmn _ !! RI!!111111111!nnmrm

24 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO O VALOR DA INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES 25

com esforço adicional de desenvolvimento , com interfaces , atividades de 3á LEI: A INFORMAÇÃO É PERECÍVEL
reconciliação necessárias para manter os dados consistentes etc. (MOODY
e SIMSION , 1995).
A
Valor
22 LEI : O VALOR DA INFORMAÇÃO AUMENTA COM O USO Potencial

Informação
Valor $

Tempo

Figura 2.3 A informação é perecível.

Informação não Número de

utilizada A informação perde parte do seu valor potencial à medida que o tem-
acessos
po passa. Essa lei é facilmente compreendida na situação em que uma
empresa tem acesso aos planos de marketing de uma concorrente. Se essa
Figura 2.2 O valor da informação aumenta com o uso.
informação for obtida com antecedência suficiente, a empresa pode adap-
tar suas estratégias de marketing e de desenvolvimento de novos produtos
Também diferentemente dos ativos comuns, que perdem valor à me- para fazer frente à competição. À medida que o tempo passa e o plano da
dida que são utilizados (pela depreciação), o valor da informação aumen- concorrente vai sendo implementado, o valor da descoberta dos dados vai
ta com seu uso: quanto mais utilizada, maior o valor a ela associado. diminuindo, pois o potencial dessa informação para afetar positivamente
o processo decisório da organização sofre redução constante.
Moody e Walsh (1999) relacionam como pré-requisitos para o uso
efetivo da informação:
4E LEI: O VALOR DA INFORMAÇÃO AUMENTA COM A PRECISÃO
• saber que ela existe;
• saber onde ela está armazenada;
Valor $
• ter acesso a ela; Informação
• saber como utilizá-la.

Pode-se incluir um quinto pré-requisito aos indicados pelos autores:

receber a informação em formato adaptado às necessidades do usuário em 100%
termos de linguagem, nível de detalhamento e outros requisitos que asse-
Precisão (%)
gurem sua adequação ao uso. A informação adquire seu maior potencial v
"Desinformação"
de valor quando todos na organização dispõem de recursos informacionais
adaptados às suas necessidades e sabem que estes existem, onde se encon-
Figura 2.4 O valor da informação aumenta com a precisão.
tram e como utilizá-los para melhorar seu desempenho.
 IIIININII! ^^"^'^^ni^ririíün`inüìüüiriiìüiriiri^riünüíHmnmrmnrnnmm^rrrmmnmmnnr rnrn r
De modo geral, quanto mais precisa for uma informação, mais útil
ela é, e portanto mais valiosa se torna. Informações inexatas podem cau-
sar prejuízos, provocando erros operacionais e decisões equivocadas. Em
algumas situações (como no controle de vôo ou de contas bancárias), 100%
de precisão é fundamental, enquanto em outras (por exemplo, análises
estatísticas das preferências dos clientes) valores aproximados podem ser
suficientes para a aplicação prática da informação.
No gráfico da Figura 2.4, quando a precisão da informação está abai-
xo de um nível mínimo aceitável ("desinformação"), ela adquire um valor
negativo, transformando-se de ativo em passivo, uma vez que seu uso pode
causar mais prejuízo do que benefício para a organização.
59 LEI: O VALOR DA INFORMAÇÃO AUMENTA QUANDO HÁ
COMBINAÇÃO DE INFORMAÇÕES
Informação
À
Valor $
Integração
Figura 2.5 O valor da informação aumenta com a integração.
Quanto mais integrada estiver a informação, maior seu valor poten-
cial dentro das organizações. Para explorar essa característica da informa-
ção surgiram os sistemas integrados de gestão, compostos de módulos
interdependentes para dar suporte às diversas áreas operacionais, tais como
finanças, produção, contabilidade e pessoal. A integração da informação
permite a obtenção de uma visão sistêmica dos processos, em substituição
à visão estanque de funções, departamentos e produtos.
i rn m mmm^nmmmmm^mmamm^mnennimn^monmmmmmmmmmnmmnmm^M^!!NI
O VALOR DA INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES 27
6- LEI: MAIS INFORMAÇÃO NÃO É NECESSARIAMENTE MELHOR
Valor
Sobrecarga
de informação
Insuficiência
de informação
Figura 2.6 Mais informação não é necessariamente melhor.
Embora para grande parte dos outros ativos organizacionais quanto
maior a quantidade dos recursos (por exemplo, financeiros) de que se dis-
põe, melhor para a organização, no caso da informação a quantidade ex-
cessiva reduz seu valor. Principalmente com o crescente uso de tecnologia
para criá-la, processá-la e distribuí-la, a informação passou a ser um bem
superabundante, e o principal problema na maioria das organizações con-
temporâneas não é a falta, mas sim o excesso de informação, que ultra-
passa a capacidade humana de processamento.
A informação, para ser útil, precisa ser filtrada usando-se critérios de
relevância, quantidade e qualidade de sua apresentação. Informações que
não resultem em decisões ou processos produtivos melhores não apresen-
tam valor associado, e, assim como a insuficiência, a sobrecarga de infor-
mação é prejudicial ao desempenho.
7' LEI: A INFORMAÇÃO SE MULTIPLICA
Muitos recursos são finitos, podendo ser esgotados com o uso. A in-
formação, ao contrário, é "autogenerativa", sendo dotada da propriedade
de multiplicação por operações de síntese, análise e combinação. Em orga-
nizações em que a informação flui com facilidade, o valor da informação
28 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO

pode ser potencializado pelas oportunidades de reciclagem e uso em novas

situações. Técnicas como as de data mining2 têm exatamente o propósito 3
de gerar novas informações a partir dos dados disponíveis (por exemplo, a
combinação e análise dos dados sobre vendas e sobre as características dos
clientes pode gerar informações que antecipem as necessidades futuras
desses clientes, permitindo que sejam projetados produtos para satisfazê-
las num prazo mais curto). Q Fluxo da Informação
nas Organizações

A informação (não estruturada, estruturada em papel ou estruturada

em computadores) percorre um fluxo dentro das organizações que pode
ser genericamente representado pelo modelo da Figura 3.1.

ORGANIZAÇÃO

Identificação de
Informação
necessidades e
coletada requisitos
externamee te
Obtenção Tratamento

Armazenamento

nformação .^.
oduzida pela Uso .---- Distribuição
anização e Informa o
es 'nada ao f produ da pela
publi interno Descarte orga tzação e
d t inad a
aos públicos
externos
2 O data mining pode ser definido como o "processo não trivial pelo qual são identificados
padrões compreensíveis, válidos, potencialmente Citeis e anteriormente desconhecidos em um
Figura 3.1 Modelo proposto para representar o fluxo da informação nas
conjunto de dados" (FAYYAD, U. NI. et ai. (Ed.). Advances in knowledge discovery and data
mining. Cambridge, Mass.: MIT Press, 1996). organizações.
 .m m am^mnmm^mimnmmm
^mmm^m^
30 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Nessa representação do fluxo informacional, a atividade de identifi-
cação de necessidades e requisitos de informação age como elemento acio-
nador do processo, que pode estabelecer um ciclo contínuo de coleta,
tratamento, distribuição/armazenamento e uso para alimentar os proces-
sos decisórios e/ou operacionais da organização, e leva também à oferta
de informações para o ambiente externo.
A) IDENTIFICAÇÃO DE NECESSIDADES E REQUISITOS
Identificar as necessidades de informação dos grupos e indivíduos que
integram a organização e de seus públicos externos é um passo funda-
mental para que possam ser desenvolvidos produtos informacionais orien-
tados especificamente para cada grupo e necessidade. O esforço de
descoberta dos requisitos informacionais a serem atendidos é recompensa-
do quando a informação se torna mais útil, e seus destinatários mais re-
ceptivos a aplicá-la na melhoria de produtos e processos (usuários internos)
ou no fortalecimento dos vínculos e relacionamentos com a organização
(usuários externos).
B) OBTENÇÃO
Definidas as necessidades de informação, a próxima etapa é a de ob-
tenção das informações que podem suprir essas necessidades. Na etapa de
obtenção da informação são desenvolvidas as atividades de criação, recep-
ção ou captura de informação, provenientes de fonte externa ou interna,
em qualquer mídia ou formato. Na maioria dos casos o processo de obten-
ção da informação não é pontual, precisando repetir-se ininterruptamente
para alimentar os processos organizacionais.
C) TRATAMENTO
Antes de estar em condições de ser aproveitada, é comum a informa-
ção precisar passar por processos de organização, formatação, estruturação,
classificação, análise, síntese e apresentação, com o propósito de torná-la
mais acessível e fácil de localizar pelos usuários.
O FLUXO DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 31
D) DISTRIBUIÇÃO
A etapa de distribuição da informação permite levar a informação ne-
cessária a quem precisa dela. Quanto melhor a rede de comunicação da
organização, mais eficiente é a distribuição interna da informação, o que
aumenta a probabilidade de que esta venha a ser usada para apoiar proces-
sos e decisões e melhorar o desempenho corporativo. Além da informação
distribuída internamente, a organização normalmente precisa preocupar-se
com os processos de distribuição da informação para públicos externos (par-
ceiros, fornecedores, clientes, acionistas, grupos de pressão, governo etc.).
E) USO
O uso é a etapa mais importante de todo o processo de gestão da
informação, embora seja freqüentemente ignorada pelas organizações. Não
é a existência da informação que garante melhores resultados numa orga-
nização, mas sim o uso, dentro de suas finalidades básicas: conhecimento
dos ambientes interno e externo da organização e atuação nesses ambien-
tes (CHAUMIER, 1986).
O uso da informação possibilita a combinação de informações e o surgi-
mento de novos conhecimentos, que podem voltar a alimentar o ciclo da infor-
mação corporativo, num processo contínuo de aprendizado e crescimento.
F) ARMAZENAMENTO
A etapa de armazenamento é necessária para assegurar a conserva-
ção dos dados e informações, permitindo seu uso e reúso dentro da organi-
zação. A preservação das informações organizacionais exige uma série de
atividades e cuidados visando manter a integridade e disponibilidade dos
dados e informações existentes. A complexidade dessa conservação obvia-
mente aumenta à medida que cresce a variedade de mídias usadas para se
armazenar essas informações: bases de dados informatizadas, arquivos
em meio magnético ou óptico, documentos em papel etc.
G) DESCARTE
Quando uma informação se torna obsoleta ou perde a utilidade para a
organização, ela deve ser objeto de processos de descarte que obedeçam a
 :...............................................{^.,. ^...,,...... ^.i..nmm^^nnunnrnüüüüüüirüiÍil Ílinünnllnnmmnmamn,,, nmmnlnlrypp,¡,/ltimvvHOlr ,.,. Otmrlrytlm,^ 1111!!!!!!RUm

32 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO O FLUXO DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÒES 33

normas legais, políticas operacionais e exigências internas. Excluir dos Tratamento

Obtenção Tratamento
repositórios de informação corporativos os dados e informações inúteis Registro das Formatação do arquivo DW: cálculo de padrões
melhora o processo de gestão da informação de diversas formas: economi- chamadas de no padrão e de consumo, indicadores
zando recursos de armazenamento, aumentando a rapidez e eficiência na determinado verificação/ eliminação Billing: cálculo do valor
localização da informação necessária, melhorando a visibilidade dos re- período de duplicidades das ligações e da conta
cursos informacionais importantes etc.

Armazenamento
r.J 1 UUIJ LG ..t1JV
Datawarehouse (DW)
Distribuição Sistema de billing
O fluxo da informação num serviço de telefonia
Billing: área de
cobrança
Numa empresa concessionária de telecomunicações que presta servi- DW: área de
ços de telefonia, as ligações realizadas pelos clientes geram, nas centrais marketing,
de comutação, arquivos com o registro das chamadas ocorridas em deter- planejamento etc.
minado período de tempo (que pode ser de 5 minutos ou mais). O arquivo
é então formatado num padrão único e auditado para evitar a duplicidade
de cobrança, seguindo para um datawarehouse' e para o sistema de
1
Uso Descarte
billing.z O sistema de datawarehouse gera informações de padrões de con-
sumo, indicadores de desempenho e outras distribuídas para as áreas de
marketing, planejamento, controle etc., enquanto o sistema de billing reú-
ne as informações relativas a cada assinante num arquivo para gerar a Figura 3.2 O fluxo da informação num serviço de telefonia.
cobrança mensal.
Como são registradas milhões de ligações por dia, o que torna im- 3.1 ATIVIDADES RELACIONADAS ÀS ETAPAS DO FLUXO DA INFORMAÇÃO
possível manter permanentemente todos os arquivos gerados por tempo
indeterminado, passado o prazo legalmente estabelecido para a manuten- As atividades associadas a cada uma das etapas do fluxo de infor-
ção dos dados individuais, estes são excluídos do sistema, permanecendo
mação definem a qualidade da gestão da informação em uma organiza-
apenas os dados agregados de interesse para a formação de um histórico
do uso dos serviços. ção. A seguir, serão apresentadas algumas das atividades mais relevantes
para o sucesso da gestão do fluxo informacional em um ambiente
corporativo.

3.1.1 Atividades relacionadas à identificação das

necessidades e requisitos
1 O datawarehouse (DW) é, basicamente, um grande banco (ou coleção organizada) de
dados que armazena dados funcionais e históricos relacionados a diversas áreas ou sistemas de
A avaliação das necessidades de informação deve ser vista como um
informação. As tecnologias DW permitem a integração dos dados e a eliminação das redundân- processo a ser repetido periodicamente. Como os ambientes interno e ex-
cias causadas pela replicação de informações presentes em diferentes sistemas. terno estão sempre em mutação, a organização precisa ser monitorada
2 Billing é o termo usado pelas empresas de telecomunicações para designar os processos para que eventuais mudanças que afetem as necessidades de informação
que permitem cobrar do cliente ou de terceiros os valores referentes aos serviços prestados. O
sistema de billing registra informações como tipo de chamada, duração, facilidades para uso,
possam ser detectadas e dar origem a respostas oportunas e adequadas.
número de origem e do destino.

34 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
OBSERVAÇÃO DAS ATIVIDADES GERENCIAIS
Davenport (2001, p. 177- 178) considera que determinar as exigências
de informação não é um processo trivial, exigindo análises individuais e
organizacionais sobre várias perspectivas : política, psicológica , cultural,
estratégica . Segundo o autor, os analistas de informações devem acompa-
nhar de perto os gerentes , todas as horas do dia, para entender desde o
princípio as tarefas administrativas e as necessidades informacionais. Com
base nessas observações , é possível ajudar a organização a responder a
perguntas como: O que constitui a informação -chave? Quais são os seus
limites? De que fontes devem derivar?
IDENTIFICAÇÃO DOS DOCUMENTOS MAIS IMPORTANTES PARA A
GERÊNCIA
Davenport (2001) considera os documentos as maneiras mais óbvias
e úteis de estruturar a informação. É muito mais fácil para um gerente
definir qual o documento mais importante para seu trabalho do que iden-
tificar a informação (termo bem mais abstrato) de que precisa.
Um documento pode ser definido como o "conjunto constituído pela
informação e seu suporte, o qual pode ser utilizado para consulta ou
prova". Tratar o documento como unidade de informação pode ser bas-
tante útil para o processo de identificação de necessidades e requisitos de
informação, ao permitir um maior controle sobre a estrutura, o contexto
e a quantidade de informação a ser disponibilizada, armazenada e prote-
gida.
MAPEAMENTO DA INFORMAÇAO DISPONIVEL
Um mapa da informação corporativa, que descreva os tipos de recur-
sos informacionais existentes, suas fontes e localizações, as unidades
organizacionais responsáveis e os serviços e sistemas a eles associados pode
trazer inúmeras vantagens para o processo de identificação de necessida-
des e requisitos informacionais, gerando:
• aumento da percepção sobre as informações disponíveis;
• identificação de escassez e redundância de informações;
O FLUXO DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 35
• economia de custos decorrente da possibilidade de classificação
da informação em diferentes categorias;3
• maior agilidade na localização das informações pelos usuários.
As informações de uma organização provêm de diversas fontes, são
usadas para finalidades variadas e ficam armazenadas em uma diversida-
de de meios e formatos, o que contribui para que o tempo gasto na locali-
zação de uma informação costume ser considerável na maioria das
organizações. Se a organização dispuser de um mapa da informação, o
usuário pode ser conduzido rapidamente para o local onde os dados se
encontram, aumentando substancialmente a possibilidade de que estes
sejam usados de maneira eficiente e de que a informação obtida seja
reutilizada com facilidade. O mapeamento da informação existente evita
disfunções como (BEAL, 2002):
• informação dispersa: a informação está espalhada pela organi-
zação, com diversos setores produzindo, processando e emitindo
informações sem nenhum tipo de integração, dificultando o aces-
so e o controle pelos gestores;
• informações divergentes: a organização dispõe de informações
discordantes sobre o mesmo assunto;
• informações excessivas: a organização produz uma quantidade
excessiva de informações, fazendo com que os usuários se vejam
às voltas com páginas e páginas de documentos, relatórios e esta-
tísticas que nem sempre podem ser consultados ou utilizados;
• informações em duplicidade: a falta de organização da infor-
mação acarreta a captura repetida dos mesmos dados já coletados
e disponíveis.
Existem diversas formas de se mapear os ativos informacionais. Para
reduzir a complexidade, o mapa pode basear-se em esquemas de classifica-
ção multidimensionais (ver classificação temática da informação, no item
3.1.3). O mais importante no mapa de informações é que ele consiga de
alguma forma relacionar e descrever as informações relevantes disponí-
veis e indicar sua fonte e o local onde podem ser encontradas, de modo a
3 Ver classificação da informação no item 4.1.3.
 ~
. 411010M11~
36 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
eliminar o problema bastante comum da existência de informações coletadas
e necessárias mas não utilizadas pelo fato de sua existência ou localização
ser desconhecida. Assegurar flexibilidade na busca (por palavras-chaves,
abrangendo o máximo de termos semelhantes para evitar que o usuário
tenha que "adivinhar" o termo usado na classificação, por seleção de cate-
gorias e subcategorias até se chegar ao nível de detalhe desejado) também
é um fator que contribui para o sucesso do processo de localização e, con-
seqüentemente, para a ampliação do uso da informação disponível.
MAPEAMENTO DAS NECESSIDADES DE INFORMAÇÃO
Identificar as necessidades informacionais (atendidas e não atendi-
das) dos grupos e indivíduos que integram a organização e de seus públi-
cos externos é um passo fundamental para que possam ser desenvolvidos
produtos informacionais orientados especificamente para cada grupo e ne-
cessidade, o que tende a ampliar significativamente tanto a utilidade da
informação quanto a propensão dos usuários de aplicá-la em benefício da
organização.
As necessidades e os requisitos de informação podem variar substan-
cialmente de usuário para usuário, e é comum que os usuários da infor-
mação não sejam capazes de identificar ou expressar suas necessidades
claramente. Para superar esse desafio, é crucial conhecer os clientes da
informação: cada tipo de usuário (dirigente, gerente intermediário, funcioná-
rio, cliente, fornecedor, parceiro, sociedade) possui necessidades
informacionais distintas, e uma mesma informação, quando requisitada
por clientes de perfis diversos, pode demandar diferentes características de
organização e apresentação, que somente poderão ser providenciadas se
houver um entendimento claro das demandas e expectativas desses usuá-
rios. Nesse contexto, é importante entender não só qual a informação ne-
cessária, mas também para que e como ela é usada.
O mapeamento das necessidades de informação permite planejar com
mais eficácia o desenvolvimento de sistemas e os investimentos em tecno-
logia da informação, ao assegurar uma compreensão mais clara daquilo
que é prioritário com relação às exigências e expectativas de cada público-
alvo. Esse trabalho deve contemplar tanto a informação estruturada quanto
a não estruturada, que, como será analisado no item 5.4, em muitos casos
é essencial para suprir necessidades informacionais não atendidas pela in-
formação estruturada.
O FLUXO DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 37
ADMINISTRAÇÃO DOS REQUISITOS DE SISTEMAS
Quando uma necessidade informacional exige a implantação de um
novo sistema informatizado, é fundamental o uso de uma abordagem sis-
temática para extrair, organizar, documentar e gerenciar os requisitos do
sistema, a fim de garantir que o sistema a ser desenvolvido ou adquirido
resolva o problema certo. É comum que os requisitos mudem durante a
etapa de desenvolvimento de sistemas e, sem um processo sistematizado de
administração que permita responder tempestivamente às mudanças, a
organização eleva substancialmente o risco de que os investimentos em
sistemas de informação e tecnologias da informação (SI/TI) não resolvam
os problemas certos e, conseqüentemente, não tragam os resultados espe-
rados.
3.1.2 Atividades relacionadas à obtenção da informação
As atividades da etapa de obtenção da informação, relacionadas à
criação, recepção ou captura de dados e informações, começam com a
identificação dos canais fornecedores e dos sistemas de coleta mais ade-
quados. Entre as especificações a serem feitas na etapa de obtenção da
informação estão:
• definição de fontes de informação e critérios de aceitação;
• formatos de dados e de informações coletadas;
• convenções de nomes/identificações para a informação criada ou
recebida;
• critérios para a atribuição de status para uma informação que
esteja sendo criada ou recebida (ex.: versão preliminar, final etc.);
• critérios usados para combinar ou separar registros informacionais
em um ou mais elementos, para dar suporte a processos de con-
versão de dados.
DEFINIÇÃO DAS FONTES INFORMACIONAIS
Estando claras as necessidades de informação da organização, é ne-
cessário encontrar as fontes certas para supri-las. A informação, para ser
 nmmromrmrmummumrmmrmmrrr + mm^rrlrrmn
gmomrrr ,,,,,,,, ,,,'_...,r IIIIIRpnnun nnrnmrmmmm^mm^nrnrrommm¡

38 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO O FLUXO DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 39

útil, precisa ser, além de relevante, oportuna e livre de ambigüidade e erro. ESTUDO DE CASO
Por esse motivo, é necessário estabelecer estratégias para a escolha das
origens das informações a serem capturadas, eliminando o ruído das in- Análise ambiental leva a estratégia de atuação bem-
formações e assegurando a confiabilidade das fontes. sucedida no Terceiro Setor

As fontes de informação das organizações podem ser classificadas em
formais, como publicações, pareceres, documentos oficiais etc.; confiáveis,
ou seja, indivíduos ou instituições que ganharam credibilidade em deter-
minado campo; e informais, como boatos e quaisquer outras informações
não associadas a uma fonte formal ou confiável. Considerar o grau de
confiabilidade das fontes utilizadas é importante, mas a organização não
deve desprezar os sinais informais provenientes dos ambientes interno e
externo. Como nem toda informação estará facilmente disponível, o uso
de fontes "não oficiais" (discussões pessoais, boatos e outras informações
não exatas), normalmente ignoradas pelos sistemas de informação basea-
dos em computador, pode ser necessário para apoiar o processo de apren-
dizado organizacional.
A Aid to Adoption of Special Kids - AASK - é uma organização sem
fins lucrativos que atua na facilitação da adoção de crianças com necessida-
des especiais nos Estados Unidos. Anos atrás, numa pesquisa feita por volun-
tários, a organização descobriu que o principal motivo para a escassez de
lares para as crianças com problemas físicos ou mentais era a falta de pre-
paro das famílias para recebê-las. Com base nessa análise do ambiente ex-
terno, a AASK desenvolveu uma estratégia de serviços centrados na familia,
abrangendo recrutamento de famílias, treinamento e aconselhamento de
pais, conscientização da sociedade e serviços de pós-adoção para o incenti-
vo à adoção de crianças especiais.
O sucesso das iniciativas da organização na Califórnia levou à replicação
do modelo em outros Estados americanos, e a instituição já conseguiu, nos
últimos anos, encontrar um lar para mais de 12.000 crianças.

Fonte : Vydia Tecnologia, Tutoriais do Terceiro Setor. Disponível em

MONITORAÇÃO AMBIENTAL <www.vydia.com.br/3setor/tutorial>. Consultado em 111/11/2003.

