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CAPITULO II MODELO COCO

MARCO TEORICO SOBRE DISEÑO, SISTEMA, CONTROL INTERNO,


MODELO COCO, GESTIÓN Y GESTIÓN FINANCIERA.

A. DISEÑO.

1. DEFINICIÓN.

 Es el trabajo de proyección de objetos de uso cotidiano, teniendo básicamente


en cuenta los materiales empleados y su función: edificio, de un vestido y un
gráfico.1

 Proceso de planeación de un programa o sistema.2

 Es el arte y técnica de crear objetos que luego serán fabricados en serie por la
industria.

2. COMPONENTES.

a. Símbolos Gráficos.
Sirven para identificar y describir los componentes de un sistema y las relaciones
entre estos.

b. Diccionario de Datos.
Descripciones de todos los datos utilizados en el sistema pueden ser manuales o
automatizadas.

1
Monografía.com ( Diccionario.com)
2
Méndez, José Silvestre. Diccionario de Economía, 13ª. Edición, Año 2003.

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c. Descripción de Procesos y procedimientos.


Emplean técnicas y lenguajes que permiten describir actividades del sistema.

d. Reglas.
Estándares para describir y documentar el sistema en forma correcta y completa.

e. Análisis de Flujo de Datos.


Estudia el empleo de los datos en cada actividad, documenta los hallazgos con
diagramas de flujo de datos.

f. Herramientas.

Diagramas de Flujo de Datos: Son la herramienta más importante y la base en


donde se desarrolla otros componentes.

Diccionario de Datos: Contiene las características lógicas de los lugares donde


se almacenan los datos del sistema, incluyendo nombres, alías, descripción,
contenido y organización.

Diagrama de Estructura de Datos: Este es una descripción de la relación entre


entidades (personas, lugares, eventos y objetos) y el conjunto de información
relacionada con la entidad.

Gráfica de Estructura: Es la herramienta del diseño que muestra con símbolos


la relación entre los módulos de procesamiento y el software de la
computadora.

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3. ETAPAS EN EL PROCESO DEL DISEÑO.

a. Etapa de Estructura.

Es probable que la etapa más importante del diseño estructural pues, la optimización
del resultado final del diseño dependa en gran medida del acierto que se haya
obtenido en adoptar la estructura más adecuada para una edificación específica.
En esta etapa de estructuración se seleccionan los materiales que van a constituir la
estructura, se define el sistema estructural principal y el arreglo y dimensiones
preliminares de los elementos estructurales más comunes. El objetivo debe ser el de
adoptar la solución optima dentro de un conjunto de posibles opciones de estructura.

b. Estimaciones de las Solicitaciones o Acciones.

En esta segunda etapa del proyecto, se identifican las acciones que se consideran
que van a incidir o que tienen posibilidad de actuar sobre el sistema estructural
durante su vida útil.
Entre estas acciones se encuentran:

Las acciones permanentes como la carga muerta.


Las acciones variables como la carga viva.
Las acciones accidentales como el viento y el sismo.

Cuando se sabe de antemano que en el diseño se tienen que considerar las acciones
accidentales es posible seleccionar en base a la experiencia la estructuración más
adecuada para absorber dichas acciones.

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c. Análisis Estructural.

Procedimiento que lleva la determinación de la respuesta del sistema estructural ante


la solicitación de las acciones extremas que puedan incidir sobre dicho sistema. La
respuesta de una estructura o de un elemento es su comportamiento bajo una acción
determinada; está en función de sus propias características y puede expresarse en
función de deformaciones, agrietamientos, vibraciones, esfuerzos, reacciones, etc.

4. METODOS DEL DISEÑO.

a. Diseño por medio de Modelos.

Se recomienda en el diseño de elementos estructurales de forma muy compleja que


no son fáciles de analizar por medio de los modelos matemáticos usuales.

b. Métodos de los esfuerzos de trabajo o de esfuerzos.

Los elementos mecánicos producidos en los distintos elementos, por las solicitudes
de servicios o de trabajo se calculan por medio de un análisis elástico. Se determinan
después los esfuerzos en las distintas secciones debido a los elementos mecánicos,
por métodos también basados en hipótesis elásticas. Los esfuerzos de trabajo así
calculados, deben mantenerse por debajo de ciertos esfuerzos permisibles que se
consideran aceptables, el método es razonable en estructura de materiales con un
comportamiento esencialmente elástico.

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c. Método de la resistencia o Método de factores de carga y reducción de


resistencia o teoría plástica.

Los elementos mecánicos se determinan por medio de un análisis-lineal. Las


secciones se dimensionan de tal manera que su resistencia a las diversas acciones
de trabajo, a las que puedan estar sujetas sean igual a dichas acciones multiplicadas
por factores de carga, de acuerdo con el grado de seguridad deseado o especificado.
La resistencia de la sección se determina prácticamente en la falla o en su
plastificación completa.

d. Método basado en el análisis al límite.

En este criterio se determinan los elementos mecánicos correspondientes a la


resistencia de colapso de la estructura. (Formación de suficientes articulaciones
plásticas para llegar a la falla total de la estructura).

e. Método Probabilístico.

Las solicitaciones que actúan sobre las estructuras, así como las resistencias de
estas son cantidades en realidad de naturaleza aleatoria, que no pueden calcularse
por métodos determinados como se supone en los criterios de diseño anteriores.
Esto nos conduce a pensar en métodos basados en la teoría de las probabilidades.

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B. SISTEMA.

1. GENERALIDADES.

La teoría de la organización y la práctica administrativa han experimentado cambios


sustanciales en años recientes. La información proporcionada por las ciencias de la
administración y la conducta ha enriquecido a la teoría tradicional. Estos esfuerzos
de investigación y de conceptualización a veces han llevado a descubrimientos
divergentes, sin embargo, ha surgido el enfoque de sistemas, que puede servir como
base para lograr la convergencia, y que además puede facilitar la unificación de
muchos campos del conocimiento, es más, este enfoque ya ha sido usado por las
ciencias físicas, biológicas y sociales, como marco de referencia para la integración
de la teoría organizacional moderna.

Para comprender de mejor forma al sistema, lo vamos explicar a través de algunas


connotaciones: un conjunto de elementos interdependiente e interactúan tes; un
grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado es
mayor que el que produjeran las unidades si funcionaran independientemente. El ser
humano, por ejemplo, es un sistema que consta de número de órganos y miembros,
y solamente cuando estos funcionan de modo coordinado el hombre es eficaz.
Similarmente, se puede pensar que la organización es un sistema que consta de un
número de partes interactúan tes. Por ejemplo, una firma manufacturera tiene una
sección dedicada a la producción, otra dedicada a las ventas, una tercera dedicada
a las finanzas y otras varias. Ninguna de ellas es más que las otras, en sí, pero
cuando la firma tiene todas esas secciones y son adecuadamente coordinadas, se
puede esperar que funcionen eficazmente y de esta manera lograr las utilidades
planificadas.

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Cabe mencionar que el término es normalmente empleado en el sentido de sistema


total, pero éste se debe interpretar como los componentes y relaciones necesarios
para la realización de un objetivo.
Los elementos necesarios para la operación de un sistema total son llamados
subsistemas, los que a su vez, están formados por la reunión de nuevos subsistemas
más detallados. Así, tanto la jerarquía de los sistemas como el número de los
subsistemas dependen de la complejidad intrínseca del sistema total.

2. DEFINICIÓN.

 Es un conjunto organizado, formando un todo, en el que cada uno de sus


partes están interrelacionado a través de un orden lógico, que concatena sus
actos hacia un bien determinado.3

 Es un conjunto de principios coordinados para formar un todo científico o un


cuerpo de doctrina.4

 Es un conjunto de diversos modos, instrumentos, procesos y acciones de


comunicación, en que cada uno de ellos responde a estrategias y objetivos
concretos.5

3
Rodríguez Valencia, Joaquín. Estudio de Sistema y procedimientos administrativos. Pág. 20, 3ª. Edición.
4
García, Ramón, Pelayo y Cross. Diccionario Laorusse.1ª. Edición. Pág. 813
5
Costa, Joan. Artículo documento por CIAC, Buenos Aires. Abril del 2000. Pág. 2

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3. CARACTERISTICAS.

