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RISCOS EM PROJECT FINANCE: ONDE ATUA O PMBoK

Fernando César Moskorz [1]

Vânio Boing [2]

RESUMO

O presente artigo pretende conceituar a moderna técnica de engenharia

financeira, o Project Finance, esclarecendo suas particularidades, vantagens e
desvantagens, além de mostrar as premissas básicas do Guia de Melhores Práticas
em Gerenciamento de Projetos (PMBoK) e estabelecer a relação do Gerenciamento
de Riscos, uma das áreas de conhecimento do guia, com o Project Finance.

Palavras-chave: project finance, PMBoK, risco.

ABSTRACT

The present article intends to define the modern technique in finance

engineering, the Project Finance, clarifying his particularities, advantages and
handicaps, besides to show the basic premises of Project Management Book of
Knowledge (PMBoK) and establishes the relations of Risk Management, one of the
knowledge areas of the guide, on Project Finance.

Keywords: project finance, PMBoK, risk.

1. INTRODUÇÃO

Um projeto, em geral, é fruto de uma necessidade ou oportunidade,

originado de uma idéia de um ou mais patrocinadores, com vistas a atingir
determinados objetivos em um período determinado de tempo. Um fator essencial
para o sucesso de um projeto são os recursos financeiros a serem aplicados em seu
planejamento e execução. Os projetos mais simples e baratos encontram fontes
usuais de financiamento, geralmente os recursos próprios dos patrocinadores,
freqüentemente compartilhados com outros projetos e negócios. Tal modelo para
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projetos mais vultosos e de execução mais abrangente ainda requerem

financiamentos de terceiros, nos moldes tradicionais, tomados a juros altos e com
previsões pouco animadoras em termos de riscos. Essas características forçaram
patrocinadores, investidores e demais stakeholders a pensar em uma forma de
financiamento onde os riscos fossem mitigados ao máximo, com uma distribuição de
responsabilidades entre os diversos participantes e com a garantia dos pagamentos
ancorada no fluxo de caixa do projeto, em detrimento do fluxo de caixa das
empresas patrocinadoras. Tal modelo é conhecido como Project Finance e será
melhor detalhado ao longo desse trabalho.
Formando estruturas de gestão de projetos, modelos de engenharia
financeira e de distribuição de riscos muito complexas, as iniciativas de Project
Finance se apresentam como um terreno muito fértil para a utilização das melhores
práticas pregadas pelo Guia de Melhores Práticas em Gerenciamento de Projetos
(PMBoK), que abrange nove áreas de conhecimento abordadas ao longo de um
ciclo de iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Neste artigo
será dada a ênfase aos aspectos da gestão de riscos, que aparece como a área
mais evidente de possibilidade de aplicação do PMBoK em um Project Finance,
ainda que as demais sejam perfeitamente aplicáveis ao longo do projeto.

2. ENTENDENDO RISCOS, PROJECT FINANCE E PMBoK

Antes de se aprofundar a relação possível entre as práticas do PMBoK

relativas à gestão de riscos e o modelo de engenharia financeira da modalidade
Project Finance, faz-se necessário esclarecer os conceitos intrínsecos a cada um
dos assuntos abordados.
Não sem antes, no entanto, abordar os eventos históricos que introduziram o
Project Finance na economia mundial moderna e no contexto dos projetos de
privatização de serviços de infra-estrutura no Brasil.

2.1. PROJECT FINANCE

As origens do Project Finance datam do século XIII, na Inglaterra, berço do

Mercantilismo, quando a Coroa negociou empréstimos entre banqueiros da época
para desenvolver a extração em minas de prata na região de Devon, celebrando
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contratos de empréstimos pagos com a produção daquelas minas (FINNERTY,

