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ALUMNO:
MARIA GUADALUPE MARTINEZ REYES

MATRICULA:
110195

GRUPO:
DG28

MATERIA:
HABILIDADES DIRECTIVAS Y TOMA DE DECISIONES

DOCENTE ASESOR:
MTRA. PATRICIA LYSSET BELLATO GIL

ACTIVIDAD 1.
ENSAYO ANALÍTICO-CRÍTICO

HERMOSILLO SONORA A 14 DE ENERO DEL 2019

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INTRODUCCION
En la actualidad la dirección es la aplicación de los conocimientos en la toma de
decisiones; para la discusión de este papel se debe saber el comportamiento de las
personas, como individuo y como grupo de manera apropiada y poder alcanzar los
objetivos de la organización.

En el presente ensayo se logra distinguir la importancia del directivo asertivo y su papel

ante los seguidores, tomando en cuenta el estilo del líder, la motivación, madurez y estilo
de los seguidores, para que así el lector reconozca los elementos fundamentales para el
desarrollo de habilidades directivas y la toma de decisiones.
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1. EL ROL DEL DIRECTIVO ASERTIVO

Para entender el rol o el papel del directivo asertivo, primero hay que entender qué es y
en que consiste la dirección en una empresa u organización.

En la dirección de una empresa se tienen metas y objetivos trazados que deben ser
encaminados con destreza y habilidad por parte del director y sus colaboradores mediante
valores, procesos, procedimientos, políticas, liderazgo, comunicación y motivación.

Uno de los elementos del proceso administrativo es la Dirección que se encarga de

coordinar y vigilar los recursos de la empresa, entre ellos los humanos, generando a su
vez un liderazgo con autoridad, comunicación asertiva, motivación, creatividad e
innovación. (Ruiz Gómez, 2012).

La dirección asertiva es un proceso de comunicación necesario en toda estructura

organizacional. El concepto de comunicación asertiva es la acción de transmitir deseos,
opiniones, pensamientos con el debido respeto a los demás y de forma oportuna.
(Sánchez Vega & Ospina Nieto, 2014).

La definición de asertividad proviene del latín assertio-tionis, raíz etimológica que

significas aserción, y significa la acción y efecto de afirmar una cosa, confianza en sí
mismo y comunicación segura y eficiente. (Flores Galaz, s.f.).

Figura 1. Asertividad, Dirección Asertiva de acuerdo a Flores Galaz (s.f.). Elaboración anónima.

Mientras se tenga motivado al personal se tendrá confianza y se otorga valor al trabajo,

pero de no ser así, se tendrán problemas en la relación director colaborador de omisión,
distorsión y sobrecarga de trabajo. (Sánchez Vega & Ospina Nieto, 2014)

Visto todo lo anterior ahora se puede decir que el papel o rol del director asertivo en la
organización es propiciar una cultura sustentada en la comunicación que cubra con las
necesidades de los integrantes de la empresa para lograr un desarrollo organizacional
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apegado a los intereses y beneficios tanto de la organización como de los colaboradores.

Con una comunicación asertiva se logra calidad en el servicio, motivación y sentido de
permanencia del colaborador, productividad en la empresa, identidad.

Figura 2. Logros de la comunicación asertiva. Elaboración anónima con información de Sánchez Vega &
Ospina Nieto (2014).

El Director asertivo sabe que la comunicación es un proceso que involucra a un receptor y

que la información ha de llegar de manera eficiente, por lo que para ello se tienen que
tener habilidad comunicativa, actitud, conocimiento y un sistema sociocultural.

Figura 3. Elementos del proceso de una comunicación asertiva por parte del Director. Elaboración anónima
con información de Sánchez Vega & Ospina Nieto, (2014).
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El director asertivo tiene como habilidad social la comunicación, y ésta es flexible y

respetuosa, por lo que la relación con sus colaboradores debe tener reglas operativas que
guían a la interacción. (Sánchez Vega & Ospina Nieto, 2014).

Lo anterior implica una relación director-colaborador con diálogo y ética dando como
resultado el respeto mutuo y la retroalimentación, identificando los valores y creencias de
cada persona, siendo éste, un estilo de comportamiento basado en la personalidad,
confianza en sí mismo y autoestima.