A monitoração ambiental está associada a atividades de coleta e aná-

lise do ambiente externo de uma organização, com o objetivo de fornecer
3.1.3 Atividades relacionadas ao tratamento da
dados úteis à definição de suas estratégias e à adaptação da organização
às mudanças ambientais. As informações coletadas num processo de moni- informação
toração ambiental podem ser relativas ao mercado, concorrentes, de evo-
Depois de criada, recebida ou capturada, a informação deve ser orga-
luções tecnológicas, tendências políticas e socioeconômicas etc. Moresi
nizada e preparada para a distribuição e o uso. Entre as atividades neces-
(2001) lembra que as mudanças, os eventos e as oportunidades no ambiente
sárias nessa etapa, podem-se destacar a adaptação da informação aos
criam continuamente sinais e mensagens, e as organizações que adotam
requisitos do usuário e sua classificação para facilitar a gestão e o acesso
processos para detectar e receber esses sinais e mensagens melhoram sua
aos recursos informacionais.
capacidade de enfrentar as contingências ambientais e de responder aos
desafios que se apresentam.
ADAPTAÇÃO DA INFORMAÇÃO AOS REQUISITOS DO USUÁRIO

A preocupação contínua com a busca da melhor forma para se apre-

sentar a informação é essencial para assegurar que esta tenha o seu valor
percebido pelos potenciais usuários. Informações valiosas para dirigentes,
funcionários, clientes, acionistas e parceiros podem ser desperdiçadas caso
estejam encobertas pela falta de padronização de termos, pelo nível de
detalhamento inadequado ou por outras deficiências na apresentação.
 IIIII!In nora ........... ............... 0,0m9 em
nnnmm^nrrmrmm^ .nrrmnorrrrrrrrnrnnrr
40 GESTÃO E=ATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Davenport (2001, p. 187) demonstra, no seguinte comentário, como
a formatação e a estruturação da informação podem influir em seu valor
percebido pelo usuário:
"Por causa do estilo sedutor e da apresentação concisa, procuro
o New York Times ou o Wall Street Journal quando quero saber do
que trata o último estudo populacional feito pelo governo, em vez de
me aventurar a ler o próprio estudo."
Além da adequação do estilo e da adaptação da linguagem, outras
técnicas estão disponíveis para melhorar a qualidade da informação e
potencializar seu uso junto aos diversos segmentos de usuários, tais como
a contextualização e a condensação.
Para Davenport, contextualizar a informação é o meio mais poderoso
para aumentar tanto o interesse do usuário quanto a propensão deste em
interagir com a informação de determinada maneira. Contextualizar ge-
ralmente implica comparar determinada informação com o histórico que
a envolve. Por exemplo, um gráfico comparativo da evolução das vendas
por região certamente terá mais impacto para um gerente regional do que
um simples relatório informando os resultados por ele obtidos naquele pe-
ríodo.
A condensação, outro processo bastante útil para acrescentar valor à
informação, pode ser realizada utilizando-se processos para se identificar,
nos relatórios produzidos, dados que devam ou não ir para a rede de infor-
mações principal da organização, mediante o desenvolvimento de critérios
para a avaliação da informação do ponto de vista de sua aplicabilidade
para o equacionamento de problemas, para o suporte à tomada de deci-
são, para o apoio às atividades operacionais etc.
CLASSIFICAÇÃO TEMÁTICA DA INFORMAÇÃO
A classificação da informação por assunto permite estruturar os ban-
cos de dados, os documentos e os diretórios especializados das organiza-
ções, otimizando o acesso e estimulando o uso da informação disponível.
O esquema de classificação deve basear -se em categorias de informação e
de conhecimento que façam sentido para o negócio , e apresentar múlti-
plas dimensões, de modo a permitir diferentes "caminhos" de acesso à in-
formação para o usuário . A divisão pode ocorrer por área de aplicação
O FLUXO DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 41
(clientes, produtos, processos etc.), por categorias de conhecimento (técni-
co-científica, comercial, financeira), por forma de apresentação (resumos,
análises, compilações de dados) e assim por diante. Dessa forma, o usuário
pode usar um sistema de localização de informações para ir "filtrando" as
informações de interesse, mediante a seleção das categorias em que deseja
continuar a pesquisa.
CLASSIFICAÇÃO DA INFORMAÇÃO QUANTO AOS REQUISITOS DE
SEGURANÇA
Além da classificação por tema , cada organização precisa adotar um
esquema de classificação da informação sob o ponto de vista de seus requi-
sitos de segurança: sigilo , autenticidade , integridade , disponibilidade (o
significado de cada um desses termos é apresentado no item 3 . 1.8, que
trata da segurança da informação).
A necessidade de separar informações e sistemas de acordo com seus
requisitos próprios de proteção , em lugar de adotar um único nível de pro-
teção para todos os ativos informacionais com base no mais alto nível de
exigência de segurança existente , pode ser facilmente entendida pelas se-
guintes características da segurança dos ambientes informacionais:
A proteção de recursos informacionais é cara
A proteção dos ativos informacionais normalmente envolve in-
vestimentos consideráveis em tecnologia da informação. Usar os mes-
mos recursos para armazenar, impedir o acesso e a alteração indevidos
e recuperar informações em caso de falhas para todos os tipos de
informação e de sistema acarreta enormes desperdícios de dinheiro e
de capacidade de processamento. A classificação da informação de
acordo com seus requisitos de segurança possibilita que haja uma
diferenciação nos recursos de tecnologia da informação a serem uti-
lizados para armazenar e proteger a informação, com importantes
economias em hardware e software. O armazenamento de dados é
um exemplo típico: ao diferenciar-se quais dados são acessados com
pouca ou nenhuma freqüência daqueles que precisam estar disponí-
veis em tempo integral, é possível não só diminuir os custos de
armazenamento como minimizar o tempo de produção de cópias-
reserva e de recuperação de dados críticos. Dados com pouca fre-
42 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
qüência de acesso não precisam estar armazenados em equipamen-
tos de alta disponibilidade (tais como os disk arrays, com alto custo
por unidade de armazenamento), podendo ser migrados para mídias
secundárias mais lentas e mais baratas. Nesse caso , além da econo-
mia, existe ainda o benefício da maior rapidez de cópia e recupera-
ção dos dados críticos mantidos nas mídias principais, em função do
menor volume de dados a serem tratados.
Os mecanismos de proteção usados para atender aos requisitos
de segurança sob uma das perspectivas podem afetar negativamente
outras delas
Essa característica pode ser facilmente constatada no caso do
uso de criptografia para proteger o sigilo e a integridade de relató-
rios gerenciais.4 Essa medida de proteção reduz o nível de disponi-
bilidade desses relatórios, pois, para poder acessá-los, um gerente
com acesso autorizado aos mesmos precisaria ter disponível a cha-
ve capaz de decifrar os dados criptografados e efetuar o processo de
decodificação. Por esse motivo, classificar as informações num ní-
vel de exigência acima do necessário causa, além do desperdício de
recursos, prejuízos em termos da acessibilidade à informação.
A classificação da informação sob cada uma das perspectivas é
independente
Uma informação classificada como sigilosa pode pertencer às
categorias de alta exigência de disponibilidade e de baixo risco asso-
ciado à perda de integridade, enquanto outra também sigilosa pode
classificar-se como de média exigência de disponibilidade e de alto
risco associado à perda de integridade. Os requisitos de segurança
são independentes e precisam ser analisados em separado para que
se possam classificar adequadamente os ativos informacionais em
relação a cada uma das perspectivas de segurança.
4 A criptografia consiste em converter uma informação em cifra ou código, que para ser
decifrado geralmente exige o conhecimento de uma chave (informação restrita aos usuários
autorizados).
A classificação da informação não é imutável
Algumas informações consideradas sigilosas em determinado
período (por exemplo, os detalhes de um produto a ser lançado no
em um momento
mercado) podem dispensar esse tipo de proteção
futuro ( no caso, depois que o produto tiver sido lançado). A classi-
ficação de ativos informacionais deve ser revista periodicamente,
para que requisitos de proteção que tenham perdido relevância se-
jam desconsiderados e as informações reclassificadas para um ní-
vel de exigência menor, liberando assim recursos valiosos para outras
informações cuja proteção continua necessária para o bom desem-
penho do negócio.
Informações classificadas dentro de uma mesma categoria temática
podem, portanto , estar associadas a níveis de exigência distintos em rela-
ção a seus requisitos de segurança (por exemplo, informações gerais sobre
as vendas apresentam requisitos de sigilo menos rígidos do que informa-
ções individuais de cada venda que incluam dados pessoais e preferências
dos clientes). Um sistema de classificação da informação sob o prisma da
segurança permite definir conjuntos de medidas de proteção adequados
para cada categoria de informação , possibilitando a adoção de medidas
especiais de controle para as informações consideradas mais sensíveis ou
críticas para a organização.
Não existe um esquema único de classificação de segurança que aten-
da às especificidades de todos os tipos de organização: o sistema de classi-
ficação tem que ser concebido levando em conta as reais necessidades do
negócio, evitando - se um número exagerado de classes distintas , que pode-
riam tornar seu uso incômodo ou impraticável . Exemplos de classificação
possíveis são apresentados no item 3.1.8.
3.1.4 Aspectos relacionados à distribuição da informação
A etapa de distribuição da informação permite levar a informação
necessária a quem precisa dela. Para distribuir a informação, a organi-
zação pode optar pelo método de divulgação ou de busca pelo usuário.
Normalmente, o melhor sistema de distribuição é o que combina os dois
métodos: fornecem-se determinados tipos de informação aos usuários
e permite-se que outros dados sejam acessados na medida de sua ne-

44 GE STÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
cessidade ou interesse. Uma instituição bancária, por exemplo, pode en-
viar para a caixa postal de todos os funcionários de suas agências noti-
ficações a cada mudança num procedimento ou regra que afete a rotina
de trabalho, e manter disponível na Intranet da empresa uma série de
manuais de procedimento e outras informações (tais como instruções
para realizar transações raramente solicitadas pelos clientes do ban-
co), para serem pesquisadas pelos funcionários apenas quando a situa-
ção exigir.
A gestão da distribuição da informação precisa contemplar ainda
decisões e processos relacionados à divulgação de informações para ter-
ceiros (clientes, investidores, fornecedores, imprensa etc.), de modo a
equacionar as necessidades de comunicação e de intercâmbio de infor-
mações com os públicos externos. Para permanecer flexíveis e adaptáveis
ao ambiente externo, as organizações precisam explorar todos os canais
possíveis de distribuição da informação, dos intercâmbios mais estru-
turados e baseados em sistemas informatizados aos contatos pessoais
regulares, numa busca contínua de aperfeiçoamento de seus canais de
comunicação.
MECANISMOS DE BUSCA E LOCALIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Nos casos em que a informação não é entregue para os usuários,
mas sim mantida disponível para consulta pelos interessados, a qualida-
de da distribuição está intimamente relacionada à qualidade da classifi-
cação temática da informação e dos mecanismos de busca e localização.
Se um gerente souber onde encontrar dados sobre as melhores práticas
gerenciais nas bases de dados corporativas, ele provavelmente irá inte-
ressar-se em pesquisá-los e utilizá-los para aprimorar sua atuação. Da
mesma forma, sabendo como obter informações integradas sobre o com-
portamento do mercado, executivos estarão aptos a usá-las para tomar
decisões mais bem preparadas para superar os desafios de negócio. Mui-
tos outros exemplos poderiam ser fornecidos de como a informação pode
ter seu uso significativamente ampliado caso o usuário possa ser rapida-
mente conduzido para os dados dos quais necessita, mediante o uso de
um sistema de classificação e recuperação de informações capaz de des-
crever com clareza os recursos informacionais existentes e onde estes
podem ser encontrados.
O FLUXO DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 45
3.1.5 Aspectos relacionados ao uso da informação
Como já mencionado neste capítulo, o uso representa a etapa mais
importante de todo o processo de gestão da informação, permitindo às
pessoas interagir melhor com o ambiente que as cerca com base na infor-
mação adquirida. Davenport (2001, p. 194-197) lembra que o uso da infor-
mação é algo bastante pessoal: a maneira como um integrante da
organização procura, absorve e digere a informação antes de tomar uma
decisão depende de suas características psicológicas particulares. Apesar
disso, existem, segundo o autor, muitas maneiras pragmáticas de se aper-
feiçoar o uso da informação, tais como a valorização do intercâmbio de
informações e a incorporação desse elemento nas avaliações de desempe-
nho (avaliação dos gerentes não só pelos resultados das decisões tomadas
mas também pelas informações e processos usados para torná-las).
GESTÃO DO COMPORTAMENTO INFORMACIONAL
A forma como os usuários lidam com a informação (buscam, usam,
alteram, trocam , acumulam, ignoram) afeta profundamente a qualidade
do fluxo informacional nas organizações . Casos reais , como o de uma se-
guradora em que as fichas dos clientes eram cadastradas no sistema de
CRM5 propositalmente com erro pelos corretores , que tinham receio de
passar adiante as informações de seus clientes (CESAR, 2003, p. 21), de-
monstram que as ferramentas não resolvem tudo . Investimentos caros em
tecnologia da informação , se não acompanhados de uma preocupação
permanente em adequar a dimensão comportamental e cultural dos indiví-
duos em relação à informação , dificilmente trarão os retornos esperados.
Estimular comportamentos benéficos, como o compartilhamento das
informações úteis e o uso da informação relevante disponível durante o
processo decisório , e desencorajar atitudes indesejadas, como a distribui-
ção excessiva de memorandos e informes internos , são iniciativas que fa-
vorecem o aperfeiçoamento do fluxo informacional, mas que costumam
ser ignoradas dentro das organizações . Melhorar o comportamento dos
indivíduos com relação à informação traz benefícios concretos , permitin-
do eliminar as barreiras organizacionais para a troca de informações e
5 Customer retationship management , ou gestão do relacionamento com clientes.

46 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
conhecimentos úteis para os processos de negócio e evitar ineficiências
causadas tanto pela sobrecarga quanto pela dificuldade de obtenção de
informações valiosas que permanecem restritas a "feudos informacionais".
Davenport (2001, p. 135) sugere as seguintes táticas para a adminis-
tração do comportamento informacional:
• comunicar que a informação é valiosa;
• tornar claras as estratégias e os objetivos da organização;
• identificar as competências informacionais necessárias;
• concentrar-se na administração de tipos específicos de conteúdos
de informação;
• atribuir responsabilidades pelo comportamento informacional, tor-
nando-o parte da estrutura organizacional;
• criar um comitê ou uma rede de trabalho para cuidar da questão
do comportamento informacional;
• instruir os funcionários a respeito do comportamento informacional;
• apresentar a todos os problemas do gerenciamento das informa-
ções.
3.1.6 Aspectos relacionados ao armazenamento
Além da diversidade de mídias em que são armazenadas as informa-
ções, outro fator complicante para a etapa de armazenamento é o aumen-
to da descentralização da guarda de informações nas organizações (que
podem dispor, por exemplo, de estações de trabalho e laptops não conectados
em rede). Para evitar prejuízos decorrentes da perda de informações críti-
cas e do mau dimensionamento dos recursos de guarda de dados, é funda-
mental o estabelecimento de uma estratégia de armazenamento de médio
e longo prazo, voltada para a consolidação das informações provenientes
dessas origens descentralizadas, para a garantia de disponibilidade e inte-
gridade dos dados e para a eficiência, eficácia e controle dos custos do
processo de armazenamento.
O FLUXO DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÒES 47
ESTUDO DE CASO
Falta de estratégia de consolidação de informações
descentralizadas gera transtorno em entidade do
setor público
Em uma entidade governamental, o encarregado da Divisão de Au-
ditoria Interna mantinha em seu microcomputador todos os registros re-
lativos aos trabalhos de auditoria realizados. Uma falha de hardware no
equipamento acarretou sérias dificuldades para a organização, que pre-
cisava das informações tanto para o acompanhamento interno dos pro-
blemas e falhas detectados quanto para a prestação de contas aos órgãos
de controle interno e externo aos quais a instituição se reporta. Apesar
da existência de áreas de armazenamento de backup próprias para cada
usuário nos servidores da rede interna, a ausência de rotinas que garan-
tissem a transferência dos arquivos existentes em cada estação de traba-
lho para esses servidores impediu que os dados pudessem ser facilmente
recuperados.
CÓPIAS-RESERVA (BACKUP)
Para a guarda de dados relativos a sistemas informatizados, é comum
semanais, men-
o uso de backups (cópias que contemplam dados diários,
sais etc. encadeados e organizados de modo a permitir sua fácil e rápida
recuperação). A fim de assegurar a capacidade de recuperação dos dados
em caso de falhas de sistema ou na infra-estrutura de TI, é necessário pre-
ver o armazenamento de cópias-reserva em locais remotos, além de esta-
belecer planos de continuidade do negócio capazes de permitir o retorno
das aplicações e informações críticas o mais rápido possível após um inci-
dente de segurança.
Novas tecnologias de interconexão de unidades de armazenamento e
dispositivos de backup e de migração de dados têm proporcionado oportu-
nidades de diminuição de custos de administração e armazenamento de
dados e de aperfeiçoamento da gerência desse processo, aliviando as redes
locais da carga de operações mais morosas de cópia de dados.
 111 .......................
ARQUIVO DE DOCUMENTOS
A guarda permanente de documentos de valor para a organização
0 blema da obsolescência tecnológica: disquetes de oito polegadas
exige mecanismos de proteção que dependem do meio em que o documen-
to foi produzido. Documentos em papel trazem preocupações como a aci-
dez do papel, as melhores técnicas de restauração de livros e outros objetos
de estudo da arquivística tradicional, enquanto os documentos eletrôni-
cos, cada vez mais presentes nas organizações, alteram o foco da gestão
para outras questões, tais como:
a) necessidade de mediação: documentos eletrônicos exigem um
aparato técnico-informático para tornarem-se visíveis e compreensí-
veis aos seres humanos (ao contrário dos documentos tradicio-
nais, impressos ou escritos em papel, que podem ser vistos e
entendidos pelas pessoas apenas pelo uso de seus próprios senti-
dos);
b) exigência de mecanismos de segurança: os documentos eletrô-
nicos podem ser muito mais facilmente adulteráveis do que os
documentos em papel, se não estiverem protegidos por controles
adequados à manutenção da integridade e autenticidade das in-
formações.
A necessidade do tratamento de documentos eletrônicos como docu-
mentos de arquivo traz uma preocupação dupla quanto à preservação des-
ses documentos:
a) ameaças a que estão sujeitos da mesma forma que outros tipos de
acervo (umidade, ameaças biológicas como fungos, traças e ra-
tos, manipulação incorreta, catástrofes naturais como inundações
e terremoto etc.);
40 E
. .
.......... ... ........... . tlnttll „M„Itllttll/l .ltlllllllllllllllllllilttt111111111111tlmtmrrnnnnmm^rnrn.
O Fi.uxo DA INroFtr çAO NAS ORGANIZAÇÕES 49
b) o rápido avanço das tecnologias da informação, que gera o pro-
criados nos anos 80, mesmo que tenham sido preservados da de-
gradação e desmagnetização da mídia, já não podem mais ser li-
dos na maioria dos computadores atuais, que já não possuem os
dispositivos necessários para essa operação.
Nesse contexto, a utilização de padrões abertos6 e metadados,7 as-
sim como as estratégias de migração periódica," são medidas que facili-
tam a recuperação e utilização da informação digital, reduzindo os riscos
de que a obsolescência tecnológica leve à indisponibilidade de informa-
ções contidas em documentos criados num ambiente tecnológico não mais
disponível.
6 Os padrões abertos, definidos por meio de consenso entre fabricantes e instituições
padronizadoras internacionais, aumentam a confiabilidade, compatibilidade, facilidade de
manutenção e economicidade das soluções de gestão eletrônica de documentos. Eles reduzem
os problemas de interoperabilidade e de recuperação de informações causados pelo uso de
"soluções proprietárias", e evitam a dependência em relação a determinados fornecedores.
7 Os metaclados podem ser definidos, resumidamente, como "dados a respeito de dados".
Eles permitem resguardar elementos considerados essenciais para a preservação de docu-
mentos eletrônicos a longo prazo, tais como data, autor, produtor, versão, fonte etc. Apesar de
não ser uma solução completa para o problema da preservação, eles facilitam os processos de
gestão, recuperação e reprodução de informações nesses documentos.
8 A migração periódica dos acervos digitais para tecnologias atualizadas contribui para a
garantia de disponibilidade das informações, protegendo-as de mudanças nos métodos de
gravação, armazenamento e recuperação, que ocorrem a ciclos cada vez menores devido aos
constantes avanços nas tecnologias da informação e comunicação. Mesmo com o desenvolvi-
mento de mídias mais estáveis, com expectativa de vida útil superior às mídias magnéticas, tais
como CD-ROM e DVD, a recuperação dos documentos ficaria inviável se não houvesse no
futuro dispositivos capazes de ler essas mídias, e o processo de migração periódica visa evitar
esse problema.
50 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO O FLUXO DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 51

TABELAS DE TEMPORALIDADE E DESTINAÇÃO O uso de recursos de tecnologia da informação pode facilitar enorme-
mente as tarefas de classificação de documentos de acordo com a tabela de
A Tabela de Temporalidade é o instrumento arquivístico usado para temporalidade. Entre os benefícios que os sistemas informatizados ofere-
a definição dos prazos de guarda e destinação dos documentos produzidos cem, podem-se citar:
por uma organização. Ela permite controlar o valor histórico dos docu-
mentos, tornando possível o descarte de documentos sem valor e assegu- • possibilidade de cruzamento automático da classificação dos do-
rando a preservação daqueles de valor permanente. cumentos com as tipologias documentais, gerando assim a
A avaliação e destinação de documentos com base em tabelas de temporalidade;
temporalidade possibilita a redução de custos com a manutenção da mas- • acesso imediato on une ao conteúdo do documento do acervo;
sa documental acumulada, ao tornar viável o descarte disciplinado e pla- • armazenamento de imagens para facilitar o reconhecimento de
nejado de documentos que não apresentam mais utilidade para a
documentos do acervo;
organização.
• arquivo/guarda, recuperação e disponibilização para consulta;

Andu II à Rcsolu (:M n08/2001. du CONSI I N I . que apresa a l:1óela dc 1 ìmpnralidade dos Dru amenlns da Univcnìdadc Erdoral da Paraiha.
• geração de código de barra para facilitar o arquivamento e a loca-
TAREIA DE TEMPORALIDADE DOS DOCUMENTOS DA lização de documentos do acervo.
UNIVERSIDADE FEDERAI . DA PARAÍBA

CLASSE: IRI1 ADMINISTRAÇÃO GERAI.

ASSINTO IR AZOS 1* GI ARDAI DESTINA ('Ã O

FINAI.
ORSI :RVAÇÕES
3.1.7 Aspectos relacionados ao descarte
CGDI00
Fuve Fuso

I'es,ntr I .,mmNin
No caso de informações que ainda não perderam o caráter de sigilo, a
IMRI ADMINIST RAÇÃO GERA. etapa de descarte de documentos e mídias tem que ser realizada com ob-
OITI SRIDERNI/ \ÇÃG G RFE ROIA ADMINISTRATIVA 5 anos 9 rnm Guris
servância de critérios rígidos de destruição segura (por exemplo, o uso de
i I'r wtu.. Estudos. N•muv e sin,rb,ol
máquinas fragmentadoras para documentos em papel, ou de softwares
-
0(12 - PLANOS E: I'ROGRASI:IS DE TRARAI.I10 -- " 5 alxn Suou Gtarda
Pc un,vc
destinados a apagar com segurança arquivos de um microcomputador,
003 RFL>F(ÍRIOS DF ATIVID.ADFS 5.%x: Ouro. C oe
Paro ns
S)^P*^r° s ^i+' n TavTm vin rt^:wY`
,uxp- uiabnc-n wrr.
que, se simplesmente excluídos do sistema, poderiam ser facilmente recu-
OOJ jI ACORDOS AJUSTES. CONTRATOS. CONVÈNIOS C\ IOann_ 111-1. I¢M Tam.AieoH,. ^
perados com o uso de ferramentas de restauração de dados).
C..` t Pcrmrcl¢c _
^... ..;
,rE nto•r. aafica-.l d, +(.,neonEur
r eris dwn .wui
005 11"RISPRI DkV IA ...- _ ... rIn,nn IO ann c^
Pama .• rmc pelìa : nnr > m+lw ano P- 4. o irp%' pavv4a un: São relativamente comuns os casos de descoberta de informações si-
rrs,ialtacuaa .l, ,n GC

010 ORGANI ZAÇÃO E FI.NGI(ANAMENTO - , Ilnm 5 an o Guarda gilosas ou dados pessoais sujeitos a normas de privacidade em computado-
I Notou. Ruuulanxntn . D:rccnresl _ _ res usados, doados ou vendidos por organizações durante seus processos
i'! 010.1 REGISTRO NOS ÓRG 0OS (OMPF7FNT PS EV

9znn GrauuS Éf nnIazMwr 1 q. t kroSbnrald.+.Sfm)

de renovação da infra-estrutura. A existência de procedimentos formais de
010.2 RECIMFNSO FFGULASOI NTOS FSV'AIUTOS. Sarro
pre rr -1 — 1 , pa It c orb, pnmlea —
I R. o.ti
Pmaarrrnlc
n^riarpm .vlnuaoa cmn i .,. Rcaiut Ar M%C.u.nap descarte desse tipo de equipamento pode evitar constrangimentos e pre-
juízos à imagem e à credibilidade da organização, possibilitando que com-
Fonte : Site da Universidade Federal da Paraíba, <http://www.reitoria.ufpb.br/ putadores e mídias descartados sejam auditados e tenham seus dados
-sods/consuni/resolu/2001/Runi200108.htm>. Consultado em 15/
apagados de forma segura antes de serem transferidos para os novos pro-
9/2003.
prietários.
Figura 3.3 Exemplo de tabela de temporalidade.
 O FLUXO DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 53
52 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO

ESTUDO DE CASO Políticas de

informação e de
Falta de controles no descarte leva à venda de computa- segurança da
dores usados com dados sigilosos informação

Em 1995, o Idaho National Engineering Laboratory , uma instituição am

de pesquisa e desenvolvimento que integra a administração pública fede-
ral dos Estados Unidos , foi acusado de vender para um empresário equipa- Análise de
Informações e
mento usado que continha dados sigilosos. O General Accounting Office Ameaças e Riscos
Sistemas de
(GAO), órgão de auditoria e investigação do Congresso americano, con- vu1nerabilidades
informação estão são
cluiu que alguns dos computadores vendidos poderiam de fato conter da-
sujeitos a ava liadas
dos confidenciais armazenados . O problema foi atribuído à ausência de
define
controles associados ao descarte de equipamentos de informática na insti- podem causar
tuição.

