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Capitulo Seis

El objetivo: una ventaja evolutiva

En mayo del 2007, Google manejó el 65% de todas las búsquedas en la Internet en los Estados
Unidos, en comparación con Yahoo! con un 20,7% mientras que el buscador de Microsoft tuvo un
7,7%. A nivel Global Google maneja más de dos tercios de toda la búsqueda en la Red.

En 1996, Sergey Brin y Larry Page, dos estudiantes de doctorado en ciencias de la computación de
la Universidad de Stanford, dilucidaron un algoritmo que representó un salto cuántico en el
desempeño de las búsquedas en la Internet. Su gran idea fue la de ordenar las páginas de acuerdo
con el número de vínculos que tengan con otras, es decir, mediante un índice de popularidad. El
servicio de Google fue lanzado en 1998 y no tardó en superar la cifra de 500, 000 consultas diarias.
Google crecería con la misma celeridad que la propia Red. Google descubrió el elixir mágico para
convertir todos los clics en dinero: la publicidad basada en las búsquedas. Durante el año posterior
a la oferta pública de acciones inicial en el 2004, los ingresos de Google aumentaron más de tres
veces, pasando de 3, 200 millones de dólares a 10, 600 millones, mientras que su valor comercial
se elevó a más de 140, 000 millones de dólares.

Como revolucionario de su industria, Google ha tenido la capacidad de transformar

profundamente el negocio del software. Google comercializa su software a través de la Red en
forma de servicios virtuales y no como una familia de productos físicos vendidos por medio de
canales tradicionales de comercio minorista. En comparación Microsoft deriva sus ingresos
principalmente del cobro de licencias, Google gana la mayor parte de su dinero vendiendo
anuncios adjuntos a diversas formas de contenido virtual y a los cuales se llega a base de clics. A su
vez Microsoft tiene una ligera inflexibilidad debido a que sus aplicaciones tienen que estar
sometidas a su sistema operativo, mientras que con Google los servicios que ofrece como la
búsqueda, Google Maps, Gmail son productos independientes. Como resultado, Google no tiene el
problema como Microsoft, de manejar las complejidades que surgen cuando es preciso actualizar
un componente importante de una línea de productos entrelazados.

Un nuevo modelo administrativo

Google se reconoce por su modelo administrativo siempre al borde del caos. Entre los
componentes más importantes están una jerarquía del espesor de una oblea, una tupida red de
comunicación lateral, una política de premiación desproporcionada de la gente que imagina cosas
igualmente desproporcionadas, un enfoque de equipo para el desarrollo de productos y un credo
corporativo según el cual cada empleado ve en la necesidad de anteponer al usuario por encima
de todo.

El sistema administrativo de Google, único en su clase, le debe mucho a la forma como Brin y Page
optaron por interpretar el éxito inicial de su compañía. Los dos fundadores reconocen
inmediatamente que la suerte desempeñó un papel nada despreciable en el despegue supersónico
de Google. Brin y Pague saben perfectamente que el éxito empresarial es producto de una
selección darwiniana y que, al igual que un organismo favorecido por una buena genética, Google
debe buena parte de su éxito al azar. Así, en vez de ufanarse de ser los seres más inteligentes del
planeta y los llamados, por ende a forjar la estrategia de Google en el largo plazo, los fundadores
han tratado de reproducir en Google la misma atmósfera fértil para la innovación que se respira en
Silicon Valley.

Brin y Page comprenden que en un mundo discontinuo lo que más importa no es la ventaja
competitiva de una empresa en un momento del tiempo sino una ventaja que evolucione a través
de él. De allí su deseo de construir una compañía que tenga la capacidad de evolucionar a la
misima velocidad de la Red misma.

