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OBJETIVOS:
Depois de ler e estudar este capítulo e de fazer os exercícios, você será capaz de:
Jonathan Hoenig, 23 anos, trabalha na área de investimentos como corretor de opções. “Fui criado
na área de Chicago e sempre me interessei pela Câmara de Comércio. Observava os corretores na bolsa
e decidi que os futuros eram realmente a coisa mais importante. Todos esses sujeitos de” compre e
segure” – os corretores de futuros, “almoçam” o assunto todos os dias. Meu vício – opções e futuros – é a
epistaxe do nosso Monte Mckinley do dinheiro.”
Pat Brown, 46, é capitão do Corpo de Bombeiros de Nova York. Ele encara seu trabalho da
seguinte maneira: “Eu estava com os fuzileiros navais no Vietnã e a luta contra o fogo é como uma guerra.
Se uma vida estiver lá dentro, você entra e tira a pessoa – mesmo que esteja escuro e fumacento, seu
corpo se consumindo em fogo e você lutando contra o impulso normal de cair fora. O Corpo de Bombeiros
de Nova York o treina para que você seja agressivo e hipervigilante, não para assumir riscos idiotas. Não
fazemos isso por esporte, pela emoção ou pelo dinheiro. Você está arriscando sua vida para salvar
alguém. É isso que faz com que o trabalho seja especial. Assumimos riscos para um bem maior.”
Para maiores informações sobre a corrida física associada ao risco e à procura de emoções, visite
o site de Jogos X em http: //www.expn.go.com/. A busca de aventura, entretanto, se estende por muitas
áreas além dos esportes radicais. O que leva o campeão de skate Tony Hawk a tentar arriscar rotações de
720 graus talvez tenha também impelido a façanha mental de Albert Einstein.
DIFERENÇAS INDIVIDUAIS:
Explicam como as diferenças individuais influenciam o comportamento das pessoas nas organizações.
DIVERSIDADE DEMOGRÁFICA:
Descreve fatores-chave que contribuem para a diversidade demográfica.
Estados de Deficiência
Outra fonte-chave de diversidade é se a pessoa está em boas condições físicas ou se é fisicamente
deficiente. A deficiência mental está ganhando atenção como uma fonte de diversidade no local de
trabalho. A lei de 1991, “americanos com deficiências”, tem alertado os gerentes para a importância de
compreender como as deficiências podem afetar o desempenho no trabalho. Essa lei foi aprovada para
proteger as pessoas com deficiências contra a discriminação no emprego, nos lugares públicos, no
transporte e nas telecomunicações. A ADA também define deficiência como uma condição física ou mental
que limita substancialmente as atividades importantes da vida de um indivíduo. Segundo o Equal
Employment Opportunity Commission (EEOC), as principais atividades da vida são aprendizagem,
pensamento, concentração, interação com os outros, auto-resguardo, expressão oral, execução de tarefas
manuais, trabalho e sono. Todas essas atividades podem ser consideradas relacionadas ao trabalho. Por
exemplo, a falta de sono interfere no desempenho no trabalho.
A ADA exige que empresa com pelo menos 25 empregados evitem adotar práticas que discriminem
indivíduos com deficiências. Se um empregado pode desempenhar as funções essenciais de um cargo, o
empregado deveria ser considerado qualificado. A pessoa está qualificada mesmo que tenha de exercer
certas funções de forma diferente de uma pessoa não deficiente ou que precise usar equipamentos
diferentes dos equipamentos normalmente usados.
Fazer os ajustes apropriados aumenta as chances de uma pessoa deficiente desempenhar as
tarefas tão bem quanto uma pessoa normal. De modo geral, os empregados descobriram que a presença
de uma deficiência física não afeta adversamente o desempenho. Além disso, uma decisão recente da
Suprema Corte dos Estados Unidos sugere que as deficiências que podem ser compensadas pela
praticabilidade não interferem no desempenho no trabalho. No processo Sutton v. United Air Lines, duas
gêmeas pilotos míopes alegaram que a companhia aérea violou a ADA ao negar-lhes essas funções,
porque sua anormalidade de visão é corrigível com óculos ou lentes de contato. O tribunal concordou que
um indivíduo não pode ser considerado “deficiente” se sua condição pode ser corrigida com dispositivos de
auxílio.
Conforme será descrito no Capítulo 15, a diversidade demográfica muitas vezes dará uma
vantagem competitiva à organização. A diversidade também afeta o comportamento e as atitudes do
emprego. Um estudo com quase 1.600 empregados em companhias de seguros revelou que a similaridade
demográfica de um indivíduo com seu grupo de trabalho influenciou positivamente a percepção do
indivíduo com relação à produtividade do grupo e o comprometimento ao trabalho de grupo. (“As
características demográficas estudadas foram sexo e racioetnicidade.) Outra descoberta importante foi
que, quando maior a semelhança entre as características demográficas do indivíduo e a dos outros no
grupo de trabalho, mais positiva seria a percepção do indivíduo sobre oportunidades de progresso na
organização. Em resumo, a satisfação no trabalho tende a ser maior para os empregados quando outros
com as mesmas características demográficas estiverem presentes no local de trabalho.
HABILIDADE MENTAL:
Explica como a habilidade mental se relaciona com o desempenho no trabalho.
A capacidade mental, ou inteligência é uma fonte importante de diferenças individuais que afetam o
desempenho no trabalho e o comportamento. Inteligência é a capacidade de adquirir e aplicar
conhecimentos, incluindo a solução de problemas. Problemas abstratos podem ser resolvidos melhor por
empregados inteligentes. Cem anos de descobertas consistentes de pesquisa indicam que a inteligência,
conforme mensurada por testes de habilidade mental, está positivamente relacionada ao desempenho no
trabalho.
Poucas pessoas duvidam seriamente de que a habilidade mental esteja relacionada ao
desempenho no trabalho. A controvérsia é abundante, entretanto, sobre dois aspectos de inteligência. Uma
delas é quão acuradamente e de maneira justa a inteligência pode ser mensurada. Argumentou-se, por
exemplo, que os testes de inteligência discriminam pessoas ambientalmente em desvantagem. Outro
aspecto controvertido é a influência relativa de hereditariedade e do ambiente sobre a inteligência.
Algumas pessoas acreditam que a inteligência é, na maior parte, produto dos genes, enquanto outros
acreditam que a forma pela qual a pessoa foi criada é o fator principal.
Hans J. Eyenck, grande autoridade no campo da inteligência e da personalidade, concluiu que um
grande componente da atividade mental pode ser herdado. As provas para o contribuinte genético de
resultados em testes de inteligência têm sido reforçadas pelo estudo de gêmeos e filhos adotivos,
demonstrando que gêmeos monozigóticos (mesmo zigoto, ou gêmeos idênticos), quer tenham sido criados
juntos ou separadamente, exibiram uma correlação relativamente alta de inteligência. Em contrapartida,
gêmeos zigóticos (zigoto diferente, ou gêmeos fraternos), quer tenham sido criados juntos ou
separadamente, apresentam correlações que são substancialmente menores.
O argumento de que o ambiente é o responsável principal pela inteligência gira em torno das
provas de que, se colocadas num ambiente enriquecido, a maioria das pessoas é capaz de aumentar seus
pontos em testes de inteligência. Relacionado a esse argumento está o fato de que os QIs têm crescido
progressivamente em todo o mundo, com cada geração subseqüente apresentando um QI maior que a
anterior. Uma possível explicação para os ganhos na capacidade mental (conforme medidos em testes de
QI) inclui melhor nutrição, mais treinamentos mentais e mais sofisticação na tomada de testes. Todos
esses motivos indicam que o ambiente tem muita influência sobre a inteligência. (Se é verdade que a
capacidade mental pode ser melhorada pelo estímulo do ambiente, dar os empregados uma ampla
oportunidade de “esticar-se” mentalmente vai ajuda-los a melhorar suas habilidades intelectuais).
Aqui, descrevemos diversos aspectos de capacidade mental que têm implicações no
comportamento organizacional: os componentes da inteligência, a teoria da inteligência que destaca a
inteligência prática e as inteligências múltiplas.