Los conceptos mencionados dan lugar a reflejar dos características básicas en un


sistema.

a. Propósitos u Objetivo.

Todo sistema tiene propósitos y objetivos. Las unidades o elementos, como también
las relaciones, los definen y tratan de alcanzarlos a como de lugar.

b. Globalismo o Totalidad.

Todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la cual una acción que produzca
cambio en una de las unidades del sistema, con mucha probabilidad producirá
cambios en todas las otras unidades de éste. En otros términos, cualquier
estimulación en alguna de las unidades del sistema, afectará todas las demás,
debido a la relación existente entre ellas.

4. COMPONENTES.

Los factores que influyen en los componentes de los sistemas están relacionados
con los siguientes aspectos:

a. Entradas.
Son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos
o información, y las entradas pueden ser: en Series, Aleatoria y Retroacción.

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b. Procesos.
Es lo que se transforma una entrada en salida, como tal puede ser una máquina, un
individuo, una computadora, un producto químico, una taza realizada por un miembro
de la organización, etc.

c. Salidas.
Son los resultados que obtienen de procesar las entradas. Al igual que está, puede
adoptar la forma de productos, servicios o alternativamente, el propósito para cual
existe el sistema.

d. Retroalimentación.
Producto regresado a los miembros adecuados para ayudar a evaluar que los datos
obtenidos durante el proceso serán correctos o mejorados. La retroalimentación, sea
positiva o negativa, permite al sistema alcanzar el equilibrio y la estabilidad en el
funcionamiento.

4.1 ESQUEMA COMPONENTES DEL SISTEMA.

ENTRADA PROCESOS SALIDAS

RETROALIMENTACION

FFFuuueeennnttteee::: E
Elllaaabbbooorrraaadddooo pppooorrrE
E Eqqquuuiiipppooo dddeee TTTeeesssiiisss...
E

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5. IMPORTANCIA.

El método de utilizar un sistema nos sirve para administrar los usos y movimientos
para integrar un conjunto de actividades con el propósito de alcanzar los objetivos y
proyectarse a la factibilidad de una utilidad.

Los sistemas se diseñan para cumplir con los siguientes objetivos:

Restringe su parte dentro de la organización, para asegurar la coordinación


del esfuerzo general.

Proporciona dispositivos sensibles para captar datos de operaciones y, a


continuación, alimenta esta información, por medio del sistema de información
para la administración y los puntos de control.

Integra esfuerzos para lograr que el trabajo de la organización se lleve a cabo


de manera correcta.

6. CLASES DE SISTEMAS.

Existe un vínculo entre las diferentes clases de sistemas que se operan en una
empresa y estos no proporcionan información sustancialmente al desempeño de las
relaciones superfluas de contabilidad.

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Dentro de las diferentes clases de sistemas tenemos:

a. Sistema de Inventarios.

Un sistema de inventario proporciona la estructura organización y las políticas


operativas para mantener y controlar los bienes en existencia. El sistema es
responsable de pedir y recibir bienes: determinar el tiempo para colocar el pedido y
seguir el rastro de lo que se ha pedido, de cuanto se ha pedido y quién lo ha pedido.

b. Sistemas de Auditoria.

La verificación de controles en el procesamiento de la información, desarrollo de


sistemas e instalación con el objetivo de evaluar su efectividad y presentar
recomendaciones a la gerencia.

c. Sistemas de Control.

Un sistema de control estudia la conducta del sistema con el fin de regularla de un


modo conveniente para su supervivencia. Una de las características que sus

7. PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS.

a. Principio de Integración.

La teoría de sistemas es análoga al principio o de las partes integrantes dentro de un


todo. Por lo tanto el principio de integración es vital en el concepto de sistemas.

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Los principios de integridad son los siguientes:

El todo es primario y las partes son secundarias.


La integración es la condición de la interrelacionalidad de las muchas partes
dentro del todo.
Las partes así constituidas forman un todo indisoluble en el cual, ninguna
parte puede ser afectada sin afectar todas las otras partes.
El papel que juegan las partes y su función se derivan de su posición dentro
del todo y su conducta es regulada por la relación del todo a la parte.
El papel que juegan las partes depende del propósito para el cual existe el
todo.
La naturaleza de la parte y su función se derivan de su posición dentro del
todo y su conducta es regulada por la relación del todo a la parte.

El todo se renueva así mismo constantemente a través de un proceso de


transposición, la identidad del todo y su unidad se preserva, pero las partes cambian,
este proceso continúa indefinidamente, algunas veces es planeado y observado, en
tanto que las otras ocurren sin notarlo, a menudo es alentado, pero otras veces se le
resiste.

b. Principio de Equifinalidad.

EL fundamento de este principio, sugiere que el administrador no necesariamente


debe buscar la solución óptima sino diversas soluciones satisfactorias; buscar la
solución óptima rígidamente, es propiedad de los sistemas cerrados que conciben a
los organismos sociales como una simple relación causa efecto.
La equifinalidad implica el logro de resultados finales con diferentes condiciones
iniciales y de múltiples maneras; con diferentes insumos y actividades; en síntesis,

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disponer de una variedad de alternativas satisfactorias que las caracterizan como


sistema abierto.

c. Principio de Jerarquización.

Consiste en que todo sistema, es dependiente de otro y a la vez otros dependen de


él. En general, todos los sistemas físicos, biológicos y sociales pueden ser
considerados en un sentido jerárquico. Un sistema está compuesto de subsistemas
de orden menor, los que a su vez forman parte de un sistema de orden mayor. Por
tanto, existe jerarquía entre los elementos o componentes de todo sistema.

d. Principio de Interacción.

Todos los sistemas influyen en su actividad interna e influyen en los demás que están
en su medio ambiente, de tal manera que las acciones de un sistema repercuten en
forma directa en los demás existentes, esta repercusión puede ser de mayor
intensidad, dependiendo de la importancia relativa que exista entre ellos para el logro
de los objetivos trazados. De tal manera si un sistema ejerce una actividad negativa,
perjudica a los demás y, si por el contrario, ejerce una actividad positiva, generará
beneficios.

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C. CONTROL INTERNO.

1. GENERALIDADES.

Los ejecutivos principales hacen fuertes exigencias para mejorar el control de las
empresas que dirigen. Los controles internos se implantan para mantener la
compañía en la dirección de sus objetivos de rentabilidad y en consecución de su
misión, así como para minimizar las sorpresas en el camino. Ellos le hacen posible a
la administración negociar en ambientes económicos y competitivos rápidamente
cambiantes, ajustándose a las demandas y prioridades de los clientes, y
reestructurándose para el crecimiento futuro. Los controles internos promueven la
eficiencia, reducen los riesgos de pérdida de activos, y ayudan a asegurar la
confiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes y regulaciones.
El Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comisión (COSO),
patrocinó un estudio del control interno y en 1992, se publicó el resultado de dicha
investigación en el denominado informe COSO, por sus siglas en inglés.

Desde 1992 ha constituido un fenómeno mundial y su aceptación ha ido creciendo en


todos los sectores vinculados con los negocios. En 1994 se le hizo una adenda
relacionada con los reportes a partes externas, incorporando lo relacionado con la
salvaguarda de activos, un asunto de extrema importancia en las entidades de
interés público. Se puede decir que el control interno es todo, incluye toda la
organización, los mecanismos, métodos y medidas que se diseñan, implantan y
mantienen para asegurar que se logren los objetivos, y se cumpla con las funciones y
tareas relacionadas con la previsión, seguimiento y control de las actividades
económicas, financieras y administrativas.