Marissa Mayer, afirma que lo que la compañía busca actualmente es la de desarrollar aplicaciones
que le puedan resultar de suma utilidad al usuario final, pues según ella, todas las aplicaciones que
Google desarrolla buscan emplear un sentido de necesidad en el mercado de los software. La
compañía tiene un índice de 20% de aplicaciones “rentables” que se producen a lo largo de un
año, sin embargo y a pesar de ser una suma poco significativa y poco rentable, Google gracias a su
capacidad puede invertir hasta 1, 000 millones de dólares anuales presupuestado para la
investigación. Es de momento un lujo que solo una compañía como Google se puede permitir.

En la opinión de un ejecutivo de Google es que la única forma de proteger la compañía es la de

innovar incesantemente. Buena parte de esta hazaña reposa en el singular proceso de desarrollo
de productos de la compañía, construido alrededor de un enjambre de grupos de trabajo
pequeños y autónomos. Cada uno de ellos trabaja con la esperanza de descubrir el siguiente gran
invento para la aplicación de búsqueda, o de imaginar un servicio nuevo o indispensable en la
Internet. A manera de comparación, Microsoft muchas veces asigna centenares de desarrolladores
a un solo proyecto de software. Por ejemplo, en un momento dado hubo 4, 000 empleados de
Microsoft trabajando en Vista, la muy demorada actualización de Windows finalmente lanzada a
finales del 2006. La lógica de sobre la cual se apoya el enfoque multifacético y poco rígido de
Google es sencilla: con un gran número de equipos ágiles e independientes la compañía tiene
mayores probabilidades de tropezar con “el siguiente gran descubrimiento”. Eric Schmidt, director
ejecutivo de Google afirma que así como él y otras muchas personas miembros de la compañía
tienen claro que la rentabilidad del mañana depende de la capacidad para evolucionar hoy.

Hasta ahora Google ha demostrado una gran adaptabilidad, ya que en menos de una década, su
modelo empresarial ha pasado por cinco iteraciones sustanciales:

● Google 1.0: B​ rin y Page inventan un motor de búsqueda que recorre toda la Red y ganan
millones de buscadores pero no genera ingresos de consideración.
● Google 2.0: G ​ oogle vende su capacidad de búsqueda a AOL, Yahoo! y otros portales
importantes. Estas alianzas generan ingresos y activan una marejada de solicitudes de
búsqueda. Súbitamente, Google adquiere carácter de empresa de verdad.
● Google 3.0: ​Google se ingenia un modelo para vender publicidad junto con los resultados
de la búsqueda. A diferencia de Yahoo!, evitar las pancartas publicitarias y adopta un
enfoque periodístico frente a la publicidad y el contenido al marcar una diferencia clara
entre la publicidad y los resultados de búsqueda. Además los anunciantes pagan
únicamente cuando los usuarios abren un vínculo.
● Google 4.0: E​ l servicio de Gmail el cual provocó polémica inicialmente por presentar
anuncios publicitarios basados en un análisis computarizado de todos los mensajes
entrantes, deja por casualidad un aprendizaje que lleva a la creación de AdSense. Este
avance le proporciona a Google la oportunidad de vincular sus anuncios prácticamente
 con cualquier tipo de contenido virtual y no solo con sus propios resultados de las
búsquedas, ampliando ostensiblemente el modelo empresarial de Google.
● Google 5.0: ​Google utiliza sus ganancias por concepto de publicidad para financiar un
cumulo de servicios nuevos, entre ellos Google Desktop, Google Book Search y Google
Scholar.

Que Google continúe o no evolucionando a esta velocidad dependerá en gran medida de si su

modelo singular de administración le ha de proporcionar la adaptabilidad con la cual sueñan
sus fundadores. Entre los componentes fundamentales de ese modelo se cuentan los
siguientes:

Una fórmula para la innovación

Cuando Schmidt llega a Google descubre que la compañía había inventado ya una fórmula
explícita denominada “70-20-10” que serviría para garantizar que la innovación no dejara de
recibir lo que le correspondía. La fórmula estipula que la compañía dedicará el 70% de sus
recursos de ingeniería a mejorar su negocio base. El 20% será para los servicios encaminados a
ampliar significativamente su negocio central: productos como Google Checkout (el cual
simplifica las compras por internet), Images (una herramienta de búsqueda de fotos en la
Red), Directory (para navegar en la red por temas) y Translate (para ver página de internet en
otros idiomas). El 10% restante deberá ser destinado a ideas de la periferia como, por ejemplo,
ayudar a los municipios a montar redes públicas de Wi-Fi.