1998).
Já na atualidade, por volta dos anos 70, também no Reino Unido, a
expansão das plataformas de exploração de petróleo e gás natural despertou a
necessidade de altos investimentos, com empréstimos tomados sob um modelo que
melhor dividisse os riscos do negócio entre os envolvidos, originando o Project
Finance (BONOMI; MALVESSI, 2004).
A era de privatizações no Brasil, iniciado nos anos 90, demandou uma
necessidade muito grande de recursos financeiros para o financiamento dos vários
projetos de infra-estrutura nos setores elétrico, de comunicações e transportes entre
outros. Tais recursos não existiam em volume suficiente no país para financiar todos
os segmentos que encontraram na privatização e nas parcerias público-privadas
terreno fértil e rentável para empreendimentos de grande porte e com necessidades
de financiamento e geração de receitas de longo prazo. A melhor forma de captar os
recursos necessários era no mercado internacional e o modelo de riscos mitigados,
distribuídos entre os participantes foi a forma mais atrativa encontrada para
amealhar o capital estrangeiro.
Alguns dos empreendimentos financiados pelo modelo Project Finance:
 Rodovia Nova Dutra – RJ/SP (US$ 525 milhões);
 Campo Petrolífero de Marlin – Bacia de Campos/RJ – US$ 2 bilhões;
 Ponte Rio Niterói – RJ – RS$ 114 milhões;
 Shopping Pátio Higienópolis – SP;
 Rodonorte – Rodovia Ponta Grossa – PR (CASAROTO FILHO;
ANCHITE, 2007).
E assim como estes, muitos outros projetos como usinas e operadoras de
telefonia deixaram de ser responsabilidade do governo e foram viabilizados como
empreendimentos privados por meio do Project Finance.
Em uma tradução livre, o “financiamento de projetos” (Project Finance) é
uma estruturação financeira de um projeto, destinada a captar recursos de grande
monta, em geral para projetos de infra-estrutura, como hidrelétricas, rodovias ou
projetos de comunicação, baseado na premissa de risco mitigado pela distribuição
entre os envolvidos e a possibilidade de se direcionar as receitas (recebíveis) do
projeto para o pagamento do financiamento, sem que esses valores estejam
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comprometidos com o fluxo de caixa das empresas patrocinadoras, mas apenas

reservados às obrigações do projeto.
Conforme conceitua Enei (2007, p.38):

[...] financiamento de projetos é uma técnica de colaboração financeira por

meio da qual, de um lado, o empreendedor pode captar recursos para
capitalizar um projeto sem expor seu patrimônio total e balanço, ou
expondo-os em menor grau, ao endividamento oriundo do financiamento, e,
de outro, o financiador externo pode conceder um empréstimo vinculado à
exploração de certo projeto, satisfazendo-se essencialmente com a
capacidade de geração de receitas, e ativos alocados ao projeto, como
fontes primárias de pagamento.

Um aspecto importante do Project Finance é a possibilidade de se estruturar

o financiamento baseados nas modalidades Non Recourse, onde o pagamento da
dívida fica restrito à capacidade de pagamento do projeto via fluxo de caixa, sem
garantias oferecidas pelo tomador ou Limited Recourse, que também é baseada no
pagamento pela geração de recebíveis do projeto, mas exige alguma contrapartida
em garantia para o pagamento de pelo menos parte da dívida (AZÚA, 2002). As
referidas modalidades diferem o Project Finance do Corporate Finance, onde há a
utilização constante do Full Resource (garantias plenas de pagamento integral da
dívida, assumida pelos tomadores).
Para permitir que se possam isolar riscos e oferecer um cenário mais
favorável aos credores quanto ao recebimento, o Project Finance é formalizado a
partir de uma estrutura a ser montada para a execução do projeto, que seja
independente de qualquer outro negócio ou projeto dos patrocinadores. Tanto que,
para tal, o primeiro passo é a criação de uma Sociedade de Propósito Específico
(SPE), uma empresa, que no Brasil é estruturada como uma Sociedade Anônima
(S.A.), formada pelos patrocinadores do projeto, que aportam capital próprio
(equity) e, principalmente, possuem ou associam avançado know-how no segmento
de negócio que o projeto se propõe a explorar. Os demais vértices da estruturação
de um Project Finance são os Investidores, cujos principais são os agentes
financiadores, a saber, os bancos múltiplos, comerciais ou de investimento, que
financiarão o projeto, os fornecedores, que participarão do projeto fornecendo
insumos e serviços sob contratos que transferem os riscos operacionais para sua
responsabilidade, como meio de mitigação e os clientes que, ainda que sejam
anônimos ou desconhecidos em um primeiro momento, são estimados
estatisticamente ou compõem um universo de consumidores conhecidos para uma
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determinada necessidade de infra-estrutura ou serviço em uma certa localidade e