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Desde entonces que el control interno ha servido para diseñar los procedimientos
para la protección y conservación de los recursos disponibles y el medio ambiente,
de tal manera que sus resultados se pueden medir y comprobarse, tanto en lo
relativo a los hechos o acontecimientos propiamente dichos, como a los actos de
quienes intervienen en ellos.

2. DEFINICIÓN.

 El control interno comprende el plan de organización y el conjunto de métodos


y medidas adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos,
verificar la exactitud y veracidad de su información financiera y administrativa,
promover la eficiencia en las operaciones, estimular la observación de las
políticas prescrita y lograr el cumplimiento de las metas y objetivos
programados.6

 Son todas las políticas y procedimientos adoptados por la administración de


una entidad, para ayudar a lograr el objetivo de la administración de asegurar,
tanto como sea factible, la conducción ordenada y eficiente de su negocio,
incluyendo adhesión a las políticas de administración, la salvaguarda de
activos, la prevención y detección de fraude y error, la precisión e integralidad
de los registros contables, y la oportuna preparación de información financiera
confiable.7

6
Control Interno. Estructura Conceptual Integrada COSO. Pág. #50
7
Normas Internacionales de Auditoria. NIA 400. Pág. # 13

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 Esta representado por el conjunto de políticas y procedimientos establecidos,


para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos
específicos de la entidad.8

3. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO.

Los Controles Internos aseguran dentro de lo razonable que:


Los activos estén protegidos y se usen para las actividades de la empresa.
La información de la empresa sea exacta.
Los empleados respeten las leyes y reglamentos.

Los controles internos pueden salvaguardar los activos evitando robos, fraudes, mal
uso o extravío. Una de las transgresiones más serias de los controles internos son
los fraudes que comenten los empleados.

Los fraudes cometidos por un empleado es el acto intencional de engañar al patrón


para obtener beneficios personales. Puede ir desde exagerar intencionalmente los
viáticos asentando una cantidad mayor que la real, hasta desfalcar sumas cuantiosas
mediante complicados procesos fraudulentos.

La información empresarial exacta resulta esencial para operar con éxito una
empresa. La salvaguarda de los activos y la información exacta van por lo general
juntas. La razón es que los empleados que intentan defraudar una empresa también
necesitan ajustar los registros contables para ocultar el fraude. Las empresas deben
cumplir las leyes y reglamentos aplicables, así como las normas de información
financiera.
8
Inst. Mexicano de Contadores Públicos, normas y Procedimientos de Auditoria, 23ª. Edición, Año 2003.

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a. Objetivos de Autorización.

Las operaciones se realizan dé acuerdo con autorizaciones generales o especificas


de la administración.

b. Objetivos de Procedimientos y Clasificación de Transacciones.

Las operaciones se registran para:


 Para permitir la preparación de estados financieros de conformidad con
principios de contabilidad o cualquier otro criterio aplicable a dichos estados.
 Mantener datos relativos a la custodia de los activos.

c. Objetivos de Salvaguarda Física.

El acceso a los activos solo se permite dé acuerdo con autorizaciones de la


administración.

d. Objetivos de Verificación y Evaluación.

Los datos registrados relativos a la custodia de los activos son comparados con los
activos existentes durante intervalos razonables y se toman las medidas apropiadas
con respecto a cualquier diferencia.
Así mismo deben existir controles relativos a la verificación periódica de los saldos
que se informan en los estados financieros.

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4. ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO.

El control interno consta de cinco elementos interrelacionados, derivados de la


manera como la administración realiza los negocios, y están integrados al proceso de
administración. Aunque los elementos se aplican a todas las entidades, las
compañías pequeñas y medianas pueden implementarlos de forma diferente que las
grandes. Sus controles pueden ser menos formales y menos estructurados, no
obstante lo cual una compañía pequeña puede tener un control interno efectivo.

Los administradores tienen la responsabilidad de delinear y aplicar cinco elementos


de control interno para alcanzar los tres objetivos del control interno.
Estos elementos son los siguientes:

Buen Ambiente de Control.


Evaluación de Riesgos.
Procedimiento de Control.
Supervisión.
Información y Comunicación.

4.1 AMBIENTE DE CONTROL.

El Ambiente de Control de una empresa es la actitud global de administradores y


empleados hacia la importancia de los controles. Es el fundamento de todos los
demás elementos del control interno, proporciona disciplina y estructura.

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Es el que establece el tono de una organización, influyendo la conciencia de control


de la gente. Constituye el fundamento de los otros componentes del control interno,
proporcionando disciplina y estructura.” 9

Los factores que influyen en el Ambiente de Control son:

a. La filosofía y estilo personales de los administradores.

Si éstos conceden excesiva importancia a las metas operativas y se desvían de los


lineamientos de control, pueden estimular indirectamente que los empleados hagan
caso omiso de los controles.
Si la administración da la mayor importancia a los controles y alienta el apego a los
lineamientos de control, se genera un ambiente de control eficaz.

b. La Estructura Organizativa de la Empresa.

La cual constituye el marco de la planeación y de control de las operaciones, también


influye en el ambiente de control.
En este punto cada gerente o encargado de sucursal tendría la responsabilidad y
autoridad plena para establecer un ambiente de control eficaz.

c. Las Políticas del Personal.

Dichos lineamientos abarca la contratación, adiestramiento, evaluación,


compensación y promociones de trabajadores y empleados. Además comprendería
descripciones de puestos, código de ética de los empleados y políticas para la
resolución de conflicto de interés. Estas políticas y procedimientos pueden mejorar el

9
SAS 78. AICPA. Pág. 67

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Ambiente de control interno si genera certeza razonable que se contrata y conserva


sólo a empleados honrados y competentes.

4.2 EVALUACIÓN DE RIESGOS.

Todas las organizaciones enfrentan riesgos. Entre éstos se encuentran los cambios
en las necesidades de los clientes, actividades de la competencia, cambios en las
leyes y en factores económicos, como tasas de interés y violaciones de los
lineamientos y procedimientos de la compañía que cometen los empleados. La
administración ha de evaluar estos riesgos y tomar las medidas necesarias para
controlarlos, de modo que se cumplan los objetivos del control interno.

Una vez identificados los riesgos, es posible analizarlos para juzgar su importancia,
evaluar las probabilidades de que ocurran y determinar cuáles acciones los reducirán
al mínimo.

4.3 PROCEDIMIENTOS DE CONTROL.

Los procedimientos de control se establecen con el fin de asegurar, en términos


razonables, que se alcanzarán las metas de la empresa, incluida la prevención de
fraudes.

Entre los procedimientos de control que son de utilidad para realizar un buen control
interno tenemos:

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a. Personal competente, rotación de puestos y vacaciones obligatorias.

La buena marcha del control interno exige que los procedimientos garanticen que el
personal pueda desempeñarse en los puestos que se les encomiende. Es necesario
que todos los empleados reciban capacitación adecuada y se les supervise durante
su desempeño en el puesto. También es aconsejable la rotación de puestos del
personal de oficina y las vacaciones obligatorias para todo el personal. Estos
lineamientos fomentan en los empleados el apego a los procedimientos establecidos.
Además permiten detectar errores y fraudes.

b. Separación de responsabilidades para operaciones relacionadas.

A fin de reducir las posibilidades de que haya ineficiencia, errores y fraudes, la


responsabilidad de las operaciones relacionadas debe dividirse entre dos o más
personas.
Las restricciones y equilibrio que la división de responsabilidades entre varios
departamentos proporciona no requieren duplicidad de esfuerzos. Los documentos
preparados por un departamento están diseñados para coordinarse y apoyar los que
preparan otros departamentos.

c. Separación de operaciones, custodia de activos y contabilidad.