Una compañía que se siente como una escuela de posgrado

Los fundadores se empeñaron en crear una compañía en donde fuera agradable pasar el tiempo.
En vista de esa meta, no sorprende que los fundadores hayan forjado a Google a imitación de
una universidad de alto vuelo. El modelo de administración de Google gira alrededor de una
serie de unidades de trabajo pequeñas, mucha experimentación, una retroalimentación
constante y la misión de mejorar el mundo. En Google rara vez se gana un argumento a base
de jerarquía y posición.

La oportunidad de cambiar al mundo

En su carta a los posibles accionistas, Page y Brin afirmaron que “las personas de talento se sienten
atraídas por Google porque aquí las facultamos para cambiar al mundo”. Cualquiera de los
desarrolladores confirma rápidamente esta afirmación. Anurag Acharya, veterano profesor de
ciencias de la computación, por ejemplo, dice que se vinculó a la compañía por una razón muy
sencilla: “Andaba en búsqueda de un problema que me durara mucho tiempo – 10 o 15 años”.
Escasamente necesita añadir que el problema en cuestión es precisamente la audaz ambición
de Google de organizar la información mundial.

Según Marissa Mayer, “hacemos cosas que mejoran el nivel de educación y preparación de la
gente, que mejoran la inteligencia mundial.

Un territorio donde no cabe la mediocridad

Los ingenieros de Google piensan que un tecnólogo excepcional es mucho más valioso que un
ingeniero mediocre. Por consiguiente, procuran en encontrar solo a los más inteligentes entre
 los inteligentes. También creen que si le permiten la entrada a un “simplón” después llegarán
más. La lógica es sencilla, las personas de nivel A solo desean trabajar con personas de su
mismo nivel, otros sabios que enciendan la chispa de las ideas y aceleren el aprendizaje. El
problema es que las personas de nivel B se sienten amenazadas por el talento del nivel A, de
tal manera que cuando logran entrar, tienden a contratar a otros colegas igualmente
simplones. Peor todavía es que un empleado de clase B con un ligero problema de
inseguridad, opte por contratar empleados de nivel C, que no tienen la confianza para
​ medida que crecen las filas de los mediocres, cada vez
cuestionar el punto de vista de ​nadie. A
es más difícil atraer y conservar a los empleados verdaderamente excepcionales, y en menos
de nada se hace irreversible el proceso de la simplonería.

No es extraño que el proceso de contratación de Google sea agotador. Los aspirantes se someten
a una serie de entrevistas durante un periodo que puede llegar a ser de semanas. A los
científicos de la computación se les entregan problemas de nivel Mnesa* con la expectativa de
que los resuelvan instantáneamente. Rara vez se toma una decisión definitiva sin el escrutinio
minucioso de un comité de contratación integrado por asociados y ejecutivos veteranos. Hay
que reconocer que es un proceso brutal, pero permite desechar a las personas que no pasan el
promedio.

Impresionantemente plana, radicalmente descentralizada

En muchos aspectos, Google está organizada como la propia Internet: es muy democrática,
estrechamente conectada y plana. La descentralización de la compañía se les debe a sus
fundadores, quienes asistieron a escuelas Montessori y le atribuyen buena parte de su
independencia intelectual a esa experiencia. Según Mayer, “no les gusta la autoridad y no les
gusta que les ordenen lo que deben hacer”. Brin y Page comprenden que los avances se logran
cuando se cuestionan supuestos y se destruyen los paradigmas. Para los ingenieros
innovadores de Google, “cuestionar la autoridad” no es un lema para llevar pegado en el
automóvil, sino una necesidad absoluta.