2. EL PAPEL DEL DIRECTIVO ANTE LOS SEGUIDORES

El directivo es la autoridad en una empresa pero también un líder que juega un papel
muy importante con respecto a sus seguidores o colaboradores.

La relación entre autoridad y liderazgo de acuerdo a Koontz, Weihrich & Cannice (2012),
Autoridad es el derecho inherente a un cargo (y mediante él, el derecho de la persona que
lo ocupa) de ejercer discrecionalmente en la toma de decisiones que afectan a otros. Por
otro lado, el Liderazgo lo definen los mismo autores como el arte o proceso de influir en la
personas para que participen con disposición y entusiasmo hacia el logro de las metas del
grupo.

Como se puede observar Autoridad y Liderazgo tienen materia en común ya que un líder
sin autoridad no tendría el reconocimiento ni la legitimidad como dirigente de un grupo
social o colectividad.

En tanto una persona es reconocida por su liderazgo se le atribuye cierta autoridad para
ejercer el mando de un grupo determinado de seguidores, quienes tienen un fin común
con su líder.

2.1 ESTILO DE LÍDER

Los estudios realizados en relación al liderazgo muestran cuatro teorías en las que se
involucra el estudio de la identidad del líder, la forma en que el líder conduce la respuesta
de los subordinados y la relación líder-seguidor.

García Solarte, 2015 explica las teorías de referencia de la siguiente manera:

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• Teoría de rasgos: la teoría de los rasgos distingue a la persona por su forma de pensar,
sentir y actuar.

• Teoría del comportamiento: muestra las acciones que tiene una persona con su
ambiente y el patrón de conducta que caracteriza a los líderes.

• Teoría de contingencia: se enfoca en la situación en que se desarrolla el líder dada por

las circunstancias o necesidades.

• Teoría emergente: propone trabajar a un ritmo tal que los líderes hacen que los
seguidores logren un beneficio mutuo, es decir, se beneficia tanto la organización como
los seguidores.

Los estilos de liderazgo tienen una combinación de la teorías de los rasgos, del
comportamiento, de contingencia y emergente, que son usados al interactuar con sus
seguidores.

Las teorías de liderazgo que actualmente se desarrollan en el ámbito empresarial son el

resultado de estudios que se vienen presentando desde el siglo pasado. A continuación,
se mencionan las más importantes y que han caracterizado las actuaciones de los líderes
dependiendo su rol en las instituciones.

Teoría de Kurt Lewin

En 1930 Kurt Lewin y unos compañeros realizaron un estudio en la Universidad de Iowa,

concentrándose en el estilo de liderazgo del gerente y basándose en el comportamiento,
el resultado de dichos estudios determinó que los estilos de liderazgo son el resultado del
uso que los dirigentes dan a la autoridad que poseen.

Los estilos de liderazgo que propone la teoría de Kurt Lewin son:

• Estilo de liderazgo democrático. El líder hace capacitar al seguidor.

• Estilo de liderazgo autocrático. El líder asume la responsabilidad en la toma de

decisiones.

• El laissez Faire. El líder delega la responsabilidad al seguidor.

A raíz de la teoría de Kurt Lewin se desarrollan algunos estudios que actualmente se

aplican en las organizaciones dependiendo de sus necesidades de liderazgo. Entre estos
estudios se encuentran:
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• Blake y Mouton y la Malla Administrativa o Grid Gerencial. Muestra una matriz con
una escala de preocupación por la gente y la producción, en la que representa,
dependiendo de su valor, los estilos de liderazgo. Blake y Mouton propusieron que los
líderes se enfocaran en dos dimensiones: la tarea por realizar y los individuos que
desempeñan la tarea, representándolos en una rejilla denominada Grid Gerencial o rejilla
administrativa, en donde el eje X representa el grado en que el administrador se orienta a
las tareas y el eje Y el grado en que el administrador se orienta hacia las personas.

La interpretación central de la rejilla administrativa de Blake y Mouton es que los mejores

administradores serían los que tuvieran mayores calificaciones en ambas dimensiones.

Figura 4. Grid Gerencial de Blake y Mouton.

