Guia de Desarrollo

Guía de Desarrollo del MCC V1.3 Sept del 2007 p.
1
Introducción
Este manual se usa para ayudar a que los gerentes y el personal preparen los
planes de desarrollo profesional para los miembros del personal. Aunque el
manual es largo, normalmente verá tan sólo una capacidad a la vez. . . así
que ¡relájese!
Además de las metas de desarrollo relacionadas a sus capacidades técnicas,

todo el personal de VM debería tener por lo menos una meta de desarrollo
relacionada a una capacidad central. Es probable que no sea práctico ni
realista intentar el desarrollo de capacidades genuino en más de una
capacidad a la vez. Tenga esto en mente cuando planifique las metas de
desarrollo profesional. Es cierto que algunas veces las actividades de
aprendizaje realizadas para desarrollar una capacidad tendrán un impacto
positivo en otras capacidades, pero se espera que el personal y los gerentes
buscarán un equilibrio en el trabajo/en su vida al establecer metas de
desarrollo realistas, que se puedan lograr sin poner una carga excesiva en el
personal. Mantengamos la alegría que viene con el aprendizaje y el
crecimiento en vez de contraponer unos a los otros metas de desarrollo
demasiado ambiciosas.
En las siguientes páginas, se ofrecen sugerencias para las actividades

autodirigidas, de iguales o apoyadas en los gerentes, utilizaciones
estratégicas y estrategias (capacitación) externas para cada
capacidad. Algunas capacidades abarcan un amplio rango de técnicas y por
lo tanto se han agrupado las actividades de desarrollo relacionadas en donde
parezca útil.
Se proporcionan diez ejemplos de actividades en esta versión impresa de la

guía de Desarrollo. Éstos indican los tipos de actividades que el personal
pudiera realizar, pero son sólo ejemplos. En realidad existen muchas docenas
de actividades que son posibles y hay diferentes actividades que se
adaptarán al diferente personal de manera individual así que colabore para
encontrar las actividades más adecuadas para cada persona o situación.
En la versión propuesta de esta guía de desarrollo en línea, se listarán

docenas de actividades para cada capacidad, incluyendo sugerencias que son
específicas para países o regiones en particular. Nuestro deseo es poner a su
disposición la información local más valiosa para que todo el personal pueda
desarrollar las capacidades de manera conveniente, efectiva en costos y
adecuada culturalmente.
Algunas actividades están repetidas, éstas se listan como sugerencias de

desarrollo para más de una capacidad. Esto es debido a que la misma
actividad puede ser relevante para más de una capacidad. Debido a que el
personal usualmente sólo está trabajando en el desarrollo de una capacidad
a la vez, el repetir sugerencias particularmente útiles en más de un lugar
significa que cada una de las capacidades tiene tantas sugerencias útiles
como sea posible.
Por favor, tenga en mente que el personal en diferentes niveles encontrará

diferentes actividades útiles. Una persona, muy al principio de su vida laboral
tiene necesidades de desarrollo que tenderán a ser generales y básicas,
pudiera ser que tenga series secuenciales de metas a corto plazo
desarrollando sus capacidades en un número de capacidades diferentes. Para
ellos, las actividades más sencillas pueden ser las más relevantes.
Guía de Desarrollo del MCC V1.3 Sept del 2007 p. 2

Alguien que tenga décadas de experiencia en un área en particular tenderá a
profundizar más en el área que aquella persona que está empezando a
explorarla. Ejemplo, las técnicas de comunicación necesarias para un gerente
principal pueden ser más sofisticadas que aquellas que necesita tener un
oficial principal (¡a menos que la persona esté trabajando en
comunicaciones!).
Algunas veces la misma actividad será muy diferente para las diferentes
personas, aquellas personas con una riqueza de experiencia para hacer uso
de la misma podrá avanzar más con algunas actividades.
La mayoría de las sugerencias en esta guía son unas que no son caras y se
pueden abordar en el trabajo. El desarrollo de las capacidades centrales es
algo que se llevará a cabo principalmente en el trabajo y en colaboración con
otros miembros del personal de VM. En algunos momentos será todavía útil
asistir a cursos o clases de capacitación formal, pero lo que será más común
serán los gerentes y el personal trabajando juntos para desarrollar la
capacidad en el lugar de trabajo.
Deseo agradecer particularmente al Sr. David Sandison (Visión Mundial

Australia) ya que la estructura de este documento se basa en su excelente
trabajo en Australia. El Sr. Richard Marshall me proporcionó recursos
adicionales increíblemente útiles, ¡gracias!
Steve Burns
Mayo del 2007
Cómo leer los encabezados de la sección

Definición e indicadores
Se describe el tipo de comportamientos y actividades típicas que demuestran
la capacidad. Tenga en mente que las definiciones y los indicadores
permanecen siendo los mismas para los diferentes empleos, aunque el cómo
y cuándo que se aplican puede diferir. Por ejemplo, la ‘Planificación y
Organización’ serían requeridas para un Gerente de un proyecto mayor y un
Asistente de Personal porque ambos necesitan programar actividades
adecuadamente. Sin embargo, para el Gerente de Proyecto esto puede incluir
cosas tales como determinar los caminos críticos y hacer malabares con los
recursos, mientras que el Asistente Administrativo puede usar esta capacidad
para manejar su propio tiempo y la agenda del Gerente.
Actividades de desarrollo
Se sugieren diferentes actividades, las que usted pudiera realizar por sí solo o
en colaboración con alguien más. Los tipos de deberes que pudieran
proporcionar una oportunidad para desarrollar la capacidad también son
presentados. No todas las opciones pueden ser adecuadas o estar disponibles
en sus circunstancias, pero las ideas ayudarán a pensar más que los cursos
de capacitación formal.
Recursos de desarrollo
Se proporcionan el tipo de taller a buscarse y las listas de algunos recursos

sugeridos (libros, sitios Web). Usted añadirá sus propios recursos con el
tiempo– y se espera que se desarrollará una central basada en los sitios Web
que incluyan una lista de recursos, para que todos podamos compartir dicha
información.
Piense...
Las preguntas se proporcionan para animarle a reflexionar en cómo
 ha manejado las cosas en el pasado,
 ha aprendido de aquellas experiencias y
 puede mejorar más la capacidad.

Cómo usar este manual – Instrucciones para el
personal
1. Decida cuál capacidad quiere desarrollar.
Establezca metas medibles, realistas y que se puedan
lograr de desarrollo profesional con las cronologías claras.
Probablemente, una meta técnica y una meta relacionada
a la capacidad dentro de un periodo de 6 a 12 meses
pudiera ser suficiente.
2. Lea toda la sección del manual relacionada a la capacidad

que ha seleccionado.
Lea todas las sugerencias y actividades de desarrollo,
revise los sitios Web y los recursos. A usted le gustaría
hablar con otros miembros del personal en su oficina que
parezcan ser muy competentes en la capacidad que usted
quiere desarrollar, pídales su consejo acerca de las
oportunidades de desarrollo locales que pudiera haber
disponibles.
3. Seleccione de 4 a 6 actividades autodirigidas que serían

más útiles para su nivel actual de experiencia y capacidad, y
se pudieran lograr dentro de su rol de trabajo actual.
Mientras lee las listas de actividades, tome nota de
aquéllas que sean más relevantes para usted. Busque las
actividades que le exijan. Si siente que una actividad sería
‘muy fácil’, tal vez, ¿tendría que encontrar una que sea
más desafiante? Tal vez le gustaría hablar con gente con
quien trabaja y pedirles su consejo. Siéntase libre de crear
sus propias actividades de desarrollo, las incluidas en esta
guía le darán algunas ideas, pero existen muchas otras
actividades de desarrollo que son excelentes, las cuales
no podríamos incluir.
Cuando usted discuta el desarrollo profesional con su

gerente (ejemplo, como parte de su entrevista de manejo
de desempeño o seguido de una evaluación de
desempeño anual), su gerente apreciará que haya
pensado cuáles actividades de desarrollo preferiría. Puede
no abordar su lista completa de inmediato, pero si va con
su gerente con una lista corta que ha seleccionado, los
dos pueden discutirla y seleccionar las que ambos sientan
serán más útiles. Habiendo seleccionado una lista corta
significa que su tiempo de entrevista estará más enfocado
y será más productiva.
4. Seleccione de 1 a 2 actividades de colaboración (o

desarrolle sus propias sugerencias).
Debido a que las actividades de colaboración involucran a
otras personas y usualmente son más intensivas en
tiempo y difíciles para arreglarlas que las actividades

autodirigidas, al parecer usted sólo realizará una o dos a
la vez. Sea respetuoso del tiempo de otras personas y
pida niveles realistas de participación de sus colegas y
amigos. Esté preparado para renegociar el arreglo si
cambian las circunstancias.
5. Seleccione una o dos tareas objetivo (o desarrolle sus

propias sugerencias).
Como con las colaboraciones, las tareas objetivo a
menudo son más elaboradas que las actividades
autodirigidas, así que sólo tendría una dicha actividad
durante la vida de un plan de desarrollo de 6 a 12 meses.
El despliegue para una respuesta de asistencia o rotación
extendida dentro de un papel de trabajo diferente, de
hecho, serían asignaciones muy significativas.
6. Reúnase con su Gerente para crear un plan de desarrollo

profesional para los siguientes 6 a 12 meses.
Discuta por qué el desarrollo profesional es importante:
¿Cómo el logro de estas metas le ayudará en su carrera
profesional y vida personal?
¿Cómo se beneficiará su equipo, departamento u oficina
nacional?
Integre su plan de desarrollo profesional con sus procesos
de manejo de desempeño, si esto encaja con el modelo
que se usa en su oficina. De otra forma, el plan de
desarrollo profesional puede ser una actividad
independiente.
7. Organice juntas de monitoreo cada tres meses (o en otros

intervalos más apropiados) para que así pueda monitorear
su progreso.
Establezca fechas específicas y apéguese a ellas tanto
como le sea posible. Teniendo esas fechas preestablecidas
sería como un motivador, ¡tendrá que tener algo de qué
hablar en la junta! Sabiendo que alguien le apoya y le
mantiene responsable le ayudará a dejar a un lado lo
urgente para concentrarse en lo importante.
8. Anímese y motívese de cualquier manera que funcione para

usted.
Las diferentes personas se motivan con cosas diferentes,
encuentre lo que funcione para usted. Pudiera ser
colocando muchas pancartas y notas ‘positivas’ alrededor
de su escritorio u oficina, pudiera ser que le pida a un
amigo de confianza que se ponga en contacto con usted
una vez a la semana o cada quince días. Si los dos están
trabajando en capacidades o marcos de tiempo similares,
pudieran ser “amigos de desarrollo profesional” y
alentarse, apoyarse y motivarse mutuamente.
9. Celebre los logros.

Prémiese así mismo por los grandes logros, planifique una
celebración cuando logre hitos particularmente
importantes. Durante el camino, celebre los pequeño
pasos que va tomando. Si se ha establecido una meta
para una tarde en particular, planifique una recompensa
satisfactoria para la noche, ¡SI logra la meta! Se pudiera
reunir con otras personas que han establecido metas de
desarrollo profesional y hagan celebraciones conjuntas.

Cómo usar este manual – Instrucciones para los
Gerentes
1. Establecer tiempos para tener citas con los miembros de su

personal.
El desarrollo de las capacidades de su personal es una parte
importante de su papel como gerente. Estas entrevistas de
desarrollo profesional pudieran ser parte de su Sistema de Manejo
de Desempeño de su oficina nacional o se pudieran organizar por
separado. Concrete citas para cumplir con cada uno de los
miembros del personal que le reportan directamente. Notifique al
personal con varias semanas de anticipación, para que los dos
tengan el tiempo de prepararse para las entrevistas.
2. Revise la Descripción de Empleo del personal y los recientes

indicadores de desempeño.
Revise las Descripciones de Empleo para asegurarse de que
todavía son exactas. ¿El rol de la persona ha cambiado? ¿Han
variado sus deberes al punto de que la Descripción de Empleo
necesita revisarse?
Refleje sobre el desempeño de todo el equipo y el rol que esta
persona tiene dentro del equipo, ¿existen capacidades en
particular en las que esta persona ya sea fuerte? ¿Existen
necesidades obvias de desarrollo? ¿Existen capacidades que el
todo el equipo necesita desarrollar?
Base su reflexión en el desempeño personal sobre datos concretos
(logros y resultados del proyecto) así como también una
retroalimentación más subjetiva (informes de evaluación de 360 o,
retroalimentación de los interesados, etc.). En base a las
necesidades de los roles y de la misión amplia del equipo, ¿cuáles
son las necesidades de desarrollo técnicas y relacionadas a la
capacidad de cada persona?
Tome algunas notas provisionales para guiar sus discusiones con
el miembro del personal. ¿Piensa que se debería desarrollar una
fortaleza existente o mejorar en un área en la que no es muy
fuerte? (Recuerde que para hacer un borrador de metas que sean
realistas y que se puedan lograr, probablemente una meta técnica
y una relacionada a la capacidad dentro de un periodo de 6 a 12
meses sería suficiente.)
3. En la entrevista, decida en cuál capacidad el miembro del

personal se enfocará en los próximos 6 a 12 meses.
Invite al miembro del personal a que inicie la discusión, diciéndole
cuál es la capacidad en la que siente es su prioridad de desarrollo.
Pídale la razón por la que seleccionó esta capacidad. Discuta la
razón por la que el desarrollo profesional es importante,
incluyendo el hacer preguntas como:
¿Cómo ayudará el logro de estas metas al personal en su carrera
profesional y vida personal?
¿Cómo se beneficiará su equipo, departamento u oficina nacional?
El desarrollo profesional se puede enfocar ya sea en un área de

una fortaleza existente o en donde el desempeño sea menos
fuerte. La investigación sugiere que el financiamiento de
desarrollo profesional logra un mejor resultado para la
organización cuando se gasta en el desarrollo de las fortalezas
existentes de una persona, así que esté abierto a las sugerencias
de lo que alguien quiera para desarrollarse más en un área en
donde ya estén aventajados.
4. Seleccione las actividades de desarrollo más útiles

(individual, en sociedad y deberes objetivo).
Debido a que las actividades en sociedad involucran a otras
personas y usualmente son más intensas en tiempo y difíciles de
concertar que las actividades autodirigidas, es probable que el
personal sólo realizará una o dos de aquéllas que hayan
preseleccionado. Sea respetuoso del tiempo de las otras personas
y solicite niveles realistas de participación de otros miembros del
personal. Algunas veces, varios miembros del personal le pedirán
que algún miembro del personal clave o con un desempeño alto le
enseñe o trabaje con él/ella. Tenga cuidado de que el miembro del
personal de desempeño alto no se sobrecargue con
responsabilidades de enseñanza.
5. Establezca logros de hitos y parámetros.

Con la ayuda de los miembros del personal, establezca hitos a
lograr. Los hitos deberían ser claros y fáciles de medir. Los hitos
deberían estar dentro del control de la persona para lograrlo, sería
injusto si el personal fuera medido por el éxito frente a las cosas
en las que ellos no tienen control.
6. Documente el plan de desarrollo profesional para los

siguientes 6 a 12 meses.
Integre su plan de desarrollo profesional con sus procesos de
manejo de desempeño, si éste encaja en el modelo usado en su
oficina. De lo contrario, el plan de desarrollo profesional se puede
colocar como una actividad por separado. Cualquiera que sea el
caso, tenga un registro por escrito preparado y firmado por el
miembro del personal con copias para el gerente, el personal y
para el archivo del personal en RR.HH.
7. Organice juntas de monitoreo cada tres meses (o en otros

intervalos más apropiados) para que así pueda monitorear su
progreso.
Establezca fechas específicas y apéguese a ellas tanto como le
sea posible. Teniendo esas fechas preestablecidas sería como un
motivador, ¡tendrá que tener algo de qué hablar en la junta! Entre
las reuniones, informalmente animar y apoyar al personal a que
logre sus metas.
8. Animar y motivar a su personal.

Las diferentes personas se motivan de diferentes maneras.
Descubra lo que funcione para cada uno de los miembros de su
personal. Anímelos. El apoyo informal que les ofrezca es tan
importante como el plan formal y la aprobación. Esté alerta de

cualquier oportunidad de desarrollo adicional que vaya junto con
esto y que no se podría planificar (ejemplo, la oportunidad de
asistir a una conferencia especial o la oportunidad de pasar
tiempo con una persona que tenga niveles altos en la habilidad de
la capacidad que el miembro del personal necesita desarrollar).
9. Celebre los logros del personal.

Recompense al personal por los logros mayores, planifique una
celebración cuando ellos alcancen los hitos importantes
particularmente. Los diferentes miembros del personal preferirán
diferentes tipos de reconocimiento, así que sea sensible a su
individualidad y recompénselos en maneras que sean
significativas para ellos. Algunas veces, el reconocimiento público
y la celebración es apropiado, ¡incluso si la persona es un poco
tímida!
Comunidad de Práctica de Desarrollo de Capacidad

Propuesta
Varias personas involucradas en el desarrollo de capacidades, desarrollo
organizativo y profesional están buscando maneras para mejorar la
comunicación y cooperación entre los desarrolladores de capacidad en toda la
Confraternidad.
La gente es uno de los bienes más valiosos de Visión Mundial, así que tiene
sentido para nosotros desarrollarles tan eficiente y efectivamente como sea
posible. Por las regiones y las oficinas nacionales, existen pocas oportunidades
para los desarrolladores de capacidad, oficiales de capacitación y desarrollo, y
especialistas de desarrollo organizativo para reunir para compartir las ideas.
¿Cómo se puede mejorar esta situación?
Una manera es desarrollar una comunidad de práctica virtual, una comunidad

de personas en línea con prioridades e intereses en común que puedan
colaborar para un beneficio mutuo, y para el beneficio del personal y las
comunidades que servimos.
Las diferentes ideas se están discutiendo, incluyendo:

 Foro de discusión en línea (enfocado en los asuntos de
desarrollo de capacidad).
 Registro del personal de desarrollo de capacidad.
 Banco de recursos (materiales de capacitación, materiales
del MCC, recursos de Desarrollo Organizativo).
 Calendario de eventos de capacitación, eventos,
conferencias, etc. (que se puedan buscar a niveles global y
regional).
 Ligas para otros recursos dentro de VM (servicios de
traducción, diseño gráfico, etc.).
 Base de datos de capacitadores, programas de
capacitación, facilitadores recomendados, etc. (que se
puedan buscar a niveles global y regional).
 Taller anual para permitir una interacción frente a frente,

trabajo en grupos pequeños, interacción con el personal de
desarrollo de capacidad de otras ONG, discusiones de
asuntos importantes.
 Series de aprendizaje de acción dedicadas a resolver retos
a pequeña escala o producción de recursos nuevos de VM.
 Investigación dentro de enfoques de desarrollo de
capacidades efectivos (con personal, socios locales como
ONG y comunidades).
Será importante que cualquier sitio Web de la comunidad de práctica permita

que se añada el contenido local, así que las ON puedan encontrar
capacitadores regionales o nacionales, recursos, etc. Así como también
materiales genéricos o internacionales. Si esta idea le parece útil o le gustaría
participar, por favor contacte a su Director Regional de Recursos Humanos.

