Innovación:
Tres pilares para el éxito
La innovación es un desafío continuo para los fabricantes en
el competitivo entorno de hoy. Pero, ¿por qué es la
verdadera innovación tan ilusoria? SIT, la consultora global
de innovación, destaca algunos de los escollos y
oportunidades para las empresas que persiguen una cultura
de innovación exitosa y propone un modelo para
implementar una.
* Por Tamar Alterman, Facilitador y Gerente de Cuenta, SIT; Yoni Stern,
Vicepresidente, Desarrollo de Negocios USA, SIT; Robyn Taragin-Stern,
Gerente del Conocimiento, SIT.
n ‘ding’ anuncia la llegada de otro
U
email, en este caso la invitación a una
“Sesión de pensamiento creativo:
Desarrollo de Nuevo Sabor” para una
de las marcas clave de su compañía. Con
frecuencia, esta situación desencadena una
búsqueda precipitada de excusas para evitar
otra inútil sesión de brainstorming. La mayoría
de los participantes afirma que las
supuestamente “divertidas” sesiones de
brainstorming son, de hecho, tediosas y –
aunque puedan generarse más de 100 ideas-
rara vez conducen a un resultado práctico.
Sin embargo, este no tiene por qué ser
siempre el caso y muchas compañías líderes
ya han adoptado un modelo probadamente
efectivo en hacer que la gente sea mucho más
propensa a hacer clic en el botón “Aceptar”
para la próxima invitación que reciban a una
sesión de innovación.
Pero, ¿qué es la innovación y qué la impulsa?
Discutiendo sobre necesidades de innovación
en mercados emergentes, James Andrade,
Vicepresidente de Investigación y Desarrollo
de Kraft Foods Asia-Pacífico, dijo: “Los
consumidores tienen un número prácticamente
interminable de alternativas en estos
mercados y hay un verdadero impulso a la
innovación. En China, por ejemplo, hay
comerciantes al aire libre en cada esquina
vendiendo de todo, desde productos salados
hasta dulces, mini-alimentos, bocadillos, etc.
Se ve mucha variedad y competencia en ese
ambiente”.
Marie-Pierre Ambroggi, Directora de Marketing
de la Unidad de Negocio de
Chocolate de Nestlé, señala que la innovación
en los mercados maduros no es menos aguda.
“La innovación en un mercado maduro es un
gran reto porque el precio de entrada es
bastante alto”, dijo. “Es necesario conseguir el
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equilibrio adecuado entre, por un lado,
‘pequeñas innovaciones’, que ayudan a
optimizar los productos existentes al hacerlos
más relevantes para los consumidores y, por
otro, ‘innovación disruptiva’, que consiste en la
combinación de una nueva tecnología, un
nuevo servicio y una nueva ruta de mercado.
Por lo tanto, si su cartera no está llena de
lanzamientos potenciales, usted será
desplazado rápida y fácilmente del estante y
sustituido por un nuevo sabor, un envase más
innovador o una solución de la competencia
para una recientemente identificada
oportunidad de consumo”.
Es cierto que, cuando se hace correctamente,
la innovación debe impregnar todos los
aspectos de la organización. No obstante, de
forma crítica, se supone que la innovación es
la forma en la que las organizaciones trabajan,
no lo que las organizaciones hacen. “La
innovación es una herramienta y no un valor”,
dijo Dagan Eshel, Gerente de Innovación de
Strauss-Elite, la segunda empresa de
productos lácteos más grande de Israel. “Una
organización debe establecer metas
estratégicas y luego probar cómo la
innovación puede ser utilizada para ayudar a
alcanzarlas”.
La innovación se trata de repensar las cosas
con el fin de hacerlas mejor, no solo
de manera diferente. Idealmente, es
responsabilidad de todos los miembros de la
organización aprovechar la innovación como
ayuda para conseguir lo que necesitan.
Muchas empresas del sector alimentario
definen equipos de innovación –a veces a
nivel corporativo- para asegurarse de que la
innovación no se vea empañada por los
asuntos cotidianos de la organización. Si bien
estos equipos son valiosos cuando se utilizan
correctamente, no sustituyen la importancia de
difundir la innovación en toda la empresa para
beneficiar precisamente a estos asuntos
rutinarios.
“La innovación es una parte de lo que
hacemos; ya sea que nos encontremos en
Marketing, Visión del Consumidor, I+D o
cualquier otro departamento para ese
propósito, se espera que formemos parte del
proceso de innovación”, dijo Andrade. “Las
herramientas y técnicas de innovación hacen
que los procesos de trabajo sean más
eficientes. Ayudan a todas las personas
dentro de la organización a hacer mejor su
trabajo, de manera más efectiva y eficiente”.
¿Cómo innovar?