• Hersey y Blanchard y el Liderazgo Situacional o contingencia. Establece que el

estilo de liderazgo más eficiente sufre variaciones de acuerdo a la madurez de los
subordinados.
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Este estilo de liderazgo es uno de los primeros enfoques al liderazgo contingente,

depende de una variable refiriéndose a “la situación”, y centra su atención en la
disposición de los seguidores para comprometerse a aprender tareas nuevas, por lo que
es necesario que los subalternos dispongan de capacidad para realizar una tarea
específica, y de buena voluntad para responsabilizarse de dicha tarea.

En lo que respecta al líder, este estilo de liderazgo considera que el comportamiento del
líder se compone de dos factores: conductas de apoyo (orientación hacia las personas) y
conductas directivas (orientación hacia las tareas).

Los subordinados, en el transcurso del tiempo, pueden conseguir cuatro grados de

madurez que a continuación se indican:

M1. Los colaboradores no están dispuestos a asumir responsabilidades sobre el propio

comportamiento. Y requieren de líderes para seguir instrucciones y alcanzar las metas y
objetivos.

M2. Los subordinados son incapaces y están dispuestos a asumir la responsabilidad de

dirigir su propio comportamiento. Se sienten motivados pero no tienen las habilidades
necesarias y dependen de alguien para que los oriente al logro de las tareas. Necesitan
un comportamiento de alta tarea y de alta relación personal. Con lo cual lograrán un
equilibrio de la carencia que tienen de sus habilidades para realizar las actividades
encomendadas.

M3. Los trabajadores son capaces de realizar las tareas, pero no están dispuestos a
ejecutar lo que el líder desea. Estos problemas se solucionan con un estilo de liderazgo
apoyador y participativo, mas no directivo.

M4. Los subordinados se encuentran en la mejor disposición y cuentan con una

capacitación adecuada para el logro de las tareas. El líder posee la confianza de permitir
la actuación del grupo solo, pues los seguidores están capacitados y pueden asumir las
responsabilidades.
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Figura 5. Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.

• La teoría de Bass (1985). Menciona tres estilos de liderazgo: Liderazgo

transformacional, Liderazgo transaccional, Estilo Laissez Faire. Bass (1985) mencionado
en García Solarte, 2014, define un líder transformacional como el que motiva a los
seguidores a hacer más de lo que se esperaba que hicieran. Este liderazgo se genera
cuando se elevan los valores y motivación de los líderes y los seguidores. Burns (1978
p.24), mencionado en García Solarte, 2014, dice “El resultado de la transformación de
liderazgo es una relación de estímulo recíproco y la elevación que convierte seguidores
en líderes y puede convertir líderes en agentes morales”.
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Figura 6. Liderazgo transformacional. Elaboración anónima a partir de Bernard M. Bass.

• Teoría de la contingencia de Fiedler. Propone que un líder debe ser contingente, lo

que quiere decir que su liderazgo depende de las características de la situación y de él
mismo. El líder está orientado a las relaciones y a las tareas. Es decir, se centra en las
actitudes del líder hacia sus compañeros de trabajo y señala que la eficacia del liderazgo
es dependiente del nivel bajo o alto en la perspectiva del “compañero de trabajo menos
preferido”, quien lo evalúa, y del grado relativo en que la situación favorece al líder.
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Figura: 7 Modelo de contingencia de Fiedler.

• Teoría del modelo normativo de Vroom, Yetton. Es considerado un modelo de

participación del líder en donde su comportamiento debe ajustarse a la estructura de la
tarea. De aquí que sea un modelo de carácter normativo en donde el líder recibe una
recomendación o guía. No obstante, es importante para los líderes saber hasta qué punto
conviene permitir a los subalternos la participación en la toma de decisiones, de acuerdo a
la tarea. Por lo que el diseño del modelo ayuda a los líderes a determinar cuánta y qué
tipo de participación conviene emplear y en qué circunstancias.