Fonte : <http://govt-aff. senate.gov/102000_pressb-att.pdf>. Impactos Requisitos de segurança

negativos para
o negócio

3.1.8 Segurança da informação

definem
Uma área da gestão da informação que diz respeito a todas as etapas
do fluxo informacional é a segurança, cujo objetivo é garantir proteção da
Controles
informação de acordo com seus requisitos de:

• sigilo (proteção contra a divulgação indevida de informações);

• integridade (proteção contra a modificação não autorizada de
informação);
• autenticidade (garantia de que a informação seja proveniente da
fonte à qual ela é atribuída);
• disponibilidade (garantia de que as informações e serviços im-
portantes estejam disponíveis para os usuários quando requisita-
dos);
• irretratabilidade da comunicação (proteção contra a alegação
por parte de um dos participantes de uma comunicação de que a
mesma não ocorreu).
Uma visão geral dos elementos que compõem a gestão da segurança
da informação está apresentada na Figura 3.4:
Figura 3.4 Principais elementos da gestão da segurança da informação.
As políticas de informação e de segurança de informação (diretrizes
corporativas com relação aos fluxos informacionais e à proteção dos ativos
de informação) orientam a análise de riscos, processo no qual são avaliadas
as ameaças existentes, as probabilidades de sua concretização e os respecti-
vos impactos para o negócio, a fim de se poder determinar os requisitos de
segurança a serem supridos por controles (medidas de proteção).
POLÍTICA DE INFORMAÇÃO
É raro ver-se uma organização que disponha de uma política de infor-
regras e princípios
mação explícita ( um documento contendo as diretrizes ,
adotados com relação aos fluxos informacionais corporativos). Apesar dis-
so, articular essas diretrizes , regras e princípios é extremamente útil para
 111.Illlllrl^llllllllrllllnrnnr .....rrr ...................__
comunicar aos integrantes da organização as responsabilidades e o com-
portamento esperado em relação à informação. Um exemplo de princípio
informacional que pode constar da política de informação corporativa,
adaptada de Davenport (2001), é:
"Os dados pertencem à empresa, não a um indivíduo ou a um
departamento, e terão suas definições-padrão desenvolvidas pela uni-
dade responsável pela manutenção da arquitetura informacional da
organização. Os proprietários dos processos de negócio que criam ou
atualizam os dados são responsáveis por implementar e seguir os pa-
drões existentes."
A existência de uma política declarada de informação ajuda a organi-
zação de muitas formas, inclusive quanto à preservação dos princípios éti-
cos de uso dos dados corporativos. O uso indevido de dados e informações
nem sempre é causado por má-fé: um vendedor bem-intencionado pode ser
convencido por um parceiro de negócios a repassar dados sobre os clientes
da empresa; o departamento de marketing pode achar uma boa idéia apro-
veitar dados do setor de vendas para enviar anúncios personalizados para os
clientes; uma agência de publicidade pode decidir por conta própria incluir
num mailing list a base de clientes da empresa que representa. As perdas que
uma empresa ou marca podem sofrer quando os clientes se sentem desres-
peitados, nessas e em outras situações de uso não autorizado de seus dados
pessoais, podem ser imensas, e teriam como ser evitadas mediante a
formalização de um código de ética ou política de uso de dados e informa-
ções sensíveis.
Ao formalizar e divulgar suas regras e diretrizes para a obtenção, o
tratamento, a disseminação, o armazenamento, o uso e o descarte da in-
formação corporativa, a organização permite que seus integrantes e par-
ceiros de negócio passem a conhecer suas responsabilidades e os limites
éticos a serem seguidos, podendo prevenir os mais variados problemas re-
lacionados à má distribuição da informação e à manipulação irregular de
ativos informacionais valiosos para a organização.
POLÍTICA DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO
A política de segurança da informação surge da necessidade de decla-
ração de regras para o acesso à informação, o uso da tecnologia na orga-
O FLUXO DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 55
nização e o tratamento, manuseio e proteção de dados e sistemas informa-
cionais. O comprometimento com a proteção da informação e dos sistemas
de informação deve surgir do mais alto nível da organização, alavancado
pelo reconhecimento dos sérios problemas que poderiam resultar da divul-
gação/alteração indevida ou da indisponibilidade das informações corpo-
rativas, e esse comprometimento deve ser expresso em uma política formal
de segurança da informação, estabelecida no contexto dos objetivos e fun-
ções organizacionais.
O documento que formaliza a política de segurança deve concentrar-
se em questões de princípio, deixando os detalhes técnicos e de implemen-
tação para outros documentos, de cunho operacional.
As áreas a serem cobertas em uma política de segurança de informa-
ção incluem (BEAL, 2001):
• quem é responsável e presta contas pela segurança da informa-
ção em todos os níveis da organização, e quais são as linhas hie-
rárquicas para essas funções;
• indicação das políticas de classificação da informação, proteção,
uso e descarte de informações consideradas críticas ou sigilosas;
• padrão mínimo de segurança a ser aplicado a todos os sistemas
corporativos, e orientação quanto ao uso da análise de risco para
a identificação dos sistemas e informações que irão merecer me-
didas extras de proteção;
• reconhecimento de que uma proteção efetiva exige que a segu-
rança seja projetada durante o desenvolvimento dos sistemas, e
não adicionada posteriormente, devendo ser uma preocupação
presente em todos os processos de aquisição ou desenvolvimento
de sistemas;
• orientação de que a segurança da informação deve ser inserida
nos procedimentos operacionais, incluindo controles de acesso e
de auditoria interna para avaliação da adequação dos controles
dos sistemas;
• definições sobre a política de segurança de pessoal (verificação
dos antecedentes de candidatos antes da admissão, tratamento
das violações de segurança etc);
• política de treinamento do pessoal, essencial para a conscientiza-
ção do quadro quanto às questões de segurança da informação;

56 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
referência a procedimentos de controle de material proprietário e
de licenças de uso de software;
referência a procedimentos para registro e certificação de siste-
mas e dados, e arranjos para garantir a conformidade com a le-
gislação aplicável;
política quanto à conexão a sistemas externos;
política quanto ao relatório e investigação de incidentes de segu-
rança; e
requisitos de planejamento da continuidade do serviço.
A política de segurança da informação não deve ser estática; para
que continue efetiva ela deve responder a mudanças nas necessidades do
negócio. É essencial estabelecer mecanismos que garantam a constan-
te atualização do documento, a partir de revisões periódicas do seu con-
teúdo.
NECESSIDADE DE ANÁLISE AMPLA DOS RISCOS E ALTERNATIVAS DE
PROTEÇÃO
Considerando-se os custos de aquisição, instalação, teste, treinamen-
to, operação e manutenção relacionados à implantação dos controles, o
custo da segurança pode sair bastante alto em algumas organizações. Como
as medidas de proteção não apresentam um retorno sobre o investimento
em termos de ganho de eficiência operacional (ao contrário, na maioria
das vezes acarretam uma queda na capacidade de processamento, em fun-
ção do acréscimo de verificações e procedimentos de segurança inseridos
nos sistemas), muitas vezes é difícil, principalmente para a área de TI, jus-
tificar gastos com a proteção de ativos informacionais. A elaboração e do-
cumentação de uma análise de riscos abrangente, a partir de uma avaliação
dos recursos informacionais e de TI a serem protegidos, da escala de risco
a que estão sujeitos e das conseqüências para o negócio caso esses recur-
sos venham a ser comprometidos, facilita o convencimento da alta direção
de que a prevenção não somente é o caminho mais responsável, mas também
o mais barato a longo prazo.
Muitos riscos para a segurança da informação surgem de ameaças
como fogo e acesso não autorizado, que se aplicam igualmente a recursos
de informação não relacionados à TI, como documentos em papel. Embo-
O FLUXO DA INFORMAÇÃO NAS ORGANI7AÇOFS 57
rã existam questões específicas de segurança associadas aos sistemas de
informação baseados em computador, a gestão de segurança da informa-
ção deve extrapolar as questões relacionadas à tecnologia da informação,
permanecendo integrada às demais atividades de segurança globais da or-
ganização.
CLASSIFICAÇÃO DA INFORMAÇÃO QUANTO AOS REQUISITOS DE
SEGURANÇA
Proteger a informação em papel ou armazenada em sistemas de TI
pode ser caro e prejudicar o acesso legítimo à informação, de forma que
deve haver um equilíbrio que garanta que a segurança seja:
para as necessidades da organização, mas completa
• apropriada
em sua cobertura;
, no sentido de que irá reduzir riscos identificados a
• justificada
um nível que a administração está disposta a aceitar; e
• efetiva contra ameaças reais.
Ao definir diferentes categorias de informação sujeitas a níveis de
proteção individualizados, as organizações podem evitar que controles
excessivos acarretem a ineficiência dos fluxos informacionais, e que re-
cursos sejam desperdiçados pelo uso indiscriminado de mecanismos de
segurança necessários apenas para determinados sistemas, dados ou in-
formações. A segmentação das principais informações e sistemas cor-
porativos de acordo com categorias associadas a cada um dos requisitos
de segurança é fundamental para que os riscos a que estão sujeitos pos-
sam ser minimizados dentro da melhor relação custo-benefício para a
organização.
A seguir são apresentados exemplos de esquemas de classificação da
informação quanto aos requisitos de sigilo, integridade, autenticidade e
disponibilidade. No que tange à irretratabilidade da comunicação, a con-
dição se aplica às situações nas quais é obrigatório ou conveniente para a
organização ter a certeza da identidade real de quem enviou uma mensa-
essas exi-
gem, e de que esta foi recebida pelo destinatário. Normalmente,
gências são atreladas à necessidade de se garantir também a integridade
do conteúdo da mensagem transmitida, como no caso de documentos e
 - ----- - -- -- -
II IH9nn ,. ,•.u••••••••••••.........ninimümininronugnrrunrrrnnmmmnmmmnmNmmmmmm. mnnmmmmmmmmmm^mmmmmmmmm^m . mnm nrwmr

O FLUXO DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 59

58 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO

mas também da indisponibilidade, da perda e da atribuição de origem,

transações em forma eletrônica, e podem ser preenchidas mediante o uso
de serviços de certificação digital.
CLASSIFICAÇÃO DA INFORMAÇÃO QUANTO AOS REQUISITOS DE
SIGILO
No âmbito da Administração Pública Federal, o Decreto n° 4.553/2002
classifica os documentos públicos sigilosos em quatro categorias (art. 52):
• Ultra-secretos: aqueles cujo conhecimento não autorizado possa
acarretar dano excepcionalmente grave à segurança da socieda-
de e do Estado;
• Secretos: aqueles cujo conhecimento não autorizado possa causar
dano grave à segurança da sociedade e do Estado;
criação ou modificação indevida da informação poderão ser avaliados e
evitados.
Algumas informações, por sua natureza, devem ter seu sigilo preser-
vado. Quando uma informação representa uma vantagem de mercado ou
diferencial competitivo (por exemplo, informações sobre as mudanças que
deverão ocorrer no layout de um produto no ano seguinte), diz-se que a
informação possui um valor de restrição, a ser preservado por meio da
manutenção do sigilo. Além das razões de interesse estratégico, a informa-
ção pode exigir tratamento confidencial por outros motivos, entre os quais
se destaca a necessidade de preservação da privacidade dos dados pessoais
coletados (essa questão será tratada mais à frente neste capítulo).
Um exemplo de esquema de classificação para as informações de acordo
com seus requisitos de sigilo é apresentado na Tabela 3.1.

• Confidenciais: aqueles que no interesse do Poder Executivo e das

partes devam ser de conhecimento restrito, e cuja revelação não
Tabela 3.1 Exemplo de esquema de classificação da informação quanto aos
autorizada possa frustrar seus objetivos ou acarretar dano à se-
requisitos de sigilo.
gurança da sociedade e do Estado;
• Reservados: aqueles cuja revelação não autorizada possa compro- Exemplo
Tipo Características
meter planos, operações ou objetivos neles previstos ou referidos.
Sigilosa A divulgação para pessoas Numa operadora de telefonia, as infor-
Embora a legislação federal mencione apenas a classificação relativa não autorizadas pode cau- mações pessoais e sobre cobrança dos
ao sigilo da informação (definindo classificação como a "atribuição, pela sar danos graves à organi- clientes estão sujeitas a normas de pri-
autoridade competente, de grau de sigilo a dado, informação, documento, zação. vacidade e de restrição de uso cujo
descumprimento pode levar a prejuízos
material, área ou instalação"), é importante para qualquer organização,
financeiros e penalidades.
seja ela pública ou privada, estabelecer também classificações para a in-
formação relativas a seus requisitos de disponibilidade, integridade e au- Informações que no interes- Detalhes do lançamento de um novo pro-
Reservada
tenticidade. Desse modo, os impactos não só do acesso não autorizado, se da organização devam ser duto podem atrapalhar os planos de
de conhecimento restrito e uma empresa caso cheguem ao conhe-
cuja revelação não autoriza- cimento da concorrência antes do mo-
da pode frustrar o alcance mento oportuno.
9 A Infra-Estrutura de Chaves Públicas Brasileira ( ICP-Brasil ) é a instituição encarregada de objetivos e metas.
de garantir a autenticidade , a integridade e a validade jurídica de documentos em forma
eletrônica e de suas aplicações de suporte , bem como a realização de transações eletrônicas Pública Informação de livre acesso. Informações institucionais publicadas
seguras. Por meio de uma estrutura hierárquica a ICP-Brasil define autoridades certificadoras no site da organização.
que podem emitir certificados digitais, e Autoridades de Registro a elas vinculadas , que iden-
tificam e cadastram usuários de forma presencial . Os certificados de assinatura digital são
usados para a confirmação de identidade de páginas da Internet , correio eletrônico , transações
on line e documentos eletrônicos, bem como da integridade de suas informações . Fonte: <http://
tvtvw.ibpbrasil.com.br/certificacaodigital/ images/guia.pdf>. Consultado em 4-11-2003.
 O FLUXO DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 61

60 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO

,ão numa ordem de

informações e os sistemas deinfrÉ Essa importância expressa rem termos
d para
CLASSIFICAÇÃO DA INFORMAÇÃO QUANTO AOS REQUISITOS DE
sua recuperação em caso de falha.
DISPONIBILIDADE do tempo máximo de indisponibilidade que a organização poderia tolerar.
ou, se forem
Os sistemas podem ser listados ordem
Do ponto de vista da disponibilidade, a análise de como a falta de exemploart seguir:
muitos, inseridos em categorias, como
informações pode afetar a organização (impacto organizacional) e do tem-
po que levaria para que esse efeito aparecesse permite classificar ainda as 1: devem ser recuperados dentro de x minutos;
Categoria
devem ser recuperados dentro de y horas;
Categoria 2:
devem ser recuperados dentro de z dias;
Tabela 3.2 Exemplo de esquema de classificação da informação ou de siste- Categoria 3:
devem ser recuperados dentro de n semanas;
mas de informação quanto aos requisitos de disponibilidade. Categoria 4:
Categoria 5: a importância do tempo de recuperação varia de acordo
Tipo Características Exemplo com o período (por exemplo, o sistema que roda a folha de paga-
mento, extremamente importante perto das datas de pagamento
Exigência de recupe- A indisponibilidade além de Sistemas que viabilizam a rea- dos funcionários, mas pouco crítico nos outros períodos);
ração em curto espa- um breve período de tempo lização de transações em insti-
ço de tempo pode causar prejuízos inacei- tuições financeiras que atuam Categoria 6: aplicações não críticas.
(pode abranger as táveis. no mercado de ações.
categorias 1 e 2)
CLASSIFICAÇÃO DA INFORMAÇAO QUANTO AOS REQUISITOS DE
Exigência derecupe- A indisponibilidade tempo- Informações de apoio às INTEGRIDADE
ração em médio es- rária não compromete o de- atividades gerenciais rotineiras,
paço de tempo (pode sempenho dos processos tais como resultados de vendas, Segundo levantamento do programa Total Data Quality Management,
críticos, mas após determi- indicadores de produção etc. of Technology (MIT), cerca
abranger as catego- iniciativa patrocinada pelo Massachusetts Institute
rias 2, 3 e 4) nado período pode causar de 10% ou mais dos dados corporativos costumam apresentar problemas
atrasos ou decisões equivo-
de integridade (CESAR, 2003).
cadas que se deseja evitar. Dados de má qualidade podem ser decorrentes da tentativa dos clien-
Sem exigência de A perda ou indisponibili- Informações sobre os horários tes de proteger sua privacidade, do registro abreviado de dedos por
interessados em economizar tempo, errs de
tempo de recupera- dade por longo período não de vôo para os destinos mais atendentes de call center
ção (categoria 6) traz impactos negativos comuns das viagens de funcio- digitação, de problemas oriundos da migração de sistemas etc. Zelar pela
é ental evitar
consideráveis, seja pela fa- nários disponíveis numa integridade e qualidade dos dados
cilidade de recuperação da intranet (a informação é útil desnecessár ios desdpersas causados pela
perdas de receita ou aumentos desne
informação em fontes exter- para agilizar a marcação de falta de consistência das informações, que podem acarretar os mais diver-
nas ou internas, seja por sua compromissos de trabalho, mas sos problemas, como entregas não completadas ou atrasadas por erros no
pouca relevância para os pode ser facilmente recuperada
endereço de destino, trabalho repetido desnecessariamente e reclamações
processos organizacionais. em cites de agências de viagem
ou companhias aéreas). dos clientes por erros em suas informações.
Dados e informações também podem perder sua integridade em ten-
Exigência de tempo O tempo aceitável de Sistema que roda a folha de tativas de fraude. Quanto maior for o impacto para a organização da per-
de recuperação su- indisponibilidade é variável. pagamento ou que gera auto- da de integridade de uma informação, maior o investimento a ser feito em
jeita à sazonalidade maticamente a cada mês os pe- controles para prevenir, detectar e corrigir a produção errônea ou a altera-
(categoria 5) didos de compra para produtos
em falta no estoque. ção indevida de dados e informações.

62 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Tabela 3.3 Exemplo de esquema de classificação de dados e informações
quanto aos requisitos de integridade.
Tipo Características
Alta exigência de A criação com erro ou alte-
ração indevida pode com-
integridade
prometer as operações ou os
objetivos organizacionais,
acarretar descumprimento
de normas legais ou trazer
prejuízos à organização, a
seus integrantes ou à socie-
dade.
Média exigência de A criação com erro ou alte-
integridade ração indevida não compro-
mete as operações nem traz
impactos exagerados, mas
pode causar algum prejuízo.
Baixa exigência de A criação com erro ou alte-
integridade ração indevida pode ser fa-
cilmente detectada e/ou
oferece riscos desprezíveis
para a organização.
Wplplnur. nnr
lIIR O FLUXO DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 63
Exemplo
No governo, informações que
dão origem à concessão de be-
nefícios pela Previdência Social
(a fragilidade dos mecanismos
de proteção da integridade dos
dados pode levar à ocorrência
de fraudes e ao pagamento
indevido de benefícios).
Numa operadora de telefonia,
a falta de integridade dos da-
dos de cobrança dos clientes
pode causar problemas graves
(além da insatisfação dos clien-
tes, penalizações pelo não-
cumprimento das metas previs-
tas pela Anatel em relação ao
limite de reclamações permiti-
das a cada 1.000 contas).
Preços de mercadorias vendi-
das a serem publicados num
anúncio (um erro no preço
pode implicar a venda da quan-
tidade anunciada do produto
com prejuízo).
Preços de insumos coletados
dos fornecedores (um erro no
preço registrado será facilmen-
te descoberto durante o proces-
so de negociação e compra).
IlFllmmrmmmn..m ................ ........................................................................... .......
_. _
CLASSIFICAÇÃO DA INFORMAÇÃO QUANTO AOS REQUISITOS DE
AUTENTICIDADE
Algumas informações, principalmente aquelas que podem desenca-
dear ações com impacto tangível sobre a organização, tais como um pedi-
do de compra que dá início a um processo custoso de produção, precisam
ter sua origem confirmada antes que possam ser utilizadas ou divulgadas.
A exigência de confirmação de autenticidade está sempre associada a uma
exigência de integridade, uma vez que a organização pode sofrer conseqüên-
cias negativas caso a informação, ainda que oriunda da fonte correta, te-
nha sido deturpada.
Tabela 3.4 Exemplo de esquema de classificação da informação quanto aos
requisitos de autenticidade.
Tipo Características Exemplo
Informação com exi- Informação cujo uso ou di- Pedido de criação de senha de
acesso para um usuário de sis-
gência de comprova- vulgação está sujeito a prévia
tema, comunicados públicos
ção de autenticidade confirmação de procedên-
em nome da organização, in-
cia.
formações relativas a transa-
ções financeiras etc.
Mensagens de e-mail rotineiras
Informação sem exi- Informação cuja confirma-
trocadas entre funcionários, re-
gência de comprova- ção da procedência não é
latórios extraídos de sistemas,
ção de autenticidade necessária (por estar implí-
cita ou ser irrelevante) ou "boatos" sobre a concorrência.
cujo custo/benefício de com-
provação não compensa o
esforço.
DEFINIÇÃO DOS CONTROLES
Estabelecidos os requisitos de segurança dos dados, informações e sis-
temas , é necessário selecionar os controles a serem usados para protegê-
los. No contexto de segurança da informação, controles são verificações
ou restrições colocadas no ambiente informacional para reduzir os riscos

64 GFsrÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
associados aos objetivos de segurança (sigilo, disponibilidade, autenticida-
de, integridade).
Os controles podem ser de diversos tipos, e agir de diferentes formas.
Um bom ambiente de segurança terá uma combinação de controles que se
sobrepõem para criar "camadas de segurança". Dessa forma, se uma me-
dida de proteção falhar, existe a possibilidade de que outra compense essa
falha. Por exemplo, se um intruso conseguir obter acesso a um sistema,
diferentes controles como perfis individuais de acesso, criptografia de da-
dos e procedimentos de registro das atividades no sistema oferecem uma
boa estrutura de proteção, podendo, se adequadamente implementados,
alertar a administração sobre a ocorrência da invasão e impedir que o
incidente traga conseqüências negativas para a organização.
Os controles de segurança podem ser classificados nas seguintes cate-
gorias:
• físicos : projetados para proteger o ambiente informacional con-
tra ameaças físicas, como incêndio, inundação, raios etc., manter
um ambiente adequado de operação de sistemas em termos de
temperatura, umidade, limpeza e qualidade do fornecimento de
energia elétrica, e proteger a organização de incidentes resultan-
tes do acesso físico, tais como furto e danos propositais a equipa-
mentos;
• técnicos (ou lógicos): implementados por software, são usados
para restringir o acesso e o uso do sistema operacional, redes, pro-
gramas utilitários e aplicativos;
• manuais : implementados sem o auxílio de máquinas (por exem-
plo, colocação de um guarda na entrada para impedir que estra-
nhos tenham acesso às instalações computacionais, ou checagem
manual dos dados apresentados em um relatório extraído de sis-
tema informatizado antes de sua distribuição).
Dentro de cada uma dessas categorias, os controles podem atuar de
maneiras diversas na proteção da informação:
• eliminando uma ameaça (a manutenção de informações alta-
mente confidenciais fora da rede corporativa, num computador
isolado, elimina a ameaça de acesso remoto não autorizado a es-
sas informações);
NAS ORGANIZAÇÕES 65
O FLUXO DA INFORMAÇÃO
(um edifício construído com ma-
• reduzindo uma vulnerabilidade
teriais resistentes a fogo será menos vulnerável à ameaça de in-
de proteção);
cêndio que um prédio sem esse tipo
(o isolamento de um segmento da rede in-
• reduzindo o impacto
terna para mantê-la inacessível por usuários externos pode redu-
zir o impacto de uma eventual invasão do sistema via Internet);
(alarmes contra incêndio, vazamentos e
• detectando incidentes
invasão física, ou alertas gerados pelo sistema em caso de repeti-
das tentativas de acesso não autorizado a uma informação permi-
tem detectar situações de risco);
(procedimentos de backup e de recupe-
• recuperando o impacto
ração de desastres são necessários para recuperar sistemas e ser-
viços após um incidente de segurança).
Administrar adequadamente a segurança da informação exige a bus-
ca constante de um equilíbrio entre controles físicos, lógicos e manuais, e
medidas de prevenção, detecção e recuperação de incidentes adequadas.
Quando uma escolha precisa ser feita (geralmente por restrições orçamen-
tárias), os controles preventivos devem ser privilegiados, por fornecerem
uma proteção mais efetiva do que as voltadas principalmente para a
detecção ou correção de problemas.
A quantidade e qualidade dos controles estabelecidos devem ser coe-
rentes com os requisitos de proteção associados às categorias existentes no
esquema de classificação da informação da organização. A boa gestão da
segurança da informação pressupõe o estabelecimento de um conjunto de
controles básicos (compartilhado por todo o ambiente de SI/TI) e de con-
troles específicos para atender aos requisitos individuais associados às di-
versas categorias de informação: recursos informacionais classificados
como de "alta exigência de integridade", por exemplo, deverão apresentar
controles adicionais para assegurar a integridade dos dados durante todo
o seu ciclo de vida, não necessariamente aplicáveis a informações classifi-
cadas como tendo média ou baixa exigência de integridade.
PRIVACIDADE, DISPONIBILIDADE E INTEGRIDADE DE DADOS PESSOAIS
Além das preocupações com segurança da informação típicas do ne-
, necessidade de assegurar
gócio ( desejo de preservar segredos estratégicos
suporte aos processos organizacionais.
que os dados e informações que dão
 Paar tom. rrr aamanmrnrrnnummumnnummgllmplttPnllmlhHro LN {NIMN 1111 ti mnq
66 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
se mantenham fidedignos etc.), as organizações precisam despender esfor-
ços para a proteção de dados pessoais coletados de clientes, funcionários e
outros cadastrados em seus bancos de dados.
A privacidade é um assunto que tem recebido cada vez mais atenção
pública, em parte em razão das facilidades trazidas pela Internet para a co-
leta e a disseminação de informações de natureza pessoal. Os indivíduos que
possuem informações pessoais armazenadas em sistemas de informação
apresentam uma expectativa legítima de que esses sistemas exerçam um
controle adequado da informação para protegê-la contra riscos de divulga-
ção ou alteração indevidas. No Brasil, a própria Constituição Federal, em seu
artigo 5Q, que trata dos direitos fundamentais e das garantias individuais, es-
tabelece que a intimidade, a vida privada e o sigilo de dados são invioláveis, e
também o Código de Defesa do Consumidor preserva o caráter confidencial
das informações pessoais entregues pelo consumidor a seu fornecedor, proi-
bindo o intercâmbio ou comercialização das mesmas.
r. J 1 U v u LC Ç.Mau
Falta de sensibilidade com relação às expectativas de
privacidade dos clientes traz prejuízo à imagem
corporativa
Em julho de 1998, os principais executivos do Sabre Group, operado-
ra dos sistemas de reservas Sabre, deram uma entrevista à PC Week em que
divulgaram um projeto destinado a oferecer às empresas aéreas e a outras
indústrias um tesouro de informações sobre passageiros. As informações a
serem vendidas incluiriam quem está voando para onde, quando e com
quanto dinheiro, podendo ser usadas por agências de viagens, hotéis e
imobiliárias, por exemplo, para captar clientes. Em questão de dias, em
função da atenção pública negativa, o Sabre Group foi forçado a publicar
uma declaração de que não venderia nomes de passageiros ou outras in-
formações privadas a terceiros sem o consentimento do passageiro.
Fonte: SWIFr, Ronald. CRM: o revolucionário marketing de relacionamento com
o cliente. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
Os dados pessoais armazenados em bases de dados corporativos também
precisam ser controlados sob os pontos de vista de sua integridade e disponibi-
lidade para os envolvidos. 0 Código de Defesa do Consumidor estipula, no art.
O FLUXO DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 67
43, que os cadastros e dados devem ser objetivos, claros, verdadeiros e em
linguagem de fácil compreensão, não podendo conter códigos indecifráveis
nem informações negativas referentes a período superior a cinco anos; que o
consumidor poderá exigir a imediata correção das informações a seu respeito
quando encontrar inexatidão em seus dados e cadastros; que toda vez que for
procedida a abertura de cadastro, ficha ou registro de dados pessoais e de
consumo seu a sua solicitação, o consumidor deverá ser obrigatoriamente
comunicado por escrito, para que possa conferi-las; que, prescrita a dívida, os
Serviços de Proteção ao Crédito ficam proibidos de fornecer quaisquer infor-
mações que possam impedir ou dificultar novo acesso ao crédito junto aos
fornecedores. O código prevê a responsabilização penal e o pleito indenizatório
por danos materiais e morais em caso de descumprimento das normas.
A declaração formal dos propósitos da coleta e do armazenamento de
dados de clientes (ex.: manutenção de cadastros, cobrança, obtenção de
dados estatísticos etc), das formas em que estes podem ou não ser usados
ou compartilhados com terceiros, do tipo de dado que deve ser preservado ou
descartado etc. pode reduzir significativamente os prejuízos causados pelo
uso antiético dessas informações. A direção da organização deve responsa-
bilizar-se por decisões a respeito dos usos permitidos para as informações
sobre clientes, parceiros e funcionários e pelas políticas de retenção e descar-
te de dados dessa natureza. A área de TI, detentora do conhecimento técnico
e das várias possibilidades com relação à combinação, filtragem e segurança
das informações corporativas, deve orientar a alta administração quanto
aos riscos envolvidos e as medidas cabíveis para evitá-los.
ESTUDO DE CASO
Divulgação não intencional de dados sigilosos traz
prejuízos à organização
A GlobalHealthtrax, empresa que vende produtos relacionados à saúde
pela Internet, divulgou por acidente nomes de milhares de clientes, seus
números de telefone e informações sobre contas bancárias e cartões de
crédito em seu website. Além dos prejuízos à imagem, a organização teve
que enfrentar a ameaça de possíveis processos na Justiça de clientes cujas
contas bancárias ou cartões de crédito apresentaram movimentações sus-
peitas, atribuídas à divulgação indevida dos dados.
Fonte : <http://zdnet.com.com/2100-11-517922.html?legacy=zdnn>. Acesso
em: 30-10-2003.
 4