Componentes da Inteligência
A inteligência consiste em múltiplos componentes. Um componente da inteligência é muito parecido com a
atitude mental. Uma teoria padronizada da inteligência explica que ela consiste em um fator g (fator
geral), juntamente com fatores e (fatores especiais), que contribuem para a habilidade na solução de
problemas. Outra maneira de descrever g é que a letra representa um fator cognitivo geral que se alastra
por quase todos os tipos de capacidades mentais. Os pontos em testes de praticamente todos os tipos
(como matemática ou habilidade criativa) são influenciadas por g. A pontuação alta em g está associada a
bom desempenho escolar. No local de trabalho, g é a melhor previsão de sucesso no treinamento,
desempenho no trabalho, prestígio ocupacional e realização nas ocupações. Além disso, g está
relacionado a muitos acontecimentos sociais, incluindo morte prematura devida a acidentes com veículos.
O fator g explica por que algumas pessoas se saem tão bem em muitas tarefas mentais diferentes – elas
têm o que é preciso.
Vários pesquisadores identificaram fatores e diferentes que contribuem para a atitude mental geral.
O Quadro 2-1 relaciona e define sete fatores que têm sido observados constantemente. Mostrar firmeza
em qualquer habilidade mental muitas vezes leva ao prazer de estar associado a essa aptidão. Por outro
lado, o prazer de qualquer atividade poderia levar ao desenvolvimento de uma aptidão para essa atividade.
Fonte: Esses sete fatores se originam do trabalho pioneiro de L. L. Thurstone, Primary Mental Abilities, Psychimetric
Monographs 1, (1938)
Analítico
Criativo Prático
Uma implicação importante para as organizações quanto à inteligência prática gira em torno da
idade e da habilidade de resolver problemas. A inteligência analítica pode declinar do início ao fim da idade
adulta. Entretanto, a habilidade de resolver problemas de natureza prática é mantida ou aumentada ao
longo da idade adulta. À medida que as pessoas envelhecem, compensam bem a energia mental
declinante ao enfoca aquilo que fazem bem. Nas situações de trabalho que pedem sabedoria, tais como a
solução de conflitos, a idade e a experiência podem ser uma vantagem.
Inteligências Múltiplas
Outra abordagem para compreender a natureza diversa da habilidade mental é a teoria das inteligências
múltiplas, desenvolvida por Howard Gardner. Segundo a teoria de Gardner, as pessoas sabem e
compreendem o mundo de maneiras bastante distintas, ou o vêem através de lentes diferentes. Os
indivíduos possuem as oito inteligências, ou faculdades, relacionadas a seguir, em graus variados.
1. Lingüística: permite que as pessoas se comuniquem por meio da linguagem. Incluindo a leitura, a
escrita e a fala.
2. Lógico-matemática: permite que os indivíduos percebam o relacionamento entre objetos e permite
que resolvam problemas como cálculos e estatísticas.
3. Musical: dá às pessoas a capacidade de criar e compreender significados oriundos de sons e a
apreciar diferentes tipos de música.
4. Espacial: permite que as pessoas percebam e manipulem imagens em seus cérebros para recria-
las de memória, tais como a feitura de gráficos e designs.
5. Corporal/sinestésica: permite que as pessoas usem seus corpos e habilidades perceptuais e de
coordenação motora para dançar, praticar esportes e exprimir emoções pela expressão facial.
6. Intrapessoal: permite que as pessoas façam uma distinção entre seus próprios sentimentos e que
adquiram autoconhecimento preciso.
7. Interpessoal: torna possível aos indivíduos reconhecer e distinguir sentimentos, motivos e
intenções dos outros, como, por exemplo, na administração e na criação dos filhos.
8. Naturalista: permite aos indivíduos classificar e utilizar várias características do ambiente físico
externo.
Seu perfil de inteligência influencia como você aprenderá melhor e para que tipos de trabalho está
mais bem preparado. Gardner acredita que é possível desenvolver essas inteligências separadas
mediante esforço concentrado. Outra consideração é que qualquer uma dessas inteligências
desaparecerá se não for usada. Esses tipos diferentes de inteligências também podem ser vistos como
talentos e habilidades diferente. Ter uma habilidade acentuada para a solução de problemas
contribuiria, portanto, para uma posição destacada em cada uma das oito inteligências.
Uma preocupação sobre a teoria de inteligências múltiplas é que elas não estão tão bem
documentadas quanto as teorias de inteligência que enfatizam a habilidade geral cognitiva. Caso
sejam coletadas provas para apoiar a existência de inteligências múltiplas, a teoria poderia aplicada
para melhorar a produtividade. Aos funcionários seriam designadas posições que se encaixassem
melhor em seu perfil de inteligência. Uma pessoa que não é forte em inteligência lingüística ou
inteligência lógico-matemática poderia ter uma inteligência interpessoal suficientemente alta para ser
um representante de atendimento aos consumidores.
DIFERENÇAS DE PERSONALIDADE:
Identificam importantes variáveis de personalidade que influenciam o desempenho no cargo.
Objetivos:
Depois de ler e estudar este capítulo e de fazer os exercícios, você será capaz de:
Foi um pesadelo para uma mãe que trabalha. Tori Mannes tinha o cargo de vice-presidente de
relações com a mídia e a comunidade no Chase Banck of Texas, em Dallas. Para fazer com que tudo
funcionasse bem, tinha contratado uma babá em tempo integral para cuidar de seus três filhos, com idades
entre 4 e 9 anos. Com três semanas na atividade, a babá se demitiu repentinamente. “Ela telefonou e
deixou uma mensagem na secretária eletrônica no domingo à noite. Fiquei em um mato sem cachorro”,
disse Mannes. Felizmente, seu chefe foi compreensivo. Solidários foram também a família e os amigos,
que se apresentaram para ajudar até que ela e seu marido pudessem tomar outras providências. “Mesmo
assim, fica chato ficar pedindo”, disse.
Os funcionários da Chase não precisam mais entrar em pânico quando enfrentam emergências.
No verão do ano 2000, o banco abriu três creches de apoio para suas funcionárias no Texas. As
funcionárias podem tirar 20 dias por ano para cuidar dos filhos quando a babá vai embora de repente ou
quando a escola tem um dia de atendimento. Os novos centros também atenderão crianças ligeiramente
doentes e oferecerão programas de férias escolares. Sob os auspícios de outro programa gratuito, os pais
de recém-nascidos e de crianças adotadas podem receber até oito semanas consecutivas de atendimento
gratuito.
“É como o seguro”, disse Mannes sobre o programa infantil de apoio. “Você sempre fica contente
em recebê-lo, porque, quando você precisa dele, você realmente precisa dele”.
A idéia dos novos centros veio de uma pesquisa de funcionários, disse Cynthia Peoples, vice-
presidente e gerente de relações humanas para o banco em Dallas-Forth Worth. “Soou em alto e bom som
que os funcionários precisavam de um apoio.” O Chase está agora na vanguarda de uma tendência
nacional, dizem os especialistas nesse campo. Quatro por cento dos funcionários oferecem apoio de
atendimento para empregados cujas providências regulares não dão certo. Mas um adicional de 5% está
considerando a prestação de atendimento.
Para saber mais sobre preocupações importantes de mulheres que trabalham, visite o site Women
´s Wire em http://www.womenswire.com/work/.
E DAÍ? O que o programa de apoio da Chase para atendimento infantil nos diz sobre a
importância de ajudar os funcionários a satisfazer suas necessidades básicas? Proporcionar o bem-
estar das crianças durante o trabalho dos pais não é uma preocupação de pequenas conseqüências para
milhões de mulheres que trabalham. Empregadores de vanguarda estão seguindo os princípios da teoria
da necessidade, a explicação mais fundamental da motivação. A motivação deriva da capacidade de se
poder satisfazer as necessidades. A teoria da necessidade é uma das explicações básicas da motivação.
(O presente capítulo, entretanto, não cita abordagens práticas sobre a motivação.) O propósito de ambos
os capítulos é melhorar seus conhecimentos e habilidades num tópico de interesse permanecem para
gerentes e profissionais: motivação de pessoas nas organizações.