Las políticas de control deben definir responsabilidades para las diferentes


actividades de la empresa. A fin de reducir la posibilidad de fraudes y errores, deben
separarse las responsabilidades correspondientes a operaciones, custodia de activos
y contabilidad. Los registros contables sirven entonces como comprobación
independiente respecto a las personas que custodian los activos y quienes se
encargan de las operaciones de la empresa.

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d. Pruebas y medidas de seguridad.

Deben usarse pruebas y medidas de seguridad a fin de salvaguardar los activos y


garantizar que los datos sean fidedignos. Este procedimiento de control se aplica a
muchas técnicas diferentes, como los procedimientos de autorización, aprobación y
conciliación.
Otro procedimiento de control es el empleo de cuentas bancarias y otras medidas
para garantizar la seguridad del efectivo y los documentos de valor. Utilizando una
caja registradora que muestre el importe de cada venta y proporcione al cliente un
recibo impreso puede ser un componente eficaz de la estructura de control interno.

4.4 SUPERVISIÓN.

Supervisar el sistema de controles internos permite detectar deficiencias y mejorar la


eficacia del control. El sistema de controles internos puede supervisarse mediante
acciones continuas por parte de la administración o por evaluaciones separadas. Las
acciones de vigilancia continua pueden incluir la observación de la conducta de los
empleados y los signos de alerta que surgen del sistema contable.
En general, se realizan evaluaciones independientes de vigilancia cuando hay
cambios importantes de estrategia, de dirección administrativa, de estructura de la
empresa o de operaciones. En las empresas grandes los auditores internos, que por
lo regular son independientes de las operaciones, tienen la responsabilidad de
supervisar el sistema de control interno como rutina al efectuar auditorias de los
estados financieros anuales.

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4.5 INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN.

La información y la comunicación son elementos esenciales del control interno. La


información acerca de ambiente de control, evaluación de riesgos, procedimientos de
control y supervisión es necesaria para que la administración pueda dirigir las
operaciones y asegurar el apego a las especificaciones legales, reglamentarias y de
información.
Los administradores también pueden usar información externa para evaluar
acontecimientos y situaciones que tienen efecto en la toma de decisiones y en los
informes internos.
COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO.

AMBIENTE DE CONTROL

EVALUACIÓN DE RIESGOS

PROCEDIMIENTOS DE CONTROL

SUPERVISIÓN

INFORMACION Y COMUNICACIÓN

F
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u nttteee::: IIIn
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CAPITULO II MODELO COCO

5. CLASIFICACIÓN.

5.1 Control Interno Financiero o Contable.

El control interno financiero comprende el plan de organización, los procedimientos y


registros concernientes a la custodia de recursos financieros, la verificación de la
exactitud, confiabilidad y oportunidad de los registros e informes financieros. Y con
sujeción a las demás disposiciones legales. En tal sentido, se entiende que el control
interno financiero, debe ser proyectado para dar una seguridad razonable a fin de
que:
Las operaciones y transacciones se ejecuten de acuerdo con la autorización
general o específica.

Dichas transacciones se registren convenientemente para permitir la


preparación de estados financieros de conformidad con los principios y
normas de contabilidad, se relacionan los subsistemas de presupuestos,
contabilidad, tesorería y crédito público según sean las circunstancias.

Los recursos públicos estén debidamente salvaguardados, de tal manera que


su acceso o disposición sea para fines de la entidad.

La gestión financiera cuenta con la documentación de soporte necesaria.

Los registros, la información gerencial y los estados financieros presentados,


sean producto de periódicas conciliaciones.

El área financiera cuente con equipo tecnológico y ubicación física adecuados.

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5.2 Control Interno Administrativo.

Está constituido por el plan de organización, los procedimientos y registros que


conciernen a los procesos de decisión, que conducen a la autorización de las
transacciones por parte de los niveles jerárquicos superiores, de tal manera que
fomenten la eficiencia en las operaciones, la observancia de políticas y normas
prescritas y el logro de las metas y objetivos programados.

El control interno administrativo es el fundamento para el examen y evaluación de los


procesos de decisión en cuanto al grado de efectividad, eficiencia y economía. Por
esto se relaciona con el plan de organización, los procedimientos y registros
concernientes a los procesos gerenciales, las políticas dictadas al respecto y los
objetivos generales.

El control interno administrativo puede abarcar el análisis estadísticos, estudios de


tiempo y movimiento, informes de rendimiento, programa de capacitación de
funcionarios y controles de calidad, entre otros aspectos.

6. NORMAS Y PRINCIPIOS DEL CONTROL INTERNO.

Las normas del control interno construyen el criterio básico que deben utilizar la
empresa para implantar y fortalecer el sistema de control interno. Recogen
principalmente los principios y prácticas sanas de control interno utilizadas para
promover la administración eficiente de los recursos que posee la empresa.

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Todo sistema de control interno está constituido por el conjunto de medidas y


métodos adoptados y aplicados por cada cantidad en cumplimiento de sus
obligaciones y tiene por objeto salvaguardar los recursos, garantizar la confiabilidad y
corrección de las operaciones y de la información, estimular la adhesión a las
políticas, promover la economía y eficiencia en el logro de resultados. Para ello, la
entidad deberá valerse de técnicas modernas de administración que le permitan el
logro de sus prioridades, objetivos, políticas y metas.

Los principios de control interno constituyen los fundamentos específicos y de


aceptación general para el diseño, aplicación y funcionamiento del control interno de
las empresas, proyectos y programas en las áreas operativas, administrativas y
financieras.

Los criterios reconocidos como principios de control interno a ser utilizados en su


funcionamiento son los siguientes:

Rendición de cuentas.
Conducta Ética de los funcionarios y empleados.
Legalidad y legitimidad de los actos.
Función de Auditoria Interna Independiente.
Establecimiento de políticas, objetivos y metas.
Coordinación entre unidades organizacionales.
Instrucciones por escrito.
Supervisión de las actividades críticas o riesgosas.
Selección de funcionarios y empleados públicos idóneos.
Responsabilidades delimitadas.
Rotación de deberes y facultades.

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Segregación de funciones incompatibles.


Utilización de indicadores de desempeño y rendimiento.
Registros de control para actividades importantes.
Pruebas periódicas de exactitud.
Uso de equipo con dispositivos de seguridad.
Formularios prenumerados para operaciones relevantes.
Cuentas Bancarias manejadas con firmas mancomunadas.
Uso limitado de dinero en efectivo.

7. FASES DEL CONTROL INTERNO.

Gran parte del tiempo y esfuerzo de los departamentos de contabilidad, estadísticas,


estudios y de otro departamento de información de la empresa, se emplean en
elaborar y proporcionar información para el control. A veces no nos damos cuenta de
que el sistema de control utilizado por los ejecutivos, al igual que cualquier otro
sistema de control, debe estar diseñado en función de la labor que se intente que
cumpla.
Mientras los principios de control son universales, el sistema requiere un diseño
especial.

a. Medición y Evaluación de los Resultados.

Los controles deben indicar rápidamente las desviaciones. Como se indicó


anteriormente, el sistema ideal de control detecta las desviaciones antes que ellas en
realidad ocurran.

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CAPITULO II MODELO COCO

En cualquier caso, la información debe llegar al ejecutivo tan pronto como sea
posible, de tal forma que pueda poner atajo a los errores. Debido a que los fracasos
no son conocidos en forma oportuna, el típico sistema de contabilidad de la empresa
frecuentemente es débil en cuanto a proporciona información, y en el afán de lograr
una concisa y comprensiva información, ésta llega frecuentemente al ejecutivo
semanas o meses después que los hechos han ocurrido.
De poco sirve a un ejecutivo descubrir en octubre que perdió dinero en julio, por
ciertas cosas que realizó en mayo.

En casi todas las ocasiones preferirá un pronóstico de lo que probablemente ocurrirá


la próxima semana o el próximo mes aún cuándo este pronóstico contenga un
margen de error, a un informe preciso, con varios decimales, del pasado acerca del
cual no puede hacer nada.