Esta página se dejó en blanco de manera
intencional

Lograr los resultados y servicios de calidad
Tomar la iniciativa para enfocarse en los resultados y servicios de calidad
para los beneficiarios y clientes
Nivel individual
Esta capacidad se trata de tener en mente el final y hacer las cosas para
asegurar la calidad del programa o de la actividad. Esto involucra el ser
proactivo y tomar responsabilidad personal para la acción. Significa que los
clientes están satisfechos, el trabajo tiene el impacto deseado y el personal
demuestra un deseo de lograr la excelencia.
Indicadores:

 Aclaran las metas y el propósito de las tareas del trabajo.
 Terminan las tareas a tiempo y de manera que son efectivas en costos.
 Responden rápidamente de una manera profesional.
 Permanecen comprometido con los resultados a pesar de los obstáculos.
 Logran los resultados y productos predefinidos usando los métodos éticos
y de mejores prácticas.
Nivel de liderazgo: consistentemente desarrolla su potencial

al máximo
Esta capacidad es acerca de usar los estilos de liderazgo apropiados para
apoyar a las personas y a los equipos a establecer las metas, medir el
desempeño, desarrollar la capacidad y reconocer los resultados. Esto
demanda de destreza para inspirar el compromiso a la acción y el
compromiso con los clientes.
Indicadores:
 Aseguran el alto nivel de calidad y servicio al cliente.
 Inspiran al personal para establecer metas desafiantes y que se puedan
lograr.
 Implementan las revisiones del desempeño para todo el personal.
 Hacen que los proyectos sigan su curso y avancen cuando hay algún
problema.
Actividades autodirigidas
 Use un motor de búsqueda en Internet para investigar las palabras como
calidad y servicio al cliente. Vea qué sitios Web relevantes puede
encontrar. Busque una sugerencia sencilla y práctica que pueda
establecer dentro de su área de trabajo durante la siguiente semana.
 Lea libros de enfoques de negocios para calidad y mejorar la calidad
(historias exitosas y libros de capacitación, manejo total de calidad,
círculos de calidad, enfoques basados en el equipo para trabajar,
aprendizaje de acción).
 Dé seguimiento a los pequeños éxitos (los suyos y los de otros),
distinguiendo los comportamientos que son efectivos.
 Ponga objetivos a corto y largo plazo, revisando su progreso en bases
regulares.
 Use recordatorios motivacionales, tales como imanes o notas en post-its
con mensajes de inspiración. Colóquelos alrededor de su estación de
trabajo o en su casa.
 Llame a alguien dentro de Visión Mundial, con quien trabaje/interactúe
con su equipo y descubra si ellos tienen cualquier requisito/necesidades
que no se pudieran estar cumpliendo ahora.
 Llame a algún interesado externo quien interactúe con su equipo y vea si
ellos tienen algún requisito que pudiera ser usted no esté cumpliendo.
 Cuando confirme la satisfacción de alguien, no quede satisfecho con
comentarios corteses, tales como “todo está bien”. Si siente que la
persona no está completamente satisfecha, trate de averiguar la razón.

Pudiera no ser adecuado culturalmente preguntar de forma directa, en
este caso busque una retroalimentación extraoficial de parte de algún
colega del grupo de los interesados.
 Cuando se comunique con otros, ponga atención a su lenguaje corporal, el
tono de voz y expresiones faciales. ¿Son consistentes con lo que están
diciendo? (Esté consciente de cómo el lenguaje corporal, el tono y
expresiones pueden variar de una cultura a otra.)
 Mantenga una lista de interacciones de negocios difíciles, incluyendo el
contacto, fecha, día de la semana, hora del día y una breve descripción
del problema y cómo lo manejó. Cada otra semana, revise la lista para
identificar las pautas: ¿encuentra más dificultades temprano en el día o en
la semana? ¿Hay temas comunes a los problemas? ¿Son las situaciones
las mismas o parecidas? ¿Está desarrollando soluciones de rutina que no
pudieran satisfacer las necesidades particulares? ¿Existen soluciones que
pudieran detener algunos de estos problemas que están ocurriendo?
 Identifique sus periodos de energía pico y bajos durante el día laboral.
Busque las pautas consistentes sobre el curso de unas cuantas semanas y
desarrolle una estrategia para sacar provecho de sus periodos pico y
aumentar sus niveles de energía durante los periodos bajos.
 Desarrolle un programa de condición física personal para mantener un
nivel de energía alto.
 Sea más persistente en sobrellevar los obstáculos. Cuando esté a punto
de rendirse, inténtelo de nuevo.
 Cuando se enfrente con resistencia u obstáculos, continúe con un plan
establecido hasta el objetivo deseado se logre o ya no sea alcanzable.
 Busque aliento y saque fuerza de las conversaciones con iguales quienes
demuestren cualidades tenaces.
 Mantenga un gráfico del seguimiento en la que mostrará la
retroalimentación específica sobre los asuntos y/o cualquier logro
progresivo que han ocurrido como un resultado de su perseverancia y
defensoría tenaces.
Aprendiendo con otros

 Hable con un mentor acerca del proyecto en donde sienta que usted no
logró un producto de calidad. ¿Qué fue posible o se logró realísticamente?
¿Qué podría haber hecho diferente? Si cualquiera de los sistemas o de los
procesos necesitan ser cambiados, documente sus razones y envíe una
recomendación formal a través de su procesos de manejo de
cambio/manejo continuo.
 Reúnase regularmente de manera individual con el personal para discutir
el progreso del trabajo o proyecto, y planes de apoyo para superar los
obstáculos, mejorar los productos y lograr resultados y servicio de alta
calidad.
 Reúnase con otros gerentes o personal que estén en su mismo nivel de
responsabilidad y pídales que comenten desde su propia percepción de la
calidad de trabajo producidas por su área.
 Reúnase con otros gerentes o personal que estén a su mismo nivel de
responsabilidad y pídales cómo perciben el desempeño de su trabajo, en
relación a la calidad de los productos y servicios que entregamos.
 Establezca parámetros de desempeño claros con todos los miembros del

personal. Dé seguimiento a estos parámetros y úselos como
retroalimentación clave en las discusiones de manejo de desempeño.
 Pídale a una persona, quien demuestre un alto nivel de energía para
compartir las ideas y consejos que él o ella pudiera tener.
 Entreviste a colegas de trabajo quienes sean especialmente tenaces.
Pídales que le den ejemplos de situaciones recientes en las que ellos
hayan demostrado un comportamiento persistente que haya resultado en
éxito.
 Pídale a su gerente o a un miembro del personal que observe cómo
interactúa con otras personas. Pídales retroalimentación sobre cómo sus
interacciones contribuyen a lograr resultados y servicios de calidad.
 Identifique a una persona en su oficina o región quien ha logrado
resultados de calidad en el servicio durante un periodo sostenido. Pídale a
esta persona que sea su mentor.
Tareas objetivo
 Solicite una tarea que requerirá de energía y esfuerzo sostenidos sobre un
largo plazo.
 Ofrézcase a presidir un equipo operativo para examinar la salud de sus
empleados.
 Identifique a una persona en su oficina o región quien haya logrado
resultados y servicios de calidad durante un periodo sostenido. Solicite un
traslado temporal para trabajar con esta persona.
 Asista a capacitación formal en un proceso de manejo de calidad o de
mejora continua (por ejemplo auditoría ISO 9001, círculos de calidad,
Manejo Total de Calidad [TQM, por sus siglas en inglés], etc.).
 Asistir a un taller que se enfoque en el desarrollo de auto-resistencia y
autoestima.
Talleres. Busque un taller o talleres que aborden lo siguiente:
 Aclaración de la meta.
 Establecimiento de prioridades.
 Salud y resistencia en el lugar de trabajo.
 Manejo del tiempo.
 Manejo de proyecto.
 Servicio al cliente.
 Manejo de desempeño.
 Calidad.
Recursos de aprendizaje adicionales

Libros o recursos impresos (ejemplos)
 Baker, S & Baker, K. (1998) The Complete Idiot’s Guide to Project Management
[La Guía Completa para Tontos para el Manejo de Proyectos]. Nueva York: Alpha
Books
 Brown, M. (1996) Keeping Score: Using the Right Metrics to Drive World-Class
Performance [Continúe logrando triunfos: usando las métricas correctas para
guiar el desempeño de talla mundial]. Nueva York: Quality Resources

 Covey, S. (1990) The 7 Habits of Highly Effective People [Los siete hábitos de las
personas altamente efectivas]. Nueva York: Simon & Schuster
 Seglin, J.L. and Augustine, N.R. (2000) The Good, The Bad, and Your Business:
Choosing Right when Ethical Dilemmas Pull You Apart [El bueno, el malo y su
negocio: seleccionando bien cuando los dilemas éticos le hacen pedazos]. Nueva
York: John Riley & Sons
 Batsone, D. (2003) Saving the Corporate Soul [Salvando el alma corporativa]. San
Francisco: Jossey-Bass
 Kouzes, J.M and Posner, B. (1996) The Leadership Challenge: How to Keep Getting
Extraordinary Things Done in Organizations [El reto del liderazgo: cómo seguir
haciendo cosas extraordinarias en las organizaciones]. San Francisco: Jossey-Bass
Sitios Web o recursos electrónicos
 http://humanresources.about.com/cs/managementissues/qt/mgmtsuccess.
htm [siete consejos para el éxito de manejo. Basado en EE.UU.]
 http://www.managementhelp.org [recursos de manejo gratuitos. Basado
en EE.UU.]
 http://www.reachout.com.au/default.asp?ti=311 [consejos de manejo de
tiempo sencillos orientados a los jóvenes. Australia]

Organizaciones o expertos/mentores individuales
 lista de los oradores u organizaciones locales.
 lista de los mentores potenciales de su equipo, sector u oficina de Visión
Mundial.

Más recursos pueden estar disponibles en el departamento de Recursos
Humanos y las bibliotecas locales de Visión Mundial.
Piense…
 ¿Puede pensar en algún momento cuando no tomó acción debido a que
sería una decisión que gusta poco?
 ¿Alguna vez ha visto que se desperdicia tiempo y dinero debido a que las
metas no se establecieron claramente al inicio del proyecto? ¿Cómo se
puede evitar esto?
 ¿Conoce a algún gerente quien inspire a su personal para lograr metas
desafiantes consistentemente? ¿Qué es lo que hace que estos gerentes
sean diferentes?
 ¿Puede recordar algún momento específico cuando se apegó a una
decisión que gustó poco? ¿Por qué? Identifique varios asuntos que
demandan decisiones oportunas cruciales. ¿Cómo podría desarrollar un
plan efectivo para resolver estos asuntos importantes?
 ¿Cuáles son algunas acciones personales que pudieran mejorar su nivel
de salud y energía? ¿Necesita mantener largas horas de trabajo? ¿Con qué
frecuencia? ¿Cuál es su enfoque ahora y se puede mejorar? (Recuerde que
usted debería mantener también un balance en el trabajo/vida personal.
Puede necesitar periodos cortos de trabajo intenso, incluyendo largas
horas de trabajo, pero si esto se vuelve una regla existe un riesgo alto de
agotamiento.)
 ¿Qué acciones puede tomar para mantener la concentración y estar

alerta?
 ¿Cómo puede desarrollar un ambiente más orientado al servicio dentro de
su departamento o equipo?

Practicar la responsabilidad e integridad
Monitorear el progreso y mantener los altos estándares de trabajo y
veracidad
Nivel individual
Esta capacidad es acerca de ejercer la administración de los recursos y
demostrar la veracidad. Esto significa ser consistentes entre las acciones
que tomamos y las palabras que usamos. Esto involucra el apegarse a los
estándares de servicio y honrarlos de una manera profesional.
Indicadores:
 Aclaran los estándares que se necesitan seguir.
 Demuestran la integridad personal y la veracidad.
 Buscan el esmero y los detalles adecuados.
 Se comunican con integridad con los diferentes interesados.
Nivel de liderazgo: administrador responsable

Esta capacidad es acerca de adquirir y manejar los recursos humanos,
financieros, de capital y técnicos de la organización con prudencia,
diligencia y criterio. También incluye estándares altos inspiradores y de
manejo de trabajo y responsabilidad clara con los interesados.
Indicadores:
 Evalúan el desempeño versus los estándares acordados.
 Dirigen con transparencia y permanecen responsables.
 Manejan la información financiera con efectividad.
 Establecen estándares altos y monitorean la buena disposición.
Autodirigidas
 Vivir de tal manera que cuando la gente piense en justicia e integridad,
piense en usted.
 Use un motor de búsqueda en Internet para investigar las palabras
como integridad y responsabilidad. Vea qué sitios Web relevantes
puede encontrar. Busque una sugerencia sencilla y práctica que pueda
establecer dentro de su área de trabajo dentro de la siguiente semana.
 Lea los artículos de publicaciones en donde se hable de asuntos de
responsabilidad e integridad dentro de la industria humanitaria.
 Lea los libros sobre los enfoques de negocio para la responsabilidad e
integridad (historias de éxito y libros de capacitación sobre asuntos,
tales como cómo desarrollar la confianza entre los empleados, creando
una cultura de integridad, tratando con dilemas éticos, trabajando en
culturas en donde el soborno y la corrupción son comunes, etc.).
 Aprenda a leer un informe financiero.
 Sea rotundo cuando presente ideas en las que cree. Dé su opinión o
posiciones, con hechos que apoyen por lo menos una vez durante una
junta.

 Si tiende a comprometerse muy rápido, establezca un objetivo para
mantener su puesto un poco más antes de comprometerse en un
asunto significativo.
 Busque retroalimentación de otros sobre las percepciones de su
honestidad, éticas e integridad. Aborde cualquier asunto de
preocupación. Sea cuidadoso de no descartar alguna percepción en la
que usted cree estén completamente incorrectas, en vez de esto,
explore la razón por la que sus percepciones difieren de las de otras
personas.
 Pregúntese si no cumple las promesas hechas a las personas. ¿Está
prometiendo cosas que no puede entregar? O ¿Es que la entrega es
realmente algo que está fuera de su control?
 Si alguien le proporciona información confidencial o sensible, respete
sus deseos y trate la información como tal, aunque usted no entienda
la razón de serlo.
 Cuando alguien haga una declaración acerca de otra persona o
situación y parezca que le están invitando a chismear o a compartir lo
que usted sabe, ¡déjelo correr! Permanezca neutral y cambie la
conversación a un área más constructiva.
 Si es gerente, desarrolle un código de ética por escrito en consulta con
su equipo. Asegúrese de que todos estén comprometidos a trabajar de
esta manera.
 Piense acerca de alguien en quien confía o ve una ética en particular.
¿Qué hacen o han hecho para que le hagan sentir de esta manera?
¿Cómo se sentiría que le vieran a usted de esta manera? ¿Qué puede
hacer para que esto suceda?
 Piense acerca de la última vez que haya cometido un error. ¿Cómo
reaccionó? ¿Cómo se sintió? Trate de estar abierto cuando cometa un
error. No culpe a otros por sus errores.

 Reúnase con otros gerentes, con su propio personal o con un mentor y
discuta dilemas éticos que el diferente personal de Visión Mundial
pudiera estar enfrentando y cómo responderían.
 Se le pide que pague una ‘cuota de procesamiento’ adicional para
capturar más rápido los documentos de registro cuando se establezca
en un país nuevo. Usted ha pagado todas las cuotas oficiales correctas
y todos los documentos están en orden, pero el burócrata con el que
está tratando se rehúsa a sellar su solicitud y sugiere que regrese el
siguiente mes.
 Un caudillo en un área inestable insiste en que sus tropas distribuirán
la ayuda de VM en su área, debido a que ellos conocen mejor a la
gente y pueden asegurar una seguridad adecuada. Si usted no está de
acuerdo, él dice, que usted debe ser un espía del gobierno y que se
debe de ir del área que él controla.
 Al parecer uno de sus subordinados está enviando solicitudes de
reembolso de gastos muy altos, particularmente gastos grandes en
alimentos, de los cuales usted no tiene conocimiento de alguna
necesidad relacionada con negocios. ¿Cómo trata la situación?
 Su vivienda en el país ha sido organizada por la oficina nacional antes
de su llegada. Unos días después de haberse cambiado, sus vecinos

mencionan que es una práctica aceptada que todos paguen por el
guardia de seguridad local en la calle (quien patrulla la calle día y
noche, revisando los coches que están estacionados en la calle y
vigilando a personas sospechosas, quienes pudieran entrar en su
vecindario) más de lo estipulado en su contrato de arrendamiento. Esto
se debe a que el guardia actual es muy cuidadoso y los vecinos están
preocupados de que le ofrezcan un mejor empleo en otro lugar. Usted
se pregunta si le están pidiendo más dinero porque ven que tiene un
mayor ingreso que algunos de los vecinos, ¿cómo maneja la situación?
 Reúnase con otros gerentes, con su personal o un mentor para discutir
los asuntos de responsabilidad que pudieran estar enfrentando el
diferente personal de Visión Mundial y cómo responderían ellos:
 Al parecer un subordinado siempre toma mucho tiempo para
completar una tarea. El trabajo es adecuado, pero ciertamente no es
de un estándar alto. Otros miembros del personal se están quejando
de la productividad pobre de este empleado. A usted también le
preocupa que esto es una administración pobre del dinero de los
donantes, un empleado más eficiente haría estirar el dinero donado.
¿Cómo enfrentaría esta situación? [¿Su respuesta sería diferente
dependiendo de la edad, género o situación familiar del empleado?
¿Qué pasaría si usted supiera que su familia está pasando por un
momento económico difícil y les sería difícil obtener otro empleo?]
 Un nuevo gerente en su oficina tiene un estilo muy relajado, esto lo
hace popular entre algunos miembros del personal, quienes se sienten
tratados como amigos más que como empleados, pero con el tiempo a
usted le preocupa que las metas de trabajo no se están cumpliendo. La
gerencia principal le pide a cada uno que sea responsable de sus
resultados de trabajo, usted se pone más estricto con los acuerdos de
desempeño de su personal pero escucha por ahí que nada ha
cambiado en el equipo del nuevo gerente. Los otros gerentes se quejan
que las consecuencias de su ‘negligencia’ está repercutiendo en ellos,
no en él.
 Una o dos semanas después, se le dice al nuevo gerente que necesita
mejorar la responsabilidad en su equipo o que él no seguirá en su
puesto después de los tres meses de prueba. Los miembros del
personal a quienes inicialmente les agradaba su nuevo jefe, ahora
están preocupados cuando él responde a esta presión pidiéndoles que
le informen sobre unas series de métricas que nunca han visto antes.
Ellos se quejan de que él está cambiando las metas de sus proyectos y
como no tienen acuerdos por escrito, no pueden corroborar sus quejas.
 Usted y su personal están bajo una presión de trabajo severa en una
oficina de campo. Una oficina de apoyo ha rechazado un informe
trimestral debido a que no se incluyeron ciertas cifras. Tiene que
volver a enviar el informe al oficial responsable, pidiéndole que
recolecte los datos y las cifras solicitadas. El oficial de proyecto le
expresa su frustración por la cantidad ‘ridícula’ de tiempo que se tiene
para volver a informar a las oficinas de apoyo, pero de mala gana toma
el informe. A la siguiente mañana, encuentra en su escritorio una
nueva versión del informe terminada con las cifras solicitadas. Esto
debería haber tomado de dos a tres días recolectar los datos
requeridos. Si envía el informe, tal vez la oficina de apoyo estaría
satisfecha. ¿Qué hace con esta situación?
 Platique con un mentor acerca de un proyecto o un momento en el que

siente que no demostró suficiente integridad/responsabilidad, o podría
haber actuado mejor. Ésta pudiera ser una plática sensible, que
requiera de humildad, honestidad y estar abierto a la
retroalimentación. Necesita tener una fuerte relación de confianza con
su mentor. ¿Fue realísticamente posible o se pudo lograr? ¿Qué pudo
hacer diferente? Si cualquier sistema o procese necesita cambiarse,
documente sus razones y envíe una recomendación formal a través de
sus procesos de manejo de cambio/mejoría continua.
 Establezca parámetros de desempeño claros con todos los miembros
del personal. Dé seguimiento de estos parámetros y úselos como
retroalimentación clave en discusiones de manejo de desempeño.
 Reúnase con otros gerentes o personal que estén en su mismo nivel de
responsabilidad y pídales que?? le den su percepción acerca de la
responsabilidad/integridad de su equipo/área.
 Reúnase con otros gerentes o personas que estén a su mismo nivel de
responsabilidad y discuta la manera en la que ellos practican la
responsabilidad e integridad. Comparta sus ideas entre sí. Escoja dos o
tres áreas en donde la responsabilidad o integridad se podría mejorar y
estén de acuerdo sobre los planes de acción para poner en práctica
algunos cambios positivos. Revise su éxito cuando se vuelvan a reunir.
 En la próxima reunión que tenga con su personal, discuta con los
miembros de su equipo lo que ellos ven como éticamente importante
en su empleo y cualquier inquietud que tengan acerca de su capacidad
de funcionar de manera ética. ¿Hay algo en su equipo pudiera hacer
ahora para resolver esos asuntos?
Tareas objetivo
 Busque oportunidades para trabajar en los proyectos con
consideraciones éticas, ya sea dentro o fuera de Visión Mundial. Esto
pudiera involucrar trabajar en un proyecto religioso, político, cultural o
financiero que sea sensible, o que sea basado en un área geográfica
con asuntos culturales o étnicos complejos.
 Busque oportunidades para desarrollar los mecanismos de
auditoría/responsabilidad.
 Trabaje como parte de un equipo de auditoría o de evaluación de
iguales.
Talleres. Busque un o varios talleres que aborden lo siguiente:
 Éticas personales.
 Éticas de negocios.
 Prácticas de negocio internacionales (especialmente enfocándose en el
trato con los conflictos de valores).
 Sistemas para mejorar la responsabilidad y transparencia personal, de
equipo y organizativa.