Motivação (num ambiente de trabalho) é o processo pelo qual o comportamento é mobilizado e
sustentado no interesse da realização das metas organizacionais. Sabemos que uma pessoa está
motivada quando ela realmente despende esforço para alcance da meta.
A motivação é complexa uma ampla faixa de comportamentos, muitos dos quais estão descritos
neste e no capítulo seguinte. Para avaliar a eficácia do seu real conhecimento de motivar outras pessoas,
considere a auto-avaliação na página 113.
A explicação mais simples para a motivação é uma das mais poderosas: as pessoas estão
dispostas a se esforçar no sentido de alcançar uma meta, porque isso satisfaz uma de suas necessidades
importantes. O auto-interesse é, dessa forma, uma força motriz. Esse princípio é conhecido como: “O que
eu ganho com isto?” Reflita sobre sua própria experiência. Antes de se esforçar para realizar uma tarefa,
você provavelmente vai querer saber como isso vai trazer-lhe algum benefício. Se seu gerente pede-lhe
para fazer horas extras para cuidar de uma emergência, você provavelmente concordará. Todavia, no
íntimo, você provavelmente pensará. “Se eu trabalhar essas horas extras, meu chefe pensará bem de mim.
Como resultado, provavelmente receberei uma avaliação de bom desempenho e talvez um aumento de
salário acima da média.”
Aqui, descrevemos as três teorias clássicas da necessidade de motivação: a hierarquia da
necessidade, a teoria dos dois fatores e a tríade realização-poder-afiliação.
1. Necessidades fisiológicas. No primeiro nível estão as necessidades físicas básicas, tais como a
necessidades não sejam atendidas, o indivíduo estará preocupado em satisfazê-las. Uma vez
atendidas, surge o segundo nível de necessidades.
2. Necessidades de segurança. No segundo, níveis estão às necessidades relacionadas à obtenção
de um ambiente seguro, sem ameaça ao bem-estar. Elas incluem a necessidade de segurança,
livre de ameaças ambientais. Muitos empregados que trabalham em cargos perigosos, tais como
mineiros e madeireiros, seriam motivados pela oportunidade de ter condições de trabalho mais
seguras. O assédio sexual é um exemplo de frustração pela falta de segurança, porque a pessoa
assediada está sujeita a um ambiente ameaçador. Depois que uma pessoa se sente segura,
emerge um terceiro nível de necessidade.
3. Necessidades sociais e de amor. As necessidades neste nível incluem pertencer a um grupo,
afiliar-se a pessoas, dar e receber amor e atividade sexual. As frustrações de necessidades neste
nível podem levar a sérios problemas pessoais. Os gerentes podem contribuir para a satisfação
das necessidades sociais ao promover trabalho de equipe e ao encorajar a interação social em
assuntos relacionados aos problemas no trabalho. Quando as necessidades sociais e de amor são
resolvidas razoavelmente, o indivíduo procura satisfazer as necessidades de crescimento.
4. Necessidades de estima. As necessidades neste nível incluem auto-respeito baseado em
realização genuína e respeito dos outros, prestígio, reconhecimento e apreciação. Ocupações de
alto status satisfazem as necessidades de estima. Os gerentes podem satisfazer as necessidades
de estima dos empregados elogiando seu trabalho e dando-lhes a oportunidades por
reconhecimento. Após uma razoável satisfação das necessidades de estima, a maioria das
pessoas procurará se esforçar para realizar o máximo do seu potencial.
5. Necessidades de auto-realização. No topo da hierarquia estão as necessidades de auto-realização
e desenvolvimento pessoas e a necessidade de crescer até o máximo do potencial. As pessoas
auto-realizadas são as que se tornam o que são capazes de ser. Os gerentes podem ajudar os
funcionários na auto-realização ao dar-lhes tarefas desafiadoras, incluindo a chance de realizar
trabalhos criativos. A campanha de propaganda do Exército Americano, “Seja tudo o que você
pode ser”, está direcionada às necessidades de auto-realização.
Estima
Social e Amor
Mais baixa ordem
(Necessidades de Sobrevivência) Segurança
Fisiológicas
AUTO-AVALIAÇÃO
Minha abordagem para a motivação de outros
Instruções: Descreva com que freqüência você pensa ou age da maneira indicada pelas afirmações a seguir quando
você está tentando motivar alguém. Use a seguinte escala: MR (muito raramente). RM (raramente). AV (às vezes). FR
(frequentemente). MF (muito frequentemente).
MR RM AV FR MF
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
5 4 3 2 1
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1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Total: ________________
Contagem e interpretação: some os números assinalados para obter seu escore total.
90-100 Você tem um conhecimento avançado e habilidades com respeito a motivar outras pessoas num ambiente
de trabalho. Continue a capitalizar a base sólida que você estabeleceu.
50-89 Você tem conhecimento e habilidades medianas no que diz respeito à motivação de outros. Com estudo
adicional e experiência, você provavelmente desenvolverá habilidades avançadas de motivação.
20-49 Para motivar eficazmente outros num ambiente de trabalho, você vai precisar expandir enormemente seus
conhecimentos da teoria da motivação e suas técnicas.
A implicação prática aqui é que os funcionários hoje em dia podem ser motivados pela oferta de oportunidades
para satisfazer suas necessidades básicas, tais como meios de segurança no emprego e um salário digno para viver.
Pontos-chave na Teoria
A teoria dos dois fatores explica como projetar cargos para torná-los motivacionais. Os elementos
motivacionais são intrínsecos – ou fatores de conteúdo dos cargos que os tornam emocionantes. Os
fatores motivacionais incluem realização, reconhecimento, promoção, responsabilidade, o trabalho em si e
possibilidades de crescimento pessoal. Os fatores extrínsecos – ou de contexto dos cargos – são os de
higiene. Embora sejam desejáveis e mantenedores da saúde, não são motivacionais. Exemplos de fatores
de higiene incluem salário, status, segurança no emprego, condições de trabalho e qualidade de liderança.
Hertzberg acreditava que a motivação aumenta quando o pagamento combina com um motivador, tal como
um trabalho desafiador. (O dinheiro é tão amplamente usado para aumentar a motivação que o tópico será
tratado separadamente no Capítulo 6.) O Quadro 5-1 apresenta exemplos de fatores de motivação e de
higiene.
Segundo a teoria dos dois fatores, somente a presença dos fatores motivacionais leva a um
comportamento enérgico mais positivo. Por exemplo, um trabalho desafiador motivará muitas pessoas a
exercitar um esforço adicional. Se os fatores intrínsecos, como o trabalho desafiador, não estiverem
presentes, o resultado será neutro mais do que negativo e o empregado se sentirá apático mais do que
zangado ou infeliz. Embora a presença de fatores de higiene (ou extrínsecos) não seja motivacional, sua
ausência pode causar insatisfação, como mostrado no Quadro 5-1.
Um capitão da polícia relatou que, quando os oficiais recebiam automóveis velhos para suas
rondas, reclamavam frequentemente. Entretanto, quando receberam carros novos, não expressaram muita
satisfação. Tampouco aumentaram sua produtividade como uma medida das ocorrências registradas.
Avaliação
A teoria dos dois fatores tem trazido duas contribuições duradouras para a motivação do trabalho.
Primeiro, tem ajudado os gerentes a perceber que o dinheiro nem sempre é o motivador principal.
Segundo, tem fomentado grande parte do interesse na formulação de empregos para torná-los
intrinsecamente satisfatórios. O enriquecimento dos cargos individuais levou ao enriquecimento das
atividades de trabalho em grupo, que por seu turno promoveu o desenvolvimento de equipes de trabalho
auto-administradas. Todos esses tópicos serão discutidos em capítulos subseqüentes.
Um problema importante da teoria de dois fatores é que ela desacentua as diferenças individuais e
camufla a importância dos fatores de higiene ao atrair e reter os empregados. Os fatores de higiene, como
bons benefícios e a administração da companhia, satisfazem e motivam muitas pessoas. Muitos pais e
mães que trabalham farão horas extras para manter seus empregos numa empresa que oferece cuidados
para seus filhos no local de trabalho.
