Le Manager Essentiel Pedro

LE MANAGER ESSENTIEL
4 OUTILS POUR MANAGER VRAIMENT
CÉDRIC WATINE
A Mark Horstman et Mike Auzenne,
Thank you my friends ….
Cédric WATINE LE MANAGER ESSENTIEL - v1.2 page 1

IMPORTANT
Vous pouvez offrir ce livre à certaines conditions. Il est en effet

protégé et publié sous Licence Creative Common 4.0 niveau 5
“Attribution + Pas d’Utilisation Commerciale + Partage dans les mêmes

conditions (BY NC SA): Le titulaire des droits autorise l’exploitation de l’œuvre
originale à des fins non commerciales, ainsi que la création d’œuvres dérivées, à
condition qu’elles soient distribuées sous une licence identique à celle qui régit
l’œuvre originale.”
Vous pouvez le partager, à condition que cela soit de manière

gratuite, sans le modifier et en citant toujours l’auteur, Cédric
Watine, et en utilisant le lien de ce site : www.outilsdumanager.com
Note importante : dans ce livre, sur nos sites, et dans les podcasts, les
termes employés pour désigner des personnes sont pris au sens générique;
ils ont à la fois valeur d’un féminin et d’un masculin.

Sommaire
TÉMOIGNAGES 4
POURQUOI CE LIVRE ? 6
A QUI S’ADRESSE CE LIVRE ? 7
QUI SUIS-JE ? 9
LES PROMMESSES QUE JE VOUS FAIS 13
TROIS RÉVOLUTIONS
RÉVOLUTION 1 : LE MANAGEMENT S’APPREND 16
RÉVOLUTION 2 : LE MANAGEMENT EST SIMPLE 17
RÉVOLUTION 3 : MANAGER EST UN VERBE 18
LE BON MANAGER ET SES TROIS POUVOIRS

LE BON MANAGER 21
COMMENT OBTENIR DES RÉSULTATS 22
POUVOIR 1 : LE POUVOIR HIÉRARCHIQUE 23
POUVOIR 2 : L’AUTORITÉ DE COMPÉTENCE 25
POUVOIR 3 : L’INFLUENCE 27
QUE FONT LES BONS MANAGERS ? 30
LES 4 OUTILS DU MANAGER

LES 4 OUTILS ESSENTIELS 33
LE 1 À 1 34
LE FEED-BACK 37
LA DÉLÉGATION 40
LE COACHING 44
ACTION !
PAR OÙ COMMENCER ? 48
MES CONSEILS SELON VOTRE SITUATION 49
A VOUS DE JOUER MAINTENANT 52
ACCOMPAGNEMENTS 53

QUELQUES TÉMOIGNAGES
(non sollicités)
“ Je vous adresse toute ma gratitude pour ce que vous faites pour les dirigeants...
et pour moi aussi. Chaleureusement.”
Mikaël B. Expert Comptable.
“ Un grand merci pour votre podcast. Vous avez profondément changé ma

manière de manager et de travailler. Bravo pour tout ce que vous avez fait.”
Adrien S. Directeur des Opérations Europe
“ Le fait de pratiquer une méthode structurante me permet de m’adapter aux

changements d’environnement et surtout me donne des repères et confiance dans
mes décisions. Cette confiance est partagée par ma direction qui s’intéresse à la
méthode déployée. ”
XXX
“ Un petit mot pour vous remercier de vos précieux conseils. Les mises en
situation sont particulièrement aidantes. Je regrette de ne pas avoir eu
connaissance plus tôt d’ “Outils du Manager” ... mais moi qui pensais ne plus
vouloir ou pouvoir manager (je suis de cette catégorie de manager qui parce que
beaucoup trop gentille se laisse petit à petit couler).... J’ai presque l’envie d’y
retourner quand je vous écoute ! ”
Cordialement, H.
“ Tout d’abord un grand bravo pour tes podcasts, je suis salarié dans le médico
social et aspire à devenir chef de service un jour. (...). Convaincu que le
management est à la base de tout j’ai longtemps cherché des ressources pour
comprendre et décrypter ce que j’observe, et en tant que Délégué du personnel
avoir des « clés » pour être entendu par notre direction. J’ai découvert la lumière
avec vos podcasts !!! clair, direct et très instructif c’est juste génial, en
commençant par les plus récents j’ai très vite écouté les premiers datant de 2009.
Dans cette dynamique, sur le podcast du DISC, là aussi j’ai vu la lumière !
Merci et continuez comme ça ! ”.
Benjamin