Este modelo centra su atención en dos variables que le permiten determinar la efectividad
de una decisión, estas son: calidad y aceptación. La calidad de la decisión es el grado de
excelencia del curso de acción que se elige, y aceptación de la decisión es el grado de
compromiso que se requiere del subordinado y poner en marcha la alternativa elegida. El
modelo tiene forma de árbol de decisiones, tal como aparece en la siguiente figura:
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Figura. 8 Teoría del Modelo normativo de Vroom, Yetton. Fuente: SlidePlayer

2.2 MOTIVACIÓN A SUS SEGUIDORES

Se debe entender como motivación, la disposición que tiene cada individuo influenciado
por factores internos o externos que determinan la acción a tomar. La motivación puede
ser positiva o negativa, lo que quiere decir que se puede estar motivado o desmotivado.
(Maella Pablo, 2015)

La motivación puede ser influenciada por dos factores: los externos y los internos,
conocidos como extrínsecos e intrínsecos que hacen que tenga una diferente realidad.

Cualquiera de los dos tipos de motivación puede ser adoptada por el trabajador, ya que
éste tiene la última palabra en su comportamiento al respecto, desde luego que la
influencia del exterior puede modificar la conducta adoptando la motivación extrínseca,
pero depende mucho de los factores internos de la persona el adoptar ésta motivación.

Lo que sí es necesario en una organización es fomentar la motivación en sus

colaboradores, motivando la autonomía, la participación, la equidad en las recompensas o
el desarrollo laboral, así las empresas serán más eficaces en su producción, más
humanas, y ambos, trabajador y empresa, obtendrán beneficios significativos. (Maella
Pablo, 2015)
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Figura 9. Fuentes que influyen en el tipo de motivación. Elaboración anónima con información de Maella
Pablo, 2015.

2.2.1 MOTIVACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO.

Los equipos de trabajo en las organizaciones tienen muchos retos que deben cubrir para
mantener ambientes de trabajo dinámicos y productivos. Las organizaciones, por su parte,
tienen sus diseños organizacionales basados en equipos de trabajo eficaces,
promoviendo el rendimiento y la satisfacción de sus integrantes.

Gil, Rico y Sánchez-Manzanares (2008) presentan los modelos explicativos de la eficacia

de los equipos que señalan entre sus objetivos el motivar a los equipos de trabajo, es así
como el modelo de input-proceso-output, en su contexto organizacional, muestra tres
tipos de apoyo:

1. Entrenamiento, información y recompensas

2. Composición del equipo que combine los conocimientos y habilidades y cuyas normas
fomente la motivación y los procesos interpersonales.

3. Sistema de liderazgo y acompañamiento para ayudar a eliminar obstáculos

Otro modelo propuesto por los mismos autores es el modelo de Procesos de Equipo y
Estados Emergentes, que maneja tres tipos de procesos grupales en donde uno de sus
factores es la motivación, estos procesos son: cognitivos, motivacionales/afectivos y
orientados a la acción y a la conducta grupal. (Gil, Rico, & Sánchez-Manzanares, 2008)
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2.3 MADUREZ Y ESTILO DE SEGUIDORES

El estilo de los seguidores se puede ver influenciado por la estructura y la relación que
establecen con el líder, además de la cultura, identidad organizacional y las prácticas de
liderazgo que ejerza la empresa. Entonces, los seguidores pueden tener un estilo de
acuerdo a lo que su líder les inspira, ya que dependiendo del estilo de liderazgo, se ejerce
la autoridad y este estilo da la pauta a los seguidores para actuar en consecuencia.
(Contreras Torres & Castro Ríos, 2013). Es así como los miembros de un grupo de
seguidores desarrollan conductas implícitas que caracterizan a un líder ideal.

Se distinguen tres características que necesita un seguidor para desarrollarse

armónicamente con su líder, y estas son: Compromiso, Responsabilidad y Comunicación.
(García Solarte, 2015).