servem como base para a projeção das receitas futuras.
Ainda pode haver uma formação híbrida do capital da SPE, onde
participarão investidores pessoa física, institucionais ou corporativos, que poderão
aportar recursos ao projeto de forma convencional, por meio de compra de ações ou
empréstimos tradicionais, mas que terão que sujeitar-se, no tocante aos
recebimentos, seja de parcelas de financiamentos ou dividendos, às regras
acordadas na engenharia do Project Finance (KAZSNAR, 2001).
Outro ator importante e que é composto ao longo da execução do projeto
financeiro, antes mesmo da operacionalização das atividades do objeto do projeto, é
o trustee, que consiste em um banco onde os recursos advindos do projeto são
depositados e, segundo acordos pré-estabelecidos, devem ser geridos por esse
trustee preferencialmente para o cumprimento das obrigações com o financiamento
principal. Neste banco é criada uma conta, a Scroll Account onde são acumuladas
as receitas do projeto, para primeiro pagar as despesas do financiamento e, na
seqüência, garantir a operacionalização das atividades do projeto. Em alguns casos
é criada também uma Reserve Account, onde, depois de realizados os pagamentos
devidos, é transferido da Scroll Account (ou Trustee Account) um percentual que
será retido até o cumprimento total das obrigações (AZÚA, 2002).
A figura a seguir fornece uma visão geral da estrutura de um Project
Finance:

Ilustração 1: Os elementos básicos de um Project Finance

Fonte: Adaptado de Finnerty (1998).
.
 6

Agregue-se a este universo um considerável rol de participantes

secundários, tidos por Kazsnar (2001) como agentes de suporte, que são os
consultores de gestão, responsáveis pela execução de planos de trabalho e de
projetos e das demais funções administrativas; advogados, responsáveis pela
montagem da empresa e dos diversos contratos, que vão desde os de prestação de
serviços até os contratos de seguros e o do financiamento propriamente dito; peritos,
auditores, contadores, engenheiros e economistas, contribuindo com pareceres,
cálculos e projeções, tanto no momento de se estimar riscos quanto no da execução
do projeto. Pode-se vincular ainda à lista de profissionais necessários, especialistas
em relações com o governo e de relações internacionais e outros profissionais que
possam contribuir com suas habilidades para o bom andamento de todas as
atividades envolvidas no empreendimento.
Mesmo com toda a complexidade, há uma série de vantagens que levam
empreendedores a optar pelo Project Finance:
 a segregação dos ativos e do fluxo de caixa do projeto das demais
atividades dos patrocinadores, formando um novo negócio, sem
comprometimento com obrigações oriundas de outras operações;
 maior controle do negócio pelo monitoramento da gestão do projeto
pelos credores;
 menores taxas de juros baseadas na mitigação de risco por meio de
sua distribuição equânime entre os stakeholders, além de delegá-los
segundo a capacidade de cada um em assumi-los;
 o direito limitado de regresso (limited resourse) ou a completa falta
dele (non recourse);
 o projeto mantém boa capacidade de endividamento futuro, uma vez
que o modelo de financiamento inicial não arresta todas as garantias,
a SPE criada não está alavancada em demasia e nem necessita
contabilizar o financiamento em seu passivo.
 protege o projeto da insolvência dos patrocinadores.
As desvantagens residem, essencialmente, na complexidade do projeto em
si. O processo de negociação, os contratos exigidos, o volume de seguros
contratados e o custo do monitoramento das diversas variáveis de risco. O custo
elevado de contratações terceirizadas, que ampliam seus preços em função dos
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riscos que são obrigadas a assumir, conforme o método de mitigação, também se