Um exemplo do poderoso papel de benefícios para reter os empregados está na Quick Solutions,
Inc. A companhia tem proporcionado vantagens como faxina nas casas de seus empregados e um vale de
1.200 dólares anuais para as férias como maneira de contratar e reter talentos de alta tecnologia. Gary
Quick, presidente e executivo principal, diz: “Muitas pessoas já me disseram que, quando terminaram o
expediente e vêem sua casa limpinha, sentem que a empresa os adora e levanta seu moral e de seus
familiares”. Os benefícios são introduzidos após três anos e até agora parece que o serviço “doméstico” e
os vales para férias estão ajudando no recrutamento e na retenção de pessoal especializado.
Outro problema com a teoria dos dois fatores é que alguns funcionários não mostram interesse
nesses elementos motivadores como uma oportunidade para crescimento e progresso. Trabalham
basicamente para pagar suas contas e desfrutam seu tempo livre com a família e os amigos.
A Necessidade de Realização
A necessidade de realização é o desejo de conseguir algo difícil por seus próprios méritos. As
pessoas com forte necessidade de realização frequentemente pensam como podem-se realizar melhor no
cargo. Também estão preocupadas em saber como podem progredir em suas carreiras. Os empregados
com alta necessidade de realização estão interessados em recompensas financeiras basicamente como
feedback de quão bem estejam se saindo em suas atividades. A procura de responsabilidades é outra
característica de pessoas com forte necessidade de realização. Essas pessoas estabelecem metas
realísticas e moderadamente difíceis, assumem riscos calculados e desejam feedback sobre desempenho.
(Uma meta moderadamente difícil desafia a pessoa, mas não é tão difícil a ponto de levar fracasso e à
frustração.) De modo geral, as pessoas que gostam de desenvolver negócios, atividades e programas a
partir do início têm forte necessidade de realização.
A Necessidade de Poder
A Necessidade de Afiliação
Os funcionários com forte necessidade de segurança tendem a procurar garantia, são cautelosos e
se posicionam cuidadosamente em suas descrições de cargo. O gerente poderia encorajar a
tomada de risco desses empregados ao contar-lhes sobre outros empregados que tentaram algo
novo e tiveram sucesso. É melhor evitar surpresas sobre mudanças e oferecer feedback freqüente.
Os empregados com forte necessidade de realização tendem a exibir iniciativa e o
estabelecimento de metas pessoais. Trabalham bem independentemente, orgulham-se de um
trabalho bem feito e procuram reconhecimento pelo seu bom desempenho. O gerente poderia
incluí-los quando estabelecer metas de trabalho, dando-lhes recursos amplos, oferecendo-lhes
feedback sobre o resultado de seu trabalho e encorajando oportunidades para crescimento
profissional.
O Exercício de Autodesenvolvimento a seguir o ajudará a enfocar a importância de identificar
necessidades psicológicas na tentativa de motivar outras pessoas – e talvez motivar você mesmo.
A seguir, está uma lista das preferências de trabalho características entre membros da Geração X.
Identifique que necessidade ou necessidades psicológicas poderiam estar refletidas em cada preferência
de trabalho. Anote as necessidades na linha indicada, logo após a preferência. Além das informações
apresentadas neste capítulo, a seção sobre personalidade apresentada no Capítulo 2 lhe dará alguns
conceitos para análise.
Eles gostam da variedade, não fazendo as mesmas coisas todo dia
_________________________
Parte de suas metas de carreira é enfrentar novos desafios e oportunidades. Não está tudo
baseado em dinheiro, mas em crescimento e aprendizagem ______________________________
Querem cargos que sejam legais, divertidos e que satisfaçam ____________________________
Acreditam que, se continuarem crescendo e aprendendo, essa é a segurança de que precisam.
Progredir em suas habilidades é a prioridade mais alta __________________________________
Têm uma tremenda necessidade de aprender ________________________________________
Ao contrário do baby boomers, que tendem a trabalhar independentemente, os da Geração X
gostam de trabalhar num ambiente de equipe ______________________________________
Preferem aprender fazendo e cometendo erros pelo caminho _____________________________
Tendem a desafiar meios estabelecidos de fazer as coisas, argumentando que há sempre uma
maneira melhor ___________________________________________
Querem feedback regular e freqüente sobre seu desempenho no cargo
_________________________
O progresso na carreira é uma mistura de equilíbrio entre a vida e o trabalho
________________________________
A despeito da contribuição das metas para o desempenho, tecnicamente falando, elas não são
motivacionais em si. Pelo contrário, as discrepâncias criadas pelo que os indivíduos fazem e ao que
aspiram criam auto-insatisfação. A insatisfação, por seu turno, cria o desejo de reduzir a discrepância
entre o real e o ideal. Quando uma pessoa deseja obter algo, ela está num estado de alerta. A tensão
criada por já não ter atingido a meta proposta. Se sua meta é atualizar o site Web de sua companhia
dentro de dez dias a contar de hoje, sua insatisfação por não ter começado o impulsionaria no sentido
de agir.
Um meio eficaz de aplicar a teoria das metas é o gerente estabelecer metas de curto prazo ou
encorajar os outros a fazer o mesmo. As metas de curto prazo devem apoiar as metas de longo prazo
da organização, mas são estabelecidas em “bocados” que podem ser atingidos mais facilmente.
Suponha, por exemplo, que um site de fabricação queira reduzir o índice de absenteísmo de 20% para
5% para se manter competitivo. Passar de 20% para 5% em três meses poderá não ser atingível.
Entretanto, reduzir 2% ao mês seria viável. À medida que cada 2% de redução no absenteísmo for
atingido, os empregados são informados dos resultados. O feedback serve como recompensa para
progressos futuros.
TEORIA DO REFORÇO
Uma explicação bem colocada de motivação e teoria de reforço, a premissa de que
comportamento é determinado por suas conseqüências. As conseqüências são as recompensas e as
punições que as pessoas recebem por se comportar de certa maneira. No capitulo 6, descrevemos os
programas de modificações de comportamento que se aplicam à teoria do reforço para ampliar a
motivação. A teoria do reforço, ao contrario das teorias das necessidades de motivação, elimina a ênfase
de compreensão de quais necessidades a pessoa precisa satisfazer. Em vez disso, o gerente vai à procura
de recompensas que encorajam certos comportamentos e punições que desestimulam outros
comportamentos.
Na base da teoria do reforço está o condicionamento operante, ou a aprendizagem que ocorre
como uma conseqüência do comportamento. Mais especificamente, as pessoas aprendem a repetir os
comportamentos que lhes trazem resultados prazerosos e evitam os comportamentos que levam a
resultados desagradáveis. Depois que as pessoas aprendem um comportamento com base no
condicionamento operante, elas precisam ser motivadas a repetir esse comportamento.
Segundo o famoso comportamentalista B. F. Skinner, para treinar ou condicionar e posteriormente
motivar as pessoas, o gerente não precisa estudar o funcionamento interno da mente. (Note que o
comportamentalista acredita em comportamentalismo – behaviorismo -, o campo baseado na teoria do
reforço). Muito poucos cientistas do comportamento ou especialistas em comportamento
organizacional são verdadeiros behavioristas. Em vez disso, o gerente deveria compreender a relação
entre comportamentos e suas conseqüências. Depois que esses relacionamentos forem
compreendidos, o gerente arranja contingências para premiar comportamentos desejáveis e
desencorajar comportamentos indesejáveis. Existem quatro estratégias básicas para organizar
contingências, modificando assim o comportamento individual (ou grupal): reforço positivo, motivação
de evitação, extinção e punição.
O reforço positivo é a aplicação de uma conseqüência valiosa ou prazerosa quando uma
pessoa exibe uma resposta desejada. Após o reforço positivo, aumenta a probabilidade d que o
comportamento se repita. O termo reforço significa que o comportamento (ou resposta) está reforçado
ou entrincheirado. Um gerente que expressa reconhecimento quando um membro da equipe faz hora
extra reforça a tendência de o empregado trabalhar mais.
A motivação de evitação (ou a aprendizagem de evitação) significa recompensar as pessoas
pela retirada de conseqüências desagradáveis. O processo também é conhecido como reforço
negativo, porque uma situação negativa é removida. O reforço negativo é, dessa forma, uma
recompensa, não uma punição, como comumente se pensa. A motivação de evitação é uma maneira
de reforçar uma resposta desejada pela realização de um continente de remoção sobre a resposta
correta. Suponha que um funcionário seja colocado em observação por causa de atrasos no trabalho.