- Compromiso: significa que se debe tener lealtad y confianza entre todos los
involucrados, es decir, líderes, seguidores y organización, que los llevará a un
marco de confianza y a una ventaja competitiva.
- Responsabilidad: esta característica de los seguidores, implica que deben
aceptar la responsabilidad del rol de sus líderes y de ellos mismos por tres
razones: deben entender su poder y cómo usarlo; deben apreciar la importancia
de los líderes y deben entender las trampas que tiene el poseer un liderazgo.
- Comunicación: Se debe tener un buen diseño de comunicación entre el líder, el
seguidor y la organización en todos sus niveles. Lo anterior con la finalidad de que
la comunicación se mueva y nadie esté desconectado para que se pueda dar una
coordinación compartida. (García Solarte, 2015)

CONCLUSIÓN
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En base a la información antes analizada a lo largo de éste ensayo, concluyo que el

Directivo de una empresa u organización tiene un rol muy importante para que se
alcancen las metas y objetivos de ésta, los de sus colaboradores o seguidores y los de el
mismo como directivo, para que pueda lograr esto debe tener ciertas habilidades para la
toma de decisiones, tomando en cuenta datos sobre los estilos de los colaboradores,
situaciones que se presentan, qué tipo de motivación requieren los seguidores, en que
debe enfocarse más (tareas o gente), para así saber qué tipo de líder será o bien qué tipo
de autoridad ejercerá.
El estilo de liderazgo y el tipo de autoridad que decida ejercer el directivo va ligado al
estilo y madurez de los seguidores o colaboradores con los que cuente, esto lo podemos
ver en las diferentes teorías que se analizaron anteriormente.
La manera en que el directivo puede lograr tomar buenas decisiones es teniendo una
comunicación asertiva con sus colaboradores, ya que así logrará conocerlos mejor,
motivándolos correctamente o de manera positiva, haciéndoles saber que son tomados en
cuenta y que su opinión y trabajo son de suma importancia, así crea un círculo de
confianza, respeto, compromiso, hacia él y la empresa, para el logro las metas en común.
Si un directivo no conoce a sus colaboradores, no los sabe liderar, no logra una
comunicación asertiva con ellos, jamás sabrá como motivarlos, tendrá colaboradores
incomodos, con un ambiente laboral contaminado y por lo tanto no lograra llevarlos a
cumplir las metas o fines de la organización, esto puede ser en cuestión de producción o
la calidad en el servicio, etc.

REFERENCIAS
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Contreras Torres, F. V., & Castro Ríos, G. A. (2013). Liderazgo, Poder y Movilización
Organizacional. Estudios Gerenciales, 29(126), 72-76. [Consultado el 14 de
febrero de 2018] Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?
id=21228397008

Flores Galaz, M. M. (s.f.). Asertividad: una habilidad social necesaria en el mundo de hoy.
Revista de la Universidad Autónoma de Yucatán (221), 34-47. [Consultado el 14 de
febrero de 2018] Disponible en:
http://www.cirsociales.uady.mx/revUADY/pdf/221/ru2214.pdf

García Solarte, M. (enero-junio de 2015). Papel de los seguidores en el desarrollo de las

teorías de liderazgo organizacional. (U. P. Colombia, Ed.) Apuntes del CENES,
34(59), 155-184. [Consultado el 14 de febrero de 2018] Disponible en:
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=479547211007

Gil, F., Rico, R., & Sánchez-Manzanares, M. (enero-abril de 2008). Eficacia en equipos de
trabajo. (C. G. Psicólogos, Ed.) Papeles del Psicólogo, 29(1), 25-31. [Consultado el
14 de febrero de 2018] Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?
id=77829104

Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2012). Administración, una perspectiva global y
empresarial (14a. ed.). México: McGraw-Hill/Interamericana pp 242-245.

Maella Pablo. (Noviembre de 2015). Las claves de la automotivación en el trabajo. (I. B.

Navarra, Ed.) IESE Occasional Papers, 1-11. [Consultado el 14 de febrero de
2018] Disponible en: http://www.pablomaella.com/web/wp-content/uploads/pdf/las-
claves-de-la-automotivacion-en-el-trabajo.pdf

Ruiz Gómez, P. G. (2012). Dirección (Primera ed.). Tlalnepantla, Edo. De México, México:
Red Tercer Milenio.

Sánchez Vega, K., & Ospina Nieto, Y. (2014). La comunicación asertiva como función
integradora de la práctica gerencial. Colección Académica de Ciencias Sociales,
1(1), 13-39. [Consultado el 14 de febrero de 2018] Disponible en:
https://revistas.upb.edu.co/index.php/cienciassociales/article/view/2882/2539