Libros o recursos impresos
 Gushen, D.P. & Stassen, G.H. (2003) Kingdom Ethics: Following Jesus in
Contemporary Context. Downers Grove: InterVarsity Press

 Peters, T. J. & Waterman, R. H. (1982). In search of excellence. Nueva York, NY:
Harper & Row.
 Wilkins, A. L. (1989). Developing corporate character. San Francisco, CA:
Jossey-Bass.
 Bowman, J. S. (1991). Ethical frontiers in public management. San Francisco,
CA: Jossey-Bass.
 Baker, S. & Baker, K. (1998) The Complete Idiot’s Guide to Project
Management. Nueva York: Alpha Books
 http://www.odihpn.org/report.asp?ID=2510 Humanitarian
Accountability Project [Proyecto de Responsabilidad Humanitaria]
 http://www.odihpn.org Humanitarian Practice Network [Red de
Práctica Humanitaria], oportunidad para revisar los artículos sobre un
rango de asuntos humanitarios, incluyendo éticas y responsabilidad.
 http://www.mango.org.uk/ Management Accounting for NGOs [Manejo
de Contabilidad para las ONG]. Una ONG del Reino Unido dedicada a
mejorar el manejo financiero— recursos gratuitos y discusiones en
línea. ¡Un gran sitio! (incluye recursos en inglés, francés, español, ruso,
árabe, cingalés y tamil)
 http://www.mango.org.uk/guide/resources/manual.aspx Manejo
Financiero Práctico de MANGO para el manual de las ONG– inglés,
francés y español. Bajar gratuitamente.
 http://www.euforic.org/dpmf/951sr_gb.htm Discusión breve de los
asuntos relacionados a la falta de éticas y responsabilidad en la
sociedad civil en África.
 http://www.asiafoundation.org/Locations/philippines_projects.html
Proyectos de las Filipinas para promover el buen gobierno y sociedad
civil, financiada por la Fundación Asiática.
 http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/awc-ethx.htm Ligas de la
Academia de la Fuerza Aérea de Estados Unidos a los valores y éticas;
comprensión útil de las perspectivas militares más información
general.
 lista de oradores u organizaciones locales
 capacitadores de la sociedad civil
 especialistas en éticas
 lista de mentores potenciales de su equipo, sector u oficina de Visión
Mundial
Puede haber más recursos disponibles en su Departamento de Recursos
Humanos y bibliotecas locales de Visión Mundial.
Piense…
 ¿Cuál es el ejemplo más grande de comportamiento ético que usted ha
escuchado?
 Recuerde los diferentes retos éticos que ha enfrentado en su vida
personal y de trabajo.
 ¿Cómo definiría la responsabilidad?
 ¿De qué es usted administrador? (Tiempo, dinero, familia, tierra,

propiedad, amistades…).
 ¿Ha habido alguna situación en la que usted realmente no supo qué
era lo mejor que tenía que hacer?
 ¿Ha hecho algo malo y lo han cachado? (¿incluyendo cuando era
niño/a?)
 ¿Puede pensar en acciones que sean consideradas éticas en una
cultura pero no éticas en otra? Con equipo operativo multicultural y
multinacional, ¿cómo pueden los gerentes y el personal de VM abordar
adecuadamente tales dilemas?
 Debido a que VM tiene recursos limitados (ejemplo, gente, tiempo,
dinero, equipo y capacidades) algunas veces existen situaciones en
donde ha sido tentado a comportarse sin ética ‘por alguna buena
causa’? Esto es, actuar de una manera no ética por el bien de la misión
en vez de una ganancia personal? ¿Puede pensar en ejemplos
hipotéticos de esto?

intencional

Comunicar la información efectivamente
Comunicarse con otros efectivamente para crear medios y un entendimiento
compartidos
Nivel individual
Esta capacidad es acerca de manejar la comunicación de ideas, solicitudes e
información a otros. Esto involucra el estar abierto, el escuchar, la reflexión,
retroalimentación, y también incluye los canales no verbales, verbales y
escritos. El énfasis es también sobre mantener las relaciones positivas.
Indicadores:
 Usan las preguntas efectivas para recolectar información relevante.
 Escriben claramente y transmiten el sentido deseado.
 Escuchan activamente, muestran un comportamiento no verbal
adecuado.
 Presentan la información adecuada abierta y con gusto.
Nivel de liderazgo: comunicador persuasivo

Esto es acerca de la capacidad de los líderes para permitir el flujo e
intercambio de información dentro de los equipos, por todas las entidades y
con los interesados clave. Esto demanda de niveles altos de comunicación e
informes por escrito, así como también de un estilo de presentación verbal
claro y persuasivo.
Indicadores:
 Facilitan el flujo adecuado de información entre todo el personal.
 Aseguran que la comunicación verbal personal sea clara y
convincente.
 Expresan claramente en todas las formas escritas.
 Comunican persuasivamente con todos los interesados.
Autodirigidas
 Lea y estudie discursos famosos (ejemplo, “I have a dream” [Yo tengo
un sueño] de Martin Luther King; “We shall fight them on the beaches”
[Lucharemos contra ellos en las playas] por Winston Churchill; “Ask
not…” [No se pregunten...] por John F. Kennedy). Revise tanto el
contenido del discurso como la manera en la que lo dieron. Seleccione
uno o dos principios de éxito clave y úselos en la siguiente
presentación que tenga que dar.
 Lea libros sobre hablar en público y comunicación interpersonal
general (incluyendo capacidades de escuchar y diferentes técnicas
para hacer preguntas).
 Lea un libro sobre mejorar su comunicación escrita (temas posibles
podrían incluir seleccionar formatos adecuados, estilos de escritura,
dirigirse a audiencias diferentes, escribir en lenguaje sencillo y
aumentar su vocabulario).
 Observe a los presentadores capacitados en presentaciones en vivo.
Tome notas de los comportamientos efectivos específicos.

 Haga un esquema general de lo que quiere decir en su presentación,
con una apertura y cierre planificadas que pueda practicar. ¿Cómo
puede mejorar sus cierres para que así logre más del impacto
deseado?
 Antes de hacer una presentación, liste algunas preguntas y objeciones
que pudieran surgir. Tome notas breves sobre cómo pudiera
responderlas.
 Practique su presentación con anticipación frente a un espejo, a un
amigo o compañero de trabajo.
 Considere las audiencias más comunes de su presentación (miembros
del personal, departamentos, iguales, etc.) investigue a su audiencia,
sus expectativas, conocimiento que tengan del tema, experiencia, etc.,
y trate de hacer en el futuro presentaciones que sean más relevantes y
útiles para ellos.
 Tome video o grabe sus presentaciones y evalúelas después.
Enfóquese en uno o dos comportamientos particularmente efectivos,
uno o dos inafectivos. ¡Mantenga los comportamientos efectivos y
cambie los inefectivos!
 Observe a los presentadores experimentados en televisión (políticos,
contribuidores regulares, reporteros experimentados, lectores de
noticias). Tome nota de comportamientos específicos que sean
efectivos y aquellos que resten el impacto de la presentación.

 Hable con los miembros del personal más experimentados de Visión
Mundial que conozca. Pídales si ellos pudieran darle retroalimentación
específica sobre sus capacidades de presentación durante los
siguientes meses.
 Obtenga ayuda del personal de Comunicaciones de Visión Mundial
para maximizar el impacto de sus presentaciones.
 Pida a un presentador experimentado que lo capacite en la preparación
de una presentación. Pídale que observe su presentación y le
proporcione retroalimentación y capacitación [coaching].
 Tenga a alguien en sus audiencias designado a tomar notas/entrenador
[coach]. Pídale que le dé una retroalimentación al concluir su
presentación.
 Practique usando diferentes tipos de preguntas al final de sus
presentaciones (apertura-cierre, aclaraciones, retóricas, etc.). Pídale a
alguien que observe su presentación y que después tome notas en
cuántas de ellas usted realmente uso durante el periodo de preguntas
y respuestas y que tan exitoso fue en responder a la audiencia.
Tareas objetivo
 Únase a una organización (tal como Toastmasters), que aliente el
desarrollo de las capacidades de hablar en público.
 Tome una tarea en donde tendrá que hacer presentaciones a
diferentes grupos o individuos.
 Haga voluntariado para ayudar a más miembros del personal principal
a prepararse para una presentación importante.

 Hablar en público (discursos formales e informales, presentaciones
improvisadas, manejar preguntas y objeciones de manera efectiva,
control de la condición personal, respirar, técnicas de vocalización,
etc.).
 Técnicas de presentación (estructura de la presentación, adaptar la
presentación a los objetivos y nivel de entendimiento de la audiencia,
apertura y cierre de la presentación, seleccionar las palabras y los
gráficos más efectivos).
 Técnicas de facilitación (ayudar a un grupo a trabajar
colaborativamente para lograr un resultado).
 Técnicas de comunicación avanzadas (ejemplo, cursos como Neuro
Linguistic Programming [Programación Neuro Lingüística).
 Comunicación por escrito (memos internos, propuestas de proyecto,
propuestas de subvenciones, informes de evaluación, informes
técnicos, informes anuales, etc.).
 Uso de materiales audiovisuales y equipo para un máximo impacto.
 Principios de diseño generales y uso de diseños gráficos y material por
escrito.
 Manejar a los miembros de la audiencia difíciles y resolución de
conflicto del grupo.
 Oportunidades para practicar las técnicas y recibir retroalimentación
sobre su presentación, escuchar, preguntar y otras técnicas de
comunicaciones.

 Existen cientos de libros de comunicación, pida sugerencias a sus
colegas.
Sitios Web o recursos electrónicos (existen muchos sitos Web de
comunicaciones).
 http://www.khake.com/page66.html una excelente serie de cientos de ligas de
sitios específicos de comunicaciones; cubre las técnicas verbales, no verbales,
escritura de informes, cartas de negocios, etc.
 http://www.managementhelp.org/commskls/cmm_writ.htm Business Writers
Free Library [Biblioteca Gratuita de Escritores de Negocios], cubre todas las
formas de comunicación de negocios por escrito, incluyendo el diseño,
formato, escribiendo, corrección, además de los errores comunes en inglés.
 http://www.about-personal-growth.com/verbal-communication.html consejos
sencillos sobre mejorar la comunicación verbal.
 http://en.wikipedia.org/wiki/Nonverbal_communication capturas en wikipedia
sobre la comunicación no verbal, contiene ligas de muchos temas
relacionados.
 Lista de oradores u organizaciones locales.
 Capacitadores o clubes de comunicaciones (ejemplo, Toastmasters).
 Lista de mentores potenciales de su equipo, sector u oficina de Visión
Mundial.

Puede haber más recursos disponibles en el Departamento de Recursos
Humanos y bibliotecas locales de Visión Mundial.
Piense…
 ¿Le rehuye a las oportunidades para dar presentaciones o discursos?
¿Por qué lo hace?
 ¿Estará rehuyendo de oportunidades de hablar que le estén limitando
en su trabajo?
 ¿Qué ideas, asuntos o temas en su área de responsabilidad pudieran
salir a la luz por medio de las presentaciones?
 ¿Cómo puede obtener más confianza en dar presentaciones formales?
 Si es gerente, ¿cómo puede facilitar mejor el flujo de información entre
todo su personal?

intencional

Pensar clara, profunda y ampliamente
Analizar los asuntos y los eventos, y organizar la información dentro de su
contexto para un máximo efecto
Nivel individual
Esta capacidad es acerca de pensar todo lo que es importante para los roles,
deberes o asuntos actuales. Esto involucra un pensamiento analítico,
conceptual y crítico para traer una mayor claridad. Esto ayuda a las personas
a ver suposiciones señaladas y hacer que la información ambigua tenga
sentido.
Indicadores:
 Hacen preguntas clave y recolecta la información relevante.
 Ven la relación entre las causas, los efectos y la idea en general.
 Cambian la información completa a un lenguaje sencillo.
 Identifican las lagunas, tendencias, prioridades y los asuntos clave.
Nivel de liderazgo: pensador estratégico

Esta capacidad es acerca de seleccionar y evaluar la información crítica de
las fuentes internas y externas para planear y manejar el logro de las metas
organizativas para las oficinas nacionales y por toda la Confraternidad.
Demandan de un alto nivel de destrezas de pensamiento conceptuales y
críticas.
Indicadores:
 Identifican los asuntos críticos que enfrenta la organización.
 Guían la planificación efectiva a corto y largo plazo.
 Permanecen alerta ante las tendencias y responden adecuadamente.
 Aseguran que el esfuerzo está enfocado en las áreas principales.
Autodirigidas
 Realice juegos o rompecabezas que mejorarán sus destrezas en el
reconocimiento de pautas (ejemplo, crucigramas crípticos, sudoko).
 Participe en una situación de resolución de problemas en un grupo o
equipo. Observe cómo otros miembros del grupo obtienen la
información, interpretan la información y toman decisiones.
 Considere un problema que actualmente sea un desafío para usted.
Escriba lo que ya sabe de la situación. Si usted pudiera preguntar unas
cuantas preguntas acerca de la situación, cuáles pudieran ser las
preguntas más importantes que podría hacer. (Por ejemplo, si pudiera
hacer otras tres preguntas, ¿cuáles serían tres preguntas específicas
que recopilaría la mayor información posible acerca de la situación?)
 Pida a otros que proporcionen retroalimentación sobre la precisión y
suficiencia de la información sobre cuáles usted basará sus decisiones.
 ¿Cómo sabe cuando usted está equivocado? Recuerde la última vez
que definitivamente hizo algo mal. ¿Cómo se sintió? ¿Cuáles fueron sus
procesos de pensamiento? Recuerde algunos ejemplos cuando las

cosas le salieron mal y vea si puede identificar una pauta. Use las
lecciones aprendidas de esta revisión para ayudarle a mejorar sus
procesos de toma de decisiones.
 En una situación de resolución o análisis de problema de grupo o
equipo, clasifique la información disponible en categorías útiles.
(ejemplo, información que sea verificada independientemente,
información que puede ser correcta, información que se requiera
revisar, información que sea relevante para la decisión clave,
información que sea interesante pero irrelevante.)
 Identifique una situación/un problema actual y, previo a la recolección
y análisis de información, escriba las decisiones que pudiera tomar
para manejarla. Compare estas decisiones con aquéllas que tomó
después de analizar el mismo problema.
 Revise la literatura de manejo para identificar varios modelos de
proceso de toma de decisiones. Comprométase a experimentar con los
modelos en situaciones de bajo riesgo que requieran de juicio.
 Investigue varios métodos de presentar técnicas, análisis e información
relevante para resolver problemas. Use estos métodos en su siguiente
análisis.
 Identifique a las personas que toman decisiones efectivas para que
surjan las ideas antes de finalizar sus decisiones.
 Pida a otras personas ejemplos de un juicio pobre de su parte. Discuta
maneras de prevenir repeticiones.
 Pida a otras personas que le expliquen su proceso de toma de
decisiones y juicio sobre un asunto particularmente complejo y de alto
impacto.
 Pida a un psicólogo que le evalúe utilizando sus instrumentos
psicológicos diseñados para explorar las capacidades del pensamiento.
(Ejemplo, la prueba de Evaluación de Pensamiento Crítico de Watson-
Glaser.)
 Mantenga una lista de interacciones de negocios difíciles, incluyendo el
contacto, fecha, día de la semana, hora del día y una breve descripción
del problema, y cómo lo manejó. Cada otra semana revise la lista para
identificar las pautas: ¿Encuentra más dificultades temprano en el día
o en la semana? ¿Hay temas comunes a los problemas? ¿Son las
situaciones las mismas o parecidas? ¿Está desarrollando soluciones de
rutina que pudieran no satisfacer las necesidades particulares?
¿Existen soluciones que pudieran detener algunos de estos problemas
que están ocurriendo?

 Discuta métodos diferentes de solución de problemas con otras
personas de su equipo. Identifique las técnicas de resolución de
problemas que pudieran ser usadas y tomar una decisión más
consciente como un equipo para experimentar con cada una de las
situaciones de la vida real conforme vayan surgiendo.
 Pida retroalimentación sobre la precisión y suficiencia de información
sobre la cual basa sus decisiones.
 Busque una tarea que requiera de análisis, después clarifique la
información que necesitará, identifique las fuentes de información y
desarrolle maneras para relacionar las piezas de información. Pida a un

co-empleado que tenga experiencia en análisis, que revise su plan
inicial, le ofrezca sugerencias y lo revise antes de su implementación.
 Pida a otras personas que le den retroalimentación sobre la precisión,
alcance y suficiencia de la información sobre la cual usted base sus
decisiones.
 Mantenga un diario de los problemas de rutina que encuentre. Evalúe
su diario después de dos semanas y pida a un gerente por su
retroalimentación.
 Pida a otras personas por su retroalimentación sobre sus capacidades
de pensamiento críticas.
 Pida a un gerente veterano para revisar las decisiones de alto impacto
que han sido tomadas en su organización o departamento. Discuta los
éxitos, fracasos y cómo el análisis o falta del mismo, contribuyó a los
resultados.
 Pida a un gerente experimentado con una reputación de pensamiento
crítico, deductivo y estratégico para que sea su mentor durante seis
meses. Reúnase específicamente para desarrollar sus capacidades de
pensamiento.
Tareas objetivo
 Acompañe a una persona experimentada de Comunicaciones de VM en
una entrevista o visite al sitio y observe cómo recolectan la
información cuantitativa y cualitativa.
 Ofrezca su ayuda para recolectar datos para otros quienes están
desarrollando una base de datos de información. Pida
retroalimentación, alcance y profundidad de la información que
proporcionó. ¿Cómo podría haber mejorado la calidad de su
información?
 Sirva de voluntario para servir en una comunidad o proyecto de
caridad que involucre el análisis de un problema u oportunidad.
 Únase a una organización comunitaria voluntaria en donde pueda
servir en una capacidad de toma de decisiones.
 Busque situaciones de toma de decisiones de bajo riesgo (fuerza del
equipo operativo, equipo de proyecto) en las cuales puede interactuar
con expertos de toma de decisiones.]
 Complete una simulación relacionada al empleo que requiera el mismo
tipo de análisis usado en el trabajo. Obtenga retroalimentación sobre el
ejercicio y qué actividades específicas podría realizar para mejorar sus
capacidades.
 Sea voluntario para trabajar con otras personas sobre una situación de
crisis que requiera una toma de decisiones rápida.
 Pida a su gerente por asignaciones especiales que requieran de toma
de decisiones (seleccionando equipo nuevo, iniciando cambios, etc.).
Discuta su proceso de toma de decisiones y las razones previas a la
implementación y busque retroalimentación para mejorar la
efectividad de su juicio.
 Pensamiento claro o lógico.