Los resultados deben ser comparados y evaluados con relación a las normas o
bases de control establecidas, éstos pueden medirse a través de la observación
personal. De informes verbales o escritos y una vez medidos los resultados, deben
comprase con las normas vigentes, procediéndose a estudiar y analizarlos
antecedentes disponibles, para determinar las fallas que motivaron las desviaciones,
tanto cuantitativa como cualitativamente.

b. Corrección de las Desviaciones.

Los controles deben indicar la acción correctiva. Un sistema de control que detecta
las desviaciones con respecto a los planes, será poco más que un ejercicio
interesante, si no muestra el camino para tomar la acción correctiva.

60
CAPITULO II MODELO COCO

Un sistema adecuado de control debe descubrí dónde han ocurrido las fallas, quién
es responsable por ellas y qué debe hacerse acerca del asunto.

Es la etapa más importante porque obliga a la adopción de medidas tendientes a


obtener que la ejecución se ajuste a los planes. La acción correctiva debe aplicarse
tan pronto se conozca el origen de las desviaciones. Esta acción puede hacerse
perfeccionando los procedimientos, mejorando la eficiencia del personal, reasignando
funciones, modificando elementos materiales o la estructura organizativa, mejorando
la dirección, reorientando los planes o bien cambiando los objetivos.

61
CAPITULO II MODELO COCO

D. MODELO COCO.

1. GENERALIDADES.

EL modelo COCO es producto de una profunda revisión del Comité de Criterios de


Control de Canadá sobre el reporte COSO, y cuyo propósito fue hacer el
planteamiento de un Modelo más sencillo y comprensible, ante las dificultades que
en la aplicación del COSO enfrentaron inicialmente algunas organizaciones. El
resultado es un modelo conciso y dinámico encaminado a mejorar el Control, el cual
describe y define al Control en forma casi idéntica a como lo hace el Modelo COSO.

El cambio importante que plante el Modelo Canadiense consiste que en lugar de


conceptuar al proceso de Control como una pirámide de componente y elementos
interrelacionados, proporciona un marco de referencia a través de 20 criterios
generales, que el personal en toda la organización puede usar para diseñar,
desarrollar, modificar o evaluar el Control.

El llamado ciclo de entendimiento básico del Control, como se representa en el


Modelo consta de cuatro etapas que consisten en 20 criterios generales,
conformando un ciclo lógico de acciones a ejecutar para asegurar el cumplimiento de
los objetivos de la organización.

Un Auditor acostumbrado a la tradicional evaluación del Control Interno, enfrenta un


gran desafió al tener que realizar de acuerdo a dichos Modelos, un trabajo más
complejo y de componentes o los 20 criterios.

62
CAPITULO II MODELO COCO

Esto debido a que diversos factores o criterios según el caso, corresponden a


aspectos intangibles o informales desde el punto de vista de su documentación,
percepción o funcionamiento, tales como integridad y valores éticos, filosofía de la
organización, estilo de mando, medición de los riesgos, etc.; así como él tener que
evaluar las tres categorías de objetivos (y no solamente el financiero) para opinar
sobre la suficiencia y efectividad del sistema de control.

Es evidente que los auditores internos requieren de nuevas y diferentes técnicas y


habilidades de evaluación, pero principalmente necesitamos de un cambio en nuestra
conceptualización del proceso de control y en nuestra actitud mental para lograr ser
más útiles a las organizaciones.

2. DEFINICIÓN.

 Es un proceso efectuado por la Junta Directiva de la entidad, por la


Administración y por otro personal, diseñado para proporcionar por medio de
criterios a la Administración un aseguramiento razonable con respecto al logro
de los objetivos.10

3. ANTECEDENTES.

El Informe COCO (Criterios de Control), publicado por el Instituto Canadiense de


Contadores Autorizados, simplifica los conceptos y el lenguaje para hacer posible
una discusión del alcance total del control, con la misma facilidad en cualquier nivel
de la organización.
10
Instituto Canadiense de Contadores Certificados.

63
CAPITULO II MODELO COCO

El modelo COCO busca proporcionar un entendimiento del control y dar respuestas a


las tendencias que se observan en los desarrollos siguientes:

En el impacto de la tecnología y el recorte a las estructuras organizacionales,


que ha propiciado un mayor énfasis sobre el control a través de medios
informales, como la visión empresarial compartida, comunión de valores y una
comunicación más abierta.

En el énfasis de las autoridades para establecer controles, como una forma de


proteger los intereses de los accionistas. Algunas autoridades financieras han
establecido procedimientos y protocolos de información, aplicables a las
instituciones bajo su jurisdicción.

En la creciente demanda de informar públicamente acerca de la efectividad del


control, respecto de ciertos objetivos.

El modelo pretende proporcionar bases consistentes para dichos requerimientos


reguladores, de tal manera que permitan a las autoridades cumplir sus objetivos, sin
que con ello se establezcan requerimientos excesivos que pudieran atentar contra la
eficiencia de la gestión.
El propósito del modelo es desarrollar orientaciones o guías generales para el
diseño, evaluación y reportes sobre los sistemas de control dentro de las
organizaciones, incluyendo a asuntos gubernamentales en el sector público y
privado.

64
CAPITULO II MODELO COCO

4. CARACTERISTICAS.

Las características principales del control interno Coco, es la participación del


personal, ya que las guías establecen criterios para un efectivo control en una
organización. Un control efectivo puede apoyar el éxito de una organización en
diferentes formas:

Al personal, al desarrollar sus funciones puede ejercitar su juicio y


creatividad, al tiempo que administra o controla los riesgos de que ocurran
acciones indebidas.

El personal tiene la flexibilidad de impulsar cambios en la organización o


gestión, al tener un adecuado conocimiento de los riesgos.

El personal posee información confiable y está en aptitud de usarla al


momento oportuno y al más adecuado nivel en la organización.

La organización puede lograr mejoras en la efectividad y eficiencia y


obtener mayor confianza por parte de terceros interesados.

5. COMPONENTES.

En la estructura del modelo, los criterios son elementos básicos para entender y, en
su caso, aplicar el sistema de control. Se refiere un adecuado análisis y comparación
para interpretarlos criterios en el contexto de una organización en particular, y para
una evaluación efectiva de los controles implantados.

65
CAPITULO II MODELO COCO

Una persona realiza tareas dirigidas por una comprensión de su propósito (el objetivo
que se alcanzará) y apoyada por la capacidad (información, recursos, fuentes y
habilidades). La persona necesitará un sentido del compromiso de realizar a cierto
plazo de la tarea bien. La persona supervisará su o sus funciones y el ambiente
externo a aprender sobre como a haga la tarea mejor y sobre los cambios que se
harán. Igual es verdad de cualquier grupo del equipo o de trabajo.

Para lo cual propone una estructura de control interno, identificando veinte criterios,
distribuidos en cuatro etapas, en la evaluación de los controles implantados para el
logro de los objetivos de la organización, los elementos son:

5.1 PROPÓSITO.

En esta etapa se Incluyen la misión, visión, estrategia, riesgos y oportunidades,


políticas, objetivos e indicadores de desempeño, como se detalla a continuación:

a. Los objetivos deben ser establecidos y ser comunicados.

Consiste en que los objetivos establecidos por la empresa deben darse a conocer a
todas las partes involucradas utilizando todos los medios disponibles y necesarios
para que todos tengan muy claro lo que tienen que hacer y como lo deben hacer,
evitando los esfuerzos innecesarios.

66
CAPITULO II MODELO COCO

b. Se deben identificar los riesgo internos y externos que puedan afectar el


logro de los objetivos.