Após 30 dias consecutivos de pontualidade, o empregador premia o funcionário pela remoção de
observação.
Extinção é o enfraquecimento ou decréscimo da freqüência de comportamento indesejável
pela remoção da premiação dada a esse comportamento. É a ausência de reforço. Suponha que
um empregado se engaje em comportamento indesejável, como criar um distúrbio apenas para obter
uma reação dos seus colegas. Se os membros da equipe ignorarem a perturbação, o desordeiro não
merece mais a recompensa de atrair a atenção dos demais e para com o comportamento
inconveniente. Diz-se, nesse caso, que o comportamento foi extinto.
Punição é a apresentação de uma conseqüência indesejável para determinado
comportamento. Uma forma indireta de punição é retirar um privilegio como trabalhar num projeto
interessante em virtude de algum comportamento indesejável. A aplicação administrativa mais direta da
teoria do reforço é premiar os comportamentos que apóiam as metas da organização.
O Cálculo da Motivação
Segunda teoria da equidade, a mais alta motivação ocorre quando uma pessoa tem razões iguais
as de uma pessoa comparada. Quando as pessoas percebem uma iniqüidade, elas tendem a se engajar
numa das seguintes situações:
1. Alterar os resultados. A pessoa que se lesada poderá pedir um aumento de salário ou bônus,
oportunidades de promoção ou férias adicionais. Algumas pessoas poderão até roubar a
companhia para obter dinheiro que dizem merecer. Outros poderão tentar convencer a direção a
dar menos resultados a outros. Um professor de sociologia doa 2.000 dólares de seu salário anual
de 60.000 dólares para um empregado em custódia em sua Universidade. O interesse desse
professor é ajudar criar equidade de remuneração da Universidade.
2. Alterar os recursos. Uma pessoa que se sinta tratada iniquitativamente poderia diminuir seu
esforço ou seu tempo dedicado ao trabalho. A pessoa que se sente mal remunerada poderá
engajar-se em comportamento autodestrutivo ao simular doença a fim de tratar de assuntos
particulares. Outro extremo seria encorajar os colegas a diminuir seus recursos para que
ganhassem menos dinheiro.
3. Distorcer a percepção. Para combater sentimentos de iniqüidade, as pessoas podem distorcer
suas percepção dos recursos e resultados tanto próprios como de outros. Reconhecendo que está
sendo mais bem remunerado em relação a seus pares, um analista financeiro poderá dizer: “É
claro, eu passei por um curso muito mais duro na universidade, de modo que mereço ganhar
mais”. Outra distorção seria procurar provas de que os colegas de trabalho estão contribuindo com
menos esforço.
4. Mudar a fonte de referência. Uma forma conveniente de restaurar a equidade é mudar para outra
fonte de referência cuja relação de resultado/recurso é semelhante à do próprio interessado. Um
recém-formado em mestrado aceitou uma oferta de emprego de 20.000 dólares anuais a menos do
que a média para esse tipo de escolaridade. A princípio, queixou-se do fato de ser mal pago, mas
depois reanalisou a situação. Sua conclusão foi a seguinte: “Os MBAs com os quais eu estava me
comparando aceitaram empregos em Nova York ou Boston, onde o custo de vida é bem mais alto.
Se eu me comparar aos MBAs que estão sendo contratados fora dessas duas cidades, estou
sendo bem pago”.
5. Deixar a situação. Como medida extrema, a pessoa que se sentir tratada iniquitativamente poderá
pedir demissão. Pode-se ver livre para procurar maior equidade em outra posição.
A teoria da equidade tem tido muita validade e tem direta relevância para os sistemas de
pagamento. Não importa quão bem projetado um programa de produtividade ou melhoria da qualidade
possa ser, eles ainda devem propiciar pagamento eqüitativo.
1. A pessoa deveria ter altas expectativas de que pode aprender o comportamento observado e as
altas instrumentalidades que o comportamento aprendido resultará em recompensas valiosas. As
altas expectativas giram em torno da pessoa que tem alta auto-eficácia. A aprendizagem social
será facilitada quando a pessoa estiver confiante de desempenhar bem a tarefa que está sendo
remodelada.
2. A auto-administração de recompensas deveria ocorrer. A pessoa que está fazendo a modelagem
deveria achar o comportamento intrinsecamente satisfatório sem precisar depender
exclusivamente das recompensas extrínsecas, tais como remuneração adicional e
reconhecimento. A modelação do novo comportamento deveria resultar em satisfação pessoal e
na elevação da auto-imagem. Suponha que você tenha aprendido a negociar eficazmente ao
observar um membro da equipe conduzir uma negociação. Com toda certeza você terá visto maior
satisfação dos funcionários por terem adquirido novas e valiosas habilidades de negócio.
Posteriormente, recompensas exteriores estariam a caminho se suas novas habilidades levarem a
uma avaliação de melhor desempenho ou economia de dinheiro quando da compra de uma casa.
3. O comportamento a ser aprendido deveria envolver atividades mecânicas e verbais tangíveis, tais
como tarefas físicas e interpessoais. É, pois, mais fácil ser motivado ao ver outra pessoa negociar
do que engajar-se em planejamento estratégico. Não podemos imitar prontamente processos
cognitivos de outra pessoa.
4. A aprendizagem social somente pode ocorrer quando possuímos a habilidade física e mental para
iniciar o comportamento. Uma pessoa frágil não pode aprender a arrastar móveis simplesmente
ao ver os outros fazendo isso corretamente. Além disso, o individuo não pode imitar as práticas de
negociação eficaz se não é suficientemente inteligente para descobrir o que a outra parte
realmente quer.
A aprendizagem social pode parecer tratar-se mais de aprendizagem do que de motivação, mas os
aspectos motivacionais ainda são importantes. Os empregados geralmente copiam o comportamento
das pessoas das quais estão procurando aprovação, tais como os superiores e colegas de alto
desempenho. Parte da motivação para aprender e repetir o comportamento-alvo é receber a
aprovação de pessoas importantes no ambiente de trabalho. Você já notou como as pessoas da
mesma organização muitas vezes falam do mesmo jeito?
O acompanhamento do Comportamento Organizacional em Ação descreve um líder que motiva as
pessoas em parte ao servir de modelo que os outros imitam.
A despeito desses problemas, uma empresa não deve abandonar bônus financeiros e outras
formas de reforço positivo. Até as pessoas que adoram trabalhar ainda querem reconhecimento da
administração. Além disso, as pessoas que adoram seu trabalho, como os executivos de alta posição,
romancistas de sucesso, artistas e atletas exigem alta remuneração. A solução sensata é que os
gerentes equilibrem intrínsecos e extrínsecos. Por exemplo, um agente de compras que economizou
3000.000 dólares para a companhia ao encontrar uma alternativa de preço mais baixo para uma
componente poderá ser recompensado com a oportunidade de trabalhar numa equipe seccional
cruzada. Também poderá ser-lhe dada uma bonificação substancial de fim de ano.
TERMOS-CHAVE E FRASES
Motivação, 110
Num ambiente de trabalho, o processo pelo qual o comportamento é mobilizado e mantido no interesse de
se atingirem metas organizacionais.
Hierarquia de necessidade de Maslow, 111
Uma teoria clássica de motivação que formula as necessidades humanas num modelo piramidal com
necessidades psicológicas básicas na base e necessidades de auto-atualização no topo.
Teoria de dois fatores da motivação de trabalho, 112
A teoria de Hertzberg argumenta que existem dois conjuntos diferentes de fatores de cargo. Um dos
conjuntos pode satisfazer e motivar as pessoas (motivadores) e o outro pode apenas evitar a insatisfação.
Necessidade de realização, 116
O desejo de realizar algo difícil pelos próprios méritos.
Necessidade de poder, 116
Necessidade de controlar outras pessoas, influenciar seu comportamento e ser responsável por elas.
Necessidade de afiliação, 116
Desejo de estabelecer e manter relacionamentos amigáveis com outras pessoas.
Meta, 119
Aquilo que uma pessoa está tentando realizar.