 Capacidades de estadísticas o matemáticas que requiera su trabajo.
 Análisis del marco lógico.
 Técnicas de investigación o evaluación.
 Resolución de problemas.
 Toma de decisiones.
 Usar técnicas de cuestionamiento efectivas para recolectar
información relevante.
 Organización de la información rápida y sistemáticamente.
 Simplificar la información compleja.
 Desarrollo de un entendimiento de partes significantes de información,
especialmente los asuntos más amplios.
 Sacar conclusiones que son difíciles de desafiar porque están basada
en razones bien desarrolladas.
 Aumento de la calidad de las decisiones tomadas al usar un proceso de
generación/evaluación alternativo y adecuado.
 Reconocer cómo las características personales (valores, creencias,
objetividad, visión, iniciativa, etc.) pueden afectar sus decisiones.
 Involucrar a otras personas (interesados o equipo interno) en la
generación de alternativas y escoger la solución más adecuada.
Recursos de aprendizaje adicional

 Kaufman, R. (1992). Strategic planning plus: An organisational guide
[Planificación estratégica positiva: una guía organizativa]. Newbury
Park, CA: Publicaciones Sage.
 Bryson, J. M. (1988). Planificación estratégica para organizaciones
públicas y no lucrativas San Francisco, CA: Jossey-Bass.
 Tzu, S (trans Cleary T.) (1998) The Art of War [El arte de la guerra].
Boston: Shambala
 http://www.kar-dht.org/logframe.html guía para principiantes para el análisis
del Marco Lógico
 http://www.teachers.ash.org.au/researchskills/thinking.htm series de ligas
para diferentes sitios diseñados para desarrollar pensamientos crítico y
creativo + software de pensamiento
 http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/awc-thkg.htm ligas para un rango amplio
de métodos y capacidades de pensamiento incluyendo creación de ideas,
inteligencia emocional, tendencias cognoscitivas, análisis, razonamiento
inductivo y deductivo (Academia de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos)
 http://www.buzzle.com/editorials/6-13-2005-71522.asp diez pasos para el
pensamiento más claro
 Lista de oradores y organizaciones locales.
 Expertos de Visión Mundial en pensamiento estratégico, análisis,
marco lógico, etc.
Humanos y las bibliotecas locales de Visión Mundial.

Piense…
 ¿Qué problemas de análisis tiene en su trabajo? ¿Qué puede hacer
para solucionarlos?
 ¿Qué procesos, sistemas o procedimientos nuevos o mejorados
pudieran mejorar la recolección de datos y análisis involucrados en su
trabajo?
 ¿Qué procesos de planificación estratégica influencian su trabajo?
 ¿Qué grupos de tareas de proyecto o fuerzas de trabajo en su
organización están involucradas en el análisis? ¿Se puede unir a uno o
más de los mismos?
 ¿Qué recursos de recolección de información disponibles pudiera no
estar usando?
 Examine una idea que tenga para un proceso, sistema o procedimiento
mejorado o nuevo. ¿Qué criterio se usó en la toma de decisiones?
 Piense en alguien con quien trabaje y que haya tomado un enfoque
diferente para resolver un problema. ¿Qué criterio de toma de
decisiones usó esa persona? ¿Podría tratar de ver el problema desde
su punto de vista?
 ¿Cómo puede quedar expuesto a más responsabilidades y funciones de
toma de decisiones?
 Tome un problema humanitario muy complejo y escriba una
explicación para el mismo que entienda un niño de diez años de edad.

Entender el sector humanitario
Entender las diferentes áreas del sector humanitario, los interesados clave y el
contexto y los asuntos operativos
Nivel individual
Esta capacidad es acerca de conocer los sectores generales de la industria,
incluyendo asistencia, desarrollo, defensoría y mercadotecnia. También incluye
el saber acerca de los interesados clave (ONG y donantes principales), más
asuntos que impactan las funciones, incluyendo las políticas, éticas y logística.
Indicadores:
 Discuten con las ONG principales con conciencia.
 Describen los aspectos y los asuntos de asistencia clave.
 Describen los aspectos y los asuntos de desarrollo clave.
 Describen los aspectos y los asuntos de defensoría clave.
 Identifican las tendencias y los cambios del sector humanitario.
 Listan las fuentes de información clave que mantiene el conocimiento
actual.
Nivel de liderazgo: experto en el sector humanitario

Esta capacidad es acerca de demostrar un conocimiento a profundidad en
ciertos aspectos del sector humanitario y tener una apreciación sólida de otras
áreas. Esto involucra el aplicar este conocimiento de las ONG, donantes,
estándares operativos e interculturales, leyes internacionales, defensoría y
recaudación de fondos para programar los resultados.
Indicadores:
 Mantienen conexiones fuertes con las ONG, los donantes y las agencias
gubernamentales principales.
 Contextualizan las destrezas técnicas y los resultados para los
requerimientos de la industria.
 Revisan el desempeño del departamento versus los estándares y puntos
de referencia de la industria.
 Mantienen activamente el conocimiento actual del sector.
Autodirigidas
 Tener una sesión creativa para tener tantas ideas como sea posible, que
pudieran aumentar su conocimiento del sector humanitario.
 Suscríbase a los periódicos adecuados de la industria.
 Marque las portadas de otras ONG y envíese un memorando así mismo
para revisarlas una vez al mes.
 Lea libros sobre el sector humanitario (ejemplo, historia de la
industria/movimiento, historia de agencias específicas, respuestas a
desastres particulares, discusiones de sectores particulares de la
industria, razones por las que diferentes organizaciones basadas en la fe
están involucradas, controversias en la industria, nuevos movimientos y
prioridades).

 Lea libros sobre capacidades, procesos y modelos específicos
desarrollados dentro del sector humanitario (ejemplo, métodos de
encuesta participatoria, sistemas de desarrollo micro económico,
desarrollo transformador).
 Visite exhibiciones, días que esté abierto para visitas y conferencias de la
industria humanitaria para aumentar su concienciación de las alternativas
disponibles y nuevos desarrollos en su campo.
 Mantenga un archivo de artículos relacionados con el país en el que está
trabajando.
 Establezca un directorio (y un grupo de correo electrónico) de los
contactos de las ONG locales en su país, o su sector, para que así pueda
enviarles un correo electrónico rápidamente cuando necesite comunicarse
con ellos. Pudiera ser que le gustaría añadir contactos en otros países si
eso es relevante.
 Visite sitios del campo de otras ONG (y lea sus informes anuales).
 Note cómo otras ONG están tratando con las circunstancias de cambios
globales, ejemplo, frecuencia y severidad aumentadas de desastres,
cambios geopolíticos en el mundo, la globalización, tecnología nueva,
cambios en las políticas de los donantes, llegada de donantes u ONG
nuevas. Prepare un informe sobre una variedad de diferentes maneras en
las que podría manejar algunos de estos asuntos y estas transiciones.

 Reúnase con su jefe para discutir el nivel de conocimiento de la industria
humanitaria que es requerido en su puesto. Considere si es que el saber
más acerca de la industria le permitiría realizar mejor su trabajo.
 Reúnase con una persona de otra ONG que tenga una posición similar a la
suya. Discuta cualquier cosa que le ayudará a entender mejor la
organización de cada uno (ejemplo estructuras de gobierno, enfoques
filosóficos para el trabajo humanitario, maneras en las que las dos ONG
abordan los mismos problemas, etc.).
 Colabore con otros miembros del personal de Visión Mundial en su sector
para compilar un informe sobre el sector (asuntos clave, tendencias,
‘jugadores’ mayores, etc.).
 Reúnase con un representante de donantes para discutir algún aspecto
del sector humanitario. Busque su perspectiva sobre cómo se hacen las
cosas y cómo podrían mejorarse.
 Discuta las políticas y los procedimientos en el sector humanitario con
alguien que tenga un antecedente técnico similar pero quien trabaje en el
mundo con fines de lucro, ejemplo si usted es Gerente de Finanzas,
reúnase con un Gerente de Finanzas de una empresa comercial, ¿cómo
hacen las cosas de diferente manera? ¿Qué podemos aprender el uno del
otro? Con su ‘vista fresca’, ¿notan algo inusual en la manera en la que se
están manejando las finanzas en el sector humanitario?
 Pida al personal que ha trabajado en otras ONG que prepare unas
presentaciones cortas sobre la ONG en la que trabajaron (historia y
propósito) además de las diferencias entre Visión Mundial y las otras ONG.
Específicamente busque maneras para mejorar los procesos y sistemas.
Tareas objetivo
 Sea voluntario para unirse a un equipo operativo interagencia.

 Presente un documento en una conferencia humanitaria.
 Arregle un intercambio de personal a corto plazo con otra ONG en su país
(o cercana).
 Su sector de la industria humanitaria.
 Otros sectores de la industria humanitaria.
 Aprenda más acerca de las agencias internacionales o donantes clave.
 Capacidades específicas relacionadas a lo humanitario (ejemplo,
escribiendo solicitudes de subvenciones).
Recursos adicionales de aprendizaje

 Kott, M., Chanya, C, y Biddle, C. S. (2002) Designing and Managing
Partnerships Between US and Host-Country Entities [Diseño y Manejo de
Sociedades entre EE.UU. y Entidades en el País Anfitrión]. Arlington:
Centro para el Desarrollo de Información y Evaluación de la USAID.
(bájelo de http://www.dec.org/partners/guide_promo.htm)
 Desarrollo en la Práctica (Eade, D. editor) Oxford, Reino Unido. Periódico
internacional altamente respetado que se publica en inglés, francés,
español y portugués.
 Series de libros de Desarrollo en la Práctica. Libros altamente específicos
en temas de desarrollo y transversales. Lista completa de textos
(aproximadamente 20) disponible en:
http://www.developmentinpractice.org/apc_be-v-n-x-q.html
 http://www.icrc.org Comité Internacional de la Cruz Roja (7 idiomas).
 http://www.ifrc.org Sociedades de la Federación Internacional de la Cruz
Roja y de la Media Luna Roja. El sitio Web está en inglés, francés y
español.
 http://www.crs.org Servicios Católicos de Alivio.
 http://www.careinternational.org Portada de CARE global.
 http://www.care.org Sitio Web de CARE de EE.UU.
 http://www.oxfam.org Sitio Web de Oxfam Internacional– en inglés, francés
y español.
 http://www.micahchallenge.org The Micah Challenge [El Reto de Miqueas]–
un llamado a los cristianos para comprometerse con los empobrecidos y
marginados, involucrarse en la defensoría y lograr los Objetivos de
Desarrollo del Milenio de la ONU (reducir a la mitad la pobreza global para
el año 2015).
 http://www.caritas.org Caritas– coalición internacional de más de 160 de
organizaciones católicas de ayuda, de desarrollo y de servicio social. El
sitio Web está en inglés, francés y español.
 http://www.habitat.org/hw/archive/archive.aspx Sitio global de Habitat
para la Humanidad.
 http://www.habitat.org Sitio Web de Habitat para la Humanidad de EE.UU.

 http://www.intrac.org Centro Internacional de Entrenamiento e
Investigación sobre las ONG. Recursos prácticos sobre sociedad y
sociedad civil.
 http://www.peopleinaid.org/code/ Herramienta para el mejor manejo de
práctica del personal dentro del sector humanitario.
 http://www.odihpn.org/report.asp?ID=2510 Proyecto de Responsabilidad
Humanitaria.
 http://www.odihpn.org Red de Práctica Humanitaria, oportunidad para leer
artículos en un rango de asuntos humanitarios (escritos por profesionales
de un rango de ONG).
 http://www.mdf.nl/ Consultoría global dedicada a mejorar el manejo de las
ONG.
 http://en.wikipedia.org/wiki/Non-governmental_organizations Capturas en
Wikipedia para las ONG.
 El personal de VM con amplia experiencia en otras ONG (o agencias de la
ONU, etc.).
 El personal de VM quien haya trabajado en países múltiples y así
desarrolló un conocimiento de cómo trabajan otras ONG y como son
percibidas.
 Amigos que actualmente trabajan en otras ONG.
Pueden haber más recursos disponibles en su Departamento de Recursos

Humanos y las bibliotecas de Visión Mundial locales.
Piense…
 ¿Qué tanto contacto tiene con otros miembros del personal de otras
agencias humanitarias?
 Piense en las relaciones entre las ONG en su país, ¿existe un espíritu de
competencia o un espíritu de cooperación?
 ¿Cuántos miembros de su personal han trabajado para otras ONG?
 ¿Lee periódicos humanitarios?
 ¿Cómo puede su personal aprender acerca de lo que está sucediendo en
la amplia comunidad humanitaria?
 Cuando asiste a una conferencia humanitaria, ¿habla con el personal de
VM o busca activamente conversación con el personal de otras agencias u
organizaciones?
 ¿Cuáles son las tendencias del sector humanitario que a Visión Mundial le
falta?
 ¿Cuáles son las tendencias del sector humanitario que Visión Mundial está
guiando?

Entender la misión y las funciones de Visión
Mundial
Entender los ministerios de “negocio” centrales de Visión Mundial y cómo
trabaja VM en todo el mundo
Nivel individual
Esta capacidad es acerca de un entendimiento integral y compromiso
personal para la visión, misión y valores centrales enfocados en los niños de
Visión Mundial. Esto incluye el poder articular las direcciones, ética y bases
financieras estratégicas, así como también el describir las áreas de negocios
centrales.
Indicadores:
 Entienden los documentos centrales de VM (visión, misión, valores
centrales, pacto de la Confraternidad y políticas del ministerio).
 Representan a Visión Mundial como una organización enfocada en los
niños.
 Entienden los asuntos de recaudación de fondos (incluyendo el
patrocinio), asistencia, desarrollo y defensoría, incluyendo
consecuencias operativas.
 Explican el trabajo de VM en relación a los asuntos de pobreza, poder,
justicia y paz.
 Establecen trabajo personal dentro de un contexto más amplio de VM.
Nivel de liderazgo: vocero de la misión

Esta capacidad es acerca de mostrar un claro compromiso con los niños por
medio de la visión, misión, los valores centrales y las direcciones estratégicas
de la Confraternidad. Esto incluye un entendimiento profundo de los procesos
de negocios de VM y la capacidad de comprometer a otros en una visión
compartida para el trabajo.
Indicadores:
 Aseguran que todo el personal reciba orientación acerca de los
documentos centrales de VM (visión, misión, valores centrales, pacto
de la Confraternidad y las políticas del ministerio).
 Alinean las metas del equipo con la /visión/misión/estrategia.
 Son voceros apasionados para el trabajo enfocado en los niños de VM
en las comunidades.
 Describen los asuntos humanitarios en relación a la misión y a las
operaciones de VM.
 Mantienen la visión viva y otros enfocados en esto.
 Articulan claramente la historia y las áreas de negocios centrales de
VM.
Autodirigidas
 Lea acerca de la historia de Visión Mundial.
 Lea los documentos centrales de Visión Mundial.

 Asista a reuniones regionales e internacionales (o lea el acta de
aquellas reuniones).
 Aprenda acerca de los sistemas de finanzas y control de presupuestos
de Visión Mundial. Tome nota de las fechas clave y plazos (ejemplo,
planificación de presupuesto y fechas de entrega, revise los días ‘para
la distribución de cheques’, tiempos de respuesta a una solicitud típica,
fechas de corte del año fiscal, etc.) y márquelos en su agenda anual y
en su diario.
 Reflexione en los recientes cambios organizativos (ejemplo, iniciativas
de Nuestro Futuro, reestructuras de los departamentos, cambios en el
personal principal a nivel internacional o local, adopción de los nuevos
procesos o sistemas) y determina la manera en la que afecta a su
equipo/unidad así como también otras unidades en la organización.
 Inicie la información compartida con otras unidades organizativas de
Visión Mundial.
 Asista a los foros a la hora del almuerzo, coloquios teológicos y otras
presentaciones que son realizados por el personal y visitantes de
Visión Mundial.
 Genere una lista de las cosas que se han hecho mal en Visión Mundial.
Busque entender la razón por la que se hicieron errores (cambios
inesperados, comunicación pobre entre las unidades organizativas,
etc.). Mantenga un diario de sus observaciones para la referencia
durante los próximos foros de cambio organizativo.
 Genere una lista de los éxitos de Visión Mundial. Busque entender la
razón por la que las cosas se han hecho bien. Mantenga un diario de
sus observaciones para la referencia durante los próximos foros de
cambio organizativo.

 Liste otros equipos o departamentos de trabajo de Visión Mundial con
los que tenga contacto regular. Tenga discusiones frecuentes con ellos
para que así entienda sus operaciones y necesidades (especialmente
en relación a su propio trabajo).
 Hable con su gerente acerca de cómo sus acciones y las acciones de
su equipo afectan otras partes de Visión Mundial.
 Busque a personas de una variedad de equipos o departamentos de
Visión Mundial y discuta con ellas sus puntos de vista en la cultura
organizativa y cómo hacen las cosas de manera efectiva. Mantenga
una discusión positiva, sin evitar los asuntos genuinos.
 Discuta informalmente la dirección futura de Visión Mundial con los
líderes de VM. ¿Qué cambios se esperan dentro de la organización?
¿Cómo se puede prepararlos mejor?
 Pida a su gerente retroalimentación acerca de sus fortalezas y
necesidades de desarrollo en cuanto a su concienciación organizativa.
 Antes de tomar decisiones, busque personas de otros departamentos
de Visión Mundial que serán afectadas por la decisión. Pida sus aportes
y/o apoyo.
 Identifique un equipo, departamento o sector técnico dentro de Visión
Mundial con el que su equipo no tenga mucha interacción. Invite a
alguien de ese departamento para que le haga una presentación a su

equipo, señale la historia y trabajo en su área.
 Identifique a los líderes capacitados en Visión Mundial y discútalas con
ellos la manera en la que balancean sus obligaciones de “doble
ciudadanía” (específicamente, la presión para lograr los objetivos de
desempeño personal o de equipo mientras también trabajamos hacia
los objetivos organizativos generales).
 Diseñe, en detalle, el proceso por el que los productos/servicios de
Visión Mundial se producen, se entregan y determinan cómo los
diferentes departamentos dentro de Visión Mundial dependen uno del
otro para lograr sus objetivos. Comparta sus resultados con otros
líderes de departamentos para asegurar que sus puntos de vista sean
precisos y para colaborar de maneras más efectivas para lograr los
objetivos comunes.
Tareas objetivo
 Participe en equipos o comités ínter departamentales de Visión
Mundial.
 Busque un traslado a un equipo que trabaje en las iniciativas a nivel de
la Confraternidad.
 Sea voluntario para el despliegue a una respuesta de asistencia de
emergencia.
 Arregle un intercambio de personal a corto plazo entre el personal de
la oficina nacional y el del PDA.
 Arregle un intercambio de personal a corto plazo con otra oficina de
Visión Mundial.
 Alterne al personal dentro de su equipo para que la gente aprenda del
trabajo de las otras personas. Esto pudiera ser una rotación a corto
plazo o una práctica en curso.
 Orientación para Visión Mundial.
 Historia, metas, misión y valores de Visión Mundial.
 Sectores organizativos de Visión Mundial (ejemplo, defensoría,
asistencia humanitaria, desarrollo micro económico, desarrollo
transformador, etc.).
 Procesos específicos de Visión Mundial (ejemplo, revisión de iguales,
procesamiento de los SA, relaciones bilaterales entre las oficinas? de
apoyo y del campo, estructuras de gobierno internacionales).