Se debe identificar todos aquellos riesgos que afecten directamente o indirectamente


el logro de objetivos, ya sean estos internos como externos, lo cual se lograra
implementando políticas de prevención de riesgos, utilizando tecnología de punta
para detectar y prevenir los riesgos que puedan incidir en gran manera en el logro de
los objetivos.

c. Las políticas diseñadas para apoyar el logro de objetivos deben ser


comunicados, de manera que el personal identifique el alcance de su
libertad de actuación.

Para lograr los objetivos establecidos y lograr una excelente gestión financiera,
deben darse a conocer de manera clara las políticas de apoyo establecidas para que
el personal involucrado en la practica o ejecución de las mismas, sepan cual es su
radio de acción, es decir, el alcance de su libertad de actuación.

d. Los planes para dirigir esfuerzos en la realización de los objetivos de


organización deben ser establecidos y comunicados.

Consiste en que todo esfuerzo realizado por el personal encargado de la gestión


financiera debe estar guiado por un plan muy bien estructurado y definido
metódicamente, de tal manera que todos los involucrados sepan lo que se debe
hacer, como y cuando, garantizando de este modo el logro de objetivos y el
aprovechamiento del recurso humano.

67
CAPITULO II MODELO COCO

e. Los objetivos y planes deben incluir metas, parámetros e indicadores de


medición del desempeño.

Todos los objetivos y planes deben ir acompañados de sus respectivas metas,


parámetros e indicadores de desempeño que nos permitan medir de maneras
diversas el desempeño de todo el personal involucrado, esto nos ayudara a visualizar
si nuestros planes y objetivos se están logrando a medida que avanzamos.

5.2 COMPROMISO.

Considera los aspectos relativos a la identidad y valores de la organización. Los


criterios correspondientes a esta etapa son:

a. Se deben establecer y comunicar los valores éticos de la organización.

Se debe comunicar a los empleados de la organización los valores éticos que deben
poner en práctica en las distintas áreas en que se desenvuelven, ya que la buena
imagen de toda empresa depende de los valores éticos que sus empleados
practiquen.

b. Las políticas y prácticas sobre recursos humanos deben ser


consistentes con los valores éticos de la organización y con el logro de
sus objetivos.

Consiste en que el personal de la organización debe tener claro que en una empresa
las políticas deben de desarrollarse tal como son establecidas por los ejecutivos de la

68
CAPITULO II MODELO COCO

misma, además, es necesario que se comprometan a cumplir los valores éticos con
terceras personas con las que tengan que realizar transacciones.

c. La autoridad y la responsabilidad deben ser claramente definidos y


consistentes con los objetivos de la organización, para que las
decisiones se tomen por el personal apropiado.

En las organizaciones es de vital importancia establecer los niveles jerárquicos y


definir quienes tienen la autoridad para tomar decisiones y definir la responsabilidad
de cada empleado para que todo se desarrolle en orden y cada uno sepa a quien
obedecer y las funciones que debe desempeñar.

d. Se debe fomentar una atmósfera de confianza, para apoyar el flujo de la


información.

Es necesario motivar al personal para que las operaciones financieras sean


realizadas de la mejor manera poniendo todo el interés y responsabilidad, teniendo
así la información de manera ágil, eficiente y oportuna para que sea utilizada por las
personas idóneas en la toma de decisiones.

5.3 CAPACIDAD.

Esta etapa cubre aspectos como conocimientos, habilidades y herramientas,


información, coordinación y actividades de control, los criterios son los siguientes:

69
CAPITULO II MODELO COCO

a. El personal debe tener los conocimientos, las habilidades y las


herramientas que sean necesarias para el logro de los objetivos de la
organización.

Este criterio es de suma importancia, ya que es necesario contratar personal que


tenga al menos un conocimiento básico sobre las actividades a desarrollar; así como
tener habilidades para llevarlas a un buen término. Además la empresa debe facilitar
todas las herramientas (tecnológicas y materiales) para lograr los objetivos.

b. El proceso de comunicación debe apoyar los valores éticos de la


organización.

Debe existir una buena y constante comunicación entre los Gerentes o encargados
de las diferentes áreas funcionales de la empresa; así también entre los empleados
de cada área, para apoyar el cumplimiento de los valores de la empresa

c. Se debe identificar y comunicar información suficiente y relevante para el


logro de los objetivos.

Consiste en la depuración de la información, ya que no toda es necesaria para la


toma de decisiones.

d. Las decisiones y acciones de las diferentes partes de una organización


deben ser coordinadas.

Es necesario que los Gerentes o los encargados de las diferentes áreas funcionales
de la empresa, se reúnan de forma periódica para planificar y coordinar las acciones
para tomar decisiones que beneficien a la empresa.

70
CAPITULO II MODELO COCO

e. Las actividades de control deben ser diseñadas como una parte integral
de la organización.

Se considera necesario que las actividades de control de las diferentes áreas


funcionales de la empresa, estén acorde y relacionadas con las actividades de
control de la empresa, tomando en considerar sus objetivos, los riesgos a su logro y
la interrelación de los elementos del control.

5.4 EVALUACIÓN Y APRENDIZAJE.

Toma en cuenta la evolución de la organización, mediante el monitoreo del entorno,


el seguimiento del desempeño y aplicación y seguimiento de procedimientos y la
evaluación de la efectividad del control, los criterios de esta etapa son:

a. Se debe supervisar el ambiente interno y externo para identificar


información que oriente hacia la reevaluación de objetivos.

Las personas encargadas del Control Interno, deben reunirse con los encargados de
los diferentes áreas funcionales para obtener información que ayude a identificar
factores internos (de cada área) y externos (otras áreas y/o fuera de la empresa)
para realizar una reevaluación de los objetivos.

b. El desempeño debe ser evaluado contra metas e indicadores.

Es el criterio en el cual se mide el desempeño de cada empleado de la empresa;


dicho desempeño se debe medirse contra las metas impuestas a cada empleado,
utilizando indicadores establecidos.

71
CAPITULO II MODELO COCO

c. Las premisas consideradas para el logro de objetivos deben ser


revisadas periódicamente.

Se deben revisar periódicamente todas las conclusiones de los procedimientos


realizados, para tener plena seguridad de que los objetivos se estén cumpliendo tal
como se han establecido para la toma de decisiones.

d. Los sistemas de información deben ser evaluados nuevamente en la


medida en que cambien los objetivos y se precisen deficientes en la
información.

Se debe tener el cuidado que los sistemas de información no se vuelvan obsoletos o


no alcancen a cumplir con eficiencia su función; se tienen que revisar al mismo
tiempo en que los objetivos cambien para evitar no tener una información suficiente y
relevante.

e. Debe comprobarse el cumplimiento de los procedimientos modificados.

La persona encargada del control interno debe de revisar periódicamente el


cumplimiento de todos los procedimientos que sean modificados, además los
encargados de las diferentes áreas están obligados a informar cualquier
incumplimiento de dichos procedimientos.

f. La gerencia debe determinar la eficacia del control en su organización y


comunicar periódicamente los resultados a los responsables.

La evaluación del sistema de control se debe realizar por lo menos cada 3 meses, así
mismo informar a los gerentes o encargados de áreas, cuales son las debilidades

72
CAPITULO II MODELO COCO

que se encontraron, así como las recomendaciones o mejoras que se necesitarán


hacer.

COMPONENTES DEL MODELO DE CONTROL INTERNO COCO.

5.1. PROPÓSITO

5.4 SUPERVISIÓN Y 5.2 COMPROMISO


EL APRENDER

5.3 CAPACIDAD

FFuueennttee:: EEllaabboorraaddoo ppoorr EEqquuiippoo ddee TTeessiiss..

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CAPITULO II MODELO COCO

E. GESTIÓN.

1. GENERALIDADES.

Las empresas u organizaciones son manejadas por gestores los cuales son los
motores que impulsan los objetivos de las mismas. La gestión es un proceso que
comprende determinar funciones y actividades laborales que los administradores
deben llevar a cabo, a fin de lograr los objetivos buscados.