Feedback, 120
Informações sobre quão bem uma pessoa está-se dando na conquista de metas. Além disso, mensagens
enviadas do destinatário ao remetente sobre informações.
Teoria do reforço, 121
A premissa de que o comportamento é determinado pelas conseqüências.
Condicionamento operante, 121
Aprendizado que ocorre como conseqüência do comportamento.
Reforço positivo, 121
A aplicação de uma conseqüência prazerosa ou valiosa quando uma pessoa exige uma resposta desejada.
Motivação de evitação (ou aprendizado de evitação), 122
Recompensa pela remoção de uma conseqüência desagradável.
Extinção, 122
O enfraquecimento ou diminuição da freqüência de comportamento indesejável pela remoção de
recompensa por tal comportamento.
Punição, 122
A apresentação de uma conseqüência indesejável por um comportamento especifica.
Teoria da expectação, 122
A teoria de que a motivação resulta de escolhas deliberadas para se engajar em atividades a fim de obter
resultados que valham a pena.
Expectativa, 122
A estimativa de uma pessoa sobre a probabilidade de que um determinado nível de desempenho ocorra.
Auxilio, 98
A estimativa subjetiva do individuo de que o desempenho levará a certos resultados.
Teoria de equidade, 125
A teoria da motivação de que a satisfação e a motivação do empregado dependem de quão
imparcialmente os empregados acreditam que estão sendo tratados em comparação a seus pares.
Aprendizagem social, 127
O processo de observar o comportamento de outros, reconhecendo as conseqüências e alterando o
comportamento como resultado.
Motivação intrínseca, 128
As crenças de uma pessoa sobre a extensão pela qual uma atividade pode satisfazer suas necessidades
de competência e autodeterminação.
Teoria da autodeterminação, 128
A idéia de que as pessoas são motivadas quando experimentam uma sensação de escolha na iniciação e
regulamentação de suas ações.
OBJETIVOS - Depois de ler e estudar este capítulo e de fazer os exercícios, você será capaz de:
1. Explicar como aprimorar a motivação por meio do enriquecimento do cargo, do modelo de
características do cargo e do projeto do grupo de trabalho.
2. Resumir os aspectos básicos de um programa de modificação de comportamento no local de
trabalho.
3. Identificar regras e sugestões para motivar membros do grupo por meio da modificação de
comportamento.
4. Descrever por que o reconhecimento é um bom motivador, a natureza das recompensas e
programas de reconhecimento no local de trabalho.
5. Descrever como usar eficazmente os incentivos financeiros para motivar outras pessoas,
incluindo preferência n a compra de ações e participação nos lucros.
6. Escolher um modelo motivacional apropriado para uma determinada situação.
Enriquecimento do Cargo
O enriquecimento do cargo refere-se a providencia de tornar um cargo mais motivacional e
gratificante ao acrescentar variedade, responsabilidade e tomada de decisões gerenciais. Na melhor das
hipóteses, o enriquecimento do cargo dá aos empregados um sentido de propriedade, conscientização e
responsabilidade por seu trabalho. Em virtude de o enriquecimento do cargo ocasionar um trabalho mais
estimulante, muitas vezes este fator aumenta a satisfação e a motivação do empregado no cargo. As
pessoas geralmente estão dispostas a trabalhar mais duro em tarefas que acham prazerosas e
gratificantes, assim como se dedicam a seu hobby favorito. A abordagem geral para o enriquecimento do
cargo é dar à atividade mais planejamento, tomada de decisões, controle e responsabilidade. Os gerentes
e profissionais nas organizações têm, em geral, cargos enriquecidos.
Estimulantes ou enriquecidos, cargos atraem fortemente os recém-formados em administração.
Uma pesquisa com 2.221 estudantes de MBA indicou que esses indivíduos queriam estabelecer um
impacto rápido em seus empregos. Os principais empregadores de MBAs, como empresas de consultoria,
Intel, Disney, Microsoft e Johnson & Johnson, têm dado respaldo ao promover maior exposição de MBA e a
chance de trabalhar com uma força-tarefa de alto padrão fora de sua área funcional.
Características Conseqüências
Feedback direto
Relacionamentos com clientes Aumento de
Nova aprendizagem motivação,
Programação satisfação,
Experiências singulares produtividade e
Controle sobre recursos qualidade de vida
Autoridade de comunicação direta no trabalho
Responsabilidade pessoal
Um cargo altamente enriquecido tem todas essas oito características e proporciona ao portador do
cargo uma oportunidade de satisfazer necessidades de crescimento, tal como a auto-realização. Um
cargo com algumas dessas características seria moderadamente enriquecido. Um cargo empobrecido
não tem nenhum desses requisitos.
Conforme indicado na Figura 6-2, essas características centrais de cargo relacionam-se a estados
psicológicos críticos ou a atitudes mentais cruciais. Variedade de habilidades, identidade de tarefas e
significado de tarefas levam a uma sensação de que o trabalho é significativo. A dimensão da tarefa em
termos de autonomia leva de forma lógica a uma sensação de que a pessoa é responsável pelos
resultados do trabalho. A dimensão de feedback leva ao conhecimento de resultados. Segundo o modelo,
um cargo reprojetado precisa levar a três estados psicológicos para que os funcionários atinjam os
resultados de motivação interna, satisfação no cargo, satisfação de crescimento, baixos absenteísmo e
rotatividade e desempenho de alta qualidade.
O modelo de características do cargo reúne as cinco características num índice único que reflete o
potencial geral de um cargo para desencadear alta motivação interna pelo trabalho. Chamado de
Motivating Potential.
Força da Necessidade
do Empregado por
Crescimento
Os valores numéricos para cada uma das cinco características de cargo são obtidos pela
tabulação das respostas dos funcionários à Pesquisa de Diagnostico de Cargo, um questionário escrito.
Após computar os CMPs, um pesquisador pode avaliar se o reprojeto de um cargo na realidade mudou a
percepção do funcionário do seu valor motivacional.
Os pesquisadores têm podido demonstrar o potencial do modelo das características do cargo. Um
grande banco-bolding do sudoeste dos Estados Unidos decidiu enriquecer o cargo de caixa. O
enriquecimento envolveu fazer com que os caixas se sentissem mais profissionais ao aprimorar sua
responsabilidade e autoridade. Por exemplo, os caixas não precisavam mais encaminhar clientes
comerciais para caixas especiais. Um total de 526 caixas participou do estudo em intervalos de 6, 24 e 48
meses.
Enriquecer o cargo de caixas melhorou a percepção total desses funcionários. Esses empregados
acharam que os cargos recém-definidos eram mais motivacionais conforme o crescimento da medição de
seu CMP. A satisfação no cargo e o comprometimento aumentaram rapidamente, mas depois baixaram
para o nível inicial. O desempenho não aumentou em seis meses, contudo, aumentou suficientemente
quando medido num período de 24 e 48 meses.
Um problema em potencial na implementação do modelo de características de cargo, assim como
no enriquecimento do cargo em geral, é que os supervisores e membros do grupo talvez não concordem
com o que se entende por cargo enriquecido. Um estudo conduzido num ambiente de escritório de
universidade com uma serie de cargos revelou que supervisores e subordinados viam suas características
de cargo de forma diferente. (As dimensões estudadas foram as mesmas contidas no modelo de
características de cargo).
A diferença mais notável foi encontrada para a significação da tarefa, com os supervisores
classificando essa dimensão em grau mais alto do que fizeram os membros do grupo. Uma possível
interpretação foi a de que os supervisores tinham uma visão mais clara do “grande quadro geral”,
possuindo desse modo um melhor entendimento do impacto potencial de uma tarefa. Outra descoberta foi
a de que a percepção dos membros do grupo sobre a qualidade enriquecida teve um impacto maior nos
resultados do cargo do que na percepção dos supervisores. Sua percepção sobre a significação da tarefa
tem um impacto maior sobre sua satisfação e motivação do que a dos supervisores sobre o mesmo fator.
Uma implicação dessa constatação é que os empregados deveriam exercer um papel importante no
reprojeto do cargo, visto que sua percepção do enriquecimento difere da percepção dos supervisores.