“Je tenais à vous remercier pour la qualité de vos podcasts et leur facilité
d'application. En effet, je travaille au sein d'une collectivité et cela faisait
longtemps que je cherchais des informations pertinentes et facile à mettre en
place, qui tiennent compte des personnes tout en visant des objectifs
d'optimisation et d'efficience.
En tant que chef de service, je peux dire que votre méthode est transposable dans
la fonction publique. De plus en plus, on nous demande d'optimiser,
d'être"rentables". Les ressources diminuant, il faut trouver des solutions pour
répondre au mieux aux besoins et attentes de la population avec moins de
moyens. De plus, pour moi l'efficacité ne doit pas se faire au détriment des
rapports humains.
Alors bravo et continuez !” D.O.
“Je tiens au travers de ce message à vous remercier Lorry et Cédric pour ce que
vous avez fait et faites pour les femmes et hommes des équipes que j’encadre et
pour moi-même.”
XXX
“Encore merci pour la qualité de vos travaux, vous m’avez donné à 40 ans l’élan
que je recherchais pour aborder la suite avec confiance et sérénité.”
Jean
“Voici maintenant 2 ans que je vous écoute et que j’ai mis en place vos méthodes
et force est de constater que ma carrière a évolué. Je rejoins Arnaud lorsqu’il dit
qu’il s’agit d’une super méthode. Je suis passé de contremaître en désarroi à
responsable d’équipe serein, respecté et reconnu d’une équipe en pleine
progression et inscrite dans l’avenir…
Depuis trois mois manager première ligne d’une équipe en souffrance qui
aujourd'hui retrouve de la cohésion, toujours fragile mais re-motivée, consciente
des difficultés et prête à s’investir...( j’ai tout de même de l’appréhension ...c’est
pas le monde des bisounours).
X, Responsable d'équipe

POURQUOI
CE LIVRE ?
C’est le livre que j’aurais voulu lire.

Ce petit livre est ce que j’aurais voulu lire avant de commencer ma carrière de
manager et de chef d’entreprise. Cela m’aurait évité bien des déboires et pertes
de temps. En matière humaine, il est toujours compliqué de faire marche arrière
quand on s’est “grillé”. Mais c’est possible, je l’ai fait.
Pour que vous ayez l’essentiel

Tout est là pour faire de vous un bon manager. Ni plus ni moins. J’ai essayé
d’enlever le spécifique et le superflu pour vous donner les outils essentiels. Pour
le reste (avancer au quotidien, abattre les obstacle, approfondir, améliorer votre
pratique… ), il y a le site, les podcasts et les formations. J’en parle au dernier
chapitre.
Pour que vous passiez à l’action

Ce livre ne vous coûtera que le temps que vous passerez à le lire, c’est à dire 30
minutes si vous lisez un peu plus vite que la moyenne (300 mots par minute). J’ai
passé bien plus de temps que cela à l’écrire. Si après lecture, vous le posez et
l’oubliez, j’aurai perdu mon pari et vous aurez l’impression de n’avoir perdu qu’une
demi-heure. Si vous y revenez et que finalement, vous passez à l’action, nous
aurons gagné tous les deux. Parce que je sais que si vous passez à l’action, cela
fonctionnera et vous apportera, ainsi qu’à votre environnement, bien plus que la
demi-heure investie.
Pour que vous diffusiez le message

Offrez ce livre le plus largement possible en cliquant sur ce lien de partageant
cette adresse : www.outilsdumanager.com
Il est gratuit et rendra service à ceux/celle/celui à qui vous le proposerez. Le lien
me permet, par exemple, d’avoir une idée du nombre de lecteurs.

A QUI
S’ADRESSE CE LIVRE ?
Au manager débutant ou à venir :
Si vous êtes étudiant, votre formation (qu’elle soit de grande école ou pas) ne
vous a pas préparé à ce que vous allez affronter. Le postulat qu’il faut faire des
erreurs pour apprendre a ses limites en matière de relations humaines.
Si vous avez été nommé pour manager vos anciens collègues, vous n’êtes pas
préparé non plus parce que la capacité à manager n’a rien à voir avec les
compétences qui ont fait votre réussite jusqu’à maintenant.
Ce livre vous aidera à éviter les premières erreurs bien souvent fatales. Il vous
indiquera clairement votre rôle. Il vous dira par où commencer, dès le premier
jour.
Au manager en poste
Si vous trouvez que votre management manque d’efficacité, que votre relation
avec vos collaborateurs n’est pas idéale, il est tout à fait possible de résoudre
cela. Vous trouverez ici la base pour retrouver la confiance de vos collaborateurs,
les voir d’un oeil nouveau pour enfin obtenir les performances dont votre équipe
est capable, sans y passer des heures.
Si vous pensez tout savoir sur le management, je pense pouvoir compléter votre
connaissance ou confirmer vos bonnes pratiques “naturelles” et renforcer votre
passion pour cette fonction en la comprenant mieux.
Si vous éprouvez des difficultés dans certains domaines (la délégation ?), ou
avec certains collaborateurs, je suis absolument convaincu que vous trouverez
dans ce livre des pistes à explorer pour résoudre vos problèmes.

Au chef d’entreprise :
Si votre entreprise ne pratique pas une méthode de management solide, elle est
en danger.
Si vous avez l’impression que la réussite de votre entreprise dépend de quelques

“divas” (dont vous, probablement), il vous faut agir.
Si vous avez le sentiment de trop travailler “dans” votre entreprise et pas assez
“sur” votre entreprise, la solution est, avant toute chose, de mettre en place un
management solide pour pouvoir déléguer et vous consacrer à sa croissance
et à son amélioration.
Enfin, si vous estimez que vos managers ne sont pas à la hauteur, vous avez
peut-être la solution entre les mains.
Ne croyez pas que ce livre s’adresse uniquement à l’entreprise privée :
Dans mes clients et mes auditeurs, je compte de nombreux fonctionnaires d’état

ou de collectivités, des chefs d’établissements scolaires, des responsables
d’associations, des directeurs d'hôpitaux.
Exercer un bon management est indispensable dans toute structure humaine. Et

ma méthode, basée sur l’influence (on y reviendra plus loin) est adaptée quelle
que soit la situation.
Je vous donne rendez-vous dans les derniers chapitres pour

vous donner, à chacun, des conseils spécifiques selon votre
situation.