Estratégia e Informação

4,1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA

O conceito de estratégia foi inicialmente aplicado no meio militar,

dentro do processo de preparação para as guerras. Nesse contexto, a estra-
tégia estava relacionada ao planejamento e direção em larga escala de
operações militares ou manobras para obtenção de posições vantajosas
em relação ao inimigo (GURALNIK, 1982).
Ao longo do tempo, foram surgindo diversas visões sobre o que signi-
fica estratégia no meio corporativo. Mintzberg et al. (2000) caracteriza-
ram várias linhas ou escolas de pensamento sobre estratégia, com visões
distintas sobre os métodos para sua formulação. Na década de 90, Michael
Porter, considerado uma das principais autoridades mundiais em estraté-
gia competitiva, difundiu a idéia de que estratégia ou posicionamento es-
tratégico consiste em realizar um conjunto de atividades distinto da dos
competidores, que signifique maior valor para os clientes e/ou crie um
valor comparável a um custo mais baixo (PORTER, 1996).
Na ausência de uma definição universalmente aceita para o termo,
adotar-se-á neste livro o entendimento de que estratégia pode ser vista, na
de decisões tomadas para (a) a
prática organizacional, como o conjunto
um determinado
definição dos objetivos globais (estratégicos) associados a
a identificação dos meios considerados mais adequa-
período de tempo e (b)
desafios e alcançar esses objetivos. As
dos para a organização superar seus
estratégias podem ser dirigidas ao desenvolvimento de novos produtos ou
mercados, ao crescimento das receitas, à redução de custos, à realização
 1nnr..n11M(t
70 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
de alianças e parcerias proveitosas, à superação dos desafios para o alcan-
ce da missão institucional. Nesse sentido, ela é fundamental não apenas
para as empresas, mas também para as entidades que compõem a Admi-
nistração Pública e o Terceiro Setor: essas organizações igualmente preci-
sam decidir de forma organizada que resposta pretendem ter para
determinado período, definindo quais são suas metas e como é possível
atingi-las.
Segundo Mintzberg (2003, p. 24-25),
`A estratégia pode ser vista como uma força mediadora entre a
organização e seu ambiente. Por essa razão, a formulação da estraté-
gia envolve a interpretação do ambiente e o desenvolvimento de pa-
drões consistentes em uma série de decisões organizacionais
(estratégias) para lidar com essa estratégia principal."
Uma característica típica da estratégia é sua vinculação a um prazo
de execução, durante o qual ela deve ser objeto de reavaliações. Os clientes
mudam, o mercado muda, os canais de comunicação, venda e distribuição
irão mudar, e essas mudanças serão uma constante. Além disso, as estraté-
gias escolhidas, mesmo bem-sucedidas, podem esgotar os resultados que
delas podem ser extraídos,' e por esses motivos as organizações precisam
manter-se flexíveis e reavaliar, de tempos em tempos, se as estratégias ado-
tadas permanecem apropriadas, ou se é necessário adaptá-las ou substi-
tuí-las.
4.2 EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento é uma das mais importantes funções ou processos
administrativos: planejar significa preparar-se para encarar o futuro, es-
1 Considere uma estratégia voltada para a melhoria do atendimento ao cliente, que leve
ao redesenho dos processos de atendimento e do modelo da organização, incluindo seu
redimensionamento, uma nova estrutura de gestão e uma mudança significativa da platafor-
ma tecnológica. Terminado o programa de mudanças e obtidos os benefícios esperados em
termos de satisfação dos clientes, a organização precisará avaliar e decidir se deve manter o
foco no aperfeiçoamento do relacionamento com os clientes, buscando levá-lo a um novo pata-
mar, ou passar a concentrar esforços em outra área que possa contribuir mais efetivamente
para o crescimento da organização.
ESTRATÉGIA E INFORMAÇÃO 71
tabelecendo uma direção a ser seguida. Durante um grande período do
século XX, a elaboração de planos estratégicos de negócio foi considerada
uma função-chave da liderança. As décadas de 60 e 70 representaram o
auge do conceito de planejamento estratégico, tendo-se caracterizado pela
criação e adoção de inúmeros conceitos, definições e modelos de planeja-
mento, e pelo apogeu do profissional denominado "estrategista".
Nessa época, o planejamento estratégico correspondia a um processo
bastante formal, que resultava na produção de instruções detalhadas a
serem seguidas durante o período ao qual o plano dizia respeito.
Com o aumento do dinamismo e da turbulência no ambiente de ne-
gócios, vieram os questionamentos sobre a viabilidade da elaboração de
planos estratégicos que pudessem ser seguidos rigorosamente. Em 1994,
Henry Mintzberg condensou as críticas ao planejamento estratégico no
(Ascensão e queda do planeja-
trabalho The rise and fali of strategic planning
mento estratégico). Para Mintzberg (1994), os pressupostos de que o mun-
do ficaria estável durante o tempo necessário ao desenvolvimento do plano,
e de que uma estratégia deveria e poderia ser formalizada estariam incor-
retos.
As críticas ao planejamento estratégico provocaram seu declínio na
década de 90. Muitas empresas mudaram seu foco para processos de
downsizing, reestruturação e reengenharia - soluções rápidas e de curto
prazo, que também perderam espaço quando a necessidade de crescimen-
to e de superação da concorrência trouxe de volta a preocupação com o
estabelecimento de estratégias competitivas.
Ao adaptar-se à nova realidade das organizações, o planejamento es-
tratégico deixou de ser um processo estático e uma tarefa atribuída a pro-
fissionais ou setores exclusivamente dedicados a essa especialidade. Boyett
e Boyett (1999, p. 238) ressaltam a importância da participação do maior
número possível de pessoas na definição da direção que a organização
deve tomar: a regra agora é democratizar o processo de planejamento es-
tratégico, envolvendo, além da alta direção, também gerentes intermediá-
rios e pessoal do núcleo operacional, que possam contribuir com
informações importantes sobre os principais processos de negócio, clien-
tes, fornecedores, parceiros e concorrentes e oferecer pensamentos criati-
vos sobre o futuro da organização.
Temos, na Figura 4.1, uma representação do processo tradicional de
planejamento estratégico. Variáveis do ambiente externo (conjuntura, mer-
 ESTRATÉGIA E INFORMAÇÃO 73

72 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO

4.3 PERSPECTIVA SITUACIONAL VERSUS PERSPECTIVA PERMANENTE NAS

cado, parceiros, fornecedores) e do ambiente interno (visão, missão, objeti-
ORGANIZAÇÕES
vos organizacionais, valores permanentes) são analisadas para se chegar a
um conjunto de decisões a respeito dos objetivos para determinado período. De modo geral, as organizações apresentam dois tipos de objetivos
que se complementam: objetivos que se mantêm praticamente fixos ao
longo do tempo, visando ao cumprimento da missão e ao alcance da visão2
Variáveis do ambiente organizacional, e objetivos estratégicos ou situacionais, que, apesar de tam-
externo bém levarem em conta a missão, a visão e os valores permanentes da orga-
Conjuntura e cenários:
nização e de contribuírem para o alcance dos objetivos permanentes,
Mercado
Concorrentes costumam ser bem mais "perecíveis", tanto por representarem uma res-
Parceiros posta a uma conjuntura que provavelmente não permanecerá estável por
Fornecedores
Expectativas da sociedade
muito tempo, quanto pelo fato de poderem esgotar seus resultados, dei-
Fronteiras organizacionais xando de representar uma forma de superação dos desafios para a sobre-
vivência e o crescimento da organização. O conjunto dessas duas
perspectivas - permanente e situacional - define em que negócio está a
organização, que tipo de organização ela é e o que deseja tornar-se.
Visão
Missão
Perspectiva permanente
Objetivos Perspectiva situacional
organizacionais, PLANO ESTRATÉGICO
Valores permanentes Foco no cumprimento da missão e
Foco nos resultados esperados para
no alcance da visão de futuro
- --- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - J um período determinado, considera
(considera principalmente as
variáveis (externas e internas).
O processo tradicional de planejamento estratégico. variáveis internas, como missão,
Figura 4.1
visão e valores).

Embora, como alerta Mintzberg, nem sempre se possa programar to-

Objetivos organizacionais perma-
talmente uma estratégia, sendo necessário deixá-la flexível para adaptar- Objetivos situacionais ou estra-
nentes, que visam à obtenção de re-
se a um meio em constante mutação, não resta dúvida de que pensar, tégicos, visando ao alcance de resul-
sultados permanentes (qualidade,
tados estratégicos (associados a um
planejar e formalizar objetivos e ações para lidar com as mudanças futu- eficiência, produtividade etc.).
período específico de tempo).
ras, estabelecendo de modo claro uma direção a ser seguida, em lugar de
simplesmente responder às pressões ambientais decisão a decisão, aumen-
ta as probabilidades de sucesso de qualquer organização.
Ao desenvolver esforços para definir e explicitar sua estratégia por Iniciativas ou planos de ação
meio de um processo de planejamento estratégico, a organização adquire (Projetos + processos)
direção, foco e constância de finalidade, facilitando o movimento da posi-
ção atual para uma posição mais desejável com economia de tempo, esfor-
Figura 4.2 As perspectivas permanente e situacional da organização.
ço, custos e recursos.

2 A missão define a razão de existir da organização, e a visão é uma declaração de onde ela
pretende chegar no futuro.
 mnunm.mno ...
74 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
A Figura 4.2 mostra como a união da perspectiva situacional (estraté-
gica) com a perspectiva permanente da organização leva aos planos de
ação, os principais propulsores organizacionais, que possibilitam transfor-
mar os objetivos de curto, médio e longo prazos em iniciativas desdobradas
para toda a organização, às quais estão associados recursos, metas e res-
ponsabilidades.
na 1 UIJ U Ll: 4.f1aU
Visão situacional e estratégia do Banco Aktia
O Banco Aktia é um banco varejista finlandês cuja missão é desen-
volver e disponibilizar produtos e serviços financeiros para seus clientes.
Sua visão é "ser o banco líder na Finlândia no tocante ao cuidado com seus
clientes e com seus negócios bancários". Os objetivos estratégicos atuais
do banco são expandir a gama de produtos e serviços em parceria com
aliados estratégicos e melhorar a eficiência das atividades-chave da insti-
tuição. Seus objetivos permanentes (cuja consecução é auxiliada pelos ob-
jetivos estratégicos) são manter a competência e motivação dos funcionários,
a lucratividade sustentada da instituição e relações de longo prazo com os
clientes.
Fonte : Site do Aktia Bank (www.aktia.fi). Consultado em 30-10-2003.
Na maioria dos casos, o plano estratégico organizacional acaba des-
crevendo o conjunto de objetivos organizacionais, tanto os permanentes
quanto os estratégicos. A reunião dos objetivos permanentes e estratégicos
num só documento facilita a visão integrada das perspectivas permanente
e situacional, favorecendo a definição de planos de ação consistentes com
aquilo que se quer, de um lado, manter, aprimorar e desenvolver para cum-
prir a missão e alcançar a visão de futuro (objetivos permanentes), e, de
outro, realizar para gerar diferenciação, suprir carências e/ou atender às
prioridades atuais (objetivos estratégicos).
• ii Nlrm -.
ESTRATÉGIA E INFORMAÇÃO 75
ESTUDO DE CASO
Plano Estratégico do Tribunal de Contas da União
A missão do Tribunal de Contas da União (TCU) consiste em "assegu-
rar a efetiva e regular gestão dos recursos públicos, em benefício da socie-
dade", e sua visão é "ser instituição de excelência no controle e contribuir
para o aperfeiçoamento da administração pública".
Os objetivos estabelecidos no Plano Estratégico 2003-2007 são: "cum-
prir com tempestividade e qualidade as competências do TCU", "fortalecer
o relacionamento com a sociedade, Congresso Nacional e a mídia", "com-
bater a corrupção, o desvio e a fraude na gestão dos recursos públicos
federais" e "contribuir para a melhoria dos serviços públicos". O segundo e
terceiro objetivos são claramente situacionais (resultantes do reconheci-
mento de que existem lacunas no relacionamento do TCU com a socieda-
de, Congresso Nacional e mídia a serem eliminadas, e de que há excesso
de corrupção, desvio e fraude a ser combatido), enquanto que o primeiro
objetivo está claramente relacionado com o cumprimento da missão insti-
tucional e o quarto visa a aproximar a instituição de sua visão de futuro:
ambos são objetivos organizacionais permanentes.
Fonte: Site do TCU ( www.tcu . gov.br). Consultado em 13 - 10-2003.
4.4 ESTRATÉGIA E INFORMAÇÃO
A informação é um elemento essencial para a criação, implementação
e avaliação de qualquer estratégia. Sem o acesso a informações adequadas
a respeito das variáveis internas e do ambiente onde a organização se inse-
re, os responsáveis pela elaboração da estratégia não têm como identificar
os pontos fortes e fracos, as ameaças e oportunidades, os valores corpo-
rativos e toda a variedade de fatores que devem ser considerados na identi-
ficação de alternativas e na tomada de decisões estratégicas. Com base nas
informações coletadas sobre os ambientes interno e externo, a organiza-
ção pode identificar alternativas e tomar decisões estratégicas para pro-
mover mudanças na estrutura e nos processos organizacionais, de modo a
garantir a manutenção da sintonia com o ambiente externo e oferecer
respostas adequadas para a sobrevivência e crescimento da organização.
 ESTRATÉGIA E INFORMAÇÃO 77
76 GESTÃO ESTRATÉGICA, DA INFORMAÇÃO

ESTUDO DE CASO
Ambiente externo O uso estratégico da informação faz a diferença na
obtenção de vantagem competitiva
Conjuntura (econômica, política, social, de mercado etc.)
A Pele-Phone Communications, pioneira em serviços de rede celu-
Ameaças e oportunidades
lar em Israel, possui um datawarehouse (DW)3 que armazena todo o
Expectativas da sociedade histórico de seus clientes. Duas classes de usuários utilizam o DW: o
primeiro, um grupo de usuários muito sofisticados, que varia entre cin-
Estratégia co e dez pessoas dependendo do projeto, inclui analistas de mercado,
corporativa estatísticos e economistas. Esses usuários entendem como os dados es-
informação tão estruturados no DW e têm a capacidade de redigir consultas para
preparar os dados de modo a tirar proveito no marketing. Outro grupo
Contexto organizacional (setor de atuação,
de até cem usuários, com muito menos conhecimento do sistema, efe-
tamanho, estrutura, missão, visão etc.)
tua consultas predefinidas com os registros de ligações do sistema de
Pontos fortes e fracos faturamento.
A Pele-Phone está transformando os dados dos clientes em uma van-
Ambiente interno tagem estratégica, usando-os para gerenciar o relacionamento com clien-
tes, realizar segmentação de marketing e analisar o comportamento das
ligações para a oferta de preços e serviços diferenciados, sempre visando à
conquista e retenção de clientes. A empresa está tão claramente identificada
Figura 4.3 A informação como matéria-prima para a formulação da es- com o mercado que muitos israelenses referem-se a qualquer telefone celu-
tratégia. lar como um Pele-Phone.

Fonte : Swift (2001, p. 58-63).

Além de servir como insumo para a formulação da estratégia, a infor-
mação também deve ser objeto de um planejamento estratégico, de modo
que possam ser escolhidas alternativas e ênfases em relação à informação
e aos fluxos informacionais da organização. Em função das característi-
cas da estratégia corporativa, os esforços podem ser concentrados na ob-
tenção, tratamento e disseminação da informação mais útil para apoiar a
execução da estratégia, bem como na adaptação dos fluxos informacionais
às novas exigências dos ambientes interno e externo.

3 Ver nota de rodapé ns 2 do Capítulo 2.

 00P, ..... .. ..... mmmnmmm^mnmm^ammmirymm^
M^Vm
78 GS:STÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
r.J l U1JV IJL. l^Cki
Estratégia de negócio e de informação podem
confundir-se
A empresa de biotecnologia Genentech via como clientes primários
os médicos e todos os que prescreviam medicamentos criados por ela. A
estratégia informacional da empresa (bem compreendida pelos altos exe-
cutivos, embora não formalmente documentada) consiste em fornecer e
receber deles informações sobre os produtos, por múltiplos canais. Os re-
presentantes de vendas da empresa não são os típicos "propagandistas"
farmacêuticos, que entram nos consultórios médicos com brindes, amos-
tras grátis e pouca informação. Ao contrário, recebem treinamento quanto
às propriedades químicas e medicinais dos medicamentos vendidos e car-
regam laptops cheios de informações adicionais, como os resultados de
testes clínicos. Os médicos reagiram de modo positivo a essa abordagem,
e passaram a prescrever com mais freqüência os medicamentos produzi-
dos pela Genentech do que as alternativas mais baratas.
Fonte: Davenport (2001, p. 69).
4.5 ESTRATÉGIA E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Por muito tempo, a tecnologia da informação foi considerada mero
item de suporte à organização, um "centro de custo" que a princípio não
gerava qualquer retorno para o negócio. A crescente redução do custo dos
computadores e redes de comunicação, aliada ao aumento da facilidade
de uso desses equipamentos, fez com que as organizações passassem a
dispor de uma infra-estrutura de TI cada vez mais completa e complexa,
com capacidade de coletar, armazenar, processar e acessar dados e infor-
mações, controlar equipamentos e processos de trabalho e conectar pes-
soas, funções, escritórios e organizações.
Nesse novo cenário, a TI começou a assumir um papel muito mais
importante nas organizações: o de adicionar valor e qualidade aos proces-
sos, produtos e serviços. Se no início a tecnologia era usada apenas para
automatizar tarefas e eliminar o trabalho humano, aos poucos ela come-
çou a enriquecer todo o processo organizacional, auxiliando na otimização
das atividades, eliminando barreiras de comunicação e melhorando o pro-
cesso decisório. Empresas do ramo de serviços financeiros, como bancos e
ESTRATÉGIA E INFORMAÇÃO 79
operadoras de cartão de crédito, sempre tiveram mais facilidade de reco-
nhecer o papel crítico da TI para seus negócios: nelas, a TI é fundamental
para a composição dos serviços e produtos ofertados (cartões magnéticos,
nome banking, caixas eletrônicos etc.). Com o passar do tempo, organiza-
ções de outras áreas passaram a constatar que também precisavam do
apoio das tecnologias da informação para produzir e disseminar informa-
ções capazes de torná-las mais eficientes e eficazes.
Davenport (2001, p. 235) considera que o uso da tecnologia apropria-
da (aquela que não é mais complexa ou poderosa que o necessário) traz
inúmeros benefícios às organizações orientadas para a informação. Em lu-
gar de concentrar os investimentos em obtenção de tecnologia de ponta, a
organização precisa equilibrar a aplicação dos recursos, investindo em ou-
tros fatores necessários para assegurar a incorporação e a aplicação bem-
sucedida da tecnologia nos processos organizacionais, tais como mudanças
na estrutura organizacional, na cultura e nos processos e comportamen-
tos relativos à informação.
Está comprovado que muitos sistemas de tecnologia da informação
ficam aquém de seu potencial em razão da concentração dos esforços uni-
camente em implantar equipamentos e programas de alto nível sem levar
em conta os ajustes necessários nos processos organizacionais e no com-
portamento dos indivíduos em relação à TI. Walton (1998) considera que
TI e organização influenciam-se mutuamente, sendo essa influência posi-
tiva ou negativa de acordo com as opções de implementação escolhidas.
Defende que a implementação eficaz das tecnologias da informação exige
uma integração dos aspectos técnicos dos sistemas de TI com os aspectos
sociais das organizações, num processo de adaptação mútua e contínua
que deve contar com ampla participação de todas as partes que serão afe-
tadas pela TI.
A tecnologia da informação tanto pode ser direcionada a partir da
estratégia de negócio quanto ser o ponto de partida para a formulação de
uma estratégia corporativa, quando a percepção de uma oportunidade de
uso estratégico de TI para alavancar negócios permite que a organização
desenvolva uma estratégia corporativa baseada na tecnologia.