 Myers, Bryant L. 1999. Walking with the poor: Principles and practices
of Transformational Development [Caminando con los pobres:
principios y prácticas del Desarrollo Transformador]. Maryknoll, N.Y.:
Orbis books. (Descripciones excelentes del modelo del Desarrollo
Transformador usado por VM.)
 Myers, Bryant L. et al. 1999. Working with the Poor: New insights and

Learnings from Development Practitioners [Trabajando con los pobres:
nuevos entendimientos y aprendizajes de los profesionales en
desarrollo]. World Vision, Monrovia, California. (Descripciones del
enfoque de desarrollo de VM dadas por los diferentes profesionales.)
 Manuales de Visión Mundial relacionados a su sector.
 Publicaciones de Visión Mundial, ejemplo, asuntos y tendencias
humanitarias o la historia de VM.
 http://www.wvi.org/wvi/home.htm Sitio de VM Internacional
 http://www.wvi.org/wvi/about_us/contact_us.htm Contactos internacionales y
regionales.
 http://www.wvi.org/wvi/child_sponsorship/faq_sponsorship.htm Preguntas más
frecuentes acerca del Patrocinio Infantil.
 http://www.wvi.org/wvi/develop/development_issues.htm Sitio Web de los
asuntos de desarrollo de VM.
 http://www.wvi.org/wvi/global/child_rights.htm Sitio Web de derechos infantiles
de VM.
 E-boletines de Nuestro Futuro.
 CD de la Orientación de Visión Mundial.
 E-boletines Connections. (boletín mensual con las noticias de la
Confraternidad.)
 Empleados de VM a largo plazo.
 Empleados de VM quienes han trabajado internacionalmente o en un
rango de países.
Pueda haber más recursos disponibles en su Departamento de Recursos
Humanos y bibliotecas de Visión Mundial locales.
Piense…
 ¿Qué puede hacer para entender mejor cómo funciona realmente
Visión Mundial?
 ¿Cuáles son los canales informales de las tomas de decisiones y
comunicación dentro de Visión Mundial?
 ¿Qué significa cuando la gente dice “Visión Mundial es una
organización relacional”?
 ¿Cómo puede evitar ser impactado de manera negativa por las
acciones de otros departamentos u oficinas de Visión Mundial?
 ¿Qué puede hacer para anticipar mejor el cambio organizativo y su
efecto en su departamento?
 ¿Cómo puede usar de manera más efectiva los recursos de Visión
Mundial para hacer el trabajo?
 ¿Cómo ayuda la historia de Visión Mundial a entender su situación
actual?

Practicar la innovación y el cambio
Identificar enfoques mejores para trabajar y crear oportunidades
para el cambio
Nivel individual
Esta capacidad es acerca de buscar de manera proactiva ideas, procesos y
soluciones nuevas para lograr objetivos de la organización y personales. Esto
involucra el resolver de manera inmediata los problemas mientas se toma la
iniciativa para llevar el cambio y hacer mejoras dentro de un área de
responsabilidad y también significa expresar creatividad en el trabajo.
Indicadores:
 Buscan de manera proactiva las oportunidades para hacer las cosas de
manera distinta.
 Encuentran cumplimiento en el trabajo por medio de la creatividad.
 Demuestran aliento al enfrentar los desafíos.
 Resuelven los problemas eficiente y efectivamente.
 Cooperan con otros en apoyo al cambio.
Nivel de liderazgo: catalizador del cambio

Esta capacidad es acerca de buscar, alentar y guiar la innovación para lograr
resultados más grandes por medio de la acción creativa. Esto requiere de la
destreza de diseñar y guiar los procesos del cambio que lleven a la
transformación y a los medios a obtener un compromiso e involucrar a otros
en los cambios deseados.
Indicadores:
 Invierten en mejoras continuas para trabajar y para la calidad.
 Desarrollan coaliciones para apoyar las iniciativas de cambio.
 Diseñan los procesos de cambio que son de resistencia.
 Defienden las innovaciones de otros.
Autodirigidas
 Revise su propio plan de desarrollo profesional, marque los objetivos
futuros, las áreas de fortaleza y necesidades de desarrollo. Determine
un plan para alcanzar sus objetivos y desarrollar sus capacidades.
(Note las dificultades y recompensas que encuentre durante este
proceso. Si usted es un gerente use esta información para ayudar a su
personal en su propia planificación e implementación de desarrollo de
sus planes de desarrollo profesional.)
 Haga una lista de los intereses que pudiera desarrollar fuera del
trabajo (especialmente unos que le darán la oportunidad de
experimentar con nuevas capacidades). Escoja uno de éstos y tome el
tiempo para explorar este interés.
 Lea los artículos y libros acerca del manejo del cambio, tratar con el
cambio en el lugar de trabajo y compañías que adaptaron con éxito los
cambios estructurales organizativos grandes.

 Crear su propia lista de cambios que al parecer suceden dentro de
Visión Mundial en los siguientes de uno a cinco años. ¿Cómo se puede
preparar para estos posibles cambios?
 Observe cómo un compañero de trabajo, asociado o gerente nuevo se
adapta al lugar de trabajo. Estudie los comportamientos que son
efectivos y aquellos que no lo son y haga una liste de
comportamientos positivos alternativos que se pudieran haber sido
usados.
 Conozca a la gente a través de Visión Mundial. Desarrolle una red en la
que pueda depender durante momentos de incertidumbre y cambio.
 Enfóquese en un cambio que usted haya decidido no hacer y ahora se
arrepiente. ¿Cuáles serían las ventajas y los beneficios de haber hecho
este cambio? ¿Cuáles han sido las consecuencias de no haber hecho el
cambio? ¿Ha cambiado esto la manera en la que se plantea las cosas
ahora?
 Examine las suposiciones que tenga acerca de por qué las cosas se
hacen de cierta manera. No suponga que debe existir una buena
razón.
 Pregúntese, “¿Qué sucedería si todo lo que propuse sale
perfectamente? ¿Qué sería lo peor que pudiera pasar si intenta esto? Y
¿Cómo sé cuando estoy equivocado?”
 Identifique las barreras para la innovación y busque maneras para
renovarlas. (Las barreras las puede imponer usted, su equipo, la
organización, la comunidad con la que está trabajando, la cultura o
gobierno local, limitaciones financieras, limitaciones de personal,
factores ambientales o geopolíticos.)
 Investigue y practique las técnicas generadoras de ideas (tener
sesiones creativas, técnicas de grupo nominal, etc.).
 Para los gerentes:
 Considere las implicaciones de desarrollo del empleado de todas las
decisiones. (Busque oportunidades para desarrollar la capacidad del
personal.)
 Incluya al personal en crear su propio manual de desarrollo de
actividades, lecturas, etc., relacionado a la función de su unidad de
trabajo. Pida al personal que revise el manual terminado y seleccione
acciones en las que pudiera trabajar.
 Reúnase regularmente con el personal para discutir el progreso sobre
el desarrollo de capacidad y para apoyar sus planes de acción
individuales. Programe estas reuniones por adelantado para que así
todos tengan conocimiento que se van a llevar a cabo.
 Pida al personal que identifique intereses que no sean parte de su
empleo actual. Siéntese con cada una de las personas para planificar
cómo se pueden desarrollar sus intereses (incluyendo la posible
transición a un nuevo papel). Sea cuidadoso de no dar expectativas
que no sean realistas.
 Con frecuencia, aparte tiempo especial para generar
soluciones/mejoras a las situaciones actuales.
 Escoja una situación que no sea crítica e intente una idea innovadora
de la que no esté seguro que funcione.

Aprendiendo de otros
 Pida a su gerente que le involucre en la planificación para la
introducción de un proceso o procedimiento nuevo.
 Haga un juego de roles de una situación de entrenador [coach] con
alguien que sea excepcional en el desarrollo de su personal, usando a
sus empleados como ‘casos de estudio’. Busque la retroalimentación
de esta persona sobre que tan bien puede proporcionar el coaching.
 Cuando trabaje con otros, observe cómo reaccionan a los cambios en
las tareas, fechas límite, etc. Tome nota de los comportamientos
efectivos y busque coaching de su gerente sobre cómo puede imitar
aquellos comportamientos.
 Identifique a alguien en su oficina que se adapte bien al cambio.
Pregunte a esta persona cómo puede reaccionar de manera más
positiva para cambiar y ver las oportunidades para aplicar estas
estrategias en el futuro.
 Contacte a la persona en su organización quien sea responsable de la
efectividad organizativa o el desarrollo organizativo, y dígale que usted
quiere ser mejor en la práctica de la innovación y el cambio. Pídale que
le involucre en la siguiente iniciativa de cambio dentro de la oficina.
 Para una actividad de desarrollo de equipo, pídale a cada una de las
personas que liste tres cosas que haga mejor, excluyendo tareas
laborales. (¡No se les permite que listen algo que hacen en su trabajo!)
 Vea a otros equipos dentro de Visión Mundial e identifique procesos y
procedimientos inusuales pero exitosos. Trate de aplicar éstos en su
propia área.
 En su siguiente reunión de equipo: 1) identifique los procedimientos
mayores, repetitivos y de rutina en su equipo de departamento. Tener
una sesión creativa para identificar enfoques nuevos y diferentes para
estas tareas. Intente algunos. 2) Aparte tiempo específico para discutir
las necesidades de desarrollo de capacidad del equipo. Establezca un
clima de confianza en donde la gente se sienta cómoda para discutir
las fortalezas y debilidades de cada uno. 3) Programe la creatividad.
Aparte tiempo en las reuniones para compartir o desarrollar ideas y
soluciones innovadoras.
 Con un mentor, enfóquese en los cambios de los que ha sido
responsable dentro de Visión Mundial. Discuta cuál es/fue la situación,
qué pudo haber hecho diferente y cualquier cosa que observe acerca
de sus fortalezas y limitaciones personales en el área.
 Hable con un mentor acerca de un proyecto de Visión Mundial en
donde las presentes circunstancias forzaron a un cambio de enfoque
para lograr sus objetivos. Revise las modificaciones que hizo. Piense en
lo que pudo haber hecho diferente. Escriba una lista de los cursos
alternativos posibles. Evalúe los posibles éxitos de cada uno.
 Tome un objetivo de trabajo no confidencial y discútalo por completo
con la gente fuera del trabajo (su familia, amigos o conocidos).
Escuche sus perspectivas sobre la mejor manera para enfocarlo y
lograrlo. Explore las posibilidades de aplicarlas a la situación de
preocupación.
Tareas asignadas
 Tome un puesto con un equipo operativo que esté iniciando o

implementando un cambio. Conozca cómo se puede adaptar
efectivamente al cambio y cómo puede ayudar a que se adapte la
organización.
 Participe en un taller diseñado para desarrollar adaptabilidad efectiva o
capacidades de manejo de cambio.
 Realice un taller o sesión de capacitación del personal en su área,
introduciendo un cambio nuevo.
 Participe en un taller diseñado a desarrollar la creatividad y
capacidades innovadoras.
 Manejo de desempeño (especialmente los programas internos de
Visión Mundial).
 Coaching.
 Capacitación.
 Evaluación formal de las capacidades.
 Manejo del desempeño y procesos de evaluación.
 Asesoría.
 Dar y recibir retroalimentación.
 Dirigir análisis de vacíos de capacidades.
 Crear y documentar un plan de desarrollo personal/desarrollo de
capacidades.
 Ver más allá de las ideas y soluciones comunes.
 Resolver problemas de manera creativa.
 Identificar las barreras (personales, un equipo, oficina, organizativas)
para una innovación y creatividad, y trabajar para eliminarlas.
 Aprender los pasos y las estrategias de la gente creativa.

 Mohrman, A. M. (1989). Large-scale organizational change [Cambio
organizativo a gran escala]. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
 Bowles, J. & Hammond H. (1991). Beyond quality: How 50 winning companies
use continuous improvement [Más allá de la calidad. Cómo usan la mejora
continua 50 compañías ganadoras]. Nueva York, NY: G. P. Putnam & Sons.
 Robbins, H & Finley M. (1998) Why Change Doesn’t Work: Why initiatives go
wrong and how to try again – and succeed [Por qué no funciona el cambio: por
qué las iniciativas resultaron mal y por qué hay que intentarlo de nuevo].
Princeton, NJ: Thomson
 Drucker, P. F. (1985). Innovation and entrepreneurship [Innovación y
empresarial]. Nueva York, NY: Harper & Row.
 Parson, M. J. (1986). An executive's coaching handbook [Un manual de
coaching del ejecutivo]. Nueva York, NY: Hechos del Archivo de Publicaciones.
 Fox, W. M. (1987). Effective group problem solving [Resolución efectiva de
problemas en grupo]. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

 http://www.mindtools.com/pages/main/newMN_TMC.htm técnicas de
resolución de problemas
 http://www.mellish.com.au/Resources/compcvhecklist.htm Lista de
control para el manejo de cambio organizativo– competencias
personales deseadas. (Sitio de consulta australiano.)
 http://www.cdra.org.za/articles/NGOs%20as%20Learning
%20Organisations%20-%20by%20James%20Taylor.htm La ONG como
una organización de aprendizaje, aplique el enfoque de Meter Senge a
las operaciones de la ONG.
 http://www.change-management-toolbook.com/ Libro de herramientas
para el manejo del cambio, sitio comercial pero tiene muchos artículos,
muchas ideas y ligas gratuitas.
 http://www.eagle.ca/~mikehick/continue.html Cómo correr un proceso
de mejora continua (baje el texto).
 http://home.att.net/~nickols/change.htm Explicación del manejo de
cambio de un escritor.
 Lista de organizaciones u oradores locales.
 Defensores del cambio de VM
 Profesionales en Cambio o Desarrollo Organizativo a nivel regional o de
la Confraternidad

Piense…
 ¿Cuál ha sido la experiencia de aprendizaje más valiosa que ha tenido
en los dos últimos años?
 ¿Qué procedimientos de su trabajo se pueden eliminar o arreglar para
que sean más efectivo y eficiente?
 ¿Qué puede hacer para involucrar al personal en la planificación de
desarrollo?
 ¿Cómo puede alentar al personal para que vean al desarrollo de
capacidad como algo más que sólo cursos a los que tienen que asistir?
 ¿Puede pensar en cualquier otra actividad de desarrollo que haya
tratado pero fracasado en implementarla exitosamente? ¿Por qué no
funcionó?
 ¿Cómo puede desarrollar al personal dentro de su organización o
equipo?
 ¿Ha buscado en la Confraternidad de Visión Mundial proyectos o
equipos operativos en los que pudiera contribuir?
 ¿Es usted un ‘promotor’ de cambio en su oficina?
 ¿Qué solución o enfoque innovadora puede usar para hacer que el
personal se involucre en ser proactivo y creativo?

intencional

Demostrar una vida y un trabajo centrados en
Cristo
¡Por favor, primero lea esto!
Como Visión Mundial emplea a gente de un rango de antecedentes y
creencias, las siguientes actividades de desarrollo profesional se presentan
para que acomoden las diferentes creencias del personal. El diseño de esta
capacidad es un poco diferente, así que el personal y los gerentes puedan
acceder los materiales más relevantes y adecuados para ellos. El personal
cristiano inicia en esta página, los otros miembros del personal pasen a la
página 50. Las ideas de desarrollo de liderazgo se encuentran en la página
52.
Nivel individual: apoyando la identidad y

compromisos cristianos de Visión Mundial
Nivel individual (personal cristiano):
Esta capacidad incluye el vivir un enfoque positivo y de compasión para ser
testimonio y servir como un seguidor de Jesucristo. Esto incluye buscar el
desarrollo de madurez espiritual y apoyar la espiritualidad corporativa.
Indicadores:
 Conectan la misión personal y el trabajo para la espiritualidad.
 Afirman y explican las creencias básicas de la fe cristiana.
 Reflejan los valores iguales a los de Cristo en el trabajo y en la vida.
 Buscan un crecimiento espiritual para sí mismos y otros.
 Demuestran un mayor entendimiento y respetan la diversidad
cristiana.
 Respetan y se relacionan adecuadamente con la gente que tiene otra
fe.
 Contribuyen a la espiritualidad de la corporación.
Autodirigidas
 Ore para que Dios le guíe en su fe y le fortalezca para expresar su
cristiandad en una forma sensible e integral en todas las áreas de su
vida.
 Aparte tiempo para la reflexión personal y oración sobre estos asuntos
(ejemplo, algún momento cada día o tal vez un retiro el fin de
semana).
 Ayune un día a la semana, aparte ese día para una reflexión más
intencional, orar y buscar la dirección de Dios.
 Reflexione sobre la manera en la que empezó a trabajar para Visión
Mundial. ¿Cuáles fueron las razones de estar interesado en trabajar
para Visión Mundial? ¿El trabajar para Visión Mundial llena alguna parte
de su destino o misión espiritual?
 Reflexione en las ligas entre su misión y trabajo personal y su fe

espiritual.
 Lea acerca de otras tradiciones cristianas, historia de la iglesia y otros
sistemas de fe/creencias.
 Escriba una lista de cualidades que piensa que describen a Cristo.
Considere si refleja estas cualidades en su trabajo y vida. ¿En que
maneras pudiera ser más como Cristo?
 Si usted es gerente, ¿cómo apoya el crecimiento espiritual de su
personal?
 Asista a un curso de actualización en creencias cristianas básicas
(ejemplo, un curso Alfa).
 Asista a una iglesia diferente durante algunas semanas.
 Explore las prácticas de un rango de tradiciones cristianas (ejemplo,
diferentes formas de alabanza, liturgias, ayunos, oraciones para
meditar, peregrinación, etc.).

 Cultive una amistad con alguien con otra tradición cristiana. Reúnase
regularmente para aprender uno del otro acerca de las costumbres y
prácticas de su tradición.
 Cultive una amistad con alguien de otra fe. Reúnase regularmente para
aprender uno del otro acerca de las costumbres y prácticas de sus
tipos de fe.
 Identifique a una persona que respete como cristiano y pídale que sea
su mentor espiritual.
 Reúnase con su coordinador local de compromisos cristianos y
pregúntele acerca de su trabajo.
 Reúnase con 2 ó 3 amigos cristianos de confianza y pídales su
retroalimentación sobre cuando usted se comporte de manera muy
cristiana y cuando no. Identifique las situaciones o circunstancias que
encuentre más desafiantes y pida a sus amigos por consejo sobre
cómo manejarlas en el futuro.
 Vuelva a escribir los indicadores para esta capacidad para que usen el
lenguaje de su propia tradición de fe. Haga esto de manera individual o
como un grupo pequeño.
 Reúnase con el personal de otras tradiciones cristianas y discuta cómo
se debería expresar la vida y el trabajo más centrados en Cristo en su
tradición cristiana.
 Pida a su sacerdote/pastor/ministro que le guíe en cómo demostrar
mejor una vida centrada en Cristo.
 Reúnase regularmente con un amigo cristiano. Pase tiempo en oración,
pídale a Dios que revele cómo puede vivir una vida más centrada en
Cristo.
Tareas objetivo
 Sea voluntario para guiar o tomar un papel activo en algún aspecto de
la espiritualidad corporativa.
 Únase a un diálogo inter-fe (que puede o no estar relacionado al
trabajo de Visión Mundial).

Talleres. Busque un taller o talleres que abordan lo siguiente:
 Madurez cristiana.
 Crecimiento espiritual.
 Diálogo inter-fe.
 Historia de la iglesia.
 Historia de las religiones mundiales mayores.
 Ética contemporánea y movimientos humanistas.
 Entendimiento de creencias agnósticas o ateas.