QUI SUIS-JE
POUR VOUS DONNER DES LEÇONS ?
Je suis Cédric Watine. Chef d’entreprise depuis 20 ans,

podcasteur, conférencier et formateur depuis 10 ans.
Je partage mon temps entre mes entreprises et mes activités sur le

management. Mon podcast, “Outils du Manager”, créé en 2009, est le premier
podcast en langue française sur le management avec 700.000 téléchargements
en forte croissance. Mes entreprises sont indépendantes et rentables depuis 20
ans.
Je n’aurais jamais pu accomplir cela sans m’appuyer sur une équipe

performante, passionnée et autonome en qui j’ai toute confiance. Je n’aurais
jamais pu créer Outils du Manager sans mettre en place une bonne méthode de
management. Je n’aurais jamais osé vous parler de mes outils avec une telle
assurance sans les avoir moi même expérimentés.
D’où je viens …
J’ai fait une licence universitaire dans la communication, puis une grande école de
commerce et gestion où j’ai appris la finance, la stratégie et le marketing. J’ai
ensuite travaillé pour différents grands groupes et plus petites sociétés où j’ai
complété ma connaissance concrète du fonctionnement de l’entreprise.
J’ai ensuite décidé de me lancer dans l’aventure de l’entreprenariat en rachetant 4

entreprises. J’avais tout juste 30 ans, beaucoup d’énergie et d’assurance, les
banques m’ont fait confiance. Tous les feux étaient au vert. Tout a très bien
fonctionné.
J’ai vite atteint un palier. Cela ne progressait plus. Je travaillais dix heures par jour
et m’agitais avec passion. Et un évènement personnel m’a obligé à reconsidérer
ma manière de travailler. J’ai décidé de prendre du recul.
Très influencé par le mouvement que j’appelle “l’entreprise machine”, j’ai senti que
je travaillais trop “dans” mon entreprise et pas assez “sur” mon entreprise. J’ai
décidé que mon entreprise ne devait plus dépendre de moi au quotidien et vice
versa.

Nous avons d’abord revu tous les processus de l’entreprise pour tout
“automatiser”. Le but était de prévoir tous les cas de figure pour que 90% de ce
qui se présentait puisse se résoudre sans mon intervention.
Cela a très bien fonctionné. La rentabilité était bonne et mon rythme moins
frénétique.
Mais tout n’était pas rose : ambiance assez moyenne, difficultés à motiver les
gens à sortir de leur zone de confort, décalage important entre mes instructions et
les réalisations. Les résultats n’étaient pas bons partout. Et puis la crise en
2008-2009 a sérieusement mis à mal une des entreprises que j’ai du envisager de
fermer … Je ne trouvais pas le levier pour remettre la machine en marche !
La rencontre qui a tout changé
Et puis, je suis tombé sur un podcast américain, animé par Mark Horstman et
Mike Auzenne : Manager Tools. Cela a été une révélation.
J’ai compris ce que le mot management voulait dire. A l’école, on m’avait parlé de
management comme d’une matière théorique et stratégique de haut vol. Dans les
magazines, on me montrait les leaders charismatiques avec des méthodes plus
révolutionnaires les unes que les autres. Et moi, j’avais une vision assez simpliste
des choses : “ Robert est chef des ventes, donc il s’occupe des vendeurs …”
Et voilà deux gars qui me parlent de manière très pragmatique et simple du

management des hommes. Ils me parlent d’une méthode, concrète, que je mets
en application tout de suite, pour manager mes cadres. Puis, constatant des
changements positifs presqu’immédiatement, je leur demande de l’appliquer à
leur propre management.
Tout a changé dans l’entreprise. Tout. Tout de suite, et doucement, sans heurt.
J’ai senti les choses se mettre en place, devenir plus faciles, claires. J’ai enfin
trouvé ma place de manager. J’ai enfin découvert à quel point j’avais besoin des
autres pour que ça marche.
Outils du Manager, le podcast
Avec Lorry, mon directeur d’exploitation de l’époque, nous avons commencé nos
podcasts parce qu’il nous semblait impossible de ne pas partager le message !