80 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
l.J l V L V L/E ' rL. .J
Estratégia competitiva formulada com base em
oportunidade trazida pela TI
Uma empresa atuante num setor em que os produtos e preços são
muito parecidos, ao analisar caminhos para superar a concorrência e
aumentar seus lucros, tomou conhecimento da existência no mercado de
soluções de Customer Relationship Management (CRM) baseadas em tec-
nologia da informação compatíveis com o ambiente tecnológico já insta-
lado e que poderiam ampliar consideravelmente a capacidade da empresa
de lidar com os clientes de forma diferenciada. A partir dessa informa-
ção, a estratégia da empresa foi elaborada em torno da atração e reten-
ção de clientes com maior lucratividade, fornecendo-lhes um atendimento
personalizado de modo a exceder suas expectativas em relação ao servi-
ço prestado.
Mesmo nos casos em que os objetivos estratégicos de uma organiza-
ção estão definidos em linguagem genérica, sem mencionar explicitamen-
te o uso da informação e da TI, as estratégias têm implicações específicas
para o ambiente de SI/TI. Os recursos disponíveis para investimentos em
tecnologia da informação são escassos (a tendência observada no merca-
do é de que os custos com tecnologia sejam cada vez mais controlados), e
ter uma visão de TI alinhada com as estratégias de negócio permite que as
organizações concentrem seus investimentos tecnológicos em projetos com
real impacto sobre o desempenho corporativo, evitando a aquisição de tec-
nologia "empurrada" por fornecedores que muitas vezes querem vender
uma solução sem se preocupar em entender qual é o verdadeiro problema.
ESTRATÉGIA E INFORMAÇÃO 81
ESTUDO DE CASO
de negócio
Projetos de TI vinculados à estratégia
Na rede de varejo Wal-Mart, a tecnologia é crucial e os projetos são
desenvolvidos somente de acordo com as necessidades da empresa. Uma
vez por ano, o CIO reúne-se com o presidente da rede no Brasil e ambos
decidem como será o planejamento anual de tecnologia da empresa. Na
reunião, são abordados todos os projetos, sempre respeitando duas diretri-
(EDLP),
zes mundiais: Low Cost, Low Price (LCLP) e Every Day Low Price
dois mantras da organização americana. Após a definição das priorida-
des, os projetos de TI são apresentados a um comitê internacional, duas
vezes ao ano, em encontros nos quais são definidos os prazos para seu
cumprimento.
Foi assim com o sistema wireless, que funciona em todas as lojas da
rede, permitindo aos funcionários acompanhar, por meio de um terminal
móvel, quanto de determinado produto está disponível na prateleira, no
estoque, quanto vendeu no dia, média e histórico de vendas, margem do
item e outras informações.
jul./ago. 2003, p.
Fonte : VIEIRA, Eduardo. Por aqui, chefel Info Corporate,
34-35.
 WÁ

Gestão Estratégica da
Informação e da TI

A expressão gestão estratégica da informação designa, no contexto deste

livro, a administração dos recursos informacionais de uma organização a
partir de um referencial estratégico. Como mencionado no Capítulo 5, as
organizações podem ser analisadas sob duas perspectivas: a situacional e
a permanente. Adotar a gestão estratégica obviamente não implica aban-
donar a perspectiva permanente da gestão da informação, voltada para a
coleta, o tratamento e a disponibilização da informação que dá suporte
aos processos organizacionais tendo em vista o alcance de seus objetivos
permanentes, mas acrescentar a ela a perspectiva situacional, onde o foco
é a informação voltada para a consecução dos objetivos estratégicos esta-
belecidos para determinado período de tempo.

Quadro 5.1 As perspectivas permanente e situacional no contexto da gestão

da informação.

Missão/Visão

Perspectiva situacional Perspectiva permanente

Foco na informação de suporte ao al- Foco na informação de suporte ao al-

cance dos objetivos estratégicos defini- cante dos objetivos permanentes (apoio
dos para determinado período de tempo à obtenção de resultados permanentes dos
(apoio à implementação da estratégia). processos organizacionais).
 rnnnrrrnrr ••rnnnmrmrrnrrrnrnnrrr r r i• Itnr • rrrrrttrrrnrrrrrrrrnnmrnrnnrnrnrnrntntnrn1111nIIllnmfnl111tI1t1111nIrIr111111rrrlmnrylrmrmntAlmnmirmnrn/11rlHlrylryflnlm111mnlnnnnrmm^nnnmmnnnnrrrnrrnnrn

84 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO

GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO E DA TI 85

A gestão da informação deve contemplar processos que vão muito

além da simples administração de infra-estrutura de TI e de sistemas de
AVALIAÇÃO DO
informação. Davenport (2001) defende que ela inclua a administração do EXECUÇÃO DA
PLANEJAMENTO DESEMPENHO DA
comportamento informacional da organização (as pessoas compartilham ESTRATÉGIA
ESTRATÉGICO ESTRATÉGIA
informações? sobrecarregam umas às outras com excesso de mensagens?
etc.), da cultura organizacional (os valores e crenças encorajam a troca de
informações e a aquisição de novos conhecimentos?) e da equipe
informacional (especialistas em questões estratégicas, gestores de informa- Ação corretiva
ção etc.), entre outros elementos importantes para a obtenção do maior
retorno possível da informação disponível.

5.1 ETAPAS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO

Estratégia Estratégia de Estratégia de TI
corporativa informação
A gestão estratégica da informação pode ser dividida nas etapas que
tradicionalmente compõem um processo administrativo qualquer: Como deve ser organizada a
Que tipo de informação e Como a informação poderá
de tecnologia da ajudar a organização a área de TI para dar suporte ao
PLANEJAMENTO: A organização formula uma estratégia corpo- informação podem gerar alcançar seus objetivos negócio e às estratégias
vantagem competitiva estratégicos? corporativas e de informação?
rativa e estratégias de informação e de Ti articuladas entre si, pla- para a organização ou Que tipo de informação é Que padrões serão usados para
nejando objetivos e metas informacionais para determinado aperfeiçoar seu necessário ou pode ser útil, sob direcionar os processos de
desempenho? que forma e quando? aquisição, desenvolvimento,
período e definindo os meios para alcançá-los.
modificação e interface dos
A quem deve ser entregue cada
EXECUÇÃO: As estratégias de informação e de TI são a principal tipo de informação , quando e
serviços de TI?
referência para todo o processo de administração da informação, onde? Quais os níveis de serviços a
serem oferecidos para cada
dos sistemas de informação , da infra - estrutura de TI e das compe- Que sistemas de informação
tipo de usuário?
devem ser implementados,
tências da equipe de TI. substituídos ou melhorados? Que serviços serão
Que novas tecnologias serão tetceirizados?
AVALIAÇÃO E AÇÃO CORRETIVA: A organização usa um siste-
adotadas para dar melhor De que forma serão providos
ma de avaliação para verificar o desempenho das estratégias de suporte ao negócio? os novos sistemas
informação e de TI : se estão sendo executadas , se trazem resulta- Que padrões, regras e
(desenvolvimento por equipe
própria, terceirização,
dos, se permanecem adequadas . Os problemas levantados são princípios serão usados para
aquisição de sistemas prontos
(re)definir o ambiente de
analisados e as soluções, identificadas e implementadas. etc.)?
SI/TI?
Que recursos de TI serão
Etc.
substituídos ou acrescentados?
Etc.

Figura 5.1 As três etapas da gestão estratégica da informação e os três

níveis de formulação da estratégia informacional.
 „ 111„Itllltlll^ 'n^^IMMI
86 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
5.2 ETAPA DE PLANEJAMENTO
O planejamento estratégico é uma ferramenta gerencial que contri-
bui substancialmente para que informação e tecnologia da informação
sejam planejadas de modo coerente com a estratégia global da organiza-
ção. A elaboração de planos estratégicos de informação e de TI proporcio-
na à organização a oportunidade de interpretar sua estratégia de negócio
sob o prisma das necessidades de informação, de sistemas e de infra-estru-
tura de tecnologia da informação, permitindo a concentração dos recur-
sos em áreas-chave e a alocação de responsabilidades para o alcance dos
resultados pretendidos.
A participação da cúpula estratégica (pessoas com responsabilidade
global sobre a organização) é fundamental nos processos de planejamento
estratégico da informação e da TI. Sem o envolvimento da direção nas
decisões de alto nível a respeito dos investimentos e prioridades na alocação
de recursos, a organização corre o sério risco de deixar de investir em in-
formação e tecnologia necessária e desperdiçar recursos em projetos sem
grande retorno para o negócio, em decorrência da falta de parâmetros
para se analisar corretamente o custo-benefício envolvido.
DESENVOLVIMENTO DE UMA ESTRATÉGIA DE INFORMAÇÃO E DE TI
É freqüente ver executivos de tecnologia da informação assumindo o
papel de "estrategistas da informação" e estabelecendo prioridades em re-
lação aos sistemas de informação e à infra-estrutura de TI, sem o
envolvimento da cúpula estratégica e das unidades organizacionais cujas
necessidades informacionais precisam ser atendidas . Essa postura
"tecnocêntrica" impede que a organização analise outras questões não di-
retamente relacionadas com tecnologia, mas fundamentais para a eficá-
cia da gestão da informação , tais como a maneira como as pessoas usam e
compartilham a informação (e como deveriam usar e compartilhar), as
formas de se evitar a sobrecarga de informações, de se explorar melhor os
"sinais" recebidos do ambiente etc.
Muitos autores também ignoram a etapa de planejamento da infor-
mação , considerando apenas, abaixo do plano estratégico corporativo, o
plano de SI/ TI (sistemas de informação e tecnologias da informação), no
qual são definidas as alternativas de SI/TI que deverão apoiar a organiza-
ção na execução de seu plano de negócios . Outros, como Foina (2002),
GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO E DA TI 87
propõem uma metodologia de planejamento mais abrangente, em que são
desenvolvidos um Plano de informação (definição do fluxo de informação
que se deseja implantar), um Plano de Sistemas (detalhamento da solução
de sistemas capazes de suportar o fluxo e o processamento de informações
definido) e um Plano de Tecnologia (abordagem das questões relativas aos
equipamentos e dispositivos que darão suporte aos sistemas definidos no
Plano de Sistemas e às metas estabelecidas no Plano de Informação).
Neste livro, optou-se por dividir o planejamento estratégico
informacional em outras três etapas: a primeira ocorrendo já durante a
formulação da estratégia corporativa, com a discussão de questões de alto
nível relacionadas à exploração estratégica da informação e da TI para
obtenção de resultados de negócio; a segunda correspondendo ao planeja-
mento da informação propriamente dita; e a terceira, ao planejamento da
TI (ver Figura 5.1). Estas duas últimas definem, conjuntamente, as esco-
lhas relacionadas aos sistemas de informação, cada qual em seu nível de
detalhamento (modelo global do sistema de informação corporativo,
portfólio de aplicações e padrões, regras e princípios gerais para o ambien-
te de SI/TI no plano de informação e questões mais específicas, como esco-
lha da plataforma tecnológica de cada sistema, dimensionamento dos
recursos de processamento e armazenamento de dados, competências
tecnológicas a serem desenvolvidas etc. no plano de TI).
ALINHAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA CORPORATIVA E ESTRATÉGIAS
DE INFORMAÇÃO E DE TI
No modelo apresentado na Figura 5 . 1, as alternativas de negócio
podem ser definidas em paralelo com as alternativas informacionais e de
TI, mantendo - se um fluxo contínuo de interação e de troca de informa-
ções durante a formulação dessas estratégias . É esperado que, já durante
a formulação da estratégia corporativa, as estratégias de informação e
de TI comecem a tomar forma, ao serem identificadas oportunidades de
exploração estratégica de novos recursos informacionais e tecnológicos,
seja para gerar diferencial competitivo , seja para possibilitar à organiza-
ção superar seus desafios para o alcance da missão, visão e objetivos
organizacionais. Tais oportunidades, mesmo que detectadas durante a
formulação da estratégia de informação ou de TI , podem servir como
ponto de partida para a (re)formulação da estratégia competitiva ou
organizacional.
88 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
ESTUDO DE CASO
Estratégia de negócio habilitada pela TI
A Fingerhut, uma empresa que vende por catálogo produtos varia-
dos, como eletrodomésticos, produtos para o lai, roupas e jóias, pretendia
reduzir suas sobras de estoque. A companhia criou um catálogo eletrônico
na Internet, por onde captura informações adicionais sobre os clientes e
apresenta ofertas para cada cliente de forma personalizada. Os preços no
site mudam diariamente de acordo com o inventário, com o preço antigo
sendo exposto abaixo do atual. Usando essas estratégias, a Fingerhut redu-
ziu os custos de estoques e custos gerais associados aos canais tradicionais
de liquidação.
Fonte : Gordon e Roth (2001, p. 29).
ESTUDO DE CASO
Ausência de estratégia de informação vinculada à estra-
tégia de negócio provoca sobrecarga informacional
Uma grande indústria de automóveis entrou em um processo signifi-
cativo de downsizing, em que foram eliminados níveis administrativos,
substituídos por equipes funcionais mistas. Essas mudanças fizeram com
que os gerentes mantidos nos cargos passassem a receber um volume de
informações bastante superior, uma vez que, além das comunicações ine-
rentes às próprias funções, começaram a também receber as informações
necessárias para a coordenação das ações entre processos interfuncionais
em âmbito mundial. Sem uma estratégia de informação para lidar com
esse problema, o resultado foi a sobrecarga de informações. Os gerentes
queixavam-se de receber mais de cem mensagens diárias pelo correio ele-
trônico, sem contar o correio de voz, fax, ligações telefônicas e correspon-
dência em papel em quantidade maior do que antes, o que tornava
praticamente impossível manter o trabalho em dia.
Fonte : Davenport (2001, p. 67).
GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO E DA TI 89
Organizações de um mesmo setor , mas com estratégias diferentes,
apresentarão prioridades distintas com relação a suas demandas
informacionais . Considere as seguintes estratégias alternativas para uma
empresa de comercialização de produtos pela Internet : " estabelecer um
relacionamento personalizado com cada cliente " e "destacar-se pela rapi-
dez na entrega". Cada uma representará a ênfase em determinado tipo de
informação : no primeiro caso, em informações sobre os consumidores (pre-
ferências , hábitos , histórico de compras etc.), e no segundo , na eficiência
do fluxo de informações trocadas com os fornecedores do estoque e os
parceiros de distribuição , de modo a acelerar o processamento de pedidos e
a entrega ao consumidor final.
Esses exemplos ajudam a demonstrar a necessidade de conhecimento
e a análise não só do contexto organizacional (setor de atuação, tamanho,
estrutura organizacional etc.), mas também da estratégia corporativa (for-
mal ou informal) durante o processo de planejamento da informação. Cada
contexto organizacional e cada estratégia trazem demandas específicas
por informações e por adaptações nos fluxos informacionais, e com base
nessas demandas o novo ambiente informacional a ser desenvolvido pode
ser adequadamente planejado.
Obviamente , quando a organização passa por um processo formal de
planejamento, ou pelo menos explicita quais são seus objetivos e metas
estratégicas e as ações a serem realizadas para alcançá - las, o trabalho de
planejamento estratégico da informação e da TI fica bastante facilitado.
Considere o caso de uma empresa provedora de acesso à Internet que defi-
na como uma de suas metas "reduzir o índice de abandono do cliente em
50%", associando a essa meta a ação estratégica de "implementar um pro-
grama de fidelidade" semelhante aos bônus de milhagem oferecidos por
algumas empresas aéreas para aumentar a retenção de clientes. Os envol-
vidos no processo de planejamento da informação e da TI poderão identifi-
car imediatamente a demanda por novos serviços e sistemas de informação
associados a esse objetivo : um aplicativo para contabilizar os "pontos " ganhos
pelo cliente e um canal de comunicação para tratar de reclamações e ques-
tões relativas à contagem e ao resgate desses pontos.
Mesmo nos casos em que a organização não formaliza suas estraté-
gias em planos ou declarações explícitas de objetivos e metas , os responsá-
veis pela gestão da informação na organização precisam realizar um
trabalho de planejamento periódico, que se inicia pela coleta de informa-
ções a respeito dos rumos traçados pela alta administração . Qual a razão
 ........
90 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
de existir da organização? Que novos mercados ela tenciona atingir? Que
novos serviços estão sendo planejados, e que processos estão sofrendo
modificações para aumentar a agilidade dos negócios ou adaptar a orga-
nização aos novos tempos? As respostas a perguntas dessa natureza per-
mitem identificar objetivos permanentes e estratégicos, traçar prioridades
e prever recursos que passarão a ser necessários tanto para dar suporte às
mudanças que deverão ocorrer na organização quanto para manter ou
aperfeiçoar os processos e fluxos de informação que asseguram sua per-
manência no negócio.
FIO 1 V1JV zii r
l 4L1JV
O processo de planejamento de TI no Unibanco
O Unibanco tem fortemente arraigada uma cultura de colegiado, em
que tudo funciona por meio de consensos e fóruns de discussão. Os projetos
de tecnologia e o orçamento do setor são discutidos e aprovados anual-
mente no Comitê de Política Estratégica (CPE) do banco, do qual participa
o principal executivo de TI. No encontro são discutidas as estratégias para
o ano seguinte e para os três subseqüentes. Antes do CPE, que não discute
os projetos caso a caso, os investimentos de TI são discutidos num fórum
de projetos e na ante-sala do Comitê de Investimentos do banco. Os comi-
tês avaliam as necessidades de investimento e classificam os investimentos
em termos do retorno esperado para o negócio (aumento de receita, redu-
ção de custo, maior qualidade do serviço e assim por diante).
Fonte : VIEIRA, Eduardo. Por aqui, chefe! Info Corporate, jul./ago. 2003, p. 29.
PLANOS DE INFORMAÇÃO E DE TI
Os planos de informação e de TI devem registrar a análise infor-
macional iniciada durante o processo de planejamento estratégico
corporativo e complementada na etapa de planejamento da informação e
da TI, expressando as necessidades da organização em termos de informa-
ções e fluxos informacionais a serem disponibilizados e dos investimentos
em sistemas de informação e recursos tecnológicos previstos para o perío-
do. No caso do planejamento de TI, o período abrangido pelo plano vem-se
reduzindo cada vez mais em função do aumento da complexidade do am-
biente externo das organizações: dependendo do tipo de organização, o
..................... ... . . . .. .... ^......^.
1
GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO E DA TI 91
planejamento pode ocorrer em prazos tão reduzidos quanto a cada seis
meses.
ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA INFORMAÇÃO
O processo de planejamento da informação deve iniciar-se pelo diag-
nóstico da situação com relação à informação corporativa e aos sistemas
de informação disponíveis. Nesse diagnóstico, deve-se investigar:
• se as informações e sistemas disponíveis são suficientes para auxi-
liar no alcance da missão e dos objetivos organizacionais, dar su-
porte a todas as funções e processos internos e apoiar a realização
das estratégias de negócio;
• quais as lacunas de informação existentes: ausência de dados so-
bre a concorrência? coleta insuficiente de informações sobre clien-
tes na hora da compra?;
• quais as disfunções de informação observadas: duplicidade de da-
dos, inconsistência de informações provenientes de diferentes fontes
1 internas, falta de confiabilidade de dados armazenados, frag-
mentação da informação pelos diversos setores?;
• quais as oportunidades de melhoria: áreas, processos ou atividades
que podem ser melhorados pela oferta de informações relevantes,
oportunas, completas e exatas?;
• quais os mecanismos de proteção do patrimônio informacional a
serem implantados ou aperfeiçoados?
Terminado o diagnóstico informacional, o processo de planejamento
deve continuar com uma análise de alternativas tanto para a solução dos
problemas identificados quanto para o aproveitamento das oportunidades
de melhoria: mudanças culturais, estabelecimento de novos processos de
coleta de informações internas e externas, aprimoramento do fluxo
informacional, substituição ou implantação de sistemas de informação etc.
Nesta etapa também deve ser feita uma análise das prioridades com
relação às soluções propostas, sempre tendo em vista o grau de relevância
da informação para a missão e os objetivos e metas organizacionais. Como
lembra Davenport (2001, p. 69), a estratégia dá-se por meio de escolhas,
pois nenhuma organização pode dedicar a mesma atenção a todos os da-
 nr nnnl°IIlfpgü^
92 GESFÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
dos que possui. De acordo com as decisões adotadas com relação à estraté-
gia corporativa, maior ênfase pode ser dada a informações sobre clientes,
processos, finanças, operações etc.
O planejamento estratégico da informação deve ser formalizado num
Plano Estratégico de Informação (PEI). Em organizações de menor porte, é
possível registrar num só documento o planejamento da informação e de SI/
TI, mas na maioria dos casos é recomendável que o plano estratégico de
informação seja formalizado em um documento separado do plano estraté-
gico de TI, para que seu foco permaneça claramente no domínio do negócio
e não no domínio da tecnologia e dos sistemas. Normalmente, quando a or-
ganização parte diretamente para o plano de TI, os desenvolvimentos pro-
postos para a área assumem um contexto de problemas tecnológicos que
precisam de soluções tecnológicas, deixando de ser encarados como deviam:
desafios de negócio cuja superação envolve o uso de soluções de TI.
MODELO SUGERIDO PARA UM PLANO
ESTRATÉGICO DA INFORMAÇÃO
1. Introdução
Neste item, é recomendável incluir uma breve apresentação da orga-
nização, sua missão, visão, objetivos e metas. Em seguida, ressaltar a im-
portância do planejamento da informação para assegurar um bom
desempenho da organização.
Na introdução também podem ser mencionados os objetivos a serem
alcançados pela implementação do plano, tais como:
• objetivos estratégicos: apoiar o alcance da estratégia corporativa,
atender a demandas crescentes por informações de suporte à deci-
são de alto nível, ampliar a coleta de informações sobre o ambiente
externo (clientes, concorrência etc.) e outros;
• objetivos permanentes: garantir a segurança de dados e informa-
ções corporativas, manter a eficiência e eficácia dos fluxos
informacionais, contribuir para a sinergia e a integração entre as
áreas etc.
2. Análise das necessidades
A partir das informações provenientes das perspectivas situacional
(objetivos estratégicos) e permanente (objetivos permanentes), é possível
analisar a situação atual e desejada do ponto de vista de fluxos, sistemas,
... •nnam•nìNNg1Ì11NN11NlIIINIIMIMM11U1M ... .
GESCÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO E DA TI 93
serviços e produtos informacionais e definir as áreas em que a organiza-
ção precisa concentrar esforços para preencher lacunas de informação e
de comunicação.
3. Objetivos de informação
Os objetivos de informação (estratégicos ou permanentes) a serem
registrados no plano devem ser passíveis de medição, e estar diretamente
relacionados ao atendimento das demandas por informação detectadas na
análise de necessidades.
4. Ações
A cada objetivo de informação deve estar relacionada uma ou mais
ações voltadas para sua concretização. As ações associadas aos objetivos
estratégicos podem abranger mudanças em fluxos de informação e em
processos internos, bem como envolver aspectos de aquisição/implanta-
ção de SI e TI e outros necessários para a execução da estratégia, assim
como as ações associadas aos objetivos permanentes irão refletir as neces-
sidades de manutenção/aperfeiçoamento do ambiente de informação ten-
do em vista a eficiência e eficácia dos processos informacionais presentes
na organização.
5. Conclusão
Na conclusão do Plano de Informação, deve constar um resumo dos
objetivos estabelecidos no plano, bem como das ações previstas para sua
implementação. Também podem ser mencionados os principais desafios a
serem superados na implantação do plano, e as medidas a serem adotadas
para reduzir os riscos associados aos investimentos previstos.
ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA TI
Definida a direção geral a ser tomada em relação ao ambiente
informacional e de SI/TI, a preocupação passa a ser a identificação de
alternativas de solução para questões tecnológicas relacionadas a essas
necessidades informacionais: aquisição de hardware e software, gestão de
dados e informações, infra-estrutura de apoio, redes de comunicação etc.
O processo de planejamento de TI também deve iniciar-se por um
diagnóstico da situação, direcionada para a avaliação de itens como recur-
sos de informática existentes (inventário de sistemas, software, hardware e
equipamentos, redes de comunicação etc.), qualificação do pessoal, capa-
cidade de interconectividade e flexibilidade da arquitetura e outras ques-
tões relevantes para a evolução da área de TI.
94 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Feito o diagnóstico , com base nos objetivos propostos no plano de in-
formação, desenvolve-se a etapa de análise de alternativas, com o objetivo
de avaliar as possíveis soluções para os problemas , as opções existentes
para a implantação dos sistemas e serviços previstos no plano de informa-
ção e as oportunidades de adoção de novas tecnologias para superar os
desafios organizacionais . Nessa etapa, além da análise de projetos e inves-
timentos , são avaliadas alternativas também para a redefinição da organi-
zação da TI e de seus relacionamentos com as demais áreas organizacionais
e com o ambiente externo ( parcerias, alianças estratégicas , terceirização
de serviços etc.), de modo a adequar as responsabilidades , competências e
papéis à direção definida para a TI.
Assim como no planejamento da informação é feito um vínculo entre
necessidade de informação e de sistemas de informação com objetivos de ne-
gócio , no planejamento da TI deve existir obrigatoriamente uma associação
entre investimentos de TI propostos e o atendimento às necessidades de infor-
mação e de sistemas de informação identificadas no plano de informação.
A etapa final do planejamento estratégico da TI consiste na formalização
do plano de TI, que deve identificar as prioridades em projetos de TI, defini-
das a partir de critérios objetivos que avaliem a importância para a
implementação do plano de informação , o impacto organizacional, o risco e
o custo/benefício dos investimentos propostos.
A seguir é apresentado um modelo de estrutura para o plano estraté-
gico da TI, que deve ser adaptado de acordo com a realidade de cada orga-
nização.
MODELO SUGERIDO PARA UM PLANO
ESTRATÉGICO DE TI
1. Introdução
Mencionar a importância da TI para o negócio e a necessidade de se
avaliar periodicamente a direção que a TI tem tomado e de se planejar o
uso futuro da tecnologia na organização.
Citar a missão da unidade de TI, como ela está estruturada , e outras
informações relevantes para situar o leitor. Indicar o objetivo do plano
(ex.: "O propósito deste plano é identificar, documentar e comunicar as
decisões na área de TI da empresa X para o ano de 2004") .
GEsTÃo ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO E DA TI 95
Reproduzir um resumo dos objetivos de informação e respectivas ações
previstas no plano de informação, informando que estes serviram de subsí-
dio para o processo de planejamento de TI.
2. Diagnóstico da situação atual
Apresentar um pequeno histórico da evolução da infra - estrutura de
TI e dos SI ao longo do tempo; mencionar os principais aspectos da arqui-
tetura de TI' atual , e o que vem sendo realizado em termos de desenvolvi-
mento , manutenção, suporte ao usuário etc. (todas as principais áreas).
Explicitar os problemas enfrentados com relação à atualização tecnológi-
ca, atualização de pessoal, desenvolvimento e manutenção de sistemas e
os desafios associados ao provimento de serviços de suporte ao alcance dos
objetivos organizacionais ( estratégicos e permanentes).
3. Ações previstas
Documentar as ações planejadas e suas prioridades, tendo em vista:
(a) a solução para os problemas descritos no item de diagnóstico; e (b) a
concretização dos objetivos estabelecidos no plano de informação ou nos
levantamentos realizados para mapear as necessidades de informação, caso
este não tenha sido elaborado.
As ações a constar do plano devem abranger os seguintes aspectos,
entre outros relevantes para o planejamento da TI: aquisição de hardivare
e software ; desenvolvimento e implantação de sistemas ; contratação/trei-
namento de pessoal ; migração de dados; contratação de serviços
terceirizados ; alianças estratégicas ; itens relacionados à operação dos sis-
temas, gerência de redes, segurança da informação , suporte ao usuário,
organização da unidade de TI e mecanismos de controle da gestão da TI.
4. Conclusão
A conclusão deve resumir e reforçar os principais aspectos contidos no
plano, apresentando ainda os potenciais benefícios de sua implementação,
riscos associados aos investimentos propostos, medidas adotadas para
minimizá - los e outras informações consideradas pertinentes.
Anexos
Se necessário , pode-se anexar um quadro-resumo dos orçamentos
associados e outras informações que serviram de subsídio para a elabora-
ção do plano (justificativa de custos, análises de risco e impacto etc.).
1 Arquitetura de TI: conjunto de regras , princípios e orientações usadas por uma organi-
zação para direcionar os processos de aquisição, desenvolvimento , modificação e interface com
os recursos e serviços de tecnologia da informação na organização. Esses recursos incluem
equipamentos de comunicação , hardware , software, metodologias de desenvolvimento de apli-
cações, gestão de dados e informações e estrutura organizacional de TI.
96 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
INCORPORAÇÃO DA PERSPECTIVA PERMANENTE AO PLANO
ESTRATÉGICO DE TI
Assim como o plano estratégico corporativo costuma abranger objeti-
vos permanentes e ações voltadas para seu alcance, é esperado que o plano
estratégico de TI inclua objetivos relacionados com a manutenção e o aper-
feiçoamento dos resultados permanentes dos serviços de TI: preservação dos
níveis de serviço acordados, manutenção de uma equipe técnica competente
e motivada etc. Entre as iniciativas que estarão associadas a esses objetivos
podem estar substituição de equipamentos, upgrades de software, projetos
de melhoria da qualidade, ações de capacitação de pessoal, manutenções
preventivas e revisões de equipamentos e sistemas operacionais etc.
Um aspecto que não pode ser esquecido no planejamento de TI é a
análise do crescimento da demanda. Mesmo quando a organização não
está num processo de absorção de novas tecnologias ou de implantação de
sistemas, é comum ocorrer um crescimento da demanda no que tange à
quantidade e qualidade dos serviços, em função do aumento do número
dos usuários, da quantidade de transações realizadas, da complexidade do
processamento etc. Na etapa de planejamento estratégico de TI, é necessá-
rio analisar a evolução da demanda, para que se possa incluir no plano as
iniciativas de expansão dos recursos (microcomputadores, espaço de
armazenamento de dados, capacidade da rede etc.) necessárias para se
manter e aperfeiçoar os níveis de serviço existentes.
ATUALIZAÇÃO PERIÓDICA DOS PLANOS DE INFORMAÇÃO E DE TI
O realinhamento periódico dos objetivos estratégicos de informação e
de TI às novas realidades dos ambientes externo e interno é essencial para
o sucesso dos planos. É recomendável que a organização promova atuali-
zações periódicas nos planos estratégicos (por exemplo, a cada seis me-
ses), para que reflitam eventuais mudanças nas prioridades em fluxos
informacionais, investimentos ou escolhas tecnológicas, em função de al-
terações nas variáveis internas e externas que podem afetá-las.
5.3 ETAPA DE EXECUÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE INFORMAÇÃO E DE TI
Na etapa de execução das estratégias de informação e de TI são
implementadas as ações associadas aos objetivos estratégicos, conforme
GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO E DA TI 97
estabelecido durante o planejamento. A execução das estratégias de infor-
mação e de TI pode exigir, por exemplo, o estabelecimento de novos pro-
cessos de coleta de dados do ambiente externo, a realização de ajustes nos
fluxos informacionais e nos processos de gestão e operação de SI/TI, a
aquisição de competências pelos usuários da informação e a implantação
ou substituição de sistemas.
DESENVOLVIMENTO DE PLANOS OPERACIONAIS DE TI
O plano de TI deve manter seu foco nas questões de mais alto nível (as
prioridades e metas relativas aos recursos de TI que precisarão estar dispo-
níveis para dar suporte à missão e aos objetivos organizacionais), e por
causa disso, dependendo do porte da organização e da complexidade dos
projetos envolvidos, esse plano pode precisar ser desdobrado em planos
operacionais, nos quais são detalhadas as iniciativas propostas no plano
estratégico. Os planos operacionais podem ser desenvolvidos durante a eta-
pa de execução da estratégia, focando o desenvolvimento/aquisição de sis-
temas de informação, a atualização de infra-estrutura, a operação e
manutenção de sistemas, o treinamento das equipes etc. Nesses planos de
ação são definidos os detalhes sobre cronograma de implantação, orça-
mento, alocação de recursos, etapas previstas, pontos de controle etc. Ou-
tros planos que podem ser necessários são os relacionados à gestão da
mudança - por exemplo, um plano de migração de um sistema antigo
para o que vai substituí-lo, ou um plano de comunicação para informar a
todos sobre a adoção de uma nova estratégia e reduzir as resistências à
mudança.