Dada la importancia de la innovación, la
pregunta sigue siendo: ¿por qué fracasan
tantas sesiones de innovación? Los
fundamentos del modelo de innovación de SIT
surgen de tres posibles respuestas a esta
pregunta.
En primer lugar, las ideas no son suficientes.
La innovación exitosa no se trata de ideas
sobre el papel, sino de ideas que se han
implementado. Por lo tanto, ninguna ‘sesión de
pensamiento’ que se lleve a cabo sin una
dirección clara sobre ‘qué hacer después’ será
verdaderamente valiosa. A menudo, el
facilitador planea hacer algún tipo de
convergencia, pero se queda sin tiempo, por lo
que las listas de ideas terminan enterradas en
la gaveta y en el mejor de los casos se
desentierran cuando la gerencia exige
‘presentaciones de proyectos’.
Aunque la sabiduría común asegura que la
clave de la innovación es tener muchas ideas,
la cantidad se reemplaza mejor con la calidad
– filtrando constantemente incluso durante el
proceso de generación de ideas.
FoodBev com
Ambroggi concordó: “Llevamos a cabo Los tres pilares
un taller para crear ideas de producto y del Modelo de Innovación
embalaje. El resultado fue solo de unas
15 o 20 ideas. . . ¡pero la mayoría de Para que una empresa se convierta en una
ellas ya habían sido implementadas en el organización innovadora, SIT reconoce
mercado!”. tres elementos diferenciados, pero
Una segunda razón para el fracaso es totalmente integrados, que deben existir en
que el pensamiento innovador se detiene todo lo que haga la empresa:
en el desarrollo del concepto. Por lo
) Resultados tangibles e innovadores
tanto, cuando determinada idea enfrenta
aportados a la organización de forma
un obstáculo, normalmente se descarta,
regular y bajo demanda, abarcando todos
en lugar de que el equipo se esfuerce
los aspectos del negocio, ya sean
por utilizar la innovación –una vez más-
productos, procesos internos,
para resolver la dificultad. Con
empaquetado, estrategia, resolución de
frecuencia, una sesión de análisis sobre
problemas, punto de venta, trabajo con
la solución de envasado, la tecnología de
proveedores, etc.
fabricación o el punto de precio podría
haber superado el obstáculo y devuelto
la idea a la cadena de valor,
garantizando así su lugar en el estante.
Andrade subrayó que los aspectos de
‘generación no conceptual’ de la
innovación, que permiten que una idea
innovadora supere un obstáculo, son tan
importantes como los propios productos
innovadores.
“Llamamos a los mercados emergentes
‘mercados en crecimiento’, porque son
tremendos mercados de oportunidades;
Un acertijo para un día caluroso
sin embargo, la conciencia del valor es
un componente clave”, afirmó Andrade.
“Tenemos que proporcionar un punto de
Usted está viajando en un desierto habitado por peligrosos
mosquitos. Sabe que si es picado la única manera de
precio compatible con las necesidades
mantenerse con vida es tomar exactamente una "píldora A" y
de estos mercados. Un proyecto de
una "píldora B" cada día durante 3 días. Desafortunadamente,
innovación en particular dio buenos
¡lo pican al 4° día de viaje en un viaje de 2 semanas!
resultados en ahorro de costos y
Afortunadamente, trajo consigo estas 6 píldoras. Estando
productividad”.
ansioso, sacude una "píldora A" fuera de su frasco hacia su
Tercero, en muchas sesiones de mano, pero del frasco B, dos píldoras caen en su mano y
brainstorming la responsabilidad del usted se confunde en cuanto a qué píldora era la A y cuáles
proceso de ‘pensamiento innovador’ eran las B. Como las píldoras A y B son completamente
recae sobre un individuo externo que es idénticas excepto en la composición química, no se puede
el experto del proceso de innovación, saber cuál es cuál. ¿Cómo sobrevivirá?
pero que no está estrechamente
involucrado con la implementación de las
ideas una vez generadas. Por lo tanto,
una vez que esta persona abandona la
Antes Después
sala, el equipo se queda con ‘expertos
en contenido del negocio’ pero con
ningún experto en innovación que pueda
guiarlos a través de los escollos que
surgen comúnmente. Así, incluso si la
empresa se da cuenta de que un poco
de pensamiento innovador podría ayudar
cuando el proceso de implementación se
tope con un bache en el camino, la
experiencia ya no estará disponible.
“Hasta la fecha, ha habido alrededor de
50 personas que han trabajado en
innovación y han aprendido herramientas
sistemáticas para hacerlo, solo con la
marca Cailler”, dijo Ambroggi.

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 2) Empleados con experiencia en
innovación que posean las habilidades y
herramientas para liderar procesos de
innovación desde la generación de ideas
hasta su implementación.