configura em um fator a ser pensado no momento de se optar pelo Project Finance.
Mesmo o Non Recourse ou o Limited Recourse se olhados do ponto de vista dos
pretendidos credores, pode ser uma desvantagem no momento da opção pela
concessão ou não do financiamento, se a entrada de receitas não for
apropriadamente comprovada. Segundo Casaroto e Anchite (2007, p.31), há “menos
apetite dos financiadores para financiarem em uma estrutura de non or limited
resource”.
De toda a forma, entre vantagens e desvantagens, o Project Finance ainda
encontra um viés muito positivo de aplicação para projetos de longo prazo, altos
custos e uma estrutura abrangente de riscos, mas que tenha um fluxo de caixa
garantido e muito rentável ao longo de todo o projeto.

2.2. O RISCO NO PROJECT FINANCE

Como em todo financiamento, o risco é um fator determinante para o

sucesso de toda a relação entre o tomador, o credor e o capital envolvido. Todo o
processo, desde a tomada do empréstimo, a aplicação dos recursos, a execução do
projeto e os pagamentos, possuem alguma forma de risco assumido, com maior ou
menor importância. Para Azúa (2002, p.20), “o problema mais relevante em um
Project Finance é obter um crédito, outorgando ao financiador as mínimas garantias.
Isso exige uma habilidosa negociação da distribuição dos riscos entre o
patrocinador, os banqueiros e as outras partes participantes do projeto”.
O risco é a probabilidade de ocorrência de um fato, evento ou condição que
pode ocorrer em um determinado momento ao longo de um projeto, alterando as
condições normais de execução ou o comportamento de algum fator, que venha a
gerar uma mudança, que pode ser uma perda ou mesmo um ganho imprevisto. Da
decisão de assumir ou não um conjunto de riscos é do que depende um projeto, em
especial um de financiamento. Bernstein (1997, p.8) esclarece: “A palavra „risco‟
deriva do italiano risicare, que significa ousar. Neste sentido, o risco é uma opção, e
não um destino.” Em um projeto, uma decisão sobre risco tende a afetar aspectos de
tempo, escopo (os objetivos do projeto), qualidade e, essencialmente, custos.
Os riscos do Project Finance podem ser encontrados ao longo de todo o
projeto, desde a estruturação financeira propriamente dita até a operacionalização
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do empreendimento. Para Bonomi e Malvessi (2004), os riscos em Project Finance

podem ser divididos em dois grupos: o risco sistêmico, ou conjuntural, onde
variáveis econômicas, políticas ou sociais podem interferir no projeto e o risco
próprio, intrínseco às atividades do negócio.
São exemplos de risco sistêmico uma crise econômica ou uma nova lei. O
risco soberano, mais conhecido como risco país é um risco sistêmico importante no
Project Finance, porque determina o fluxo de capitais para os países em
desenvolvimento.
Como exemplo de risco próprio o esgotamento de uma jazida ou a iminência
de um acidente geológico na construção de uma barragem, ou os riscos ambientais
em geral, tão em voga nos dias de hoje.
A mensuração desses riscos normalmente é feita por meio de agências de
rating, que é uma nota emitida para as empresas e seus títulos e ações, onde são
avaliadas a solidez, performance e atuação no mercado, além dos procedimentos
operacionais e a capacidade de fornecer bons serviços (FORTUNA, 2002).
Outra metodologia é a fórmula de Fischer, que é usada para medir o binômio
risco/retorno, originalmente para a inflação e que pode ser adaptada a um conjunto
de riscos (BONOMI; MALVESSI, 2004). O exemplo a seguir demonstra:

Fórmula de Fischer Original

Fórmula de Fischer adaptada, considerando-se os seguintes riscos:

Projeto A

Risco de sondagem: 5%
Risco de edificação: 2%
Risco de atraso de pagamento: 10%

Ilustração 2: Adaptação da Fórmula de Fischer para estimativa de conjunto de riscos