La gestión o gestores son elementos imprescindibles para planear, dirigir y controlar


las organizaciones, en el sentido de alcanzar la eficiencia y eficacia en los objetivos
que persigue toda organización. Hoy en día, son ellos los que dirigen, supervisan el
trabajo y el rendimiento de los demás empleados dentro de las organizaciones.
No hay, pues, ningún campo al que no le concierna la gestión, todas las elecciones,
todas las decisiones tiene una implicación operativa.

2. ANTECEDENTES.

Los antecedentes de la gestión se remontan a los aportes administrativos realizados


por diferentes autores, entre los cuales se pueden mencionar los siguientes:

a. Henry Fayol. (1841 – 1925), fue el primero en sistematizar el comportamiento


gerencial. Estableció las funciones de previsión, organización, dirección,
coordinación y control, las cuales son aplicadas por los gerentes en las
organizaciones.

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CAPITULO II MODELO COCO

b. Peter Drucker. Surge en la década de 1950. Su aporte a la gestión es en el


campo de la administración por objetivos. A través de todos los gerentes de una
organización se establecen metas para sus administradores, que deben estar en
consonancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas o
dueños, a través de la dirección.

c. Herbert Simón. Explicó que la administración de las organizaciones se basan


en la toma de decisiones.

d. Harold Koontz. Considera que el gerente desempeña cuatro funciones


básicas: planeación, organización, dirección y control.

e. Edward Deming. Considera que la administración requiere de un proceso


constante, que es llamado mejoramiento continuo, donde la perfección nunca se
logra pero siempre se busca.

Los teóricos de la administración antes mencionada y otros han contribuido para


realizar una mejor gestión en las empresas. En los años recientes, han aumentado
los esfuerzos por integrar los pensamientos administrativos, de tal manera que se
logre una mejor gestión en las organizaciones.

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CAPITULO II MODELO COCO

3. DEFINICIÓN.

 Acción y efecto de administrar; equivalente a gestionar, que es asignar


recursos; controlar y evaluar su utilización de acuerdo con el cumplimiento de
objetivos y siguiendo estrategias y políticas que pueden no estar
cuantificadas, ni explicadas.11

 Es dirigir las acciones que constituyan la puesta en marcha concreta de la


política general de la empresa, es tomar decisiones orientadas a alcanzar los
objetivos marcados.12

 Es la planificación efectuada entre el gerente y subgerente o jefes de áreas,


sobre un conjunto de objetivos y medidas dirigidas a alcanzar las metas u
objetivos específicos, que se deben lograr dentro de un periodo de tiempo
determinado.13

4. IMPORTANCIA.

La gestión es importante para dirigir las acciones que constituyan la puesta en


marcha concreta de la política general de la empresa, la gestión esta orientada a
tomar decisiones para alcanzar los objetivos marcados con eficiencia, lo cual permite
hacer el mejor uso de los recursos, y eficacia, porque permite el logro de los
objetivos esperados.

11
Diccionario Contable y Comercial Bilingüe, 2ª. Edición, Año 2003.
12
www.gestiopolis.com.El Sistema de Control de Gestión. 2003.
13
Estupiñán Gaitán, Rodrigo, Análisis Financiero y de Gestión, 1ª. Edición, Año 2003.

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CAPITULO II MODELO COCO

La gestión es realizada por medio de la coordinación de actividades enfocadas a la


búsqueda de la excelencia, para el logro de los objetivos que persigue la
organización.

En la gestión, las acciones están orientadas a alcanzar el logro de los objetivos, de


manera que las acciones deben ser eficaces y eficientes, es decir, dirigidas a ese
objetivo y con el uso de recursos de manera adecuada.

La gestión esta orientada a lograr los objetivos de la empresa, la utilización de todos


los recursos debe estar orientada hacia el logro de estos objetivos.

5. CARACTERÍSTICAS.

El campo de la gestión es amplio y delicado, pues de esta depende el éxito o fracaso


de cualquier tipo de empresa. Entre las principales características que se dan en
gestión se puede citar:

a. Liderazgo.

La persona encargada de una gerencia deberá poseer don de mando para saber
dirigir a los subalternos en la forma más eficiente y eficaz, en la realización de sus
actividades con el fin de alcanzar los objetivos planeados.

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CAPITULO II MODELO COCO

b. Objetividad.

El gerente debe de tener un amplio panorama y además varias opciones que le


ayuden a formularse un criterio idóneo en la solución de las problemáticas que éste
enfrentará.

c. Continuidad.

Debe presentar en la gestión seguimiento en aquellas ideas que conlleven acciones


de mediano y largo plazo, para que éstas cumplan con el objetivo trazado en un
determinado periodo.

d. Toma de Decisiones.

Esta se presenta en la gestión de las labores cotidianas de los gerentes y son las
más delicadas para cualquier empresa. Define en cada una de las decisiones el
camino de la organización en el mercado.

6. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE GESTIÓN.

El desarrollo teórico en Administración de Empresas enseña seis principios


fundamentales en la gestión que garantiza el éxito en los negocios, los cuales son:

Fijar objetivos, establecer procedimientos y políticas.

Organizar, motivar y controlar al personal.

78
CAPITULO II MODELO COCO

Analizar la situación y formular planes estratégicos y operativos.

Reaccionar ante el cambio mediante nuevas estrategias y reorganizaciones.

Implantar el cambio mediante la creación de nuevas políticas y


procedimientos.

Obtener resultados y niveles respetables de crecimiento, beneficios y


rentabilidad de las inversiones.

7. CLASES DE GESTIÓN.

7.1 Gestión de Planificación.

Las actividades de planificación determinan los objetivos de una organización y


establecen las estrategias adecuadas para su consecución, siendo la calidad un
factor de alta prioridad en la planificación.
Las funciones de organizar, dirigir y controlar se derivan de la planificación en la
medida en que estas funciones llevan a la práctica las decisiones de planificar. Los
que realizan la gestión en todos los niveles de la organización deben de planificar, y
así perfilan a través de sus planes, lo que la organización ha de llevar a cabo para
lograr los objetivos de esta.

La estrategia es un concepto multidimensional que se proporciona dirección, sentido


de unidad y propósito a la empresa. La estrategia da origen a los planes que
garantizan el cumplimiento de la calidad y de otros objetivos; se orienta al logro de

79
CAPITULO II MODELO COCO

una ventaja competitiva sostenible sobre cualquier competidor, además de conseguir


una equidad entre el ambiente externo de la empresa y sus capacidades internas. Si
una empresa en competencia mejora su calidad, la estrategia de la empresa, deberá
centrarse en esa fuerza medioambiental.

7.2 Gestión de Organización.

Cuando la estrategia estaba elaborada, los objetivos y los planes para lograrlo, los
gestores deben desarrollar una organización que se apta para el cumplimiento de los
objetivos propuestos.
Es así que la función de organizar, consiste en la creación de una estructura de
relaciones de trabajo y de autoridad que mejore y mantenga una calidad.
La función de organizar engloba las tareas identificadas en el proceso de
planificación y las asigna a determinadas personas y grupos dentro de la empresa,
de manera que se puedan alcanzar los objetivos establecidos en la planificación.
Esto de organizar además implica, la conversión de los planes en acción.
La función de organizar da lugar a una estructura organizativa que hace que la
empresa pueda funcionar eficazmente como un todo, coherente para lograr los
objetivos de la empresa.

7.3 Gestión de Dirección.

La función de dirección es influir en los miembros de la organización, para que éstos


actúen de tal modo que puedan lograrse los objetivos establecidos. Los gestores son
los que marcan el camino a través de una excelente dirección, con la finalidad de
lograr los objetivos, pero mediante el esfuerzo de los trabajadores.