Los recursos de aprendizaje variarán ampliamente debido a la diversidad
de tradiciones cristianas.
 La Biblia.
 Textos de historia de la iglesia.
 Barrett, D. B. et al (2001). Enciclopedia Cristiana Mundial: Una
Encuesta Comparativa de las Iglesias y Religiones en el Mundo
Moderno. Oxford: Oxford University Press.
 Guía de Estudio en DVD de The diversity of the Church & spiritual
styles [La diversidad de la iglesia y estilos espirituales] [Publicación de
VM con Don Posterski como presentador y guía de estudio para los
facilitadores locales].
 Sitios Web de tradiciones y denominaciones cristianas mayores
 Su sacerdote, pastor o ministro.
 Coordinador de Compromisos Cristianos de VM.

Piense…
 ¿Quién es la persona más centrada en Cristo que usted conoce? ¿Qué
sobresale de esta persona?
 Recuerda un momento en su vida cuando se sintió especialmente ‘en
sintonía’ con Dios.
 Si pudiera cambiar cualquier área de su vida para estar más centrado
en Cristo, ¿qué cambiaría? ¿Por qué no hace el cambio ahora mismo?
 ¿Qué tanto entiende acerca de otras tradiciones cristianas? ¿Pudiera
ser que a usted le gustaría disfrutar o beneficiarse de algunas
prácticas espirituales que actualmente no le son familiares?
 ¿Sería un mejor siervo de Cristo si estuviera consciente de otras
tradiciones o tipos de fe?
 ¿Qué creencias compartidas tiene con otros miembros del personal de

Visión Mundial, incluyendo los partidarios de otras religiones del
mundo?
 ¿El tener un personal de muchos tipos de fe aumenta la capacidad de
VM para responder a la necesidad mundial?

Nivel individual: apoyando la identidad y los
compromisos cristianos de Visión Mundial
Nivel individual (Partidarios de otras religiones del mundo
y otros miembros del personal):
Esta capacidad aplica al personal que no son seguidores de Cristo aunque
apoyan la identidad, el compromiso y el comportamiento cristiano de Visión
Mundial de una manera consistente con los valores de Visión Mundial.
Esta capacidad incluye vivir un enfoque positivo y compasivo al trabajo y

servicio en Visión Mundial como una organización cristiana.
Indicadores:
 Respetan los valores centrales de VM en el trabajo y en la vida.
 Entienden porqué el trabajo con los pobres y niños en desventaja es
importante para los seguidores de Cristo.
 Entienden las creencias básicas de la fe cristiana.
 Respetan y se relacionan adecuadamente con la gente que tiene otra
fe.
 Aceptan y apoyan la espiritualidad de la corporación.
Autodirigidas
 Liste las áreas amplias en donde sus propios valores coincidan con
aquellos valores de Visión Mundial.
 Liste las áreas amplias en donde sus propios valores coincidan con
aquellos de la fe cristiana.
 Asiste a un servicio, festival o evento religioso (a alguno que no sea de
su propia fe).
 Lea acerca de las diferentes tradiciones cristianas.
 Lea acerca de otros tipos de fe.
 Lea acerca de la historia de la iglesia.
 Asista un curso sobre las creencias básicas del cristianismo (ejemplo,
un curso Alfa).
 Asistir a eventos espirituales corporativos.

 Reúnase con el personal de Visión Mundial que tenga diferentes
creencias, discuta la razón por la que trabaja en Visión Mundial o
siente que el trabajo humanitario es importante.
 Pida a un miembro del personal cristiano la razón por la que el trabajo
con los pobres y las personas en desventaja es importante para los
seguidores de Cristo.
 Reúnase con su Coordinador de Compromisos Cristianos y pregúntele
acerca de su trabajo.

Tareas Objetivo
 Sea voluntario para guiar o tomar un papel activo en algún aspecto de
la espiritualidad corporativa.
 Únase a un diálogo inter-fe (el cual pueda estar o no relacionado a su
trabajo de Visión Mundial).
 Diálogo inter-fe.
 Creencias cristianas.
 Crecimiento espiritual.
 Historia de la iglesia cristiana.
 Historia de las mayores religiones mundiales.
 Movimientos contemporáneos humanistas y de éticas.
 Entender las creencias agnósticas o ateas.

Los recursos de aprendizaje variarán ampliamente dependiendo sobre la
situación local, así que es difícil de especificar. Para listar textos
introductorias sobre todas las mayores religiones requeriría de una lista
muy larga para la edición impresa.


 Comité local de diálogo inter-fe.
 Líderes religiosos o filosóficos locales.

Piense…
 ¿Qué valora acerca del trabajo de Visión Mundial?
 ¿Por qué decidió trabajar para Visión Mundial, sabiendo que es una
organización cristiana?
 ¿De qué manera puede mostrar mejor el respeto a la identidad
cristiana de Visión Mundial mientras mantiene su propia integridad
personal y ser una ‘voz’ constructiva dentro de la organización?
 ¿Cuáles creencias compartidas tiene con Visión Mundial?
 ¿Cómo difieren sus creencias de aquellas de Visión Mundial?
 ¿El tener un personal multi-fe aumenta la habilidad de VM para
responder a la necesidad global?

Demostrar una vida y un trabajo centrados en
Cristo
Modelar un estilo de vida de testimonio y servicio centrados en
Cristo en palabra, hechos, vida y señal
Nivel de liderazgo: líder servidor centrado en Cristo

El nivel individual de esta capacidad se cubrió en las páginas anteriores. Las
ideas de desarrollo profesional para los líderes, quienes serán todos
cristianos, se detallan abajo.
Esta capacidad es acerca de buscar para practicar un estilo de liderazgo de

Jesús. Esto significa enviar la autoridad bíblica, demostrar madurez espiritual
y modelar el servicio de liderazgo con un sentido profundo del llamado y
compromiso para la misión y valores centrales de la organización.
Indicadores:
 Comunican un sentido de llamado al ministerio y liderazgo.
 profundizan en la madurez espiritual a través de la oración y el
estudio.
 Dan prioridad al crecimiento espiritual y cuidado del personal.
 Juegan un papel activo en la iglesia y promocionan el entendimiento
entre los diferentes tipos de fe y las tradiciones cristianas.
 Modelan la ética bíblica y los principios en acciones y estilos de vida.
Autodirigidas
 Lea todas las ideas en ambos niveles individuales de esta capacidad.
 Haga sesiones creativas de tantas ideas prácticas en las que pueda
pensar sobre los siguientes temas:
 estilo de liderazgo de Jesús,
 someterse a la autoridad bíblica,
 demostración de la madurez espiritual,
 dar prioridad al crecimiento espiritual y
 modelar las éticas bíblicas y los principios en acción y estilo de vida.
 Lar un libro sobre cualquiera de las áreas de los temas listados arriba.
 Escriba un artículo acerca de cualquiera de los temas o asuntos de
arriba.
 Mantenga un diario acerca de su propio viaje espiritual.
 Tome un papel de liderazgo en los devocionales corporativos.
 Mantenga un papel activo dentro de una comunidad cristiana local.

 Busque a alguien a quien usted considere un cristiano sabio y maduro.
Esta persona también tendría experiencia manejando o guiando

equipos. Pregunte a esa persona si sería su mentor en relación a esta
capacidad.
 Reúnase con su Coordinador de Compromisos Cristianos y pregúntele
acerca de su trabajo.
 Socios de liderazgo. Encuentre a otro gerente quien desee desarrollar
esta capacidad. Reúnase semanal o quincenalmente para compartir
historias y apoyarse uno al otro.
Tareas objetivo
 Únase a un diálogo de inter-fe dentro de Visión Mundial o inter-agencia.
 Desarrollo espiritual.
 Liderazgo centrado en Cristo.
 Liderazgo del Siervo.
 Guiar a un equipo de diferentes tipos de fe.
 Alentar la sensibilidad intercultural del personal.
Recursos de aprendizaje adicional

 Barton, R. H. (2006) Spiritual Rhythms [Ritmos espirituales]. Downers Grove,
Il: Intervarsity Press
 Engstrom, T. & Cedar, P. (2006) Compassionate Leadership [Liderazgo
compasivo]. Ventura, CA: Regal Books
 Hagberg, J. (2004) The Critical Journey [El viaje crítico]. Salem, WI: Sheffield
Publishing Co.
 Sanders, J. O. (1994) Spiritual Leadership [Liderazgo espiritual]. Chicago, Il:
Moody Press
 Clinton, J. R. (1998) The Making of a Leader [La creación de un líder]. Colorado
springs, CO: Navpress
 Greenleaf, R. (2002) Servant Leadership [Liderazgo de un siervo] (25
Aniversario de edición) Mahwah, NJ: Paulist Press
 Greenleaf, R., Vaill, P.B. & Spears L.C. (Ed.) (1998) The Power of Servant
Leadership [El poder del liderazgo del siervo] San Francisco: Berrett-Koehler
 Block, P. (1993) Stewardship, Choosing Service Over Self interest
[Administración, escoger el servicio sobre los intereses personales]. San
Francisco: Berrett-Koehler
 Blackaby, H.T. and Blackaby R. (2001) Spiritual Leadership [Liderazgo
espiritual]. Nashville: B&H Publishing
 Blanchard, K. & Hodges, P. (2007) Lead like Jesus [Guiar como Jesús].
Nashville: Thomas Nelson
 Blanchard, K. & Hodges, P. (2007) Lead like Jesus workbook [El libro de trabajo
para guiar como Jesús]. Nashville: Thomas Nelson
 Manning, B. (2002) Ruthless Trust [Confianza implacable]. San Francisco:
Harper

 Jennings, K., Stahl-Wert, J. & Blanchard, K. (2004) The Serving Leader [El líder
siervo]. San Francisco: Berrett-Koehler

 Los materiales de Camino hacia el liderazgo sobre el liderazgo del
siervo. Ir a la Zona de Aprendizaje en la página de RR.HH. y
Capacitación del Navegador de Conocimiento de VM después revise los
materiales de Camino hacia el liderazgo, Maestría en Administración
de Negocios.
 http://www.servleader.org
 http://www.greenleaf.org
 http://leadershipcatalyst.org/
 http://www.leadlikejesus.com
 http://www.janethagberg.com/

 Coordinador de Compromisos Cristianos de VM.
Piense …
 ¿Puede pensar en las veces en las que sintió claramente la dirección
que Dios desearía para su vida?
 ¿Qué cualidades distinguieron a Jesús como un líder?
 ¿Qué podemos aprender acerca del liderazgo de observar cómo Jesús
respondió a las diferentes situaciones y presiones? (ejemplo,
reprendiendo y alentando a los discípulos, mostrando gracia y
compasión a la mujer metida en adulterio, tirando las mesas de los
cambistas en el tempo, cediendo a las demandas de la multitud
mientras retiraba la soledad en otros.
 Considere a la gente que siente han demostrado liderazgo centrado en
Cristo. ¿Qué los hace sobresalir? ¿Qué podría hacer para parecerse a
ellos?

Aprendizaje para el crecimiento y el desarrollo
Buscar constantemente oportunidades para aprender, mejorar, cambiar y
crecer
Nivel individual
Esta capacidad es acerca de buscar la excelencia personal y profesional, así
como el apoyo al desarrollo de otros. Da prioridad a la búsqueda de
oportunidades de aprendizaje, aprender de la experiencia e invertir en
recursos y actividades de desarrollo.
Indicadores:
 Reflexionan sobre las experiencias para aprovechar aprendizaje.
 Buscan el aprendizaje, tanto formal como informalmente.
 Buscan retroalimentación sobre su desempeño y actúa con base en
ella.
 Asumen riesgos y aprende de sus fallas.
 Piden ayuda para resolver problemas.
 Estimulan y apoyan a los demás para que crezcan y se desarrollen.
Nivel de liderazgo: entrenador [coach] de desempeño

Esta capacidad es acerca de un compromiso personal del líder con el
aprendizaje de por vida, mientras es un desarrollador experto para otros. Esto
incluye un fuerte compromiso personal para recibir enseñaza por parte de su
mentor y enseñar y/o entrenar a otros y crear un entorno de aprendizaje
poderoso.
Indicadores:
 Buscan el domino personal en áreas de destreza críticas.
 Usan todas las experiencias como oportunidades de aprendizaje.
 Invierten significativamente en el desarrollo del personal.
 Enseñan al personal para los niveles altos de desempeño.
Autodirigidas
 Lea todo este manual para encontrar sugerencias útiles para su propio
crecimiento y desarrollo en un amplio rango de capacidades.
 Mantenga un diario en el que refleje su propio crecimiento y desarrollo
personal y profesional.
 Establezca metas de desarrollo profesional alcanzables (en bases
trimestrales y anuales).
 Aparte tiempo para reflexionar sobre las experiencias y lecciones
aprendidas. ¿Cuál será la manera más efectiva para hacer esto? ¿Una
vez a la semana? ¿Al final del proyecto?
 ¿Cómo sabe cuando está equivocado? Recuerda la última vez que
definitivamente hizo algo mal. ¿Cómo se sintió? ¿Qué proceso de
pensamiento hizo? Recuerde algunos ejemplos cuando las cosas
salieron mal y vea si puede identificar algún patrón. Use las lecciones

aprendidas de esta revisión para ayudarle a establecer metas de
desarrollo profesional.
 Pida ayuda por lo menos una vez al día. Aún si no necesita ayuda,
encuentre algo en lo que esté trabajando que pueda beneficiar
genuinamente de otros aportes.
 Revise su reacción cuando ocurra el cambio, ¿es positivo o negativo?
Reflexione sobre lo que hizo/hace y los resultados. ¿Qué haría diferente
la siguiente vez?
 Suscríbase a los periódicos adecuados de la industria y mantenga un
archivo de los artículos relacionados a las tendencias de la industria
generales en su parte de trabajo de Visión Mundial.
 Mantenga un archivo de los artículos relacionados al país en el que
está trabajando.
 Revise su propio plan de desarrollo profesional, señalando objetivos
futuros, áreas de fortaleza y necesidades de desarrollo. Haga un plan
para alcanzar sus objetivos y desarrollar sus capacidades. (Note las
dificultades y recompensas que encuentre durante este proceso. Si
usted es gerente, use esta información para ayudar a su personal en
su propia planificación e implementación de sus planes de desarrollo
profesional.)
 Si usted es gerente, mantenga un archivo de desarrollo para cada uno
de los empleados. Dé seguimiento a los éxitos, contratiempos y
maneras en la que ha estado de acuerdo para apoyar el desarrollo. Use
esta información para proporcionar retroalimentación específica
durante las discusiones de desarrollo, evaluaciones de desempeño y
reuniones de acuerdo de desempeño.
 Si usted es gerente, cumpla tantas de las necesidades de desarrollo de
capacidades del personal como sea adecuado y posible.

 Pida a su gerente que le ayude a identificar situaciones cuando ha
respondido negativa o eficientemente al cambio. Con su ayuda,
identifique los comportamientos positivos alternativos para usar en
situaciones similares en el futuro.
 Pida a un colega su retroalimentación sobre su desempeño en relación
a una parte específica del trabajo. Permanezca en silencia mientras le
da su retroalimentación, después agradézcale.
 Si usted es gerente:
 asegúrese de que cada uno de los empleado sepa que está
comprometido en apoyar su desarrollo.
 Busque oportunidades para capacitar a su personal directamente.
 Considere las implicaciones de las decisiones en el desarrollo de los
empleados. (Busque oportunidades para desarrollar las capacidades
del personal).
 Invite a que los empleados programen reuniones con usted para
discutir su desarrollo o necesidades de desarrollo de capacidad.
 Pida a su personal que identifique los intereses que no son parte de
sus empleos actuales. Siéntese con ellos de manera individual para
planificar cómo se pueden desarrollar sus intereses.

 Empiece a desarrollar sus capacidades de coaching al concentrarse en
un empleado quien es un excelente trabajador. Trabaje con esta
persona para identificar las necesidades de desarrollo y presente un
plan para fortalecer estas áreas. Una vez que se sienta cómodo con
este proceso, úselo con un empleado cuyo desempeño sea menos
fuerte.
 Realice un juego de roles de una situación de coaching con alguien
inusualmente fuerte en el desarrollo de su personal, usando a sus
empleados como ‘casos de estudio’. Busque retroalimentación de esta
persona sobre qué tan bien proporciona coaching.
 Distribuya cuestionarios para el personal para identificar los problemas
relacionados al trabajo que pudieran resolverse por medio del coaching
y de la capacitación. Trabaje con un individuo quien sea adepto en el
desarrollo de talento organizativo y desarrolle \ una estrategia para las
necesidades de coaching y capacitación de cada una de las personas.
Tareas objetivo
 Participe en un taller que usted sepa le desafiará y le exigirá.
 Sea parte de un equipo multidisciplinario dentro de su oficina,
especialmente un equipo relacionado al desarrollo humano u
organizativo.
 Negocie un traslado a una respuesta de asistencia.
 Negocie su participación dentro de un equipo multidisciplinario dentro
de su oficina nacional.
 Únase a un equipo operativo regional o de la Confraternidad.
Talleres. Busque por un taller o talleres que aborden lo siguiente:
 Cambio (enfrentando el cambio, manejo del cambio, convertirse en un
promotor del cambio).
 Manejo de desempeño (establecer metas de desempeño, compartir
responsabilidad de los resultados, evaluación de desempeño).
 Desarrollo de capacidades (capacitación, evaluación, estilos de
aprendizaje, espacio).

 Libros sobre coaching, crecimiento personal, desarrollo personal.
Existen muchos disponibles.
 http://www.selfhelpmagazine.com/articles/growth/index.shtml series de
artículos sobre diferentes temas de crecimiento personal, la mayoría
escritos por profesionales
 http://humanresources.about.com/od/careerdevelopment/a/promote_gr
owth.htm Sitio Web general de EE.UU. sobre auto ayuda y crecimiento
personal con ligas a artículos y otros sitios
 http://www.sfu.ca/cscd/cli/resources_collaborative.htm enfoque sobre el
desarrollo de una relación colaborativa en la comunidad, pero los
principios se aplican también a los equipos

 Lista de las organizaciones y oradores locales.
 Personal de VM con experiencia en coaching, enseñanza,
retroalimentación, resolución de problemas, establecimiento de metas,
facilitación de crecimiento personal, desarrollo del personal y
desarrollo organizativo.
Puede haber más recursos de su Departamento de Recursos Humanos y

bibliotecas de Visión Mundial locales.
Piense…
 ¿Se ha sentido alguna vez incómodo cuando lo ponen en una nueva
situación? ¿Cómo enfrenta esto? ¿Fue éste un método efectivo?
 ¿En qué proyectos se pudiera involucrar con los que requeriría trabajar
con un nuevo procedimiento o sistema?
 ¿Cómo puede obtener más experiencia al tratar con el cambio?
 ¿Cuál ha sido su reacción general al cambio en el pasado? ¿Esta
reacción ha hecho que las cosas sean mejor o peor para usted?
 Recuerde que cuando se resiste a ideas y cambios nuevos, a menudo
se queda atrás. Esté abierto a las ideas y enfoques nuevos.
 ¿El personal que trabaja en un equipo bajo su liderazgo se sentiría
cómodo en tomar un riesgo?
 ¿Cómo balancea la seguridad de hacer cosas ‘de la misma antigua
manera’ con el potencial para el éxito o fracaso a través de tratar una
manera nueva?
 ¿Qué le toma aprender bien?
 ¿Cuál es su estilo de aprendizaje preferido?
 ¿Quién ha sido el mejor maestro que ha tenido?
 ¿Cuál fue la experiencia de aprendizaje más importante que ha tenido?
¿Por qué?