Método de Operação
Membros de equipes autogerenciadas trabalham bem numa base contínua do dia-a-dia, desse modo
diferenciando-se da força-tarefa ou dos comitês. À equipe de trabalho é geralmente dada total
responsabilidade ou “propriedade” de um produto ou serviço. Uma equipe de trabalho deveria ser
designada para a responsabilidade de preparar um catalogo comercial. Em outras vezes, à equipe é dada
responsabilidade por uma parte maior do trabalho, tal como a construção do motor de um caminhão (mas
não o caminhão todo). A equipe autogerenciada de trabalho deve pensar em termos de exigências dos
clientes, adequando-se desse modo ao movimento da qualidade. Os membros da equipe deveriam
perguntar: “Quão fácil seria usar este abridor de latas por uma pessoa canhota (mão esquerda)”?
Para promover o sentido de propriedade, os trabalhadores devem ser orientados para se tornarem
generalistas, mais do que especialistas. Cada membro da equipe aprende ampla gama de habilidades e
conecta as designações do cargo periodicamente. Os membros de equipe de trabalho autogerenciada
também recebem treinamento em habilidades de equipe. O treinamento cruzado em diferentes funções
organizacionais é importante para ajudar os membros a desenvolver uma perspectiva geral de como a
empresa opera. De acordo com o estabelecido por uma equipe de especialistas, as características distintas
de uma equipe de trabalho autogerenciada estão apresentadas no Quadro 6-1. O estudo dessas
características propiciara percepções sobre equipes de trabalho.
Como resultado de ter tanta responsabilidade por um produto ou serviço, os membros da equipe
usualmente desenvolvem orgulho por seus trabalhos e por sua equipe. Os membros da equipe se sentem
como se estivessem operando um pequeno negócio, com os lucros (ou perdas) diretamente atribuíveis aos
seus esforços. Um trabalhador no nível de entrada (iniciante), tal como especialista em entrada de dados
de uma empresa de pesquisa de mercado, é menos provável que tenha tais sentimentos.
Identificar - Observável
Comportamentos - Mensurável
para mudança - Relativo à tarefa
- Crítico para a tarefa
Medir a
Freqüência de base - Observação diretas
das respostas - Exemplificação de tempo
- Dados de arquivo
Analisar - Dados históricos
Conseqüências
funcionais
Intervir - Indústria/atividade
- Estrutura
Desenvolver intervenções - Tamanho
- Processos
Aplicar intervenções - Reforço positivo - Tecnologia
- Financeiro
Medir freqüência - Não financeiro
pós-teste - Social
- Combinação
Comportamento
modificado?
Os outros alunos observam os dois cenários para que possuam fornecer feedback sobre o modo
como os princípios do Mod/CO foram aplicados.
6.2 Pesquisa de medição das atitudes dos funcionários perante as recompensas e o reconhecimento.
1. Você recebe feedback positivo de seu supervisor regulamento? Seu supervisor o agradece
pelo trabalho que você faz?
_____ geralmente sim ______ não ou raramente
2. Alguma vez você já desejou ser capaz de reconhecer um bom trabalho feito por seus colegas?
_____ freqüentemente ______ raramente
3. Você preferiria que o reconhecimento de seu trabalho partisse dos supervisores e gerentes ou
de seus colegas? Ou de ambos? (Verifique todas as opções que se aplicam.)
_____ gerentes ______ supervisores
Tendo em mente que este programa não envolve recompensas tangíveis em dinheiro, que são
limitadas pelas regras da Universidade e do IRS, por favor, responda à pergunta a seguir:
4. Que tipos de recompensa você gostaria que fossem distribuídas?
_____ Canecas, outros itens com o logotipo da Universidade
_____ Flores _____ Camisetas ______ Vale-transporte
_____ Certificados de apreciação ______ CDs _____ Vale-jantar
_____ Catálogo de vale-presente ______ Cartões de estacionamento _____ Ingressos para eventos
_____ Outros. Escreva suas sugestões abaixo
5. Como poderíamos ter certeza de qual tal programa seria eficaz e positivo?
6. Quais, em sua opinião, são as desvantagens desse programa?
7. Você gostaria de participar de uma equipe de implementação de um programa?
Opções de Ações
Um modo crescentemente popular de motivar os trabalhadores com o uso de incentivos financeiros é
torna-los parcialmente donos da empresa mediante a compra de ações.
A propriedade de ações pode ser um elemento de motivação, porque os empregados participam do
sucesso financeiro da empresa, conforme medido pelo preço das ações. Se os empregados se
esforçarem, a empresa pode ser mais bem-sucedida e o valor das ações aumenta. As opções de ações
dão aos funcionários o direito de comprar uma certa quantidade de ações da empresa, no futuro, por um
preço específico – geralmente o preço de mercado do dia em que a opção é concedida. Se a ação
aumentar de valor, é possível adquiri-la com um desconto. Se o valor cair abaixo do preço de compra
designado, a opção não tem nenhum valor (ou “está debaixo d’ água”). Assim como muitos benefícios
dados aos empregados, as opções de ações são usadas para atrair e manter os funcionários, bem como
para recompensa-los. Milhares de trabalhadores na área de tecnologia de informação, particularmente no
Vale do Silício, têm-se tornado milionários e multimilionários com suas opções de ações. O Quadro 6-3
mostra a matemática sustentando uma opção de ação.
Um dos melhores usos conhecidos de opções de ações é o de uma empresa de baixa tecnologia,
Starbucks Corp. Mais de 10.000 dos 26.000 funcionários da empresa participam do plano. Após exercer
suas opções, os empregados conseguiram dar entrada em suas casas, compraram carros e pagaram suas
faculdades. A opção de ações também ajudou a diminuir a rotatividade em aproximadamente um terço do
padrão do setor.
É difícil avaliar o impacto real da opção de ações como um elemento motivador. Um fator principal,
que causa confusão, é que empresas que oferecem opções de ações (um elemento motivador extrínseco)
também oferecem um trabalho interessante (um elemento motivador intrínseco). Como foi explicado por
Moke Butler, um especialista em compensações, muitos trabalhadores que são atraídos pelas empresas
de alta tecnologia e empreendedoras consideram o trabalho estimulante. “O pagamento não pe a única
questão, ou mesmo a questão principal, para alguns trabalhadores. O mais importante é a habilidade em
causar um impacto e fazer algo excitante”.
6.3 Como funciona uma opção de ações. Os empregados decidem exercer a opção por 400 ações, a
10,57 dólares cada uma, quando elas atingem 35,00 dólares cada.
A corretagem vende 400 ações do lote da empresa, a 35,00 dólares cada (400 ações x US$ 35) = US$ 14,000
A corretagem deduz o preço de exercício (400 ações x US$ 10,57) - 4.228
9.772
Impostos retidos (28% para o imposto de renda federal + 7,65% para o serviço social) - 3.475
6.297
A corretagem deduz tacas, comissões, juros - 100
6.197
A corretagem paga o lucro ao empregado US$ 6.197
Um dos principais problemas em potencial com a opção de ações como elemento motivador é que ela
perde o valor se o preço da ação cair muito e repentinamente, porque os empregados têm a opção de
comprar ações acima do valor de mercado! O empregado fica desapontado com suas expectativas e a
empresa dá a impressão de tola.
Outro problema é particularmente sério com as empresas de alta tecnologia que estão começando
suas atividades e oferecem salários relativamente baixos combinados com generosas opções de ações.
Se o preço da ação nunca subir, ou se cair, o empregado terá trabalhando por uma compensação total
menos que eqüitativa.
1. O gerente observa que os membros do grupo estão desempenhando suas tarefas bem o
suficiente para atingir os padrões, mas não estão entusiasmados com o trabalho. A introdução
das técnicas para tomar o trabalho interessante e a motivação intrínseca podem ser exatamente
o que o especialista em comportamento organizacional recomendou.
2. O gerente observa que os membros do grupo parecem estar interessados no trabalho e gostam
da empresa e dos colegas. Contudo, eles passam muito tempo reclamando dos problemas
financeiros pessoais. A abordagem mais direta para aumentar a motivação, nesse caso, seria a
introdução de um programa de incentivos financeiros. Para que o programa seja eficaz, esses
incentivos deveriam ser grandes o suficiente para fazer uma diferença no bem-estar financeiro
dos trabalhadores.