Los empleados de Google, exigen el derecho de opinar sobre cualquier cosa con inteligencia y a ser
tomados en serio. Una de las experiencias de Schmidt, sucedió cuando Google estaba por
inaugurar una de sus instalaciones y hubo una reunión entre los miembros de la organización,
se dio cuenta de cómo es que todos aportaban distintos puntos de vista y había una vasta
posibilidad de contra argumentar, lo que le dejó una sensación de perplejidad, pues no podía
notar quienes estaban por encima de otros dentro de un organigrama tradicional.

Bajo el modelo típico de las empresas, es a los directores ejecutivos a quienes les compete
empujar las estrategias de arriba abajo. Sin embargo esto no sucede en Google, donde
Schmidt se inclina más en provocar que a proclamar. En la práctica eso significa ser el anfitrión
de una velada de toda la compañía. “Cuando se maneja a la compañía como si fuera un
conjunto de conversaciones prolongadas – dice – se logra mucha colaboración, la cual a su vez
es el motor de la ejecución.

Como es de esperarse las decisiones de Google se toman con base en un proceso de consulta. No
puede haber comando y control cuando los “empleados” se cuentan entre las personas más
inteligentes del planeta. Uno de los principios centrales de la administración es que todas las
partes interesadas estén presentes cuando se tome una decisión crucial. La lógica es que
 quienes han de sentir el impacto de las decisiones ejecutivas deben participar directamente en
el proceso decisorio y manifestar su desacuerdo.

Cuando unas personas altamente motivadas y eminentemente capaces se unen alrededor de una
visión común, no necesitan supervisión constante. Google aprendió esta lección muy pronto. A
medida que fue creciendo, se hizo un intento por incorporar la estructura de supervisión
existente en las compañías tradicionales de software, en donde el control de los gerentes de
ingeniería es relativamente estrecho. No tardaron en percatarse de que el exceso de
supervisión menguaba la innovación. La cultura de Google donde todos piensan “yo puedo”
corría el riesgo de convertirse en una burocracia de “usted no puede”. A las pocas semanas se
desmanteló la nueva estructura y los gerentes medios recién nombrados pasaron a formar
parte a las filas de ingeniería.

Google depende de la retroalimentación franca y voluble que los asociados de los distintos
equipos pequeños y casi autónomos se suministran entre sí. Como sucede en la vida
académica o en la Internet, el control de Google se presenta más a nivel de pares que entre
gerentes y subalternos.

Equipos pequeños de autogestión

Cerca de la mitad de los 10, 000 empleados de Google – todos los que participan en desarrollo de
productos – trabajan en equipos pequeños con un promedio de tres ingenieros por equipo.
Hasta un proyecto de gran envergadura como el de Gmail, el cual podría ocupar a 30 personas,
está dividido en equipos de tres o cuatro, cada uno encargado de mejorar un aspecto
particular del servicio, como construir filtros contra los mensajes indeseados o mejorar las
características del reenvío. Cada equipo tiene un “líder hipertecnológico”, responsabilidad que
rota entre los integrantes del equipo, dependiendo de las necesidades cambiantes de los
proyectos. La mayoría de los ingenieros trabajan en más de un equipo, y nadie necesita el
departamento de recursos humanos para cambiar de grupo. “De ser posible, deseamos que las
personas se comprometan con las cosas en vez de tener que asignarles el trabajo”, dice Shona
Brown, vicepresidente de operaciones de Google. “Si hay una oportunidad es preciso
exportarla”.

Los equipos pequeños también contribuyen a crear un ambiente de identidad de compañía joven
que al de una burocracia hinchada. En los equipos grandes las contribuciones personales
destacadas corren el riesgo de ser hurtadas por los superiores o neutralizadas por colegas
cortos de entendimiento. En Google los equipos pequeños ayudan a mantener un buen ajuste
entre el esfuerzo individual y el logro personal.