Outils du Manager est né comme cela, avec des “bouts de ficelle” … Cela nous
aidait à mettre en place ce que nous préconisons, à tout tester, à affiner nos
méthodes. Cela représentait énormément de travail en plus de mon métier de
chef d’entreprise et mon rôle de Papa. Mais c’était passionnant. Notre auditoire
explosait !
Nous avons commencé à aider d’autres chefs d’entreprises, d’autres managers à

progresser, à travers nos podcasts, puis à travers les interventions en entreprises
et les conférences.
A chaque fois, j’affinais la méthode, la développais pour proposer de meilleurs

moyens d’apprentissage et de mise en application du management (le DISC, par
exemple, qui est un outil puissant de communication).
En 2016, Lorry, à la tête d’une entreprise de consulting, manquait de temps et m’a

demandé de trouver quelqu’un d’autre pour animer les podcasts et les formations
avec moi. J’ai proposé à ma sœur Alexia, co-gérante d’une entreprise de
bâtiment, formée à la psychanalyse de me rejoindre. Elle a accepté avec
enthousiasme.
Outils du Manager est devenu une communauté. En 2017, nous avons

enregistré 700.000 téléchargements par an et c’est en croissance.
Où je vais
Côté entreprises, je continue le développement en “libérant” mes salariés. Les

projets sont nombreux et passionnants.
Côté formation, je voudrais aider davantage de managers, de manière encore

plus efficace.
En effet, les podcasts touchent un public large, c’est le plus important … Mais ils
ne garantissent pas la réussite car une trop grande place est laissée à
l’interprétation. Les conférences et coachings permettent un meilleur impact et un
meilleur enthousiasme, mais le nombre de participants est limité.
Ces deux outils sont formidables pour sensibiliser et “mettre en route”, mais ils
ont leurs limites : ils ne garantissent pas un accompagnement réel lors de
chaque étape de la mise en oeuvre.

C’est pourquoi je lance, dans quelques semaines, un programme de “form’action”
en ligne très ambitieux.
Il concilie deux objectifs importants :
● vous accompagner pour que vous deveniez de bons managers :

performants, reconnus, efficaces et éthiques
● vous accompagner en plus grand nombre mais de manière qualitative
pour vraiment changer les relations dans les entreprises
En effet, je voudrais que tous les managers qui en ont réellement la motivation
puissent se mettre en marche facilement, rapidement, et avec la garantie de
réussir chaque étape importante de leur montée en puissance. Qu’ils puissent le
faire de chez eux ou du bureau et que je puisse les aider efficacement.
Je voudrais que les directeurs, ou chefs d’entreprise trouvent là un “outil clef

en main” à proposer à leur encadrement pour développer dans leur organisation
un système de management éthique et tourné vers la performance. Qu’ils
puissent mesurer la progression de leurs managers.
Bref, je voudrais “être présent” à vos côtés à chaque étape critique du processus.
Que vous puissiez aussi échanger avec moi ou avec les autres membres de la
formation, à chaque fois que vous rencontrez une difficulté. Que ce soit simple et
efficace …
Si vous voulez en savoir plus, rendez vous au dernier chapitre.

LES PROMESSES
QUE JE VOUS FAIS
Pas de Blabla mais du concret
Vous n’aurez pas de ça : “soyez exemplaire”, “partagez la stratégie”, “motivez

vos troupes”, “soyez inspirant” …
Vous aurez plutôt ça : “voici ce qu’il faut FAIRE en premier pour que ça
marche”, “dès demain mettez cela en place”, “et les jours qui suivront, voilà ce à
quoi vous devez vous attendre”, “et s’il se passe ceci, faîte cela …”
Management des Hommes
Si vous pensiez ouvrir un livre sur la stratégie d’entreprise, reposez-le. Ce n’est

pas de cela que l’on parle ici.
Je ne raffole pas du mot « management » : j’aurais aimé un mot français. Mais

aussi parce qu’on le met à toutes les sauces. Il prête à confusion. Management du
risque, management stratégique, etc.
Ici, nous allons parler du management des personnes, de la direction des

équipes.
Bien sûr, tout ce dont nous allons parler s’appuie sur de la théorie. Une théorie au
service de l’efficacité et de l’action. C’est pourquoi les premiers chapitres posent
les bases.
Des outils qui ont fait leurs preuves
Tout ce dont je parle ici, ce sont des outils que j’ai utilisés et qui ont été
utilisés par de nombreux managers. Et c’est mon engagement, les outils que je
propose fonctionnent. Je le sais parce que je les ai employés et qu’ils ont
transformé mes équipes rapidement et de façon durable. Ils ont permis à mes
cadres de faire du bon management.

Des changements réels et durables
En management, les changements positifs ne sont pas violents et spectaculaires.

Ils sont progressifs. On travaille sur de la “matière humaine”.
Lorsqu’il se “met en route”, un manager peut tout changer dans une

entreprise, de manière durable.
Dès la mise en place du premier outil (le 1 à 1), les changements seront concrets
: une meilleure ambiance de travail, des rumeurs qui disparaissent, une
information qui circule mieux, moins d’interruptions, une plus grande sérénité.
Et ce n’est que le début. Vous passerez ensuite à la délégation, et plus tard à la

libération …
“Pas d’excuse …”
Je voulais un premier livre qui incite au changement, parce que lire ne changera
rien à votre situation. En effet, l’entreprise est le lieu de l’action.
J’ai des auditeurs qui connaissent mes podcasts mieux que moi, qui ergotent sur
la différence entre efficience et efficacité, mais qui ne mettent rien en place. Qui
laissent leurs collaborateurs en plan tout en théorisant à l’infini. C’est inutile et
futile !
Peut-être trouverez-vous mon approche simpliste. Elle est efficace.

Lisez, tentez, et, ensuite, je serai très content de débattre avec vous.
Commençons par régler leur compte à 3 croyances tenaces et

bloquantes !
“On est Manager ou on ne l’est pas”

“Être manager c’est compliqué”
“Manager, c’est une fonction”
C’est l’objet des 3 prochains chapitres.