Mantener balance y efectividad en el trabajo/la
vida
Manteniendo efectividad mientras maneja los dominios personales, familiares
y organizativos
Nivel individual
Esta capacidad es acerca de dar prioridad a una amplia variedad de
responsabilidades y demandas personales y organizativas. Esto involucra la
flexibilidad, resistencia y seguridad en sí mismo para mantener los
compromisos en un balance y en perspectiva, así como también mantener el
auto control bajo la presión.
Indicadores:
 Mantienen el balance en el trabajo, la vida y las relaciones
(especialmente las relaciones familiares y de amistad, y apoyan las
redes).
 Dan prioridad a muchas demandas sin perder el enfoque.
 Tienen autoconciencia realista de las necesidades de destrezas y
desarrollo.
 Manejan exitosamente las emociones personales y sus efectos.
Nivel de liderazgo: autogestión

Esta capacidad es acerca de mantener una autoconciencia emocional, tratar
las fortalezas y limitaciones y canalizar las respuestas emocionales de
manera adecuada. Esto significa adaptarse al cambio o ambigüedad en el
trabajo mientras se mantienen límites claros y se mantienen los compromisos
personales.
Indicadores:
 Buscan enseñar para el crecimiento y desarrollo.
 Entienden las fortalezas y debilidades personales.
 Negocian el trabajo, la familia y otros compromisos con firmeza para
lograr un balance sostenible en el trabajo/la vida.
 Aseguran que el personal balancee los compromisos de trabajo,
familiares y con la comunidad.
 Toman tiempo para la reflexión.
Autodirigidas
 Aparte tiempo para la reflexión personal sobre el balance de su
trabajo/vida.
 Trabaje para un periodo establecido (ejemplo de 1 a 2 horas) en la
mañana antes de acceder a Lotus Notes y revisar sus correos
electrónicos.
 Piense acerca de sus metas y prioridades. Recuerde que nunca nadie
ha dicho en su lecho de muerte: “¡AH!, desearía haber pasado más
tiempo en la oficina”.

 Durante una semana, mantenga un diario preciso de su tiempo,
después reflexione en los resultados. Celebre las áreas con las que
está conforme. Haga pequeños cambios en las áreas que necesitan
mejorarse.
 Revise sus actividades diarias y analice las interrupciones frecuentes.
Encuentre maneras para reducir las interrupciones (ejemplo, apague el
teléfono durante una hora, ponga un letrero pidiendo que no le
molesten porque está trabajando en un proyecto importante,
encuentre el lugar más callado para trabajar en donde no le
molestarán).
 Aprenda a decir ‘no’ cortésmente, rápida y gentilmente.
 Esté consciente de cuántas horas de dormir necesita para ser efectivo
y después asegúrese que duerme lo suficiente.
 Trate de seguir una agenda regular para la hora de dormir, tiempo de
trabajo, comidas, etc. y tome tiempo libre todos los días para relajarse
y hacer algo que a usted le guste.
 Cuando ha trabajado duro para lograr algo, tome el tiempo para
disfrutarlo. Celebre.
 Identifique sus periodos altos y bajos de energía durante el día de
trabajo. Busque por patrones consistentes sobre el curso de unas
cuantas semanas y desarrolle una estrategia sacando provecho de sus
momentos altos y aumentando sus niveles de energía durante los
periodos bajos de energía.
 Vea críticamente sus habilidades de manejo de tiempo. Piense en
formas en las que pudiera crear una media hora extra para sí mismo.
Trate de planificar por adelantado para reducir el desarrollo de estrés,
ejemplo fechas de entrega prácticas, delegar trabajo, obtenga los
recursos adecuados para los proyectos y reducir las ‘scope creep’ (en
donde los proyectos se hacen más grandes con el tiempo).
 Cuide su dieta y monitoree el consumo de alcohol, nicotina, cafeína y
azúcar. Un programa nutricional bien balanceado aumentará su
bienestar emocional y contribuirá para mantener niveles de energía
que necesita para abordar de manera efectiva las situaciones
demandantes y desafiantes.
 Aprenda a monitorear su propios síntomas de estrés, ejemplo,
irritabilidad, agresión, mucho alcohol, incapacidad de dormir,
tendencia a postergar las cosas o ser muy reservado.

 Pida a sus colegas su retroalimentación sobre su balance de
trabajo/vida.
 Practique decir no. Aparte tiempo con un colega (o gerente) y tome
turnos para practicar maneras amables de, por ejemplo, declinar
invitaciones y membresías, o señalar cuando el alcance de un proyecto
se ha estado extendiendo (especialmente sin recursos adicionales).
 Pida a los miembros de su familia, incluyendo los niños, su
retroalimentación sobre su balance de trabajo/vida.
 Pida a un colega, mentor o amigo de la iglesia en quien confíe, le dé su
retroalimentación sobre cuando parece estar muy estresado.
 Reúnase con su gerente cada 6 a 8 semanas para revisar su

desempeño de trabajo e incluya una discusión del balance de
trabajo/vida en esta revisión.
 Clarificación de metas.
 Establecimiento de prioridades.
 Salud y resistencia en el lugar de trabajo.
 Manejo de proyecto o tiempo (capacidades prácticas para aumentar la
eficiencia).
 Comportamientos firmes.
 Manejo del estrés.
 Tipos de personalidad para la auto concienciación.
 Coaching de vida.

 Covey, S. (1994) First Things First [Primero lo primero]. Nueva York:
Simon & Schuster
 Covey, S. (1989) The 7 habits of Highly Effective People [Los 7 hábitos
de la gente altamente efectiva]. Nueva York: Simon & Schuster
 Eswaran V. (2005) In The Sphere of Silence [En la esfera del silencio].
Rythm House.
 Zedeck, S. (1992). Work, families, and organisations [Trabajo, familias
y organizaciones]. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
 Blanchard, K., Blanchard, M.P & Edington D.W. (1999) The One Minute
Manager Balances Life and Cork [El gerente de un minuto balancea la
vida y el trabajo]. Harper Collins.
 Chick, E.D. (2004) Fundamentals of Work-Life Balance [Lo fundamental
del balance en el trabajo y la vida]. Alexandria, VA: ASTD
Sitos Web o recursos electrónicos
 http://au.hudson.com/documents/emp_au_Hudson_Work-
Life_A4_Std.pdf Documento de 36 excelentes páginas, bien escritas y
de investigación de la firma de RR.HH. comercial (Australiana/NZ)
 http://www.phac-aspc.gc.ca/publicat/work-travail/index.html
Documentos de un estudio nacional canadiense sobre asuntos de
balance de la vida y el trabajo (Agencia de Salud Publica de Canadá)
 http://www.worklifebalance.com.au Firma consultora australiana
especializada en estos asuntos
 WWW.Inthesphereofsilence
 Lista de las organizaciones u oradores locales.
 Personal de apoyo de los miembros del personal de VM o expertos en
salud psicosocial.

Piense…
 ¿Puede recordar cuando el desempeño de un colega fue obstaculizado
por la falta de balance en el trabajo/en la vida? ¿Cuáles fueron los
síntomas de esto y tiene usted alguno de estos síntomas ahora?
 ¿Se está cuidando usted físicamente?
 ¿Cómo recordarán sus amigos y su familia el tiempo que estuvo con
Visión Mundial? Como un momento de balance, felicidad y crecimiento
mientras servía a los pobres, o como un momento de estrés en donde
la gran imagen estaba ocupada por las presiones diarias y la sobre
carga de trabajo?
 Nadie, en su lecho de muerte, nunca ha dicho “desearía haber pasado
más tiempo en la oficina”.
 Si tuvo un ingreso independiente, ¿cómo le gustaría haber pasado su
tiempo?
 ¿Cómo le gustaría que le recuerden? ¿Es la forma en la que está
viviendo ahora creando la impresión que quiere?

intencional

Desarrollar relaciones de colaboración
Reconocer que se logra más por medio de trabajar juntos y desarrollar
relaciones positivas
Nivel individual
Esta capacidad es acerca de reconocer los dones y talentos de cada una de
las personas, desarrollando relaciones positivas y genuinas, fomentando la
creación de redes y participar activamente en los equipos de trabajo
efectivos. Esto incluye las relaciones internas y externas y adoptar un
‘enfoque de equipo’ para trabajar.
Indicadores:
 Tratan a las otras personas con honor y respeto.
 Desarrollan y mantienen relaciones fuertes.
 Cooperan bien con otros miembros del equipo.
 Desarrollan redes personas de relaciones efectivas.
Nivel de liderazgo: constructor de equipo/alianza

Esta capacidad incluye organizar, motivar y desarrollar a las personas para
que tengan un desempeño efectivo como equipo. Esto involucra el desarrollo
de un consenso y resolución de conflicto. La capacidad también incluye el
desarrollo de relaciones fuertes y responsivas, internas y externas con
muchos y diferentes interesados.
Indicadores:
 Seleccionan a la gente correcta para los puestos correctos.
 Inspiran los niveles altos del desempeño del equipo.
 Tratan con el conflicto para llevar cooperación.
 Inspiran redes de relaciones abiertas y de confianza.
 Forman relaciones de cooperación a largo plazo.
Autodirigidas
 Tenga una sesión creativa de tantas ideas como sea posible que
pudieran aumentar su habilidad de desarrollar relaciones
colaborativas.
 Trate a toda la gente que conoce como le gustaría que le trataran a
usted, perdónese así mismo y a otros.
 Busque por maneras sinceras y genuinas para hacer que el personal,
gerentes y otras personas a su alrededor para que se sientan valiosos,
felicite a tres personas cada día, preferiblemente en frente de un
testigo. Entre más importantes sean los testigos ¡mejor!
 Contrate gente que sea más inteligente que usted y/o diferente de
usted. (Todo el equipo será más fuerte por esto.)
 Obtenga más entendimiento acerca de su propia personalidad al llenar
en línea o en lápiz y papel los instrumentos o pruebas de personalidad.
 Ayude a crear un ambiente de equipo en donde todos se sientan

cómodos para decir “no sé”, “cometí un error” y “lo siento”.
 La próxima vez que programe una reunión con alguien, planifique
cómo ajustará sus estilos de comunicación personal para que sea más
efectivo.
 Practique el ser más sensible, no sólo con lo que la gente diga sino
cómo lo dicen, por lo tanto, lo que el mensaje real sea lo que ellos
están tratando de comunicar. Vea a la gente a los ojos, los músculos de
su cara, su postura, sus movimientos y gestos. Aunque los
comportamientos no verbales tienen diferentes significados en
diferentes culturas, siempre dan clave adicionales de lo que está
pasando dentro del orador. Esto a su vez puede ser útil cuando trate de
motivar y desarrollar al personal que sea menos comunicativo.
 Haga una lista de cada una de las personas en su equipo. Toma notas
acerca de sus circunstancias profesionales (empleos actuales y
anteriores, posibles puestos futuros), circunstancias personales
(situación familiar, pasatiempos e intereses, sueños deportivos o
académicos). Póngase en sus zapatos, ¿cómo se sentirían acerca de
sus situaciones actuales? ¿Cómo lo verían? ¿Cómo podría fortalecer su
relación con esta persona?
 Haga una lista de todos los grupos con los que ha estado involucrado
(en la escuela, trabajo, iglesia, deportivo o grupos sociales). Piense
acerca de los papeles que ha jugado en estos grupos. ¿Cuánto
esfuerzo a puesto en ellos? ¿Cuánto se ha preocupado por los otros?
¿Es usted un líder o un partidario? ¿Cuánto ha ayudado a organizar el
grupo? ¿Qué lecciones puede aprender de esta reflexión? Y ¿Cómo
puede aplicarla para permitirle desarrollar relaciones más fuertes
ahora?
 Fortalezca las relaciones con los colegas de trabajo fuera del mismo.
Considere cuidadosamente si esto pudiera ser adecuado cultural o
socialmente. Las actividades pudieran incluir unirse a un gimnasio,
invitarles a su vida social o simplemente ir a tomarse una taza de café
fuera de las horas de trabajo.
 Practique el desarrollar relaciones de comunicación con gente nueva.
En una situación social, como en una fiesta, hable deliberadamente por
lo menos con una persona nueva. Pregúntele acerca de sí misma y de
sus intereses y esté consciente de expresar interés tanto verbal como
no verbalmente.
 Si usted es gerente, practique el principio del manejo al caminar entre
las personas. No se encierre en su oficina, tome la iniciativa y camine
alrededor pasando tiempo con el personal de forma informal.
 Si usted es gerente, organice un evento para desarrollar al equipo para
usted y para su equipo, haga esto con la ayuda de un especialista
interno o externo. Planifique un programa que le ayudará al equipo a
desarrollarse en sus fortalezas, trabajar sobre sus limitaciones y esté
más consciente de las interacciones. Durante el día, participe como
miembro del equipo (¡no dirija el día!).
 Desarrolle una forma de contrato estándar (o use una plantilla
existente de Visión Mundial) que se pueden usar para definir las
expectativas, los papeles y los resultados para un proyecto dado. (Si
no puede usar los procesos de planificación formal de proyecto, puede
aún usar este enfoque. Por ejemplo, documentos de planificación
formal de proyecto, hable con alguien en su oficina que haya sido

capacitado en el manejo de proyecto o contacte a la Oficina de Manejo
de Proyecto de Nuestro Futuro).

 Planifique proyectos que sirvan las necesidades de otros, así como las
propias.
 Identifique a aquellos miembros del personal quienes beneficiarían al
trabajar en un proyecto colaborativo.
 Pida a un gerente, un igual o miembro del personal para que le
observe durante una reunión. Establezca para reunirse con esta
persona inmediatamente después de la reunión (de preferencia en un
cuarto diferente). Pídale sus comentarios sobre qué tan bien salieron
las cosas y cómo le prestó atención a otros. Déle permiso de
mencionar observaciones desfavorables al listar cosas como cuando
usted interrumpió, dio rápidamente sus propias ideas, desairó a la
gente, terminó oraciones por otros o ‘tomó demasiado tiempo para
hablar’. También pídale que observe las veces en las que repitió las
contribuciones de otros a la audiencia o al grupo, alentó a las
contribuciones, sintetizó los comentarios de las personas, adaptó sus
propias ideas y generalmente mostró que usted respetó, entendió e
incluyó otras perspectivas.
 Pida a su gerente o compañero de trabajo que observe sus
comportamientos de influencia cuando está interactuando con otras
personas. Pida por sugerencias específicas de comportamiento para
mejorarlas.
 Observe a una persona que sienta es un líder fuerte dentro de Visión
Mundial. ¿Qué valores ejemplifica esta persona? ¿Cómo pone estos
valores en acción? ¿Cómo influencian a otros? ¿Cómo desarrolla
relaciones y alianzas fuertes? Si es posible, hable con la persona
acerca de estos asuntos.
 Si usted es gerente, pida a otros gerentes acerca de la manera en la
que ellos manejan el conflicto dentro de sus equipos. Escoja una o dos
técnicas específicas, y practíquelas la próxima vez que exista un
conflicto dentro de su equipo.
 Busque oportunidades para formar alianzas estratégicas beneficiosas
benéficas con otros, incluyendo a aquellas personas que sean un poco
diferentes a usted.
Tareas meta
 Trabaje en un proyecto que requiera que trabaje como un socio con
otros.
 Invite a contactos clave (internos o externos) para visitar su oficina y
visiten sus instalaciones. Pida por sus aportes e ideas de maneras en
las que se mejore el servicio.
 Únase a un equipo operativo de la comunidad, practique el
establecimiento de objetivos compartidos, desarrolle soluciones
colaborativamente y encuentre maneras para influenciar la acción sin
dominar a otros.
 Busque tareas que aumenten en dificultad que involucren niveles
aumentados de influencia y liderazgo individual. Pida retroalimentación
de otros acerca de su desempeño.

 Únase a grupos de trabajo o equipos mixtos, interdisciplinarios e ínter
departamentales.
 Desarrollo de relaciones colaborativas y toma de decisiones
colaborativas.
 Desarrollo de liderazgo, estilos de comportamiento de desarrollo de
equipos.
 Valorar la diversidad.
 Resolución de conflictos (de grupo e individual).
 Creando y manteniendo una atmósfera en la que todos ganan.
 Transmitir ideas con confianza sin ser intimidado.
 Entendimiento de diferentes estilos de personalidad y comunicación.
 Anticipación y análisis de las expectativas, necesidades y los
comportamientos de otros y el desarrollo de estrategias para cumplir
con sus objetivos.
 Comunicar sus objetivos, prioridades o expectativas.
 Obtener aceptación de y compromiso para sus objetivos, decisiones
y/o ideas.
 Desarrollo de acuerdos duraderos.
 Obtener el respeto y apoyo de la gente.

 Kettler, J. (1994). Beyond blame: A new way of resolving conflicts in
relationships [Más allá de la culpa: una nueva manera de resolver
conflictos en las relaciones]. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
 Fast, J. (1993). Subtext: Reading beneath the surface and between the
lines in the workplace [Subtexto: leyendo bajo la superficie y entre
líneas en el lugar de trabajo]. Nueva York, NY: Viking Press.
 Zander, A. (1994). Making groups effective [Hacer a los grupos
efectivos]. (2da Edición). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
 Champagne, P. J. & McAfee, R. B. (1989). Motivating strategies for
performance and productivity: A guide to human resource development
[Motivando estrategias para el desempeño y la productividad: una guía
para el desarrollo de los recursos humanos]. Westport, CT: Libros
Quorum.
 Varney, G. H. (1989). Building productive teams [Desarrollando equipos
productivos]. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
 http://www.wkkf.org/Pubs/CustomPubs/CPtoolkit/cptoolkit/Sec3-
Collaborative.htm recursos de la Fundación W. K. Kellogg para el desarrollo de
una visión compartida en las comunidades/los equipos
 http://www.extension.umn.edu/distribution/citizenship/components/7437_02.h
tml una lista larga de ligas y recursos de facilitación (USA)
 http://www.alternativedisputeresolution.com/ opciones de Resolución

Alternativa de Disputas (basadas en los EE.UU. y con ligas de EE.UU.
extensas)
 http://www.crnhq.org/ portada de la Red de Resolución de Conflictos
(australiana)
 Lista de organizaciones y oradores locales.
 Desarrollo de capacidades del personal o capacitadotes de VM
(ejemplo desarrollo de equipos y juegos de comunicaciones).
 Organizaciones de pruebas de personalidad (ejemplo, MBTI).
Puede haber más recursos de su Departamento de Recursos Humanos y

bibliotecas de Visión Mundial locales.
Piense…
 ¿Existen áreas relacionadas a las sociedades de trabajo en las que
usted sabe que podría mejorar? Si es así, ¿Cuáles son?
 ¿Cómo puede desarrollar una red de socios a la que puede pedir
regularmente sus aportes?
 ¿Ha medido rigurosamente alguna vez la satisfacción del cliente con su
servicio?
 ¿Qué puede hacer para obtener el compromiso de otras personas para
sus objetivos e ideas?
 ¿Puede pensar en algún momento cuando trató de influenciar a
alguien y no funcionó? ¿Qué ocasionó el problema? ¿Puede pensar en
algún momento cuando logró exitosamente el compromiso de alguien?
¿Por qué fue efectivo?
 ¿Cómo puede expandir el alcance de sus responsabilidades para
obtener el respeto y credibilidad como un líder? ¿Qué habilidades
necesita para trabajar al máximo?