ESTUDO DE CASO
Etapas da execução de uma estratégia de informação
Em uma empresa de manufatura e distribuição que atua num setor
com produtos com ciclo de vida muito curto, dois dos objetivos estratégi-
cos estabelecidos para determinado período foram reduzir o tempo de co-
locação no mercado dos novos produtos e o número de defeitos apresentados
por seus componentes.
Para dar suporte ao alcance desses objetivos estratégicos, no proces-
so de planejamento estratégico da informação e da TI, foi identificada a
necessidade de implantação de um sistema capaz de controlar a enorme
quantidade de variáveis dos processos e componentes usados na fabrica-
ção dos produtos. Estabeleceu-se então como iniciativa estratégica a im-
plantação de um data warehouse (DW)2 capaz de tornar as informações
sobre os produtos desenvolvidos prontamente disponíveis para todos os
envolvidos no processo produtivo.
Na etapa de execução dessa iniciativa estratégica, os passos desen-
volvidos pela empresa foram, em linhas gerais:
Fase 1: Análise e projeto. Quase metade do tempo alocado para o projeto
(que teve a duração total de 9 meses) foi gasta na análise dos requisitos de
negócio e no projeto da solução tecnológica necessária para atendê-los.
Nesta etapa foi feita a avaliação das fontes de dados e da qualidade dos
mesmos, bem como desenvolvido o modelo lógico de dados, entre outras
atividades de preparação para a implementação.
Fase 2: Implementação. Nesta fase foi montado o data warehouse, com a
implementação do modelo lógico de dados em um sistema real de banco de
dados, o desenvolvimento dos programas de interface (para extração dos
dados dos sistemas de origem e sua transformação para compor o DW), o
carregamento dos dados e o teste de sistema e de sua integração ao ambien-
te de SI/TI.
Fase 3: Definição dos relatórios e consultas. Reuniões foram realizadas
para obter a aceitação final de relatórios, gráficos, quadros e telas de
visualização das informações.
2 O data warehouse (DW) é, basicamente, um grande banco (ou coleção organizada) de
dados que armazena dados funcionais e históricos relacionados a diversas áreas ou sistemas de
informação. As tecnologias DW permitem a integração dos dados e a eliminação das redundân-
cias causadas pela replicação de informações presentes em diferentes sistemas.
GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO E DA TI 99
Fase 4: Uso das informações. Terminada a implantação do sistema, foi
providenciado o treinamento dos usuários e iniciado o uso das ferramen-
Com isso, a empresa
tas para realização de consultas complexas ad hoc.
adquiriu a capacidade de detectar e corrigir rapidamente defeitos de
produtos antes que estes fossem enviados para os clientes, e, por meio da
garimpagem de dados, os engenheiros passaram a poder fazer simula-
ções e eliminar defeitos de produtos antes que o processo de produção
fosse iniciado. Ambos os objetivos estratégicos corporativos - redução do
tempo de colocação no mercado dos novos produtos e diminuição do
número de defeitos - foram satisfatoriamente alcançados com a implan-
tação do sistema.
GESTÃO DA MUDANÇA
Um aspecto fundamental a ser equacionado durante a execução das
estratégias de informação e de Ti diz respeito à avaliação e administração
da reação das pessoas à mudança. Alterações na estrutura organizacional
e nos processos de trabalho são comuns durante a fase de execução de
uma estratégia, e estas normalmente provocam resistências individuais e
coletivas que precisam ser tratadas oportunamente para que a organiza-
ção possa minimizar os riscos de conseqüências negativas para o custo,
prazo e sucesso da implementação.
Administrar as mudanças trazidas pela execução das estratégias de
informação e de TI implica alinhar a estrutura, os sistemas, a tecnologia, a
cultura e a competência dos integrantes da organização. Se tudo não mu-
dar simultaneamente, é grande o risco de que o esforço de implementação
estratégica transforme-se em uma série de projetos confusos, incompatí-
veis ou que não chegam a lugar algum.
Principalmente nos casos em que está prevista a implantação de uma
nova tecnologia, entender o impacto da iniciativa sobre as comunidades téc-
nicas e de usuários e a reação dessas pessoas às alterações promovidas no
ambiente informacional permite identificar as barreiras ao sucesso, e explo-
rar as soluções possíveis para se resolver os problemas. Para conseguir extrair
valor de um novo sistema baseado em computadores, a organização precisa
envolver todos os níveis organizacionais no processo de mudança, de modo
a obter a quantidade de suporte e comprometimento necessária para asse-
gurar a adaptação dos processos de negócio a uma nova realidade
informacional. Nesse sentido, pequenas demonstrações de sucesso - não só

100 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
de que o sistema funciona, mas de que cria valor para a organização - são
importantes para gerar o apoio necessário. Quanto mais rapidamente se
identificar e comunicar resultados claros e tangíveis da mudança, maiores
serão o compromisso e o estímulo gerados, e mais facilmente as pessoas
estarão convencidas de que o esforço de mudança vale a pena.
E. VLV "Jr. Vr1JV
Falta de atenção para com os fatores humanos causa
rejeição de sistema de TI
Em uma instituição pública de grande porte que recebe e processa
denúncias e solicitações de terceiros, a unidade de TI orgulhava-se do siste-
ma desenvolvido para integrar protocolo, tramitação de processos e gestão
de documentos. O sistema trazia como vantagens a eliminação de grande
quantidade de trabalho de processamento manual de documentos, econo-
mia de tempo e recursos para o controle da tramitação dos processos, redu-
ção do tempo total de trâmite pela capacidade de análise simultânea das
peças processuais (convertidas em arquivos eletrônicos) por várias áreas e
possibilidade de acompanhamento pela Internet do andamento dos proces-
sos pelos interessados. Durante um trabalho de consultoria na instituição,
entretanto, os usuários do sistema (secretárias, analistas de negócio e asses-
sores da diretoria), ao serem entrevistados, deixaram claro seu descontenta-
mento com a solução, que, de seu ponto de vista, exigia um número excessivo
de registros no sistema, para que este refletisse a situação real dos processos.
Eles também reclamavam da falta de acesso aos documentos em papel: no
sistema anterior, o processo tramitava "fisicamente" na organização, en-
quanto que no novo os documentos eram digitalizados e permaneciam à
disposição dos usuários apenas na tela do computador, o que, segundo os
usuários, dificultava uma análise bem fundamentada dos autos.
Ao coletar estatísticas de uso do sistema, constatou-se que menos de
40% dos processos estavam cadastrados, permanecendo o restante controla-
do pelos procedimentos antigos (em parte manuais, em parte informatizados).
A área de TI, que havia atuado isoladamente na definição dos requisitos do
sistema, desconsiderou que a cultura corporativa era adversa ao uso de do-
cumentos eletrônicos em lugar de papel, e que o estilo de administração do
andamento dos processos adotado pelas secretárias não se adaptava aos
esquemas de controle processual exigidos pelo sistema. Como faltou o
envolvimento dos usuários na definição da solução, nem houve preocupação
de se desenvolver o comprometimento e a competência dos funcionários
para uso da ferramenta, o sistema, que apresentava grandes qualidades téc-
nicas e alto potencial para gerar agilidade e maior comodidade para os
clientes, deixou de apresentar os resultados esperados.
GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO E DA TI 101
EQUILÍBRIO DE PRIORIDADES ENTRE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E
PERMANENTES
Uma vez que as atividades relacionadas à execução da estratégia de TI
desenvolvem-se paralelamente às de operação normal da TI (necessárias
para manter a infra-estrutura de TI funcionando eficientemente), quanto
melhor estiverem documentados no plano estratégico de TI os objetivos per-
manentes e as iniciativas a eles associadas, menores serão os riscos de que as
ações estabelecidas para a realização dos objetivos estratégicos e das ativida-
des que permitem manter e aperfeiçoar os serviços já providos pela área de
TI se tornem "concorrentes", prejudicando o desempenho. Em outras pala-
vras, quanto mais abrangente for o plano de TI no que tange à documenta-
ção das iniciativas escolhidas para o alcance dos objetivos estratégicos e
permanentes, de sua prioridade para o negócio e da forma como serão dis-
tribuídos os recursos (pessoas, equipamentos, instalações etc.), menores os
riscos de que as equipes precisem competir pelos recursos disponíveis, com
prejuízo para projetos e/ou atividades importantes para a organização.
PROCESSOS DE GESTÃO DE TI
Além da necessidade de se equilibrar prioridades e recursos e gerenciar
as mudanças no ambiente informacional, outros processos relacionados à
gestão da TI são necessários para dar suporte à execução da estratégia de
TI, permitindo que as ações a serem implementadas o sejam dentro de
condições controladas, que viabilizem a passagem eficaz da situação atual
para a situação planejada:
• gestão de riscos associados aos investimentos (atividades de iden-
tificação, monitoramento e minimização dos riscos associados aos
diversos projetos estratégicos de TI, de modo a aumentar a proba-
bilidade de sucesso de sua implementação);
• alocação de recursos (coordenação dos recursos que permeiam os
diversos projetos de TI e medição e acompanhamento do gasto
com recursos);
• administração do ciclo de vida das aplicações (processos relacio-
nados à aquisição e manutenção de softwares aplicativos, abran-
gendo todo o ciclo de vida da aplicação, incluindo a definição de
requisitos funcionais, operacionais, de segurança e de documen-
 ... ....................
102 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
tação, metodologias de desenvolvimento e implantação, ativida-
des de customização etc.);
• gestão do nível do serviço (negociação com as áreas usuárias é
administração dos níveis de serviço a serem providos pela área de
TI em termos de disponibilidade, tempo de resposta, confiabilidade,
desempenho, funcionalidade, prazos, segurança);
• interface entre clientes dos serviços e a área de TI, abrangendo as
tarefas de monitoração e suporte ao ambiente de TI, a gestão de
problemas, o suporte ao usuário (help-desk), a gestão da operação
de redes, servidores e estações de trabalho etc.;
• gestão da configuração (administração da configuração dos com-
ponentes da TI, controle da instalação de componentes, adminis-
tração dos relacionamentos e integrações entre software e hardware
dentro da organização);
• gestão da capacidade (processos que visam assegurar que os re-
cursos necessários estejam disponíveis para atender às necessida-
des de desempenho dos serviços de TI);
• gestão da segurança (processos relacionados à definição de requisi-
tos de segurança associados aos serviços e produtos informacionais,
à implantação de mecanismos de proteção necessários para evitar
o uso não autorizado, a divulgação ou a alteração indevidas e a
perda de informações relevantes e à monitoração do ambiente de
TI para prevenir e detectar problemas e incidentes e adotar as medi-
das corretivas necessárias);
• gestão de dados (processos que visam garantir que os dados
corporativos se mantenham completos, corretos e disponíveis du-
rante todo o seu ciclo de vida);
• gestão de mudanças (processos que se destinam a minimizar os
riscos associados a mudanças na infra-estrutura de hardware e
software, na organização dos recursos humanos e no ambiente
informacional em geral);
• gestão de custos (processos relacionados ao planejamento e con-
trole de custos de projetos, administração do Total Cost of Ownership
(TCO) ou custo total de propriedade - etc.);
• gestão de serviços terceirizados (administração do relacionamen-
to com terceiros, negociação de termos contratuais, monitoração
do desempenho etc.);
GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO E DA TI 103
• gestão da continuidade do serviço (processos que visam a ga-
rantir que os serviços de TI estejam disponíveis sempre que re-
quisitados, e a reduzir ao mínimo o impacto em caso de um
incidente que leve à indisponibilidade desses serviços, abran-
gendo a classificação dos serviços críticos, a definição de pro-
cedimentos de cópia e recuperação de dados, o desenvolvimento
e teste periódico de planos de continuidade, a administração
dos riscos etc.);
• gestão da arquitetura de TI3 (processos voltados para a preserva-
ção dos padrões de aquisição, desenvolvimento, modificação e
interface dos componentes da TI na organização e para a migra-
ção ordenada da arquitetura atual para a arquitetura planejada,
quando ocorre uma mudança);
• gestão de projetos (administração de custos , prazos , desempenho
e riscos durante o ciclo de vida de cada projeto, de modo a assegu-
rar que seus objetivos e as expectativas dos clientes sejam atendi-
das);
• gestão de relacionamento entre projetos (processos voltados para
assegurar que diferentes projetos que irão compartilhar serviços
1 ou dados se desenvolvam de forma a otimizar o resultado global
para a organização, não apenas o produto de cada projeto).
Um dos mais importantes requisitos para o sucesso das iniciativas es-
tratégicas de TI consiste na designação de um responsável pelo alcance
dos objetivos e pela obtenção dos benefícios esperados de cada projeto. O
responsável pelo projeto deve garantir que este mantenha seu foco nos
objetivos do negócio, ter sua autoridade reconhecida e gerenciar ativamente
todo o contexto do projeto, incluindo os riscos a ele associados (Successful
IT, 2000).
3 Conjunto de regras, princípios, padrões e orientações usados por uma organização para
direcionar os processos de aquisição, desenvolvimento, modificação e interface com os recursos
e sei-viços de Ti na organização.
 ,.. — ,
1 1111,. .

GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO E DA TI 105

104 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO

- ESTUDO DE CASO Identificados eventuais problemas de desempenho, estes devem ser

analisados para que se possa identificar as melhores soluções e implementar
Gestão bem -sucedida da TI em Singapura as ações corretivas necessárias. A Figura 5.2 exemplifica duas situações
que podem ser detectadas durante a avaliação e duas possíveis soluções
A capacidade demonstrada pelo governo de Singapura de desenvolver proje- para cada problema:
tos de TI bem-sucedidos, dentro do cronograma e orçamento, foi atribuída a
três fatores em particular:
• cada projeto é patrocinado por um gerente sênior, que presta con- PROBLEMA
tas dos resultados do projeto;
A estratégia formulada não está:
• estão disponíveis bons processos de gestão de projetos e pessoas
qualificadas para realizá-los;
surtindo o efeito desejado sendo executada como previsto
• as estimativas de custo, prazo e pessoal necessário (tanto da parte
usuária quanto técnica) são realistas.

Fonte : Successful IT (2000).

Outra questão de grande importância para o sucesso de projetos de

TI, normalmente esquecida pelos dirigentes da área, diz respeito ao relacio-
namento entre diferentes projetos, que precisa ser administrado para evi-
Correcão de Melhorar a Identificar os
tar que alternativas sejam escolhidas dentro de cada projeto sem levar em rumo, com comunicação, a fim de obstáculos à
conta os impactos para os diversos sistemas que irão compartilhar recur- mudança nos transmitir a estratégia de implementação da
sos, serviços ou dados. A designação de um gerente hierarquicamente su- objetivos forma mais clara para estratégia e formas
perior aos gerentes de projeto, responsável por mediar as questões de propostos. toda a organização. de superá-los.
interface entre os projetos e tomar as decisões finais sobre os itens que irão
afetar o desempenho do sistema como um todo, reduz substancialmente Figura 5.2 Exemplos de ações corretivas para eventuais problemas de de-
os riscos de que cada equipe se concentre em otimizar apenas sua parte, sempenho da execução da estratégia.
deixando de lado alternativas que, embora possam significar um aumento
da carga ou complexidade do trabalho, representem soluções mais conve-
nientes para o funcionamento global do ambiente de SI/TI.

5.4 AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE INFORMAÇÃO E AÇÃO CORRETIVA

Avaliar significa "atribuir valor" a algo. Na etapa de avaliação, é fun-

damental a existência de um sistema avaliativo capaz de verificar o desem-
penho da estratégia da informação: ela está sendo executada? Está trazendo
os resultados esperados? Permanece adequada em face das mudanças ocor-
ridas nos ambientes interno e externo?
 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO E DA TI 107
106 GFSTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO

e foi-se percebendo que essas técnicas tradicionais de avaliação de desempe-

E.J l ~i Ln RI~M
nho (fundamentadas em indicadores como retorno sobre investimento, pro-
Estratégia bem-sucedida de exploração da informação e dutividade, lucro por unidade produzida etc.) não davam o apoio necessário
da TI é expandida e oferece resultados crescentes à implementação das estratégias organizacionais, por focarem basicamente
o controle e a redução dos
O Bank of America tem diversos dos maiores sistemas de data melhoria exclusivamente em termos de resul-
tados e os esforços de
warehouse e processamento paralelo em massa do mundo. A evolução do
DW começou na divisão de cartão de crédito, onde apenas três pessoas tados financeiros alcançados.
acessavam as informações, a um custo médio por consulta de US$ 2.500. uma relação matemática que resulta em uma medida
Um indicador é
Ao longo do tempo, outros usos de negócio foram sendo desenvolvidos, e quantitativa. Os indicadores de desempenho podem ser classificados em
os dados do sistema passaram a ser usados para tomada de decisão em
relação a hipotecas e empréstimos a clientes, segmentação dos clientes de dois tipos:'
maneira precisa para campanhas de marketing mais lucrativas, auditoria : competitividade, produtivida-
• os relacionados aos resultados
dos departamentos, criação de complexos modelos financeiros etc. No fi-
nal de 1997, mais de 1.500 empregados acessavam o data warehouse do de, desempenho financeiro; e
banco, com o custo por consulta caindo vertiginosamente para US$ 18. • os relacionados aos fatores determinantes desses resultados:
A ampliação do uso de funções mais complexas de mineração de qualidade, flexibilidade, utilização de recursos, inovação.
dados permitiu ao banco utilizar um modelo de predição que permite ana-
lisar, medir e alcançar os clientes lucrativos de maneira eficaz, com cam- Essa divisão reflete o conceito de causalidade, indicando que os resulta-
panhas de mala-direta melhor direcionadas. Apenas nessa aplicação o dos alcançados são função do desempenho anterior em relação a um con-
sistema reduziu o volume global de clientes a serem endereçados em 40%,
ao mesmo tempo em que aumentou a taxa de resposta em 97% e a taxa de junto de fatores determinanteéterminantes do desempenho, se direcionar
compromisso em 21%, gerando um lucro adicional de US$ 45 milhões de se identificar esses fatores d
para o banco. E há dezenas de outras aplicações implementadas nos últi- a organização para o alcance dos efeitos desejados no futuro.
mos anos, muitas altamente competitivas (e escondidas da publicidade) e Existem diversos sistemas de medição de desempenho desenvolvidos
que propiciaram retornos ainda maiores sobre o investimento.
para equilibrar indicadores desn O BSC ádentiPcaae
de Kaplan e Norton
Fonte : Swift (2001), p. 351-352. deles o Balanced Scorecard ( BSC), Fi-
integra quatro diferentes perspectivas
Internosle de Inovação e Aprendizado.
■ nanceira, de Clientes, de

SISTEMAS DE AVALIAÇÃO OU CONTROLE DO DESEMPENHO

A medição de desempenho pode ser compreendida como a técnica

usada para quantificar a eficiência e a eficácia das atividades de negócio
(Neely, 1998). Um sistema de medição de desempenho não só fornece da-
dos necessários para o controle dos processos e atividades organizacionais,
como também pode influenciar positivamente as decisões e o comporta-
mento organizacional, transformando-se em instrumento valioso para a
implementação de mudanças nos processos.
Até a década de 90, os sistemas de medição de desempenho basea- . Londres: The
measurenient in service businesses
4 FITZGERALD, L. et al. Performance
vam-se geralmente em práticas financeiras e de custos. Ao longo do tempo Accountants, 1996.
Chartered Institute of Management
108 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO E DA TI 109

Finanças y ^5
ao
"Para sermos bem
sucedidos p^"^o
financeiramente, como
deveríamos ser vistos
pelos nossos acionistas?"
"Para
alcançarmos
nossa visão,
como deveríamos
ser vistos pelos
nossos
clientes?"
Aprendizado e Crescimento e' y
"Para alcançarmos nossa
visão, como o' ^o` rw ^o
sustentaremos nossa
capacidade de mudar e
melhorar?"
^o
dos com relação às práticas informacionais. Embora em muitos casos seja
c^"
difícil medir itens como "qualidade dos informes internos" ou "índice de
utilização da informação de suporte ao processo decisório durante a toma-
da de decisão", é importante adotar mecanismos de avaliação dos resulta-
dos obtidos em relação à estratégia de informação (mediante, por exemplo,
Processos Internos a inserção, na avaliação do desempenho individual dos funcionários, de
"Para satisfazermos
itens para avaliar a maneira como estes compartilham, usam e controlam
nossos acionistas e
clientes, em que a informação, de modo a estimular o comportamento desejado e também
processos de
negócios devemos
i possibilitar a obtenção de indicadores que sinalizem desvios em relação ao
alcançar a
exceléncia?"
comportamento esperado, para que a organização possa implementar as
necessárias ações corretivas).
r.J1U1Jt) Ut t t .J
Avaliação de desempenho individual baseada no uso
da informação