3 REVOLUTIONS

RÉVOLUTION 1 :
LE MANAGEMENT S’APPREND !
Manager maladroit = manager incompris !

La plupart des conversations que j’entends à propos du travail se résument à des
problèmes de management. En résumé, les “managés” se plaignent de leur
manager, les managers de leurs collaborateurs.
Il y a une véritable détresse des managers qui se sentent mal aimés, mal aidés et
mal compris, pris entre leur direction qui veut des résultats et leurs collaborateurs
qui détestent se sentir dirigés, contrôlés ou au contraire abandonnés !
Le problème paraît insoluble et le management est perçu comme un mal

nécessaire !
La croyance la plus catastrophique
Cela est dû à la croyance, catastrophique, selon laquelle le management est inné

: “on est manager ou on ne l’est pas”, voire “on naît manager” !
Un manager en situation d’échec croit que le problème est en lui. Et comme ses
collaborateurs le croient aussi, ils le condamnent définitivement. On accepte d’un
vendeur, d’un comptable ou d’un ingénieur qu’il suive une courbe d’apprentissage.
On ne l’accepte pas d’un manager.
Je suis certain que vous même, c’est comme cela que vous avez jugé votre
boss : au bout de quelques heures, il était jugé : “bon” ou “mauvais”.
Le complexe de la piscine
La direction d’une entreprise a souvent la même croyance. Elle nomme un

manager, présentant la chose comme une promotion, et laisse ensuite le pauvre
bougre se débrouiller avec ses collaborateurs.
Elle le jette dans la piscine et c’est une fois qu’il sera noyé qu’elle pensera à lui
apprendre à nager. C’est dommage !
Pourtant le management est un métier qui s’apprend.

Tout le monde peut devenir un bon manager, s’il est bien guidé.

RÉVOLUTION 2 :
LE MANAGEMENT EST SIMPLE !
1) N’imitez pas les stars
Si vous voulez apprendre à courir, ne demandez pas à celui qui a toujours été le
plus rapide. Il ne sait pas pourquoi il est rapide. Demandez plutôt à celui qui est
parti de loin et qui a du bosser et apprendre pour devenir bon.
Cela vaut aussi pour les biopics ou les articles sur Steve Jobs, Jack Welsch, ou
tout autre leader charismatique. Au mieux, vous y trouverez de quoi vous motiver,
mais vous n’apprendrez rien de très efficace sur le management.
2) Ne vous perdez pas dans la théorie …
Si vous avez “subi” une formation au management, il y a des chances qu’elle ait
été très théorique. Les théories sont multiples et on se perd vite. Souvent, cela
donne une excuse pour ne pas passer à l’action !
Il est surtout important que vous soyez convaincu et motivé. Que vous ayez les
bonnes bases et les bons principes. Une fois cela compris, je vous donnerai les
outils et vous pourrez passer à l’action.
3) …. Et améliorez en pratiquant
Une fois que l’on a les bases, c’est dans l’action qu’on s’améliore.
La première chose à faire est de mettre en place les 1 à 1. Et ensuite, le reste va

de soi. Nos podcasts, nos guides, et nos formations sont là pour vous aider au fur
et à mesure de votre progression.
Expérimentez les outils. Mettez les en place. Vivez les. Vous allez faire des
erreurs. Vous allez corriger le tir. Vous allez apprendre et progresser. Vous allez
être acteur.

RÉVOLUTION 3 :
MANAGER EST UN VERBE
La troisième croyance qui “tue” le manager en France, c’est le complexe de la

fonction. On croit qu’être manager”, c’est “manager”. Alors que c’est le fait de
manager qui fait de vous un manager. En Français, le verbe et la fonction
s’écrivent de la même manière ! C’est peut-être ce qui prête à confusion.
On vous nomme, et du jour au lendemain, vous vous retrouvez avec le TITRE
sans savoir ce qu’il faut FAIRE.
Ce qui vous manque ce sont les “rituels” du manager.
Un vendeur visite des clients, un comptable contrôle et analyse, un magasinier

expédie des colis ... Bref, ces gens-là, quand ils pratiquent leur métier, cela se
VOIT. Alors qu’un manager ... Quand le voit-on manager ?
Mais un manager, que fait-il concrètement ?
Je rencontre Sylvain, chef d’entreprise. Je veux savoir comment fonctionne son

management.
Je lui demande : « Dis Sylvain, ton chef des vente, comment il fait pour manager
tes vendeurs ?».
Et là, les réponses varient :
Ca donne ceci : « oh ! Il les accompagne sur le terrain pour les aider à vendre ».
Ou bien : « je ne sais pas trop, mais en tout cas, ils l’aiment bien !».
Ou bien : « ben pas grand chose, en fait. Je suis obligé d’intervenir pour gérer
ses gars … C’est quand même moi le patron, c’est normal … »
A quel moment m’a-t-il parlé de management ?
Mais le problème ne s’arrête pas là …

Manager, c’est un métier “en plus”
Souvent, nous avons une autre activité que celle de manager. Nous sommes
aussi “contributeur individuel” (vendeur, ingénieur, financier, etc). Cette fonction
est plus “visible” que celle de manager. Et nous avons le sentiment d’être jugé
sur celle-ci.
Et comme nous ne savons pas exactement ce que signifie “manager”, nous

risquons :
- soit de nous réfugier dans notre ancienne fonction et de négliger nos

collaborateurs,
- soit de nous laisser envahir par leurs problèmes, au détriment de notre
métier de contributeur.
Il est indispensable de comprendre précisément ce que FONT concrètement

les bons managers. C’est plus important que toute théorie générale sur le
management.