Practicar la diversidad de género y cultural
Respetar y valorar la singularidad de cada género y a las personas y grupos
multiculturales
Nivel individual
Esta capacidad es acerca de interactuar, comunicar y trabajar de manera
sensible con la gente del sexo opuesto y de otras culturas, antecedentes
étnicos, razas, serie de destrezas, religiones, orígenes geográficos o grupos
sociales. Esto significa entender, abarcar y celebrar aquellas diferencias.
Indicadores:
 Respetan y son sensibles a los diferentes grupos.
 Adaptan el estilo a los entornos y culturas nuevas.
 Aprecian y aceptan las diferencias.
 Entienden sus propias preferencias, cultura y perspectiva.
 Expresan sus propias creencias en una manera adecuada
culturalmente.
Nivel de liderazgo: ciudadano global

Esta capacidad es acerca de respetar y manejar la diversidad en todas sus
formas y maximizar sus contribuciones positivas para una organización
mundial. Esto significa entender la diversidad, educar y manejar activamente
las dinámicas interculturales entre las personas y los grupos.
Indicadores:
 Buscan un balance en todas las decisiones del personal.
 Crean conciencia/entendimiento sobre los asuntos interculturales.
 Aseguran la educación sobre diversidad para todo el personal.
 Modelan el pensamiento global y la acción local.
Autodirigidas
 Haga sesiones creativas para obtener tantas ideas como sea posible
que podrían aumentar su sensibilidad de género.
 Haga sesiones creativas para obtener tantas ideas como sea posible
que podrían aumentar su sensibilidad cultural.
 Lea los materiales de género y desarrollo de Visión Mundial.
 Revisar el Paquete de Herramientas de Capacitación en Género (PHCG)
de Visión Mundial para aprender acerca de las dinámicas y cómo
afectan nuestro trabajo. (El PHCG está disponible en la base de datos
de Género.)
 Revisar la base de datos de Género y Desarrollo en el Navigator para
conocer acerca del Género y encontrar los recursos aplicables.
 Suscríbase al boletín enfocado en Género de VM, La Esperanza
(contacte a: Ruthi_Hoffman@wvi.org para unirse).
 Tome un momento para observar a sus colegas y aliente sus estilos de
liderazgo diversos y el valor que traen a la organización.

 Cuando se comunica con otros, preste atención a su lenguaje corporal,
tono de voz y expresiones faciales. ¿Concuerdan con lo que están
diciendo? (Esté consciente de cómo el lenguaje corporal, tono y
expresión pueden variar de una cultura a otra.)
 Practique ser sensible no solamente a lo que la gente dice, sino a cómo
lo están diciendo y, por lo tanto, el mensaje real que ellos están
tratando de comunicar. Vea a los ojos a la gente, sus músculos faciales,
su postura, sus movimiento y gestos. Aunque los comportamientos no
verbales pueden tener diferentes significados en las variadas culturas,
ellos siempre dando pistas adicionales de lo que está pasando dentro
del orador. Esto, a su vez, puede ser útil cuando trate de motivar y
desarrollar al personal menos comunicativo.

 Desarrolle amistades con gente de otras culturas. Invite a sus amigos
para que lo ‘capaciten’ en cómo operar dentro de su cultura.
 Descubra si su oficina ha dirigido la auto evaluación de género y quien
en su oficina es el “contacto principal para asuntos de género“.
Pregúntele acerca de los esfuerzos para integrar la perspectiva de
género y cómo puede participar.
 Pregunte a sus colegas para determinar la manera en la que ellos
experimentan el clima cultural de la oficina y trabajo de VM para crear
un contexto cultural que sea inclusive y bienvenido para y por todos.
 Encárguese de trabajar con alguien que tenga diferente antecedente,
género, cultura, etc. y aprenda a apreciar los enfoques diferentes para
el trabajo y resolución de problemas.
Tareas meta
 Únase a un equipo operativo en género o asuntos de diversidad
cultural.
 Trabaje en una cultura diferente a la suya.
 Género e integrar la perspectiva de género.
 Celebrando la diversidad cultural.
 Comunicación intercultural.
 Mujeres en el liderazgo.
 Dinámicas de género que se enfocan en los niños y las niñas y la
pobreza.

 Gudykunst, W. B. (2003) Cross Cultural and Intercultural
Communication [Comunicación intracultural e intercultural]. Thousand
Oaks: Sage.
 Trompenaars, F. and Hampden-Turner, C. (1998) Riding the Wave of
Culture: Understanding Diversity in Global Business [Ir en la ola de la
cultura: entendiendo la diversidad en el negocio global], 2 da Edición.

Nueva York: McGraw Hill.
 Dresser, N. (1996) Multicultural Manners: New Rules of Etiquette for a
Changing Society [Maneras multiculturales: reglas nuevas de etiqueta
para una sociedad cambiante]. Nueva York: Wiley.
 James-Sebro, M. (2005) Genderstanding Jesus [Género y entendiendo a
Jesús] Brushton: Teach Services Inc.
 Groothuis, R. (1997) Good News for Women: Biblical Case for Gender
Equality [Buenas nuevas para las mujeres: caso bíblico para la
igualdad de género]. Grand Rapids: Baker.
 Groothuis, R. (1994) Women Caught in the Conflict: The Culture War
between Traditionalism and Feminism [Las mujeres atrapadas en el
conflicto: la guerra cultural entre tradicionalismo y feminismo].
Eugene, OR: Wipf & Stock.
 Williams, S., Seed, J. and Mwau, A. (1995) Oxfam Gender Training
Manual [Manual de Capacitación en Género de Oxfam] Oxford: Oxfam
Publishing.
 Paquete de Herramientas de Capacitación en Género de VM (busque
en el Navigator de VM).
 La Esperanza (boletín de igualdad de género de VM. Fatuma Hashi,
editora principal. Suscríbase por correo electrónico a:
La_Esperanza@wvi.org ).
 http://www.awid.org Asociación para los derechos de las mujeres en el
desarrollo.
 http://www.siyanda.org Recursos para integrar la perspectiva de
género.
 http://www.janeelliott.com/index.htm Jane Elliott creó el famoso
ejercicio Blue Eyes/Brown Eyes [Ojos azules/ojos cafés], evento de un
día en donde la gente puede experimentar la discriminación de
primera mano.
 Equipo de Género de VM– Fatuma Hashi y Ruthi Hoffman-Hanchet, o a
su representante local.
 Capacitadores o consejeros especialistas interculturales.
 Capacitadores o consejeros especialistas en género o igualdad.

Piense…
 ¿Alguna vez ha sentido que alguien fue pasado por alto en un puesto o
papel en un proyecto porque eran diferentes o no ‘encajaban bien’ en
el grupo?
 ¿Ciertas culturas, géneros, grupos étnicos o tradiciones religiosas, etc.
son privilegiadas en Visión Mundial? De hecho, a través de nuestras
estructuras, nuestros sistemas, métodos o socialmente?
 ¿Qué puede hacer para entender mejor su propia perspectiva y el
papel que juega en su trabajo y vida?

 ¿Cuándo se ha sentido como un fuereño? ¿Cómo fue esa sensación? O
¿Se sintió una persona que pertenece al grupo? ¿Cómo fue esa
sensación?
 ¿Comparten todos sus amigos su cultura y puntos de vista (ejemplo,
sobre política, religión, etc.)? ¿Cómo le beneficia esto o hace su vida
más fácil? ¿Qué le falta?
 ¿Cuál de sus amigos es más diferente a los otros?

intencional

Influenciar a las personas y a los grupos
Abogar efectivamente a nombre de una idea o causa para obtener nuevos
compromisos
Nivel individual
Esta capacidad es acerca de poder afirmar formal e informalmente opiniones,
influenciar a otros, construir puentes entre los puntos de vista diferentes y atraer
a la gente hacia un entendimiento compartido. Esto significa la influencia y
defensoría que causa que otros quieran alterar su perspectiva.
Indicadores:
 Buscan entender y respetar las perspectivas y los puntos de vista
diferentes.
 Toman una posición a nombre de los asuntos y grupos.
 Interpretan y presentan la información con influencia e impacto.
 Usan los diferentes estilos para impactar a las diferentes personas y grupos.
Nivel de liderazgo: defensor influyente

Esta capacidad es acerca de persuadir a otros a cambiar su posición por medio de
un rango de destrezas y estilos influyentes que se basan en el diálogo genuino.
Esto significa tener el valor de desafiar los puntos de vista prevalecientes y la
perseverancia para mantener un cabildeo para el cambio positivo.
Indicadores:
 Aseguran que la defensoría interna sea clara y efectiva.
 Usan diferentes estilos para influenciar a las personas y a los grupos.
 Buscan claridad sobre los puntos de vista de las personas.
 Toman una posición persuasiva sobre los asuntos difíciles.
Autodirigidas
 Previo a las reuniones o discusiones informales, identifique los resultados
que está buscando y las estrategias de influencia que usará. Planifique
cómo transmitirá la importancia y el valor de su posición en un asunto
antes de presentarla a otros.
 Lea libros sobre el manejo de conflicto y las capacidades de negociación,
hablar en público y ‘capacidades de plataforma’, liderazgo e influencia
(ejemplo, How to Win Friends and Influence People [Cómo ganar amigos e
influenciar a la gente] de Dale Carnegie, mercadotecnia y comunicación
interpersonal y organizativa, especialmente si se relaciona a la presentación
personal e influencia.
 Escriba un estudio bíblico sobre cómo los gerentes cristianos deberían
manejar el conflicto dentro del lugar de trabajo. Revise la literatura
relevante y discuta con su coordinador de Compromisos Cristianos y el
personal de RR.HH.
 Lea las biografías de líderes influyentes (líderes de negocios, políticos,
personas históricas, científicos, filósofos, entrenadores de deportes).
 Sea firme cuando presente ideas en las que cree. Declare su opinión o

posiciones, con hechos que le respalden, por lo menos una vez durante una
reunión.
 Practique defendiendo y apoyando sus posiciones. Liste las ventajas y
desventajas de sus posiciones. Considere aquellas que pudieran ser
impactadas, tanto positiva como negativamente.
 Seleccione una decisión reciente dentro de su oficina de Visión Mundial e
identifique las consecuencias positivas y negativas de esa decisión sobre un
rango de interesados internos y externos. Haga sesiones creativas para
identificar maneras en que podría presentar la decisión para que así el
interesado esté más deseoso de aceptarla.
 Practique el entender los puntos de vista de otras personas. Seleccione dos
o tres asuntos contemporáneos y liste por lo menos tres perspectivas
diferentes que podrían sostener una a la otra.
 Seleccione un debate político o social contemporáneo que esté sucediendo
ahora en su país. Identifique a los interesados mayores involucrados en el
debate. Imagine que usted pertenece a uno de los grupos de interesados y
liste (en forma de viñetas) sus prioridades y preocupaciones mayores en el
debate. Haga esto para cada uno de los grupos de interesados que ha
identificado.
 Piense en alguien que usted conoce y es efectivo en calmar los ambientes
tensos y resolución de conflictos. Trate de identificar lo que le hace más
efectivo haciendo esto. Considere si usted puede usar esta información para
ayudarle a adaptar su estilo en dichas situaciones.
 Observe a los líderes y negociadores hábiles en acción. Discuta sus
enfoques y técnicas con ellos.
 Vea un documental en el que se esté proponiendo un punto de vista en
particular, ejemplo Una Verdad Inconveniente, e identifique las estrategias
exitosas que se usaron para reafirmar el punto de vista que el documental
está apoyando (sin importar si usted está o no de acuerdo con el mismo).
 Pregunte a sus colegas, amigos y familia cómo maneja usted el conflicto. En
base a su retroalimentación, ¿qué cambiaría? ¿Qué está haciendo bien?

 Busque oportunidades para formar alianzas estratégicas mutuamente
beneficiosas con otras personas, incluyendo a aquellos quienes difieren de
su estilo personal y de comunicación.
 Identifique a un colega o amigo quien dé la impresión de ser sensible a los
sentimientos de otras personas. Discuta con la persona cómo trata con la
gente y adopte cualquier idea útil para mejorar su propio estilo.
 Pregunte a su gerente o a un asociado que observe cómo interactúa con
otros, especialmente cuando esté tratando de influenciarlos. Pida
retroalimentación sobre qué tan efectivamente presentó sus argumentos,
escuche a otras personas en la conversación y trate tanto con respuestas
positivas como negativas.
 Practique el defender y apoyar sus posiciones. Pida a un colega que juegue
el papel del ‘abogado del diablo’ al sacar tantas objeciones como sea
posible a un rango de sus creencias y opiniones. Intente encontrar una
respuesta adecuada a cada objeción. (Déle instrucciones a su compañero
que debería estar deseoso de dejar su objeción si usted le proporciona una
¡respuesta adecuada!)

 Liste situaciones en las que le hubiera gustado ser firme de manera más
apropiada. (Desafíe a su jefe, haga entender su punto en las reuniones, sin
perder el temperamento en las reuniones, tratando con las quejas,
negociando un acuerdo de desempeño.) Liste las situaciones en orden de
dificultad, empezando con las menos desafiantes. Pregunte a uno o dos de
sus colegas de confianza, quienes hayan visto en alguna de las situaciones,
si le podrían ayudar. Discuta cómo ha manejado la situación en el pasado y
pídales sugerencias sobre las formas de hacer mejor las cosas en el futuro.
Ensaye las tácticas más efectivas con ellos. Empiece con la situación menos
desafiante, ponga sus sugerencias en la práctica en la vida real. Cuando se
sienta cómodo con la manera en la que está manejando la situación menos
desafiante, continúe con la siguiente situación de su lista, y así
sucesivamente.
 Encuentre a un socio de confianza con quien usted no esté de acuerdo en
un asunto importante. Debata el asunto para que así usted practique y
tenga retroalimentación sobre qué tan bien manejó la confrontación verbal
y no verbal. Tal vez le gustaría tener a una tercera persona presente para
observar en silencia y entonces dé su retroalimentación después de un
periodo de discusión.
Tareas meta
 Asista a las reuniones de defensoría con los donantes o interesados.
Observe cómo el representante de Visión Mundial desarrolla relaciones de
comunicación y relaciones con los clientes o interesados.
 Sea voluntario para servir como un líder para una organización comunitaria,
de caridad o política.
 Asista a negociaciones sensibles como un observador (ejemplo, solicitando
que los artículos de asistencia estén exentos de cargos de puerto o
impuestos nacionales).
 Desarrollo de relaciones de comunicación.
 Comunicación interpersonal.
 Negociaciones y manejo de conflicto.
 Hablar en público y capacidades de plataforma.
 Desarrollo de consenso.

 Fisher R. and Ury, W. (1991) Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving
In [Obteniendo un sí: negociando un acuerdo sin ceder]. Nueva York: Penguin
EE.UU.
 Carnegie, D. et al (1964) How to Win Friends and Influence People [Cómo ganar
amigos e influenciar a la gente]. Múltiples ediciones.
 Laborde, G. (2000) Influencing with Integrity [Influenciando con integridad]. Palo
Alto: IDEA.
 http://web.mit.edu/is/competency/tldev/influencing-others.html Sitio MIT (EE.UU.)
con un rango de sugerencias de ‘influencia’ útiles, consejos y ligas.

 http://www.1000ventures.com/business_guide/crosscuttings/influencing_people.htm
l Sitio comercial con muchas de las ligas y muchos de los consejos acerca de la
gente influyente. ¡Tenga precaución!
 organizaciones o expertos locales.
 Personal de VM con habilidad comprobada para la red e influencia (sin
importar del puesto o autoridad formal).
Puede haber más recursos disponibles en su Departamento de Recursos Humanos
y bibliotecas de VM locales.
Piense…
 ¿Cómo puede aumentar su capacidad de influenciar a otros?
 ¿Quién es la persona más efectiva ‘influyente’ que usted conoce? ¿Qué
sobresale de esta persona?
 ¿Sobre qué asuntos ha adoptado una postura?

Guia de Desarrollo

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Guía de Desarrollo del MCC V1.3 Sept del 2007 p.

Además de las metas de desarrollo relacionadas a sus capacidades técnicas,

En las siguientes páginas, se ofrecen sugerencias para las actividades

Se proporcionan diez ejemplos de actividades en esta versión impresa de la

En la versión propuesta de esta guía de desarrollo en línea, se listarán

Algunas actividades están repetidas, éstas se listan como sugerencias de

Por favor, tenga en mente que el personal en diferentes niveles encontrará

Guía de Desarrollo del MCC V1.3 Sept del 2007 p. 2

Deseo agradecer particularmente al Sr. David Sandison (Visión Mundial

Cómo leer los encabezados de la sección

Guía de Desarrollo del MCC V1.3 Sept del 2007 p. 3

Guía de Desarrollo del MCC V1.3 Sept del 2007 p. 4

2. Lea toda la sección del manual relacionada a la capacidad

3. Seleccione de 4 a 6 actividades autodirigidas que serían

Cuando usted discuta el desarrollo profesional con su

4. Seleccione de 1 a 2 actividades de colaboración (o

Guía de Desarrollo del MCC V1.3 Sept del 2007 p. 5

5. Seleccione una o dos tareas objetivo (o desarrolle sus

6. Reúnase con su Gerente para crear un plan de desarrollo

7. Organice juntas de monitoreo cada tres meses (o en otros

8. Anímese y motívese de cualquier manera que funcione para

9. Celebre los logros.

Guía de Desarrollo del MCC V1.3 Sept del 2007 p. 6

Guía de Desarrollo del MCC V1.3 Sept del 2007 p. 7

1. Establecer tiempos para tener citas con los miembros de su

2. Revise la Descripción de Empleo del personal y los recientes

3. En la entrevista, decida en cuál capacidad el miembro del

Guía de Desarrollo del MCC V1.3 Sept del 2007 p. 8

4. Seleccione las actividades de desarrollo más útiles

5. Establezca logros de hitos y parámetros.

6. Documente el plan de desarrollo profesional para los

7. Organice juntas de monitoreo cada tres meses (o en otros

8. Animar y motivar a su personal.

Guía de Desarrollo del MCC V1.3 Sept del 2007 p. 9

9. Celebre los logros del personal.

Comunidad de Práctica de Desarrollo de Capacidad

¿Cómo se puede mejorar esta situación?

Una manera es desarrollar una comunidad de práctica virtual, una comunidad

Las diferentes ideas se están discutiendo, incluyendo:

Guía de Desarrollo del MCC V1.3 Sept del 2007 p. 10

Será importante que cualquier sitio Web de la comunidad de práctica permita

Guía de Desarrollo del MCC V1.3 Sept del 2007 p. 11

Guía de Desarrollo del MCC V1.3 Sept del 2007 p. 12

Guía de Desarrollo del MCC V1.3 Sept del 2007 p. 13

Nivel de liderazgo: consistentemente desarrolla su potencial

Guía de Desarrollo del MCC V1.3 Sept del 2007 p. 14

Aprendiendo con otros

Guía de Desarrollo del MCC V1.3 Sept del 2007 p. 15

Recursos de aprendizaje adicionales

Guía de Desarrollo del MCC V1.3 Sept del 2007 p. 16

Guía de Desarrollo del MCC V1.3 Sept del 2007 p. 17

Guía de Desarrollo del MCC V1.3 Sept del 2007 p. 18

Nivel de liderazgo: administrador responsable

Guía de Desarrollo del MCC V1.3 Sept del 2007 p. 19

Aprendiendo con otros

Guía de Desarrollo del MCC V1.3 Sept del 2007 p. 20

Guía de Desarrollo del MCC V1.3 Sept del 2007 p. 21

Recursos de aprendizaje adicionales

Guía de Desarrollo del MCC V1.3 Sept del 2007 p. 22

Guía de Desarrollo del MCC V1.3 Sept del 2007 p. 23

Guía de Desarrollo del MCC V1.3 Sept del 2007 p. 24

Guía de Desarrollo del MCC V1.3 Sept del 2007 p. 25

Nivel de liderazgo: comunicador persuasivo

Guía de Desarrollo del MCC V1.3 Sept del 2007 p. 26