Fonte: Adaptado de Bonomi e Malvessi (2004).
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O exemplo da ilustração informa que se o investidor considerar o conjunto

de riscos descrito, ele poderá suportar os referidos riscos se obtiver uma taxa de
retorno de 17,85%.
Tão ou mais importante que mensurar os riscos é conseguir mitigá-los.
Embora o Project Finance apresente um modelo onde o Non Resource ou Limited
Resource surjam como importante característica, ou mesmo aspectos como usar os
recebíveis do projeto como principal garantia, todo o processo dessa engenharia
financeira não é ingênuo sobremaneira, como será visto mais adiante, quando serão
detalhados os instrumentos de securitização e de garantias colaterais utilizadas.
Mas antes é necessário que se conceitue uma ferramenta importante e que
prevê em uma de suas áreas de conhecimento justamente o fator primordial do
Gerenciamento de Riscos em projetos. Essa ferramenta é o PMBoK.

2.3. PMBOK

O Guia de Melhores Práticas em Gerenciamento de Projetos (PMBoK) é um

documento que contempla as habilidades, ferramentas e técnicas que podem ser
aplicadas a uma vasta gama de projetos aumentando suas chances de sucesso e o
cumprimento dos requisitos de seu escopo (PMBoK, 2004).
O documento agrupa esses conhecimentos em nove áreas que atuam ao
longo de um processo cíclico de cinco grupos de processos: Iniciação,
Planejamento, Execução, Monitoramento e Encerramento. São conhecidos como
grupos de processos por não se caracterizarem como fases, uma vez que realizam
um movimento cíclico, caminhando do início ao encerramento, mas executando uma
dinâmica de planejamento, execução, monitoramento, re-planejamento e re-
execução durante toda a vida do projeto. A ilustração 3 mostra a relação das áreas e
grupos de processos:
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Integração

Aquisições Escopo

Iniciação
Riscos Planejamento Tempo

Execução
Monit. e Controle
Encerramento
Comunicações Custo

Recursos
Qualidade
Humanos

Ilustração 3: Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento do PMBoK

Fonte: Adaptado de PMBoK (2004).