LE BON MANAGER
ET
SES 3 POUVOIRS

UN BON MANAGER
C’EST QUOI ?
Lorsque nous posons cette question en conférence ou en séminaire, nous avons

tous types de réponses : “quelqu’un qui écoute”, “quelqu’un de proche”,
“quelqu’un d’inspirant”, “qui communique bien”, “qui règle les conflits”, etc.
Tout cela est certainement vrai. Mais ce qui est amusant, c’est que les participants
nous parlent du chef qu’ils aimeraient avoir.
D’ailleurs, il est parfois bien difficile de faire comprendre aux participants que le
but de la formation n’est pas de changer leur chef, mais de les changer, eux !
La vraie question est : “ qu’est-ce qui ferait de vous un bon manager, pour votre
organisation, pour votre patron ? ”. Votre organisation vous confie une
responsabilité, et vous donne du pouvoir … C’est donc qu’elle attend “quelque
chose” de vous.
En fait, elle attend deux choses : des résultats et de la fidélisation
Des résultats.
Vous pouvez être super sympa, communicant, inspirant, proche, etc. Si vous
n’obtenez pas de résultats, vous ne resterez pas longtemps en poste. Un patron,
quand il évalue ses managers, c’est cela qu’il regarde : le résultat.
De la fidélisation.
Si vous obtenez des résultats au prix d’un énorme turnover, votre organisation
ne sera pas très heureuse non plus.
Le coût de remplacement de bons éléments est très élevé. Si vous obtenez une
performance élevée au prix de l’épuisement de vos équipes, au delà de votre
éthique douteuse, on mettra en doute vos capacités de manager.
Ce qui tombe bien c’est qu’avec notre méthode, les deux vont ensemble …

OBTENIR DES RÉSULTATS
COMMENT FAIRE ?
Tout cela est très bien, mais comment fait-on ?
Voilà le raisonnement :
● Vous êtes manager pour obtenir une performance, un résultat.
● Un résultat, comme son nom l’indique, est la résultante d’une suite

d’actions, de tâches.
● Jusqu’à maintenant, vous obteniez un résultat en réalisant les tâches

nécessaires vous même. En tant que manager, votre objectif devient
d’obtenir des résultats en faisant exécuter des tâches à vos
collaborateurs.
● Il faut donc que vous incitiez vos collaborateurs à réaliser ces tâches.
“ C’est simple et logique. Il suffit que je dise à mes collaborateurs ce qu’il faut
faire, qu’ils le fassent et hop ! Le tour est joué. ”
Mais le tour n’est pas joué
L’expérience nous apprend que cela ne marche pas comme ça. Vous avez beau
savoir ce qu’il faut faire et le leur expliquer, il ne se passe pas grand chose.
En effet, pour que vos collaborateurs fassent ce que vous avez décidé, il vous faut
utiliser un levier, un pouvoir à exercer sur eux. Il y a 3 pouvoirs à votre
disposition.
Il est extrêmement important que vous compreniez comment

fonctionnent ces 3 pouvoirs :
le pouvoir hiérarchique
l’autorité de compétence (expertise)
l’influence

POUVOIR 1 :
LE POUVOIR HIÉRARCHIQUE
Si vous trouvez que vos collaborateurs ne prennent pas beaucoup d’initiatives

intéressantes, qu’ils sabotent régulièrement vos plans, qu’ils ne donnent pas leur
avis en face, qu’ils vous obligent trop souvent à leur rappeler qui est le patron,
c’est probablement que vous utilisez beaucoup cette forme de pouvoir.
Le pouvoir qui s’use quand on s’en sert …
C’est le pouvoir que le manager est le seul à posséder. Il lui est confié par
l’entreprise. Traditionnellement, le principe est qu’il faut que vous puissiez
contraindre vos collaborateurs à travailler pour obtenir des résultats.
Vous avez donc un statut qui vous confère cette autorité sur les autres. « Je suis
ton chef. Je te demande de faire cela. Tu vas devoir le faire parce que tu sais que
sinon, je peux te nuire. ».
En effet, c’est vous qui décidez des congés, des licenciements, des
promotions, des embauches, etc. Vous avez tout à fait les moyens de lui nuire.
Votre collaborateur le sait.
C’est la forme de pouvoir la moins efficace dans le long terme.
C’est justement parce qu’il sait que vous avez ce statut qu’il ne faut pas s’en
servir … C’est la forme de pouvoir qui s’use quand on s’en sert.
Plus vous y avez recours, plus vous entamez votre légitimité.
A chaque fois que vous dîtes « tu vas faire ceci parce que je suis ton chef », vous
lui montrez que vous n’êtes pas capable de lui demander quelque chose sans
utiliser le pouvoir qu’on vous a donné. Que vous êtes incapable de lui expliquer,
de lui faire confiance, de le voir comme une personne douée de raison.