3. O gerente está tentando usar o reconhecimento para motivar os trabalhadores em níveis
ocupacionais diferentes. Ele deveria escolher os métodos de reconhecimento que terão a maior
valia para o nível especifico do trabalhador. Formas simbólicas de reconhecimento, como
chapéus, gravatas e relógios de mesa da empresa têm grande valia para as pessoas em níveis
ocupacionais mais baixos, como escriturários e operários. Trabalhadores de nível profissional
são motivados por formas escritas de reconhecimento, incluindo uma carta, para constar dos
arquivos, documentando suas contribuições.
4. O gerente deseja motivar funcionários que trabalham meio período e os temporários.
Reconhecendo a necessidade de segurança, por parte desses trabalhadores, os benefícios
concedidos pela empresa podem ter uma valia mais alta, porque muitos desses funcionários se
ressentem da falta de um bom pacote de benefícios.
1. Embora a motivação com base no plano de trabalho seja algo complexo, caro e que requer tempo,
ela deve ser considerada cuidadosamente em qualquer estratégia usada para melhorar a
motivação e a produtividade. Isso é particularmente verdadeiro, porque a motivação com base no
plano de trabalho é o centro conceitual para uma revolução que está acontecendo na organização
do trabalho – a mudança para equipes de trabalho que se autogerenciam.
2. Os funcionários escolhidos para trabalhar em equipes devem ser os que demonstram orgulho de
seu trabalho e gostam de trabalhar em cooperação com os outros. A autonomeação, ou pedir por
voluntários para as equipes que se autogerenciam diminuirão os erros na seleção. Após a seleção
dos funcionários, eles deverão ser treinados completamente para se tornar membros produtivos
das equipes. Áreas essenciais de treinamento incluem técnicas de solução de problemas,
habilidades técnicas e habilidades interpessoais e de liderança.
3. Nenhum programa de motivação é um substituto da compensação adequada, incluindo pagamento
e benefícios. Uma das muitas razões pelas quais o dinheiro continua a ser um motivador muito
importante é que a maioria das pessoas tem preocupações financeiras. O fato de a renda familiar
não se equiparar ao alto custo da moradia cria pressões financeiras sobre muitos assalariados.
TERMOS-CHAVE E FRASES
PARA FAZER
Problemas com opções de ações.
Use a Internet para aprender mais sobre o lado escuro dos planos de opções de ações como mecanismos
motivadores. Tente encontrar um exemplo de insatisfação com o plano ou de uma pessoa se demitindo
porque as ações perderam o valor. Frases de busca potencialmente eficazes incluem: “problemas
associados a opções de ações” e “o lado negativo das opções de ações”. Pesquisas adicionais em
colapsos recentes de empresas ponto-com de destaque, como a Boo.com, a Toysmart e a Nickelodeon’s
Red Rocket, também fornecerão dados sobre o mérito relativo das opções.
PARA ANOTAR
Programas de Reconhecimento.
http://www.cornellphysicians,com/applause.
Comparações de Salário.
http://www.wageweb.com.
Participação nos Lucros.
http://www.gainshare.com/profile.htm.
Esqui e golfe, dois dos melhores prazeres que podem ser encontrados em Bend, região do Oregon, não
são destinados apenas a visitantes. Entretanto, a maioria dos trabalhadores locais tem dificuldades, em
suas vidas diárias, em encontrar tempo e dinheiro para desfrutar dessas caras atividades recreativas.
A Mount Bachelor Inc., que durante a temporada de esqui emprega aproximadamente 450
empregados, e a Sunriver Resort, que oferece 350 vagas a cada verão, se uniram para criar uma industria
de recreação para o ano todo. Os empregados recebem benefícios médicos e odontológicos, práticas d
esqui e golfe gratuitas e a oportunidade de trocar de emprego a cada estação do ano.
Embora já exista um grupo, entre os trabalhadores, que alterne entre os dois empregadores a cada
estação, as empresas estão atraindo os empregados a voltar para suas posições a cada ano aumentando
os benefícios médicos. Pat Gerhart, diretor de recursos humanos da Mount Bachelor Inc., afirmou que a
criação do pacote de benefícios foi uma evolução natural dos esforços justos de trabalho e do
recrutamento ativo. Os benefícios cobrem a lacuna entre as estações se o primeiro trabalho acabar antes
do inicio do próximo.
“A falta de disponibilidade de mão-de-obra obrigou os departamentos de recursos humanos a
juntar as idéias e encontrar um meio de trazer as pessoas de volta a cada ano, porque uma vez que um
trabalhador sazonal deixe a área, é difícil chamá-lo/a de volta”, explica Gerhart.
Experiência Necessária
Ambas as empresas queriam se beneficiar com o retorno de trabalhadores experientes e bem
treinados. A diretora de recursos humanos da Sunriver, Joyce Luckman, diz que a empresa espera manter
a equipe central, que aumentará sua habilidade em atender aos clientes mediante o programa de
contratação recíproca. “Há uma necessidade, na região central do Oregon, de empregos que durem o ano
todo, e existe um nicho perfeito nessa parceria”, afirma Luckman.
O programa beneficia os dois lados. Embora o pagamento do seguro para os empregados
acrescente um custo para as empresas, Luckman e Gerhart afirmam que vale a pena. Além disso,
Luckman explica que os empregados não vão requerer seguro-desemprego quando a estação terminar.
O programa é disponível para todos os empregados, mas em 2001 foi limitado aos 25 primeiros
que se oferecessem, porque os diretores de recursos humanos desejaram manter o programa reduzido no
primeiro ano. “Desejamos mantê-lo sob controle para verificar que problemas podem vir a ocorrer”, explica
Gerhart, acrescentando que eles ainda estão estudando os detalhes do plano.
O Programa Crescerá
No futuro, Gerhart espera que não mais existam limitações de vagas e que todas as pessoas que
assim o desejarem possam participar. Ela afirma que o programa crescerá, incluindo os empregados da
Eagle Crest, da Inn of the Seventh Mountain, e talvez a Riverhouse ou empresas de rafting também.
Mas os empregados deverão obedecer a alguns requisitos mínimos de cobertura, semelhantes aos
pacotes oferecidos pela Sunriver e Mount Bachelor. Os benefícios não se concretizam até que os
empregados iniciem sua segunda temporada. Portanto, os empregados da Sunriver no verão passado,
trabalhando também neste inverno, estariam cobertos agora.
OBJETIVOS: Depois de ler e estudar este capítulo e de fazer os exercícios, você será capaz de:
Após dois anos gerenciando a matriz da Spencer Stuart, uma empresa mundial de busca de executivos
com sede em Chicago, Gail H. Vergara, uma diretora sênior que se especializava no setor de planos de
saúde, decidiu deixar suas responsabilidades gerenciais e devotar todo o seu tempo a seus clientes,
família, amigos e a si mesmo.
“Mesmo que isso significasse menos dinheiro, eu desejava ter mais flexibilidade”, disse Vergara,
51, casada com o Dr. Herman Vergara, um psiquiatra. A executiva, que afirma estar feliz com o novo
equilíbrio de responsabilidades do trabalho e da família, observa que “você sempre ouve as pessoas
falando o quão difícil é criar um equilíbrio trabalho/vida, mas cada vez mais executivas estão conseguindo
isso”.
Uma pesquisa realizada pela Spencer Stuart com 57 executivas reforça sua visão otimista: 47%
das entrevistadas afirmam que estão “geralmente satisfeitas” com o equilíbrio entre as responsabilidades
pessoais e profissionais. E uma quantidade adicional de 31% das executivas afirmam que estão “às vezes
satisfeitas”.
Embora alcançar o equilíbrio nem sempre envolva uma redução das responsabilidades
profissionais – como aconteceu com Vergara (66% dos executivos trabalham entre 46 e 60 horas por
semana) – a pesquisa mostra que 28% das mulheres entrevistadas passam, agora, entre 26 e 30 horas
com os amigos e a família – contra 13% em 1994.
A Spencer Stuart publica um número de seus estudos – por exemplo, a migração do talento
executivo dos setores tradicionais para a Internet – em http://www.spencerstuart.com/.