A relação entre os grupos de processos e as áreas de conhecimento não

são de dependência. Os grupos de processos interagem entre si, recorrentemente,
se necessário, independentemente da área de conhecimento onde estiverem em
execução.
Dada a abrangência de cada área de conhecimento e o grande universo de
processos que são executados em cada uma e, embora o Project Finance vislumbre
a aplicação de técnicas e ferramentas de cada uma dessas áreas, como por
exemplo, o gerenciamento de escopo, custos, de aquisições ou mesmo de recursos
humanos, o foco desse artigo irá se concentrar no gerenciamento de riscos, que é a
base da estruturação dessa modalidade de financiamento e pode encontrar no
PMBoK alguns instrumentos interessantes para ajudar na mensuração e mitigação
desses riscos.
O Gerenciamento de Riscos é tratado no capítulo 11 do Guia de Melhores
Práticas e engloba os processos de tratam da identificação, análise, medição e
mitigação dos riscos de um projeto.
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Essa área de conhecimento tem por objetivos principais não somente reduzir
a probabilidade de eventos negativos acontecerem e minimizar seus impactos, mas
também de potencializar os eventos positivos e suas implicações (PMBoK, 2004).
Os processos que “flutuam” ao longo da área, dentro do ciclo gerado pelos
grupos de processo são:
a) Planejamento do gerenciamento de riscos: um plano claro de
como executar as tarefas de identificação e controle de riscos.
b) Identificação de riscos: determina quais os riscos do projeto e os
documenta.
c) Análise qualitativa de riscos: prioriza os riscos conforme sua
importância, impacto e probabilidade de acontecer.
d) Análise quantitativa de riscos: faz uma análise numérica,
quantificando o impacto dos riscos no projeto.
e) Planejamento de resposta a riscos: desenvolvimento de ações e
relação de opções para reduzir os impactos negativos e
potencializar os benefícios dos riscos elencados.
f) Monitoramento e controle de riscos: faz o acompanhamento dos
riscos identificados e identifica novos riscos. Avalia a efetividade
das medidas de mitigação e controle.
Um processo ocorre pelo menos uma vez em cada projeto, podendo ocorrer
em uma ou mais fases do projeto. Como em toda a estrutura do PMBoK, os
processos do gerenciamento de riscos possuem entradas, ferramentas e saídas. A
tabela a seguir demonstra os elementos formadores dos processos do
gerenciamento de riscos:
(continua)
PROCESSO ENTRADAS FERRAMENTAS SAÍDAS
Planejamento do Fatores ambientais da empresa; Análise e reuniões de Plano de
gerenciamento de Ativos de processos planejamento gerenciamento de
riscos organizacionais; Declaração de riscos
escopo do projeto; Plano de
gerenciamento do projeto
Identificação de Fatores ambientais da empresa; Revisões de documentação; Registro de riscos
riscos Ativos de processos técnicas de coleta de
organizacionais; Declaração de informação; Análise da lista
escopo do projeto; Plano de de verificação; Análise das
gerenciamento de riscos; Plano premissas;
de gerenciamento do projeto Técnicas com diagramas
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PROCESSO ENTRADAS
Planejamento do Fatores ambientais da empresa;
gerenciamento de Ativos de processos
riscos organizacionais; Declaração de
escopo do projeto; Plano de
gerenciamento do projeto
Identificação de Fatores ambientais da empresa;
riscos Ativos de processos
organizacionais; Declaração de
escopo do projeto; Plano de
gerenciamento de riscos; Plano
de gerenciamento do projeto
Análise qualitativa Ativos de processos
de riscos organizacionais; Declaração de
escopo do projeto; Plano de
gerenciamento de riscos;
Registro de riscos.
Análise Ativos de processos
quantitativa de organizacionais; Declaração de
riscos escopo do projeto; Plano de
gerenciamento de riscos;
Registro de riscos; Plano de
gerenciamento do projeto (plano
de gerenciamento do
cronograma, plano de
gerenciamento de custos)
Planejamento de Plano de gerenciamento de
resposta ao risco riscos; Registro de riscos
Monitoramento e Plano de gerenciamento de
controle de riscos riscos; Registro de riscos;
Solicitações de mudanças
aprovadas; Informações sobre o
desempenho dos trabalhos;
Relatórios de desempenho
Tabela 1: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas do Gerenciamento de Riscos
Fonte: Adaptado de PMBoK (2004).
FERRAMENTAS
Análise e reuniões de
planejamento
Revisões de documentação;
técnicas de coleta de
informação; Análise da lista
de verificação; Análise das
premissas;
Técnicas com diagramas
Avaliação de probabilidade e
impacto de riscos; Matriz de
probabilidade e impacto;
Avaliação da qualidade dos
dados sobre riscos;
Categorização dos riscos;
Avaliação da urgência dos
riscos.
Técnicas de apresentação e
coleta de dados; Análise
quantitativa de riscos e
técnicas de modelagem.
Estratégias para riscos
negativos ou ameaças;
Estratégias para riscos
positivos ou oportunidades;
Estratégia para ameaças e
oportunidades; Estratégias
para respostas
contingenciadas
Reavaliação de riscos;
Auditoria de riscos; Análises
das tendências e da
variação; Medição do
desempenho técnico; Análise
das reservas;
Reuniões de andamento.
(conclusão)
SAÍDAS
Plano de
gerenciamento de
riscos
Registro de riscos
Registro de riscos
(atualizações)
Registro de riscos
(atualizações)
Registro de riscos
(atualizações); Plano
de gerenciamento do
projeto (atualizações);
Acordos contratuais
relacionados a
riscos
Registro de riscos
(atualizações);
Mudanças solicitadas;
Ações corretivas
recomendadas; Ações
preventivas
recomendadas; Ativos
de processos
organizacionais
(atualizações); Plano
de gerenciamento do
projeto (atualizações);

Em resumo, os processos capturam informações originadas de outras áreas

de conhecimento ou mesmo produzidas ao longo do gerenciamento de riscos,
aplicam as técnicas e ferramentas elencadas e produzem novas informações nas
saídas. Como o PMBoK não determina modelos ou templates específicos para os
resultados dos processos, estes podem compreender ou compor relatórios,
declarações, documentos de orientação, títulos ou mesmo instrumentos de contrato
 13

(de seguros ou garantias, por exemplo), desde que atinjam os objetivos de

identificação, medição e mitigação de riscos.

3. GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJECT FINANCE E O PMBoK

Os riscos no Project Finance, uma vez identificados, medidos e devidamente

agrupados por responsabilidades, distribuídos conforme a responsabilidade e a
expertise de cada stakeholder, também podem ser classificados segundo a
capacidade de mitigá-los, segundo Bonomi e Malvessi (2004).
Os riscos estratégicos com coberturas contratuais são os riscos inerentes ao
negócio, onde contratos e acordos buscam garantir a compra dos serviços ou
produtos resultantes da operação do empreendimento.
Os percalços decorrentes de atrasos, acidentes, os riscos, soberano, político
ou a deterioração precoce ou inesperada de ativos do projeto podem ser mitigados
por meio de seguros; são os chamados riscos seguráveis.
Existem ainda os riscos cobertos por derivativos, que são instrumentos
financeiros derivados do valor de um ativo (ações, títulos de renda fixa, contratos de
câmbio, commodities) com a finalidade de viabilizar proteção ou hedge (FREITAS,
2004).
Há também, riscos mitigados por acordos de garantia. Geralmente são
contratos celebrados entre os stakeholders do projeto, onde cada um oferece
garantia sobre a atividade que se encontra sob sua responsabilidade, assegurando o
aporte dos recursos financiados, no caso dos credores, fornecedores garantindo a
prática de preços de insumos e serviços, a injeção do capital próprio necessário, no
caso dos tomadores, que, além disso, devem oferecer garantias quanto ao serviço
da dívida, celebrando contratos de venda das resultantes da operação que
signifiquem a entrada constante e a longo prazo das receitas que cobrirão as
obrigações do financiamento.
E o PMBoK? Onde se situa? A área de conhecimento de Gerenciamento de
Riscos do Guia de Melhores Práticas em Gerenciamento de Projetos (PMBoK) pode
entregar ao final dos processos que compõem a referida área:
 Um Plano de Gerenciamento de Riscos, que englobe todas as outras
saídas do gerenciamento de riscos;
 14

 Um Registro (lista) atualizado dos riscos do projeto, identificando-os

por tipo e por capacidade e instrumento de mitigação;
 A condensação e organização de todos os contratos, seguros,
acordos e outros instrumentos utilizados para formalizar a
responsabilidade sobre os riscos, como forma de apresentar um plano
de resposta aos riscos;
 Relatórios, fórmulas, planilhas e outros estudos sobre o
comportamento dos riscos no decorrer da execução do projeto, como
forma de monitorar se as previsões feitas estão obedecendo aos
padrões esperados ou necessitam de alguma ação que garanta que
alguma variável de risco destoante volte à curva;
 Uma relação de Ações Preventivas como forma de manter as
probabilidades de ocorrência dos eventos, positivos ou negativos;
 Uma relação de Ações Corretivas previamente estudadas para que se
possa reagir ordenadamente às ocorrências.
Mais importante ainda é o fato de que as saídas produzidas ao longo do
gerenciamento de riscos como proposto pelo PMBoK, refletem nas saídas dos
demais grupos de processos e produzem efeitos em todas as etapas do ciclo de
vida do Project Finance. Informações valiosas sobre custos, aquisições e mesmo o
monitoramento do que está sendo executado do escopo sofrem reflexos ao longo da
execução de cada etapa, desde o financiamento propriamente dito até a operação
do produto ou serviço pretendido pelo empreendimento.