D’ailleurs, il apprendra à vous obéir, sans plus. C’est normal, il s’adapte à votre
mode de management très directif. Son individualité n’est pas prise en compte. Il
se voit comme une paire de bras, pas comme un cerveau.
Et pour obtenir des performances, vous devrez le surveiller, le contraindre en

permanence. Vous devrez faire du micro-management qui est une forme
inefficace de management, car consommatrice de temps et très stressante.
Le pouvoir hiérarchique est-il inutile pour autant ?
Non.
Il est utile si vous ne vous en servez qu’en dernier recours. Et ne nous leurrons
pas, dans votre carrière, vous aurez à le faire.
C’est un peu l’arme de dissuasion nucléaire, celle dont tout le monde sait qu’elle
existe. On vous respectera d’autant plus que vous ne l’utilisez peu et à bon
escient.

POUVOIR 2 :
L’AUTORITÉ DE COMPÉTENCE
(EXPERTISE)
Si vous ne parvenez pas à déléguer durablement, que vous avez l’impression

que vos collaborateurs sont dépendants et vous dérangent à tout bout de champ
pour vous demander de l’aide, c’est probablement que vous ne vous êtes pas
assez affranchi de votre autorité de compétence.
L’autorité de compétence est le pouvoir limitant …
Vous êtes l’expert, vous êtes le plus compétent du groupe donc il est normal que
vous soyez le chef, n’est-ce pas ? Être expert impose le respect.
C’est la forme de pouvoir la moins contestée en France. « Il est chef des ventes
parce que c’est le meilleur vendeur ». C’est quand même moins pipeau que des
compétences de manager ! Cela vous encourage à tout miser là dessus.
Au lieu de manager, vous veillez à rester au niveau technique.
Au lieu de déléguer, vous faîtes à la place de vos collaborateurs, au lieu de faire

de la place à vos collaborateurs.
« Ce qui vous a amené ici ne vous amènera pas plus loin. »
Les compétences d’expert n’ont rien à voir avec les compétences de manager.
Elles vous donnent peut-être une légitimité, mais ne vous aideront pas à mettre
en action vos troupes.
Sachez que plus vous progresserez :

Moins votre réussite dépendra de votre expertise
Plus elle dépendra des autres.

En abusant de ce pouvoir, vous vous condamnez à terme
Que se passe-t-il le jour où un de vos collaborateurs devient meilleur expert que

vous ? Meilleur vendeur, plus avancé techniquement, plus au fait des dernières
techniques comptables ? Vous lui cédez votre place ? Ce serait logique, si être
manager était synonyme d’être expert ...
Le risque est le suivant : vous allez, consciemment ou pas, vous arranger pour
qu’il ne devienne jamais meilleur que vous.
Dans le domaine du recrutement, c’est la même chose : allez-vous faire en sorte

de ne recruter que des “moins bons” que vous ?
C’est la bonne formule pour que votre équipe stagne, que les meilleurs
éléments vous quittent ou que vous alliez au burn out.
L’autorité de compétence est-elle inutile ?
Non
C’est peut-être grâce à elle que vous êtes arrivé à votre poste.
Par ailleurs, on ne peut pas manager efficacement sans rien connaître au

domaine dans lequel évoluent nos collaborateurs. Il vous faut un minimum vital
de connaissance et le reste vous sera apporté par vos collaborateurs
eux-mêmes.

POUVOIR 3 :
L’INFLUENCE
Le pouvoir qui augmente quand on l’utilise !
Vous l’avez compris :
- le pouvoir hiérarchique sera parfois nécessaire mais le moins possible,

- l’autorité de compétence ne vous mènera pas loin
Il reste l’influence.
C’est sur ce dernier pouvoir que vous allez vous appuyer. La bonne nouvelle, c’est
que plus vous allez l’utilisez, plus il va se renforcer. Vous devez le voir comme un
investissement.
Mais qu’est-ce que l’influence ?
L’influence, ce n’est pas la manipulation
La différence entre l’influence et la manipulation, c’est que dans le second cas,

on ne révèle pas ses objectifs à l’autre.
Quand on manipule, on agit aux dépens de l’autre et parfois, en tentant de

modifier sa perception du monde. On le trompe sur la finalité.
C’est douteux éthiquement et inefficace.
Vous ne jouerez pas longtemps à cela, car c’est un “pistolet à un seul coup”.
N’oubliez pas que vous cherchez à fidéliser vos collaborateurs.
Vous n’êtes pas un psy
Très clairement, je ne vais pas vous apprendre à deviner les pensées de vos
collaborateurs. Je ne vais pas vous inciter à améliorer leurs sentiments. Je ne
vais même pas vous engager à les “motiver”.
Ce n’est pas la bonne méthode et vous et moi n’en avons pas le temps ou les
capacités.