Figura 5.3 0 Balanced Scorecard fornece a estrutura necessária para a
tradução da estratégia em termos operacionais.
Segundo os autores da metodologia, o Balanced Scorecard permite o
estabelecimento de um processo de medição que inclui:
• a tradução de estratégias de negócio em ações operacionais;
• a seleção dos projetos que oferecem o maior retorno para o negócio;
• o desenvolvimento de mecanismos de medição;
• a medição, análise e comunicação de resultados;
• a oportunidade de descoberta de formas de melhorar o desempe-
nho.
Isso significa que o sistema BSC pode dar suporte não apenas às eta-
pas de avaliação da estratégia e de ação corretiva, mas também às fases de
planejamento e execução da estratégia, favorecendo o esclarecimento dos
objetivos estratégicos e a transformação desses objetivos em ações que per-
mitam concretizá-los.
É raro encontrar uma organização preocupada em medir o desempe-
nho de sua gestão da informação, acompanhando os resultados alcança-
Na Asea Brown Boveri, os gerentes são avaliados não apenas pelos
resultados de suas decisões, mas também pelas informações e pelos pro-
cessos que utilizam para torná-las. Na BP companhia de petróleo britâni-
ca, o Grupo de Informação Estratégica concede um prêmio anual para o
uso mais inovador e valioso da informação e/ou da tecnologia da infor-
mação. 0 prêmio é entregue por um diretor da empresa e divulgado nos
boletins internos.
Fonte: Davenport (2001, p. 197).
Com relação ao desempenho da TI, a maioria das organizações costu-
ma adotar indicadores puramente operacionais, tais como tempo de respos-
ta de sistemas, disponibilidade dos serviços, volume de chamadas ao help
desk etc. Embora essas medições possam ser úteis internamente para a unidade
de TI, elas não oferecem informações significativas para as outras áreas, nem
comunicam adequadamente o valor da TI para a organização. Para serem
efetivos, os indicadores devem ser vinculados a objetivos estratégicos e per-
manentes específicos e demonstrar o valor adicionado ao negócio. 0 Balanced
Scorecard pode ser aplicado na área de TI com esse propósito. No ambiente
de TI, as quatro perspectivas do BSC podem ser adaptadas para as seguintes
(Symons, 2002): orientação ao usuário (como a TI deve ser percebida pelo
 rrrrr.rnnrnr.rnrnrrrrnunrrrmnnn nun rXlro
110 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
usuário?); excelência operacional (em que serviços e processos a TI deve
alcançar excelência para satisfazer às necessidades da organização?); valor
para o negócio (como a TI deve ser vista pela alta direção para ser considera-
da um elemento de contribuição para o sucesso da organização?); e orienta-
ção para o futuro (como a TI deve evoluir para melhor apoiar a estratégia
corporativa e concretizar a estratégia de TI?).
Exemplos de indicadores possíveis para essas perspectivas: percentual
de atendimento dos acordos de nível de serviço e índice de satisfação dos
usuários (perspectiva de orientação ao usuário), tempo de indisponibilidade
dos serviços e número de incidentes de segurança registrados (perspectiva
de excelência operacional), percentual de projetos de TI cancelados em
relação ao total de projetos e retorno sobre o investimento dos projetos
(perspectiva de valor para o negócio), índice de redução da rotatividade do
pessoal e número de participantes em programas de treinamento (pers-
pectiva de orientação para o futuro).
Mediante o uso de um sistema de gestão do desempenho, a área de Ti
pode regular seus resultados globais, realizando ajustes nas decisões e ações
de modo a maximizar os benefícios associados aos investimentos em TI.
5.5 GESTÃO DA INFORMAÇÃO NÃO ESTRUTURADA
Um dos aspectos mais ignorados da gestão da informação é a de ad-
ministração da informação não estruturada (presente de forma verbal ou
impressa, registrada em sistemas de informação ou disponível em papel).
Em qualquer das etapas da gestão estratégica - planejamento, execução
ou avaliação e ação corretiva - a informação de natureza não estruturada
faz parte do ambiente informacional e pode representar um importante
ativo organizacional pelos seguintes motivos:
• "a informação estruturada tem um campo de ação limitado e quase
sempre fracassa quando deve abranger fatores importantes que
não sejam econômicos ou quantitativos " (Mintzberg, apud Daven-
port, 2001 , p. 179);
• grande parte dos "sinais " que identificam ameaças e oportunida-
des iminentes e/ou permitem diagnosticar as causas fundamen-
tais dos problemas corporativos apresentam - se na forma de
informação não estruturada ( reações dos clientes a novos produ-
tos, novidades sobre a concorrência, opiniões de especialistas etc.).
urrlill^lpnnun •».
GEsrÃo ESTRATÉGICA DA INFORMAÇ ÃO E DA TI 111
Muitas das informações não estruturadas (como no caso de notícias e
boatos que servem para a tomada de decisão pontual e deixam de ter utilida-
de logo em seguida) percorrem um fluxo informacional reduzido (obtenção,
uso e descarte). Outras, no entanto, podem ter associado um valor que se
mantém por um período maior de tempo, devendo ser objeto de esforços de
indexação e armazenamento, visando sua disponibilidade para uso futuro.
É o caso de reportagens, artigos técnicos e relatórios governamentais rele-
vantes para as discussões internas a respeito dos rumos a serem traçados
para a organização e de relatórios que contenham justificativas pelas quais
uma alternativa não óbvia foi selecionada para solucionar determinado pro-
blema, depois de outras opções aparentemente melhores terem sido testadas
e se mostrado inadequadas (essas justificativas podem servir, no futuro, para
evitar que a organização perca tempo e recursos testando as mesmas solu-
ções que já haviam se mostrado inviáveis numa tentativa anterior, se os fato-
res que acarretaram o fracasso continuarem presentes).
ESTUDO DE CASO
A falta de memória sobre as experiências passadas
provoca desperdício de tempo e recursos
A área de TI de uma empresa estava substituindo um sistema que
gerenciava pedidos de clientes. Ao examinar o sistema anterior, os técni-
cos chegaram à conclusão de que este previa o armazenamento de três
dados para compor uma informação, quando dois seriam suficientes. O
novo sistema foi planejado e desenvolvido considerando apenas esses dois
dados para aumentar a eficiência do aplicativo, mas, quando o sistema
entrou em produção, os usuários perceberam que em algumas situações,
que envolviam parceiros de negócio para o atendimento do pedido, um
terceiro dado era necessário para definir a informação completa a ser
processada. O sistema precisou ser refeito para incorporar o terceiro dado.
Caso as informações históricas sobre as premissas e soluções técni-
cas adotadas na especificação do sistema antigo tivessem sido registradas
e se encontrassem disponíveis para a nova equipe de desenvolvimento, a
organização teria evitado os custos e atrasos relacionados ao retrabalho
causado pelo desconhecimento da razão para a adoção de uma estrutura
de dados aparentemente ineficiente, mas que na verdade destinava-se a
garantir o funcionamento do sistema em todas as situações de uso.
 6

Recursos Avançados de TI e seus

Impactos sobre o Negócio

Monitorar, integrar, otimizar e reduzir custos estão entre as principais

funções desempenhadas pela TI nas organizações do século XXI. As atuais
tendências da TI apontam para uma convergência cada vez maior entre as
tecnologias de informação e comunicação, com conseqüências positivas
para, entre outros aspectos:

• a integração de dados e aplicações;

• a automação de processos;
• a capacidade de diagnóstico automático e de correção proativa de
problemas;
• o trabalho cooperativo;
• a troca de informações de modo seguro entre as organizações e
entre estas e os consumidores de seus produtos e serviços.

Esses beneficios trazidos pela TI podem gerar impactos visíveis para o

desempenho das organizações, tanto do ponto de vista da eficiência operacional
(redução de custos, aumento da produtividade das pessoas, maior qualidade
dos produtos e serviços, processos produtivos aprimorados pela troca mais
eficiente de informações entre as diversas áreas) quanto para a obtenção de
vantagem estratégica (melhores canais de troca de informação com os públi-
cos externos, redução dos níveis de incerteza para a tomada de decisão etc.).
Empresas do ramo de serviços financeiros, como bancos e companhias de
seguro, sempre tiveram mais facilidade de reconhecer o papel crítico da TI para
seus negócios: nelas, a TI é fundamental para a composição dos serviços e pro-
 ... rmmn mmnnn r m r!r m r nnvnrrnnnnmmnlmm^mymm^, nnnammmmromm^mnmmm
vnmrmnmmnmrmnnmrmurnmvnvrmmunnllllllt,,.......
114 GESTÃO ESTRATÉGICA DA IN FORMAÇÃO
dutos ofertados (cartões magnéticos, home banking, caixas eletrônicos etc.). Com
o passar do tempo, as organizações de outros setores começaram a constatar
que também precisavam de informações oportunas para agregar valor e quali-
dade aos produtos e serviços oferecidos, melhorar seus processos decisórios e
garantir a sobrevivência num mercado cada vez mais turbulento e competitivo.
ESTUDO DE CASO
Nextel reduz em 35% o tempo de vendas
Com mais de 200 representantes e vendedores distribuídos por diver-
sas cidades do País, a Nextel, operadora de comunicação móvel para o
mercado corporativo, comemora o primeiro ano de operação do Web Sales
Support (WSS). O sistema, desenvolvido pela SI Brasil, empresa de TI
especializada em consultoria e processos de integração de sistemas, tem
como principal função agilizar o fechamento de negócios com o usuário
final e já reduziu em 35% o tempo de execução e processamento das ven-
das da companhia.
Desde que entrou em operação, o WSS tomou-se uma ferramenta fun-
damental para apoiar os vendedores e representantes de serviços da Nextel.
Por meio da solução, o gerenciamento e a atualização das informações são
centralizados na Internet e os dados atualizados em tempo real.
Entre as funcionalidades do WSS está o Status de Pedido, pelo qual a
venda pode ser realizada e acompanhada. O perfil do cliente fica disponí-
vel no sistema, onde o vendedor levanta, por exemplo, se aquele usuário já
pertence à carteira de outro representante ou se existe alguma restrição
financeira para a realização do negócio.
"Esses dados evitam as idas e vindas de um contrato, além de aumen-
tar a satisfação do cliente, que é atendido com mais segurança e agilida-
de", lembra Fábio Braz, gerente de Web e segurança da Nextel.
O WSS mostra o andamento das comissões. "No modelo anterior os
vendedores precisavam ir até a Nextel, ou recebiam muitas folhas por fax
para saber o status dos pedidos de vendas, as comissões faturadas ou os valo-
res a receber. Pelo sistema atual os vendedores têm disponível uma ferramenta
que facilita o dia-a-dia e traz satisfação na realização dos negócios", lembra
Braz.
Por meio da ferramenta também é possível vender acessórios, ter
acesso a campanhas promocionais, lançamentos, manuais de aparelhos,
relatórios de descontos, fóruns de dúvidas e cadastros dos clientes, entre
outras funções. `Até o WSS entrar no ar, nenhum sistema desenvolvido
pela SI para a Nextel consolidava tantas informações com essa disponi-
bilidade", diz Washington Fray, diretor-geral da SI Brasil, que já realizou
mais de 40 projetos para a empresa.
..
RECURSOS AVANÇADOS DE TI E SEUS IMPACTOS SOBRE O NEGÓCIO 115
Segundo o executivo, o maior desafio do projeto - que levou apenas
três meses para entrar em operação - foi concentrar todos os dados em uma
única ferramenta e disponibilizá-los de maneira simples e rápida. Para isso,
o WSS foi integrado ao sistema de gestão empresarial e ao CRM da Nextel.
Fonte: BARRO, Fábio. Nextel reduz em 35% o tempo de vendas. ComputerWorld,
18-3-2003. Disponível em http:/`/computerworld.terra.com.br/AdPortiIV3/
adCmsDocumentoShow.aspx?Documento=25590. Acesso em: 30-10-2003.
L.J1 IJJ_,J Mn l.rt '.J
Sistema de leilão pela Internet muda a forma de
licitação dos órgãos públicos
Toda a negociação do pregão eletrônico, nova modalidade de licita-
ção que vem ganhando espaço no governo federal, é feita pelo Comprasnet
(www.comprasnet.gov.br), portal do governo federal que reúne as transa-
ções, necessidades de compras, especificações dos produtos e datas-limites
para as ofertas. As empresas fornecedoras enviam suas propostas e são esti-
muladas a baixar seus preços, até chegar-se a valores considerados adequa-
dos pelo administrador do pregão. Nesse ponto são analisados os documentos
dos envolvidos, e se os pré-requisitos tiverem sido atendidos o negócio é
fechado. Até agosto de 2002 já haviam sido feitos cerca de 6 mil pregões,
com mais de 2 bilhões de reais gastos e uma economia de 500 milhões de
reais em relação ao modelo convencional. A redução de custos de 20% a
25% nas aquisições toma o sistema estratégico para o setor público.
Fonte: NOGUEIRA, Juliana. Martelo eletrônico. Info Corporate, p. 18,jul./ago.
2003.
O número de soluções tecnológicas com potencial de gerar melhoria
de desempenho nas organizações cresce a cada dia. A seguir, são apresen-
tados alguns exemplos de tecnologias e soluções de TI que têm sido adota-
das pelas organizações para proporcionar eficiência e escala de produção,
agregar valor aos processos, produtos e serviços ou ajudar os dirigentes a
tomar decisões melhores.
 nneurnnuurr .nrr .r ., .. rrr rrrrnrr ^ n r . r .r r inl^l^
116 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
VOZ SOBRE IP
A convergência das redes de comunicação é uma das soluções emer-
gentes que têm trazido vantagens econômicas para as organizações. Um
exemplo dessa convergência é a tecnologia de Voz sobre IP que utiliza a
infra-estrutura hoje existente para o tráfego de dados para também
transportar voz, por meio da conversão dos sinais analógicos da voz em
sinais digitais. Com os avanços da tecnologia, a qualidade da conversação
já atingiu a mesma obtida com os meios convencionais de telefonia, e por
meio do Voz sobre IP, as organizações podem aproveitar a mesma ínfra-
estrutura instalada para a transmissão de dados entre computadores de
uma rede para realizar a comunicação por voz usando o protocolo IP
(Internet Protocol). As reduções de custo ocorrem pela dispensa de recur-
sos adicionais para gerenciar o tráfego de voz e pela eliminação dos gastos
com ligações telefônicas (muitas vezes tarifadas como interurbanas), uma
vez que a transmissão de voz passa a ser realizada através do mesmo link
disponível para o transporte de dados.
TECNOLOGIA WIRFLESS
A tecnologia wireless (transmissão de dados sem fio, via ondas de rá-
dio) permite que o usuário se conecte a uma rede corporativa ou à Internet
de qualquer lugar, sem a necessidade de conexões físicas . O wireless tem
sido adotado quando é estratégico para a organização acessar seus dados
de qualquer lugar, a qualquer hora. A tecnologia confere maior mobilida-
de aos serviços informacionais , favorecendo o aumento da produtividade e
da agilidade nos negócios . Ela permite, por exemplo , que funcionários te-
nham acesso remoto a recursos como ferramentas de automação de escri-
tório e de trabalho colaborativo , sistemas corporativos , e-maìls etc., por
meio de equipamentos portáteis como notebooks e palm-tops.
p,r •.......mnnmanrrmrrrnn +ununnuinnnnnnrrmrmugnrpmm^r ,rrnnnnnn nrrn n r r nr r n n.r nn ... mm^r!tmm^nnmmnrrnrmnnnnnmmnnmmmmrrrrmnnnm + nnirmnrrrrrrrnmmmmmrN!M
Ri:CURSOS AVANÇADOS DE TI E SEUS IMPACTOS SOBRE O NEGÓCIO 117
ESTUDO DE CASO
Uso do wireless para obtenção de vantagem competitiva
Todas as lojas da rede de varejo Wal-Mart dispõem de um sistema
wireless que permite aos funcionários saber, por meio de um terminal móvel,
quanto de um determinado produto está disponível na prateleira, no esto-
que, quanto vendeu no dia, média e histórico de vendas, margem do item
e outras informações. Os funcionários percorrem diariamente os concor-
rentes para "escanar" preços dos produtos: se estiverem mais caros que os
da empresa, o software automaticamente calcula a nova margem. Com
mais informações à mão, o funcionário tem como colaborar ativamente
no aumento da lucratividade das vendas.
Fonte: VIEIRA, Eduardo. Por aqui, chefe! Info Corporate, p. 34-35, jul./ago. 2003.
FERRAMENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE
Business Inteiligence (BI) é um termo usado para referenciar as ferra-
mentas voltadas para a oferta de informações produzidas a partir da ma-
nipulação de grandes volumes de dados, abrangendo aplicações de consulta,
emissão de relatórios, planejamento e análise. As ferramentas de BI podem
auxiliar as organizações em diversas áreas:
• dando sentido ao negócio: ajudando a compreender as tendên-
cias, anomalias e comportamentos do ambiente externo;
• medindo desempenho: permitindo que os integrantes da organi-
zação possam acompanhar e gerenciar seu próprio desempenho,
de suas áreas e da própria organização;
• melhorando o relacionamento com terceiros: fornecendo infor-
mação útil sobre a organização e o negócio para clientes, fornece-
dores, funcionários, acionistas e público em geral;
• criando uma oportunidade de receita: vendendo informações va-
liosas para outras organizações.
As ferramentas de BI de uma organização podem ser usadas por diri-
gentes, funcionários, analistas de negócio e mesmo parceiros, fornecedo-
res e clientes.
 nur..n:nr.n .rnnunrnnnnrmnrmm^rmiunrnmm^n.nnunnmunnnnmammnmm^mammnnnnnmm^mn. nnOmWq

118 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO RECURSOS AVANÇADOS DE TI E SEUS IMPACTOS SOBRE O NEGÓCIO 119

ESTUDO DE CASO aprovação, revisão, processamento, arquivamento, descarte), agilizando ain-

Ferramenta de BI usada por hospital para obtenção de
informações
Depois de promover a automatização de todos os processos com re-
sultados visíveis na redução dos custos com estoques de medicamento e
administração rigorosa das contas, o Hospital Nove de Julho adotou uma
ferramenta de BI que permite à direção acompanhar cada entrada no hos-
pital, com faixa etária do paciente, bairro onde mora, especialidade que
será consultada. O sistema oferece 52 formas diferentes de cruzar os dados
e traçar cenários, como incidência de procedimentos cirúrgicos por convê-
nios em determinada especialidade. Com base em algoritmos são produzi-
dos rankings de faturamento por especialidade e convênio de até um ano e
projeções de rendimentos para os próximos meses.
Fonte: NOGUEIRA, Juliana. Bytes para salvar vidas. Info Corporate, p. 52-53,
jul./ago. 2003.
A plataforma de BI pode contemplar ferramentas que vão além da
análise de dados presentes e históricos, abrangendo o conceito de anteci-
pação de resultados e tomada de decisões para a mudança de rumo antes
que os problemas se concretizem. Alguns fornecedores associam a esse
tipo de aplicação o nome BPM (Business Performance Management, ou Ges-
tão do Desempenho do Negócio).
da a pesquisa e distribuição de documentos e protegendo-os do acesso não
autorizado.
Em organizações que precisam tramitar uma grande quantidade de
documentos e processos (como é o caso de muitos órgãos públicos), o uso
de um sistema GED traz vantagens significativas no controle de prazos e
na possibilidade de compartilhamento de um mesmo documento por dife-
rentes setores encarregados de analisá-los, o que pode reduzir significati-
vamente o tempo de processamento.
SISTEMAS DE AUTOMATIZAÇAO DO FLUXO DE TRABALHO
(WORKFLOW)
Os sistemas de workflow automatizam os procedimentos pelos quais
documentos, informações e tarefas são distribuídos dentro da organiza-
ção. Esses sistemas baseiam-se em regras de trabalho ou seqüências de
atividades, permitindo que processos como a tramitação de documentos
eletrônicos (envolvendo o rastreamento, o monitoramento do status etc.)
possam ser realizados sem intervenção humana.
O software de workflow é bastante útil para automatizar tarefas rotinei-
ras, mas não oferece um bom suporte para tarefas que exijam decisões com-
plexas.
SISTEMAS DE SUPPLY CHAIN (SCM)

SISTEMAS DE APOIO AO TRABALHO COLABORATIVO (WORKGROUP) O supply chain, ou SCM, é um sistema que gerencia a cadeia produ-
tiva, integrando a organização a seus fornecedores e parceiros de distri-
Os sistemas de workgroup permitem que grupos de pessoas comparti-
buição.
lhem informações, facilitando o trabalho cooperativo e a realização de ati-
vidades que dependam do trabalho em equipe. O Lotus Notes, da IBM, é um
exemplo de software para trabalho colaborativo. Entre as vantagens trazidas
por aplicações desse tipo estão a capacidade de compartilhar documentos
e agendas e de realizar reuniões virtuais.

SISTEMAS DE GESTÃO ELETRÔNICA DE DOCUMENTOS (GED)

Os sistemas de gestão eletrônica de documentos (GED) têm por objeti-

vo gerenciar o ciclo de vida dos documentos de uma organização (criação,
 ................... ..... .....:............................................ ......._..... ... .. _........ mrmnnuummnnwnr
. !bmmnmmrrnrm .mmnm«mmnmm
.. « m . nmmnn.rnn . rmmmmmrmrmnnnrmnrrrmnrnrrimm^^lltimnnhniMÌ^illiiiÌlrlnmrmr111HÌni „ mtiN ,mtn1^
120 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
r.a 1 l M%J L,G XIMau
Supply chain aumenta a eficiência de processos em
rede de lanchonetes
A rede McDonald's conta com cerca de 580 lojas em todo o país. Para
garantir que os aproximadamente 300 produtos, vindos de 80 fornecedores
diferentes, cheguem às lojas sem atraso, foram implantados dois sistemas de
supply chain, um no próprio McDonald's e outro no seu parceiro de distribui-
ção, a americana Martin-Browet: Com o novo sistema, os pedidos de reposição
de estoque, que eram recebidos na distribuidora por uma equipe de 30 atendentes
de ca11 center, passaram a ser feitos via Internet, tendo o tempo de processamento
caído de 13 para 6 minutos e o número de funcionários reduzido a 3.
Além do serviço de envio de pedidos das lojas, já em uso, o sistema
prevê a implantação de recursos de reposição automática com base nas
posições de vendas da loja e no histórico do distribuidor, de modo a dis-
pensar o gerente de administrar pessoalmente os estoques.
Fonte: FORTES, Debora. Hambúrger para viagem. Info, p. 68-70, set. 2003.
WEB SER VICES
Os Web services, ou serviços Web, compreendem um conjunto de
tecnologias independentes de plataforma cujo propósito é facilitar a oferta
de serviços informacionais em Intranets ou na Internet. Os Web services po-
dem comunicar-se com outros aplicativos usando mensagens no padrão XML'
e protocolos baseados na Internet para realizar desde tarefas simples, como
informar o valor de uma taxa de juros, até complicados processos de negó-
cio, como o processamento de transações de cartão de crédito. Por possibili-
tar de forma transparente a interoperabilidade e a comunicação entre
aplicações de diferentes tipos e plataformas, os Web Services trazem impor-
tantes benefícios na integração de processos de negócio com aplicações B2B.2
1 XML: Extensible Markup Language . Uma linguagem semântica que permite estruturar a
informação de uma página Web de modo a que pessoas e programas de computador possam
saber que tipo de conteúdo está associado a cada parte que a compõe . A linguagem XML é útil
para a apresentação , a troca e a administração de informações.
2 Aplicações B2B, ou Business to Business , permitem a realização de transações comerciais
entre empresas , processando pedidos, faturas e pagamentos etc.
mn r. .... . ......r .. ....n ............................................. r n nm I r r a .......nm.. n.na.nnrrn .. u.n..nr....nr.n . rmrnnrnrmrnmlmnrmnmmmilifnnrlllrmmmnmmmmrmmtlrrnrntlmrlmnmmmm^nnnnoaruanm
RECURSOS AVANÇADOS DE TI E SEUS IMPACTOS SOBRE O NEGÓCIO 121
JJ[UVU 1)F. UASU
Web services viabilizam o atendimento das demandas
dos clientes
A House Cheque foi a primeira empresa do mercado a oferecer servi-
ços de verificação e consulta de cheques off fine. Direcionando o foco do
negócio para os grandes varejos - como postos de gasolina e entidades
ligadas a esse segmento, redes de supermercados, farmácias e shoppings -
a House Cheque, em pouco tempo, conquistou mais de 5.000 pontos de
comércio.
Em 2000, a empresa detectou o crescimento da demanda por novas
e mais avançadas modalidades de serviços de consulta. Os clientes que-
riam mais do que apenas saber o status dos cheques que estavam rece-
bendo (se tinham ou não tinham fundos, se eram ou não roubados), e a
consulta via telefone não estava mais acompanhando a velocidade dos
negócios realizados.
O desenvolvimento e a implantação do "House Cheque On-Line", o pri-
meiro terminal de consulta em banda larga do comércio brasileiro, dotado de
funcionalidades criadas com a tecnologia Web service, permitiram resolver o
problema da demora no acesso e da lacuna de informações (agora estão
disponíveis dados cadastrais completos para consulta de CPF, endereço, histó-
rico de crédito, placa de carro e grafia), além de viabilizar a oferta de serviços
úteis e diferenciados, tais como o seguro de cheques.
Fonte: Intel http://www.intel.com/portugues/business/casestudies/
housecheque/index.htm. Acesso em: 30-10-2003.
6.1 TENDÊNCIAS EM ENGENHARIA DE SoFrWARE
Na área de desenvolvimento de software, os investimentos mais signi-
ficativos da indústria baseiam-se hoje em metodologias padronizadas, de-
senvolvidas por organizações internacionais de padronização, como a série
ISO 9000, da International Organization for Standardization, e o Capability
Maturity Model Integration (CMMI), do Software Engineering Institute.3
3 A série ISO 9000 define padrões para a gestão da qualidade de produtos e serviços, incluin-
do a gestão da qualidade do software, e o CMMI provê modelos para a melhoria e auditoria de
processos organizacionais nas áreas de software, engenharia de sistemas, integração de produtos e
desenvolvimento de processos, oferecendo uma representação contínua de níveis de maturidade
11 que permite que diferentes processos melhorem sua capacidade em seu ritmo próprio.
 1 ....... .. ,,..... , ,:.. , . 1.11 1,11.111.1 11. 111 1, 1 1.111. 1 .. . ...." ' ,' 1 1 . 1 1 . . . ... n. .. ... . . ............ .... ............... nn .• ••. ••••.•• •, •.• • ..• • .... i .. nnn .nnunnrn...... rmmnmmnrrrmrrmmnnnnrrmrmnmmnrnnm rmnnmmmnmrmmrnnrrmnnumnrrmm^rnnnnnrnnrnnmrnrnrrrmrmmnnnrmrrmmrrmmmm^nrrmm