3) Estructuras organizativas que apoyen la
implementación, alienten el pensamiento
innovador y eviten que las ideas
innovadoras sean descartadas a la primera
señal de dificultad.
Algunas organizaciones hacen las tres
cosas, pero no necesariamente se les
llamaría innovadoras. SIT cree que esto se
debe a que estos tres elementos deben
existir no solo dentro de la organización,
sino también coexistir dentro de todas sus
actividades.Employees with innovation
expertise who have the skills and tools to
pensamiento desarrollándose a lo largo de Esto también puede ayudar a mejorar la
lead innovation processes from idea
la organización para que puedan aportar". confianza en sí mismos cuando vuelvan a sus
generation through to implementation.
“La implementación de una nueva idea equipos y les ‘prueben’ que vale la pena
requiere una gran comprensión de los prestar atención a sus nuevos conocimientos.
Los Tres Pilares de la
Innovación – soluciones consumidores, trabajo multidisciplinario, En cuanto a las Estructuras (pilar 3), cualquier
alineación interna, compromiso y rapidez proceso de entrenamiento exitoso debe tener
prácticas
de acción”, afirmó Ambroggi. “El factor de en cuenta lo que ocurrirá después. Si la
Para combatir los escollos comunes en la
‘alineación interna’ siempre ha sido la parte dirección no ha definido de qué serán
búsqueda de una cultura de innovación que
más crítica del proceso y realmente hago responsables estos individuos, qué
exista en todas las áreas de la
todo lo posible para asegurar que se presupuesto tienen disponible, cómo elegir los
organización, el trabajo de proyecto en sí
dedique suficiente tiempo y recursos a ese proyectos a los que contribuirán, cómo se
mismo puede ser utilizado para enseñar a
hito”. integrarán sus habilidades a su trabajo y cómo
los participantes habilidades de innovación
Ahora está claro que cualquier actividad se medirá su desempeño en innovación, hay
(pilares 1 y 2) que pueden replicar en sus
necesita trabajar en dos pasos: uno: elegir pocas posibilidades de que estas habilidades
propios escritorios o en sus propias
el objetivo y el entregable principal de la sean puestas en práctica.
reuniones en el futuro.
actividad (en este caso, resultados Sin estas decisiones estructurales, la experticia
“Se pretende que la gente utilice estas
tangibles); dos: asegurarse de que el en innovación se perderá en el mar del trabajo
herramientas con frecuencia, no solo
proceso incluya los otros dos pilares (en cotidiano y los efectos a largo
cuando tienen talleres de innovación, sino
este caso, las capacidades y estructuras de plazo del entrenamiento serán casi
también en el ámbito de su día a día para
innovación). inidentificables.
resolver asuntos de innovación pequeños y
problemas de innovación a una escala Si, en el primer paso, la organización opta En última instancia, lo que se necesita para ser
mucho mayor ", afirmó Andrade. por entrenar a los empleados para que se innovador implica tener cada uno de los tres
conviertan en ‘innovadores’ internos, pilares de la innovación: resultados
Asegurarse de tener las estructuras
recurriendo a los Empleados con innovadores, desarrollo de habilidades y
correctas (pilar 3) en su lugar al inicio de un
Experiencia en Innovación (pilar 2), debe estructuras organizativas de apoyo inherentes
proyecto también incrementa radicalmente
asegurarse de que los otros dos pilares se a todo lo que ocurre dentro de la organización.
las posibilidades de implementación.
integren en este entrenamiento. El éxito se medirá por aquellas invitaciones de
Algunos ejemplos de estructuras útiles
incluyen ‘definir los roles de los Por ejemplo, para incorporar Resultados Outlook que sean devueltas rápidamente como
participantes para llevar las ideas a sus Tangibles (pilar 1), los casos trabajados ‘Aceptadas’.
departamentos y comunicarlas con el fin de durante la capacitación deben ser
obtener la aprobación de los empleados’; proyectos actuales y reales. Esto daría
*SIT Ltd. is a global
lugar a ideas y soluciones que los
‘un vicepresidente involucrado en el innovation consultancy
entrenados pueden poner en práctica countries with local
proyecto cuya responsabilidad sea
inmediatamente, lo que les daría una representation in many of them. SIT applies its
asegurarse de que los colegas estén al
mayor comprensión de cómo la experiencia Systematic Inventive Thinking® method within the
tanto –y apoyen- el trabajo que se está
adquirida es relevante para su propio Three Pillars of Innovation Model to help
haciendo’; ‘toda la base de empleados companies achieve success by making innovation
trabajo.
actualizada sobre cualquier proceso de a self-sustaining part of their organisation. Its
approach is used by major multinationals, NGO’s
and SME’s in virtually every sector. For more
information about the Systematic Inventive
Thinking® method or SIT’s activities, contact:
Tamara@sitsite.com;
Tel: +972 3 607 0480
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