4. CONCLUSÃO

O Project Finance aportou no Brasil para ficar. Como um país emergente,

revela um enorme potencial de crescimento e muita necessidade de investimentos e
o modelo proposto já se revelou uma boa saída para os problemas de capitalização
dos projetos de infra-estrutura, que vêm despertando o interesse da iniciativa
privada. O volume financiado no país já ultrapassou a cifra dos US$ 300 milhões
ainda em 2007 (CASAROTO; ANCHITE, 2007).
A mitigação dos riscos como colocada no Project Finance não passa apenas
pelos interesses e pela segurança dos bancos investidores, mas também tranqüiliza
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os patrocinadores, que percebem a preocupação e as ações sendo tomadas ao

longo de todo o ciclo de vida do projeto e não apenas até a aprovação do crédito. É
uma engenharia financeira voltada ao sucesso do projeto como um todo, o que torna
as oportunidades de negócio, das mais distintas áreas, muito mais atrativas e
rentáveis.
O monitoramento dos riscos e o controle da gestão do negócio exercido por
diversos stakeholders necessitam de ferramentas e práticas de gerenciamento de
projetos que organizem um grande volume de informações, atividades de diversos
ramos do mercado, seja de finanças, engenharia, administração, direito ou o que
mais o projeto necessitar. Os aspectos de Governança Corporativa que a Sociedade
de Propósito Específico (SPE) precisa atender como participante do Mercado de
Capitais também é determinante na escolha de como vai se gerenciar um projeto
como os propostos pelo Project Finance. E, oportunamente, o PMBoK surge no
universo do financiamento de projetos para oferecer exatamente o que propõe em
suas origens: ser um guia de gestão, ao longo de todo o ciclo de vida do projeto,
orientando as ações por meio de processos que sugerem as melhores práticas a
serem aplicadas em cada área de conhecimento. No entanto, o PMBoK exime-se de
aplicar modelos prontos, deixando a cargo da cultura de cada projeto a
determinação da forma dos instrumentos que servirão para construir a Estrutura
Analítica do Projeto (EAP), a linha de base e todos os demais mecanismos que
documentarão o gerenciamento dos esforços empreendidos para se alcançar os
objetivos constantes do escopo, dentro do tempo desejado e com a qualidade
necessária.
O assunto nem de longe está esgotado e a aplicação das premissas do
PMBoK ao Project Finance oferece um vasto campo de pesquisa e experimentação.

REFERÊNCIAS

[1] Fernando César Moskorz é Administrador, Pós-graduando em Gerenciamento de

Projetos pela Faculdade Estácio de Sá de Santa Catarina e Analista de Negócios da
Dígitro Tecnologia Ltda. O e-mail para contato é fmoskorz@gmail.com.
[2] Vânio Boing é Economista com Pós-graduação em Economia de Empresas,
Auditoria e Administração Bancária. Mestre em Administração e Professor de
 16

Administração Financeira pela Faculdade Estácio de Sá de Santa Catarina. O e-mail

para contato é vanioboing@yahoo.com.br.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AZÚA, Daniel Real de. Project Finance: uma modalidade de financiamento

internacional. São Paulo: Aduaneiras, 2002, 126p.

BERNSTEIN, Peter L. Desafio aos Deuses: a fascinante história do risco. Rio de

Janeiro: Campus, 1997, 389p.

BONOMI, Cláudio A.; MALVESSI, Oscar. Project Finance no Brasil: fundamentos

e estudo de casos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004, 396p.

CASAROTO FILHO, Nelson; ANCHITE, Claudine Furtado. Project Finance – Case

BRDE. Revista Mundo PM, São Paulo, p. 30-33, ago./set. 2007.

ENEI, José Virgílio Lopes. Project Finance: financiamento com foco em

empreendimentos (parcerias público-privadas, leveraged buy-outs e outras figuras
afins. São Paulo: Saraiva, 2007, 442p.

FINNERTY, John D. Project Finance: engenharia financeira baseada em ativos.

Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998, 536p.

FORTUNA, Eduardo. Mercado Financeiro: produtos e serviços. 15. ed. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 2002. 624p.

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