DCG 11

Contrôle de gestion
Cours 1
Centres de responsabilité
 Objectif de la séance

• Comprendre les raisons et les principes

guident l’organisation en centres de
responsabilité
Finalité du contrôle de gestion : u
aide à la prise de décision

Le Contrôle de Gestion se définit comme

un processus de pilotage de la
performance, exercé par les
opérationnels d‘une entreprise avec
l’appui de leur contrôleur de gestion.
Qu’est-ce que la performance

Toutes les entreprises ont-elles les mêmes objectifs ?

Entreprise familiale ?
Start-up ?

Entreprise du CAC40 ? Hôpital ?

D’où une définition très générale :

«L’organisation performante est celle qui réussit
à atteindre ses objectifs, c’est-à-dire qui met
effectivement en œuvre une stratégie
appropriée à sa situation. » (Otley, 1999)
 Raisons d’être des centres de
responsabilité

• Nécessité de décentraliser les

responsabilités (grande taille des
organisations) pour évaluer les
performances
• D’où autonomie des centres mais, qui
comporte des risques de dérapage
• Mise en place d’outils de contrôle (le
reporting)
 Définition d’un centre de
responsabilité

Entité de gestion dont le responsable dis

• D’une délégation formelle d’autorité, p

négocier des objectifs et des allocation
moyens, dans le cadre des budgets.

• D’un système de pilotage de sa gestio

 Types de structure

• Structure fonctionnelle

• Structure divisionnelle

• Structure matricielle
Organigramme simplifié au 1/9/06
LE GROUPE BOUYGUES
Différents centres de responsabi

 Centres de coût

 Centres de revenus

 Centres de profit

 Centres d’investissement
 Typologie des centres de
responsabilité

FLUX FINANCIERS DELEGUES

TYPES DE
COUTS CA ACTIFS CENTRE

 CENTRE DE COUTS

  CENTRE DE PROFITS

   CENTRE
D’INVESTISSEMENTS
 Différents centres de coûts

 Centres de coûts opérationnels

 Centres de coûts de support

 Centres de coût de structure

 Centre de coûts opérationnels

 Centre qui ne maîtrise que des

coûts dits productifs.
 Exemples : atelier de fabrication,
service de traitement des chèques…

 On peut mesurer un output.

 Il existe une relation formalisable

entre inputs et outputs
(prestations répétitives).
 Centres de coûts de structur

 Missions générales de soutien aux autres centres.

 Prestations non répétitives, difficiles à formaliser (nature de la

et destinataires?)

 Modes opératoires des prestations également non formalisab

 Centres de Coûts discrétionnaires (services fonctionnels, DG,

GRH, Com°…).

 Performance s’apprécie uniquement sur la durée.

 Négociation des missions +budget de fonctionnement.

 Centres de coûts de support

 Certaines de ses prestations peuvent être

clairement identifiées et avoir un caractère
répétitif.
Exemple : maintenance informatique.

 Les centres destinataires peuvent être

clairement identifiés. Exemple : service
formation.

 Le coût des prestations peut être calculé, sui

qualité), et être «facturé» au destinataire.
 Centres de chiffre d’affaires o
revenus
• Délégation sur le volume d’activitéuniquement.

• Exemple : Agences locales de commercialisation.

• Objectif : Volume de ventes(& composition)
– par type de produit,
– par type de client,
– par secteur géographique...

• (CA) : tarification centralisée.

• Coûts commerciaux directs, budget de fonctionnement direct.

 Centres de profit

• Évaluation de la performance sur le profit:

responsabilité à la fois sur le CA et sur les coû

• Délégation plus importante :

– niveau d’activité, mais aussi conditions de négocia
commerciale (prix, remises, délais, conditions de
paiement des clients...), raisonnement en marges
– coûts d’action commerciale et budget de fonctionn
du CR.
– suivi qualité prestations, satisfaction clients, respe
délais…
 Centres d’investissement
• Niveau de délégation de responsabilité maxim
• Un centre d’investissement est un centre de pr
qui a également un objectif de rentabilité de
gérés.

• «Une mini entreprise» mais qui a rarement au

sur la totalité des actifs à sa disposition.
 Centres d’investissement
• Il a en général une autorité totale sur les actif
circulants(stocks ; créances clients ; dettes
fournisseurs…).

• Et autorité partielle sur les actifs immobilisés e

ressources financières de moyen et long terme
plutôt gérés en central par DG.
Principes des centres de responsa

• Principe gigogne
• Principe de contrôlabilité
• Principe d’exhaustivité

On délègue une autorité mais pas une responsabilité.

 Principe gigogne

Un Directeur de région délègue une certaine autor

directeur d’agence.

 Le Directeur d’agence devient responsabledevant

de région.

 Mais le Directeur de région reste lui-même respon

devant sa propre hiérarchie.

On délègue une autorité mais pas une responsabilité

 CENTRE D’INVESTISSEMENTS

CENTRE DE PROFITS

CENTRE DE COUTS

Principe Gigogne ==> Emboîtement des Responsabilités

 Le principe de contrôlabilité
OBJECTIFS

COHERENCE

Autorité Évaluation des Performances

déléguée au CR Responsabilités engagées
Le principe de contrôlabilité
Autorité déléguée au CR

Évaluation des Performances

Évaluer le CR uniquement
sur les élémentsqui lui ont
été délégués
Le principe d’exhaustivité

Autorité déléguée au CR

Évaluation des Performances

Évaluer le CR sur tous les

élémentsqui lui ont été
délégués
 Intérêt du reporting

• Obligation de rendre compte (reporting

pour réduire les risques de dérapage

• Faire appliquer la stratégie de l’entrepr

• Mesurer la performance du centre dans

toutes ses dimensions
 Les systèmes de reporting
• Le reportingcomptable a pour but la production de
comptes consolidés au niveau d’un groupe. L’informa

est produite selon la réglementation comptable
production d’états fiscaux et sociaux.

• Le reportingde gestion a pour fonction de fournir à la

direction d’un groupe les informations (financières et
financières) dont elle a besoin pour piloter les activit

• Le reportingconstitue un outil de contrôle a priori en

raison du modèle de performance dont il est porteur.
 Avantages et inconvénients d
centres de responsabilité

• Avantages de la souplesse et de l’autonomie…

• Motivation du personnel
• Cohérence stratégique
• Et appartenance à un grand groupe (économ
d’échelle, moyens financiers…)
• Risque de cloisonnement des entités du grou

Mais risque pour le centre de privilégier son intérêt propre

(risque d’agence) au détriment de l’intérêt général.
 Besoin d’encadrer les échang
internes

L’outil de régulation s’appelle le prix de

transfert ou prix de cession interne.

Il permet la valorisation des transferts entre centres de

responsabilité. Il a donc un impact sur la performance de
ces entités.
Exemple d’application : L’hôp
public Saint-Paul