122 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO RECURSOS AVANÇADOS DE TI E SEUS IMPACTOS SOBRE O NEGÓCIO 123

Linguagens e metodologias desenvolvidas por iniciativa da própria in- • aumentar a interação e a comunicação entre todos os envolvidos;
dústria de software, como a Unified Modeling Language (UML), do Object
• dar poder para que os indivíduos tomem decisões;
Management Group,4 e o Rational Unified Process (RUP), da Rational
Software,s vêm sendo adotadas para auxiliar as organizações a implementar • aprender fazendo.
processos padronizados de desenvolvimento de software e a obter
O uso do método agite não é incompatível com os padrões do tipo
certificações como a CMMI.
CMMI e RUP; Lycett et al. (2003) descrevem como uma empresa do ramo
Enquanto metodologias como ISO 9000 e CMMI enfatizam a documen- de integração de sistemas implantou uma metodologia de desenvolvimen-
tação e o uso de processos padronizados, um movimento denominado agite to que incorpora os valores da metodologia e os princípios agite a uma
devetopment vem questionando a filosofia por trás dos padrões rígidos de estrutura de desenvolvimento que respeita o uso consistente de RUP e CMMI.
desenvolvimento, enfatizando os aspectos humanos e de interação do desen- Apesar disso, algumas das práticas comuns do CMMI são contraditórias
volvimento de software em lugar dos processos e ferramentas. A perspectiva com o conjunto de valores da perspectiva agite, em função de sua depen-
agite defende que o desenvolvimento de software é um processo empírico e dência de processos, planos e entregas dentro das condições inicialmente
não linear, não podendo ser associado com um processo definido, que pode contratadas. Por esse motivo, organizações que despendem tempo e di-
ser iniciado e desenvolvido até o final com a produção dos mesmos resulta- nheiro numa certificação CMMI ou ISO 9000 normalmente estão menos
dos (SHWABER e BEEDLE, 2002). O grande mérito do método agite consiste interessadas no conjunto de valores agite, enquanto organizações que de-
em reconhecer que mudanças são inevitáveis: um sistema que atendia aos pendem de flexibilidade e agilidade no desenvolvimento de software por ra-
requisitos do usuário na fase da análise não atenderá a seus propósitos se zões de negócio dificilmente procuram esse tipo de certificação (WILLIAMS
durante o processo de desenvolvimento ocorrerem mudanças significativas e COCKBURN, 2003).
no ambiente em que o software será utilizado e estas não forem considera-
das no produto final a ser entregue ao usuário. No agite devetopment, respon-
der às mudanças é mais importante do que seguir um plano.
Os princípios do agite development são (LYCETT et al., 2003):

• diferentes projetos precisam de diferentes processos;

• em questões de metodologia, "menos é mais";
• entregar software que funciona com freqüência e estabelecer ci-
clos de feedback;

4 A UML é uma linguagem de modelagem, consistindo num conjunto de notações (em sua
maioria gráficas) usadas para a análise e o projeto de sistemas de software, que também pode
ser usada para documentar processos de negócio por meio de diagramas, o que facilita a
comunicação entre os grupos de usuários e desenvolvedores, aumentando a probabilidade de
que os sistemas desenvolvidos realmente atendam aos requisitos de negócio.
5 A metodologia RUP usa uma abordagem iterativa para o desenvolvimento de software:
este é dividido em vários projetos menores que acontecem seqüencialmente. Cada iteração
apresenta um conjunto bem definido de objetivos, contém componentes de gestão de requisi-
tos, análise, projeto, implementação, integração e teste e é concluída pela entrega de um
produto executável que deve estar um passo mais próximo do produto final.
...........» .............n..nm...»».nnrn,nn,,,,,,,,^^..,.,,..«n...^^«nn»... n....».»mav...»»»»..n .......... n.annn.... . nnn.......... . .............. nrrmm^nrmnnn nnn^

Gestão Estratégica do
Conhecimento

A maioria das organizações gerericia, de um modo ou de outro, seus

mecanismos de memória e de registro e compartilhamento de práticas e
conhecimentos. Apesar disso, é comum que o conhecimento criado ou ab-
sorvido pelas organizações fique restrito a áreas isoladas, permanecendo
acessível apenas às pessoas diretamente envolvidas nas atividades em que
foi inicialmente aplicado. A gestão do conhecimento tem o propósito tanto
de permitir o balanço das riquezas intelectuais disponíveis ("saber o que se
sabe") quanto de ampliar constantemente essas riquezas, seja pela disse-
minação do conhecimento existente para o maior número possível de inte-
grantes da organização, seja pela aquisição de novos conhecimentos a serem
incorporados a seu capital intelectual.
A gestão do conhecimento é definida por Davenport e Prusak (1998)
como o conjunto de ações sistemáticas e disciplinadas que uma organiza-
ção pode adotar para obter o maior retorno possível do conhecimento dis-
ponível. Ela busca converter as informações disponíveis em conhecimento
produtivo, favorecer o aprendizado individual e coletivo e incorporar co-
nhecimentos aos processos, sistemas administrativos, modelos e rotinas
organizacionais, a fim de que a organização possa funcionar de maneira
eficiente e eficaz. Para alcançar esses objetivos, são usados mecanismos
como projetos multidisciplinares, encontros virtuais e presenciais, grupos
de pesquisa, comunidades de prática, mapeamento de competências e ha-
bilidades etc.
Q conhecimento costuma ser classificado como explícito ou tácito.
Conhecimentos explícitos são aqueles que podem ser transformados em
 1P'r ........... "'.. rr . r r r nrnnrmnmMNMRnMlmmnrmmmmnmmmmmmmmrmmnmmmmarmmrrrn.n..
mn..n"nrllllp^
126 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
documentos, roteiros e treinamentos. Conhecimento tácito é aquele difícil
de registrar, documentar ou ensinar a outras pessoas - a capacidade de
liderança, por exemplo, embora possa ser claramente identificada em de-
terminadas pessoas, é de difícil transmissão ou descrição.
Rosenberg (2002) lembra que os conhecimentos tácitos e explícitos
dos indivíduos e das organizações não atuam isolados, interagindo um
com o outro para gerar o desempenho organizacional. O autor considera
que, para os conhecimentos explícitos, o treinamento é uma ferramenta
eficaz, enquanto a gestão do conhecimento seria mais adequada para a
absorção de conhecimento tácito.
Observa-se, entretanto, que os sistemas de gestão do conhecimento
podem ser úteis e eficazes em ambas as situações - tanto para o
compartilhamento de conhecimento tácito quanto explícito. Hansen (1999)
cita duas estratégias principais de gestão do conhecimento: estratégia de
codificação e estratégia de personificação. A estratégia de codificação fun-
ciona melhor para o conhecimento explícito - quando o conhecimento pode
ser codificado e armazenado em bases de dados, muitas pessoas podem
pesquisar e recuperar a informação codificada sem precisar contatar a
pessoa que originalmente desenvolveu aquela informação, o que possibili-
ta a reutilização do conhecimento em larga escala. A estratégia da perso-
nificação, por outro lado, é mais eficaz quando se trata de conhecimento
tácito - o conhecimento está intimamente relacionado à pessoa que o de-
senvolveu, e é mais facilmente compartilhado por meio de contatos diretos
pessoa-a-pessoa. Na estratégia da personificação, o computador serve como
identificador e localizador de detentores do conhecimento procurado, e
seu principal papel é facilitar a comunicação interpessoal do conhecimen-
to, não armazená-lo.
Organizações que adotam a estratégia de personificação para a ges-
tão do conhecimento enfatizam o diálogo entre indivíduos, não objetos de
conhecimento armazenados em bases de dados. O conhecimento que não
foi codificado (e possivelmente não teria como ser) é transferido em ses-
sões de brainstorming e em reuniões presenciais. Tais organizações nor-
malmente usam sistemas de documento eletrônico não para armazenar
conhecimento, mas para permitir a localização rápida de informações so-
bre determinada área e para identificar a pessoa que já efetuou algum
trabalho no campo desejado. O interessado então localiza e contata o espe-
cialista diretamente.
GESTÃO ESTRATÉGICA DO CONHECIMENTO 127
Muitos sistemas de gestão do conhecimento são facilitados pelas
tecnologias de informação, que dão suporte à criação, ao arquivamento e
ao compartilhamento do conhecimento organizacional. Entretanto, além
de tecnologia, a gestão do conhecimento depende de pessoas, dos relacio-
namentos no trabalho e da comunicação. Obviamente, numa organização
em que não existem processos eficazes de gestão da informação, dificil-
mente a gestão do conhecimento trará resultados concretos. Se os fluxos
informacionais não forem administrados adequadamente, é bastante im-
provável que um sistema, seja ele baseado em pessoas e/ou em recursos
computacionais, possa "trabalhar" as informações relevantes e úteis e
transformá-las em conhecimentos explícitos a serem utilizados em larga
escala na organização.
Davenport e Prusak (1998, p. 184), ao pesquisarem as condições que
levam ao sucesso de projetos de gestão do conhecimento nas organizações,
apontaram oito fatores comuns a todos os projetos bem-sucedidos:
• cultura orientada para o conhecimento;
• infra-estrutura técnica e organizacional;
• apoio da alta gerência;
• vinculação ao valor econômico ou setorial (a gestão do conheci-
mento pode ser dispendiosa e deve, portanto, ser vinculada ao be-
nefício econômico ou ao sucesso no setor);
• alguma orientação para processos (o gerente de projeto do conhe-
cimento deve ter uma boa visão de seu cliente e seu grau de satis-
fação e da produtividade e qualidade dos serviços oferecidos);
• clareza de visão e linguagem e elementos motivadores não triviais
(os funcionários precisam ser motivados a criar, compartilhar e
usar o conhecimento, e os elementos motivadores não podem ser
triviais, como oferta de bônus para funcionários que contribuem
com a base de conhecimento; eles devem representar incentivos
duradouros e vinculados ao restante da estrutura de avaliação e
remuneração);
• algum nível da estrutura do conhecimento (um projeto de gestão
do conhecimento não pode ser excessivamente estruturado, já que
o conhecimento é naturalmente fluido e estreitamente ligado às
pessoas que o possuem, mas um repositório de conhecimento com-
pletamente desprovido de estrutura não consegue servir a sua fi-
 ... . .. . ....... "^..••innnnmm^nrrnvmm^vun .++ nn.no+nnnrnn .. nmenrrn.nnrrnrnr - rnrn rmm^rrrnrninnnüinnnnitrlühnmnmnnmmnnnu.....nmv.....nn+nn .vn.....nn..ur.n+ . unn.*nr..n . nn.r...nirrr . rnnirrrrnrrrmmrrnrrnnn

128 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO

nalidade, e a categorização e uso de palavras-chaves facilita a

usabilidade do banco do conhecimento organizacional);
• múltiplos canais para a transferência do conhecimento (o conhe-
cimento deve ser transferido por meio de uma diversidade de ca-
nais que se reforçam mutuamente - além das facilidades de
comunicação a distância, é preciso estabelecer um ambiente que
possibilite também oportunidades de contato face a face).
Conclusões
Para implementar a gestão estratégica do conhecimento, a organiza-
ção deve considerar, além dos fatores de sucesso apontados por Davenport
e Prusak, a necessidade de estabelecer um foco claro no conhecimento
estratégico para o negócio: nem todo conhecimento tem o mesmo valor
para o alcance dos objetivos estratégicos e permanentes da organização, e
é preciso direcionar os esforços para a aquisição de conhecimentos aos
quais esteja associado um valor real para o negócio (melhoria do desempe-
Ao longo deste livro, procurou-se evidenciar as muitas maneiras pelas
nho, maior satisfação dos clientes, aquisição de vantagem competitiva etc.).
quais a informação de qualidade pode trazer vantagens significativas para
as organizações, desde que bem explorada e gerenciada. A informação
relevante, precisa, clara, consistente e entregue oportunamente a seus usuá-
rios ajuda na formulação, execução e avaliação de estratégias, na amplia-
ção de mercados, no aperfeiçoamento de processos e produtos e na oferta
de serviços melhores e mais rápidos para os clientes.
A boa gestão da informação evita que informações críticas para o
sucesso da organização deixem de ser exploradas, que o volume excessivo
de informação acabe mascarando as informações relevantes para a solu-
ção dos problemas e que recursos sejam desperdiçados na obtenção e ma-
nutenção de informação sem utilidade. Apesar disso, informação é um dos
recursos organizacionais menos administrados nas organizações. Os es-
forços gastos no planejamento e controle de outros ativos dificilmente são
repetidos na gestão dos recursos informacionais, e, mesmo dependendo
cada vez mais de informações para sobreviver num ambiente em contínua
mudança, poucas organizações já adquiriram consciência do valor da in-
formação e da necessidade de administrá-la como um ativo com alto po-
tencial de geração de valor para o negócio.
Gerenciar a informação exige o estabelecimento de definições, for-
matos, estruturas, domínios e regras que permitam tratar a informação
como um recurso a ser administrado, com responsabilidades claras com
relação ao provimento, padronização, distribuição, acesso, armazenamento,
proteção etc. Do ponto de vista da tecnologia da informação, é necessário
 130 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
ir além da preocupação com a aquisição e implantação de recursos tecno-
lógicos avançados, substituindo a visão tecnocêntrica, focada em chips,
algoritmos e aplicativos, por uma perspectiva mais ampla, em que a preo-
cupação está no suporte tecnológico necessário à geração e na dissemina-
ção de informação provida de contexto e significado. A implantação
bem-sucedida de TI exige a mobilização de, além de hardware e software,
estratégias, equipes e processos de trabalho voltados para produzir am-
bientes informacionais melhores. Em outras palavras, a TI pode ser decisi-
va para o sucesso de uma organização, contribuindo para que ela seja ágil,
flexível e robusta, mas esse resultado depende de que esta seja administra-
da num contexto em que os investimentos tecnológicos são equilibrados
com investimentos em pessoas e processos - fatores necessários para se
traduzir a tecnologia em boa informação e estimular o uso eficiente e efi-
caz dessa informação.
As organizações que conseguirem criar uma vinculação entre estra-
tégia, informação e TI, equilibrando os investimentos em sistemas e
tecnologias com outros destinados a aprimorar seus fluxos informacionais,
abrangendo, por exemplo, a diversificação das fontes de informações
estruturadas e não estruturadas, o estímulo ao compartilhamento da in-
formação e à aquisição de conhecimentos, a identificação das necessida-
des informacionais dos diversos grupos de usuários e outras questões
importantes para ampliar o valor do ambiente informacional e reforçar o
uso eficaz da informação, sem dúvida estarão no caminho certo para obter
um excelente desempenho, meta principal de qualquer corporação.
Glossário'
Ambiente externo: agregado que compreende tudo aquilo que está fora da organiza-
ção: regulação governamental, mercado, tecnologia, condições socioeconômicas
etc.
Ambiente informacional : conjunto de processos, estruturas, sistemas , relacionamen-
tos e comportamentos que caracterizam, definem e influenciam os fluxos
informacionais de uma organização.
Arquitetura de TI: conjunto de regras, princípios, padrões e orientações usadas por
uma organização para direcionar os processos de aquisição, desenvolvimento,
modificação e interface com os recursos e serviços de tecnologia da informação
na organização. Abrange definições sobre equipamentos de comunicação, hardware,
software, metodologias de desenvolvimento de aplicações , sistemas gerenciadores
de bancos de dados e estrutura organizacional de TI.
Ativo informacional : informação ou conjunto constituído pela informação e seu su-
porte que tem valor para a organização.
Cliente: pessoa física ou jurídica destinatária de um produto da organização (com-
pradora ou usuária).
Controle (1): métodos e instrumentos utilizados para verificar se aquilo que foi pla-
nejado está sendo cumprido, abrangendo, quando necessário, ações de correção
e/ou de prevenção a desvios.
Controle (2): verificações ou restrições usadas para proteger sistemas , recursos e
ativos informacionais de ameaças a sua segurança.
Desempenho : resultado alcançado, medido por meio de indicadores de processos e
de produtos que permitem avaliá-lo e compará-lo a metas, padrões e referências.
Efetividade: relação entre os resultados (impactos observados) e os objetivos (impac-
tos esperados).
 m,nMMMlmm,p,,,,pnu...•.' ^Iil

132 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO

GLOSSÁRIO 133

Eficácia : medida do atendimento dos requisitos associados a um produto gerado,

Tecnologia : conhecimento útil aplicado ou aplicável principalmente aos processos de
independentemente dos custos implicados.
produção, distribuição e uso de bens e serviços, contribuindo para a elevação
Eficiência : relação entre os produtos gerados por um processo e os custos dos insumos quantitativa e/ou qualitativa dos resultados de tais processos. A tecnologia pode
empregados. estar materializada, como recurso tecnológico, ou não materializada, como co-
nhecimento.
Infra-estrutura de TI: recursos de hardware, software e comunicação necessários
para se prover serviços de TI. Tecnologia da informação (TI): solução ou conjunto de soluções sistematizadas
baseadas no uso de métodos, recursos de informática, de comunicação e de
Integridade: incolumidade de dados ou informações na origem, no trânsito ou no multin-údia que visam: (1) resolver problemas relativos à geração, armazenamento,
destino.
veiculação, processamento e reprodução de dados; e (2) subsidiar processos que
Mercado: grupo de clientes reais e potenciais de um produto. convertem dados em informação (interpretação, avaliação, seleção de alternati-
vas).
Negócio: ramo de atividades.
Produtividade: `A definição de produtividade aplica-se em dois níveis: em uma visão
restrita, produtividade é a maximização dos resultados mediante a otimização
dos recursos utilizados. É a relação entre o output (saída/produto) e o input (en-
trada/insumos). (...) Em uma visão ampla, a produtividade continua sendo a
relação entre o output/input, porém considerando vários outros fatores econômi-
cos, sociais e de meio ambiente. (...). A medição da produtividade é um importan-
te elemento na avaliação da eficiência, tanto no nível interno como em compara-
ções internacionais." Fonte: Glossário de Termos de Produtividade do Instituto
Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Paraná (IBQP-PR). (Disponível no site
do Ministério da Ciência e Tecnologia, http://wwwmct.govbr/Temas/info/Dsi/
Produt2001/2001anexo4.htm. Acesso em: 30-10-2003.)

Produto: bem ou serviço resultante de um processo que tem a capacidade de satisfa-

zer a uma necessidade ou um desejo.
Produto informacional: resultado de atividades ou processos de geração de infor-
mação, que pode assumir o formato de base de dados, sistema de informação,
relatório etc.
Recurso : meio apropriado para se chegar a um fim.
Recurso informacional : elemento informacional associado a um sistema de infor-
mação (biblioteca, arquivo, banco de dados, repositório etc.).
Requisito : condição a ser preenchida por um produto.
Serviço : ação ou conjunto de ações ofertadas a um cliente.
Sistema: conjunto de partes que interagem entre si, integrando-se para atingir objeti-
vos ou resultados.
Sistema de informação (SI): conjunto de objetos (dados, usuários) e de processos
(relação entre os objetos), incluindo métodos e recursos de tecnologia da informa-
ção, que interagem com o objetivo de viabilizar a realização de tarefas de capta-
ção, tratamento e disseminação de dados e interpretar e avaliar informações,
dando suporte à tomada de decisão ou à mudança de comportamento.
BEAL, Adriana. Gestão de ativos informacionais. Brasília: Enap, 2002. Módulo II: 0
ciclo de vida das informações.

-. Manual de segurança da informação. Brasília: Vydia Tecnologia, 2001.

BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de informação: um enfoque gerencial. São Paulo:

Atlas, 1985.

BOYETT, Joseph H.; BOYETT, Jimmie T. 0 guia dos gurus: os melhores conceitos e
práticas de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CESAR, Ricardo. Quando os dados mentem. Computerworld, p. 20-21, 22 out. 2003.

CHAUMIER, J. Systèmes d'information: marché et technologies. Paris: Enterprise

Modeme,1986.

DAVENPORT, Thomas H. Ecologia da informação: por que só a tecnologia não basta

para o sucesso na era da informação. São Paulo: Futura, 2001.

; PRUSAK, Laurence. Working knowledge: how organizations manage what they

know. Boston: Harvard Business School Press, 1998.

FAYYAD, U. M. et al. (Ed.). Advances in knowledge discovery and data mining.

Cambridge, Mass: MIT Press, 1996.

FOINA, Paulo Rogério. Tecnologia de informação: planejamento e gestão. São Paulo:

Atlas, 2002.

GORDON, Harris; ROTH, Steven. A necessidade de um empreendimento inteligente

para o mercado. In: BROWN, Stanley A. CRM - Customer Relationship Management:
uma ferramenta estratégica para o mundo e-business.São Paulo: Makron Books, 2001.
p. 19-37.
 •'9 D^
Ì ._. ...._. .. .!MtNlln!^f111B11^111TIgmMmnmmro
wwN ..... .

136 GESTÃO ESTRATÉGICA D.4 INFORìfAÇÃo

BIBLIOGI24FIA 137

GURALNIK, David B. Webster's new world dictionary of the american

language. 2. ed. STAIR, Ralph M. Princípios de sistemas de informação: uma abordagem gerencial. 2.
New York: Simon and Schuster, 1982.
ed. Rio de Janeiro: LTC Editora, 1998.
HANSEN, T. Morten et al. What's your strategy for managing knowledge? Harvard
Business Review, Harvard Business School, p. 106-116, Mar./Apr. 1999.
SWABER K.; BEEDLE, M. Agite software development with SCRUM. New Jersey: Prentice
Hall, 2002.
LESCA, Humberto; ALMEIDA, Fernando C. de. Administração estratégica da informa-
ção. Revista de Administração SVEIBY, K. E. The new organizational wealth: managing and measuring knowledge-
-RAUSP, São Paulo, v. 29, n° 3, p. 66-75, jul./set. 1994. based assets. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 1997.
LYCETT, Mark et al. Migration agile methodos to standardized development practice. SUCCESSFUL IT: modernizing government in action. British Cabinet Office, 2000.
Computer, New York: IEEE, p. 79-85, jun. 2003.
Disponível em: <http://www.e-envoygov.uk/assetRoot/04/00/08/35/04000835.pdf>.
McGEE, James; PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratégico da informação. Acesso em: 2-11-2003.
Rio de
Janeiro: Campus, 1994.
SYMONS, Craig . The balanced scorecard: an it perspective. Giga Information Group,
. Delineando o valor do sistema de informação de uma organização. Ci. Inf., 2002.
Brasília, v. 29, n" 1, p. 14-24, jan./abr. 2000.
WALTON, Richard E. Tecnologia de informação: o uso de TI pelas empresas que obtêm
MINTZBERG, Henry. Fali and riso of strategic planning. Harvard Business Review, p. vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
108, Jan./Feb. 1994.
WILLIAMS, Laurie; COCKBURN, Alister. Agile software development: it's about feedback
Criando organizações eficazes: estrutura em cinco configurações and change. Computei, IEEE, p. 39-43, June 2003.
. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2003.

A}ILSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia:

um roteiro pela selva do
planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

MOODY, Daniel; WALSH, Peter. Measuring the value of information: an asset evaluation
approach. European Conference on Information Systems,
1999. Disponível em: <http://
wwwdama.org.au/ melboume/ValueOfInformation.pdf
>. Acesso em: 30-10-2003.
MOODY, Daniel; SIMSION, G. C. Justifying investiment ín ínformation resource
management. Australian Journal of Information Systems, Sept. 1995.

MORESI, Eduardo. Inteligência organizacional: um referencial integrado. Ci. Inf.,

Brasília, v. 30, n° 2, p. 35-26, maio/ago. 2001.

NEELY, A. D. Performance measurement:

why, what and how. Londres: Economist Books,
1998.

NOKAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na

empresa : como as empresas
japonesas geram a dinâmica da inovação . Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
PORTER, Michael E. What' s strategy?
Harvard Business Review, v. 74, nç 6, p. 61-78,
Nov./Dec. 1996.

ROSENBERG, Mark J. E-learning: implementando com sucesso aprendizado

on-line
na sua empresa. São Paulo: Makron Books, 2002.

SENGE, Peter et al. The fifth discipline fleldbook.

New York: Currency Doubleday,
1994.