80
CAPITULO II MODELO COCO

La función del liderazgo centra la atención en los empleados de la organización,


canalizando la conducta de estos hacia los objetivos que la empresa persigue, como
el éxito de la organización.
Esta capacidad deberá desarrollarse especialmente en determinados niveles de
gestión a medida de las exigencias de la competencia que se vaya imponiendo.

7.4 Gestión de Control.

Un gestor, deberá asegurase que el rendimiento de la organización se ajuste a lo


planificado, es por eso que la función de controlar la gestión requiere de tres
elementos los cuales son:

Normas definidas de rendimiento.


Información que señale las desviaciones entre el rendimiento real y las
normas definidas.
Acción de corrección del rendimiento que no se ajuste a las normas.

Es decir, que la finalidad del control de la gestión es asegurar que la organización


permanezca en la senda de los objetivos que planeo seguir.
El éxito que se logre en una organización dependerá de las cuatro funciones de
gestión, ya que una organización siempre demanda de gestión de planificar, gestión
de organización, gestión de dirección y gestión de control.
En caso de que no se incorporen estas consideraciones el fracaso en la organización
será una realidad.

81
CAPITULO II MODELO COCO

F. GESTIÓN FINANCIERA.

1. GENERALIDADES.

Los administradores financieros desempeñan una función dinámica en el desarrollo


de las empresas modernas. Este no siempre ha sido el caso. Durante la primera
parte del siglo XX, se encargaban fundamentalmente de administrar fondos y
manejar el efectivo de sus firmas. En la década de 1950, la creciente aceptación de
los conceptos de valor presente los motivó a ampliar su área de responsabilidad e
interesarse por la selección de proyectos de inversión de capital.

Actualmente, los factores externos tienen un creciente impacto en los


administradores financieros. Casi a diario hay que enfrentarse a la competencia
corporativa, los cambios tecnológicos, la volatilidad de la inflación y las tasas de
interés, la incertidumbre económica mundial, la fluctuación de los tipos de cambio,
las enmiendas a las leyes fiscales y los aspectos éticos relacionadas con ciertas
operaciones financieras. Por lo tanto, más que nunca necesario es necesario que las
finanzas tengan una función estratégicas vital en las corporaciones. Los
administradores financieros participan ahora de manera directa en los esfuerzos
generales de las empresas para crear valor.

2. DEFINICIÓN.

 Se refiere a la adquisición, el financiamiento y la administración de activos,


con algún propósito general en mente.14

14
Van Hornee, James C. Fundamentos de Administración Financiera. Pág. 2

82
CAPITULO II MODELO COCO

 Es el área de la dirección administrativa que tiene como objetivo elevar al


máximo el valor actual de la empresa, equilibrando los factores de
rendimiento sobre la inversión y el riesgo, tendiente a conservar la liquidez de
la empresa y obtener a la vez, el máximo aprovechamiento y rendimiento de
sus recursos.15

3. IMPORTANCIA.

La gestión financiera es muy importante, ya que su función principal es la obtención


de fondos, su inversión y la administración optima para obtener ganancias, dicho
objetivo es sin duda lo que toda empresa persigue.

En toda empresa existe un permanente flujo de fondos y una gestión financiera que
debe ser ejecutada para alcanzar los fines planeados. Los resultados financieros
deben ser evaluados para realizar una administración que busque el logro de los
objetivos de la organización.

4. FUNCIONES.

Las funciones financieras claves son el análisis y planeación financiera, las


decisiones de inversión y las decisiones de financiamiento. Estas funciones
financieras deben ser ejecutadas en todas las organizaciones desde empresas de
negocios hasta unidades o agencias gubernamentales. Las funciones financieras se
desarrollan a continuación:

15
Redondo Hinojosa, Jaime. Compendio de Términos usuales en la Administración Financiera. Pág. 44

83
CAPITULO II MODELO COCO

a. Decisiones de Inversión.

Las decisiones de inversión determinan tanto la mezcla como el tipo de activos del
balance general. La mezcla se refiere a la cantidad en dólares de activos circulantes
y fijos. Una vez establecida la mezcla, se intenta mantener los niveles óptimos o más
adecuados de cada tipo de activo para cumplir con los objetivos de la empresa.

Es la más importante de las tres decisiones principales de las firmas cuando se trata
de crear valor. Comienza con la determinación del total de activos que necesitan
poseer las empresas.
Los administradores financieros necesitan determinar los montos en dólares que
aparecen sobre las líneas dobles a la izquierda del balance general, es decir, el
tamaño de las firmas.

b. Decisiones de Financiamiento.

Las administraciones financieras se centran en la integración de la parte derecha del


balance general. Si analiza la mezcla de financiamiento de las empresas en distintas
industrias, observará marcadas diferencias. Algunas firmas tienen deudas
relativamente fuertes, mientras que otras casi no están endeudadas.

Además, las políticas de dividendos se deben considerar como una parte integral de
las decisiones de financiamiento de las firmas. Las razones de pago de dividendos
determinan la cantidad de utilidades corrientes en las firmas significan que se
dispondrá de una cantidad menor de dinero para el pago de dividendos corriente.

84
CAPITULO II MODELO COCO

c. Decisiones de Administración de Activos.

Cuando se adquiere activos y se obtiene el financiamiento adecuado, también es


necesario administrarlos con eficiencia. Los administradores financieros tienen
distintos grados de responsabilidad operativa sobre los activos existentes. Esta
responsabilidad los obliga a preocuparse más por el manejo de activos circulantes
que por el de activos fijos. Una parte importante de la responsabilidad en lo que se
refieren al manejo de activos fijos recaería en los administradores operativos que
recurren a este tipo de activos.

Para que los administradores financieros sean eficientes se requiere una meta u
objetivo, porque los juicios sobre si una decisión financiera son eficiente o no se
deben hacer a la luz de ciertos estándares.

Las acciones ordinarias son prueba de la participación en una empresa. La riqueza


de los accionistas es representada por el precio de mercado de las acciones
ordinarias de una firma, lo cual, al mismo tiempo, refleja sus decisiones de inversión,
financiamiento y administración de los activos.

Muchas veces, el objetivo adecuado de las firmas es la maximización de ganancias.


Sin embargo, considerando este propósito, los administradores podrían seguir
registrando ganancias con el simple hecho de emitir acciones y utilizar las ganancias
para invertir en bonos gubernamentales. Para la mayoría de las empresas, esto
implicaría reducir la participación en las ganancias de cada uno de los accionistas, es
decir, disminuir las utilidades por acción. Por lo tanto, muchas veces la maximización
de las utilidades por acción se considera como una versión mejorada del incremento
al máximo de las ganancias.

85
CAPITULO II MODELO COCO

5. GESTIÓN FINANCIERA EN EL ORGANIGRAMA.

La dimensión y la importancia de la función de las finanzas para la administración


dependen del tamaño de la empresa. En empresas pequeñas, el departamento de
contabilidad por lo general realiza la función de las finanzas. Conforme una empresa
crece, se vuelve responsabilidad de un departamento independiente, vinculado de
manera directa al Presidente o Gerente General de la empresa.

Generalmente, las finanzas divide la responsabilidad de administrarlas entre el


contador y el tesorero.

Normalmente, el tesorero es responsable de la administración de las actividades


financieras como la administración del dinero o efectivo, del análisis de presupuesto,
de la planeación financiera, es decir, de la adquisición de fondos, del análisis de
crédito y del fondo de pensiones o de la administración de las contribuciones que
hacen los empleados.

El contador dirige por lo general, las actividades de contabilidad, como la contabilidad


financiera, que supone la preparación de los Estados Financieros, la contabilidad de
costos, el manejo de impuestos y el procedimiento de datos.

86
CAPITULO II MODELO COCO

5.1 ORGANIGRAMA DE GESTIÓN FINANCIERA.

CONSEJO DE
ADMINISTRACIÓN

PRESIDENTE
(Director General)

VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE


Operaciones Finanzas Marketing

TESORERO CONTADOR

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