Je vais vous donner 4 outils très simples pour mettre en place les conditions
d’une communication professionnelle exceptionnelle, d’une confiance
productive. Ce sont les leviers d’un management efficace et éthique. Et c’est à
travers cela que la motivation pourra exister.
L’influence c’est l’avenir du manager
J’ai fait quelques articles de blog, des vidéos et des podcasts, titrant de manière
provocante “la fin du management”. Parce qu’évidemment, c’est la fin du
management “à la papa” où on dirigeait en écrasant ou en dominant par la
compétence, la rétention d’information, etc.
De nouveaux managers émergent maintenant.
Leur rôle s’est fortement modifié, parce que notre monde évolue. Il demande plus
de souplesse, d’adaptation, d’intelligence collective, de rapidité aux
entreprises. Les travailleurs demandent plus d’autonomie et de responsabilités.
Le nouveau manager travaille en confiance avec ses collaborateurs. Il est

respecté pour cela.
La fin de l’entreprise machine
Nos entreprises sont des ensembles humains organisés qui produisent des
ystèmes qui nous aident à
résultats en fonctionnant à l’aide de différents s
coordonner le travail.
Ainsi, nous avons un système qualité, un système comptable, des procédures

logistiques, des techniques de vente, des techniques de gestion de projets.
Tout cela qui plus est, appuyé par des logiciels spécialisés qui aident nos
capacités limitées.
Un mouvement très important s’est développé en provenance des USA, celui de

l’entreprise machine ou entreprise automatisée.
Ce mouvement part du principe que si vous mettez en place les bons

processus, votre entreprise pourra tourner “toute seule”.
Mais cela a ses limites : il n’est plus ce qui permet à une entreprise de survivre et
de se développer.

Le monde change vite. Et la seule manière de s’adapter à ce monde
complexe, c’est l’intelligence humaine.
Le management comme système maitre de l’entreprise
Bizarrement pourtant, on fait souvent l’impasse sur le système de management. Il

y est fait mention vaguement, par exemple, comme une déclaration d’intention
dans le manuel de politique qualité. Mais quelle en est la réalité concrète ?
Mais le management EST le « Système Maître » de votre entreprise, celui qui est
au dessus de tous les autres.
S’il ne fonctionne pas, rien ne fonctionne.
Si les gens ne travaillent pas, s’ils ne construisent pas, rien ne se passe. Et pour
que l’intelligence humaine puisse donner sa pleine mesure, il faut de la
compréhension, de l’autonomie, et de la responsabilisation.
Tout cela ne s’obtient ni par le pouvoir hiérarchique, ni par l’autorité de

compétence. Cela s’obtient par l’influence.
Une communication professionnelle exceptionnelle compensera toujours un

système défaillant. L’inverse est faux.
Le meilleur moyen de sécuriser une entreprise,

c’est d’investir dans l’Humain.

QUE FONT LES BONS MANAGERS ?
4 CHOSES
Bon, trêve de théorie, revenons à nos managers …
Que FONT les BONS managers ? Ceux qui obtiennent à la fois résutats et
fidélisation ? Nous savons qu’ils managent par l’influence.
Concrètement, nous avons observé qu’ils adoptent

4 comportements de base :
1. Ils communiquent en permanence avec leurs collaborateurs
Ils savent ce qui se passe, à chaque instant, dans leur vie personnelle. S’ils
traversent des épreuves ou vivent des événements heureux. Ils connaissent
leurs habitudes, leur tempérament, ce qu’ils aiment et n’aiment pas, etc.
A travers cette communication permanente, ils créent un niveau de relation

professionnelle exceptionnel avec leurs collaborateurs. Pas une relation banale,
mais bien une relation puissante et profonde.
2. Ils parlent en permanence aux collaborateurs de leurs performances
Ils leur donnent régulièrement leur appréciation sur le travail effectué. Lorsque
l’on dit “régulièrement”, ce n’est pas une fois par trimestre, c’est en permanence
et sans tarder.
Le collaborateur sait exactement où il en est. Et il n’a pas besoin de le demander.

Il sait ce qu’il fait correctement et ce qu’il doit améliorer.

3. Ils délèguent de manière massive et systématique
Ce sont des obsédés de la délégation.
Tout ce qu’ils peuvent confier à leurs collaborateurs, ils le font. Avec confiance et
avec méthode. Tout en en gardant la responsabilité.
C’est à son niveau de délégation que l’on mesure la maturité d’un manager.
4. Ils incitent leurs collaborateurs à s’améliorer en permanence
Ils ne les laissent pas stagner. Ils les encouragent à s’adapter en permanence
aux nouveaux challenges.
Cela passe par la formation classique mais aussi par un encouragement à

améliorer leurs compétences.
Ils veillent à l’adéquation entre les challenges et le niveau de compétence.
Et c’est tout. Vous noterez trois éléments importants : la communication, la

fréquence, et l’individualisation de la relation.

LES 4 OUTILS DU MANAGER

LES 4 OUTILS ESSENTIELS
DU MANAGER
C’est de ces 4 comportements que nous avons tiré nos 4 outils essentiels.
Outil Fonction
Créer, développer et maintenir une relation
1à1 professionnelle exceptionnelle avec votre collaborateur
Développer les comportements performants

Feed-Back Ajuster les comportements non-performants
Augmenter l’efficacité et l’autonomie de l’équipe

Délégation Se libérer du temps pour l’essentiel
Développer des compétences

Coaching en adéquation avec les défis
Ce qui fait la différence
Si vous pensez : “Tout ça pour ça ? Il nous rabâche des mots mille fois entendus
?”, attendez un peu !
Vous pensez déjà connaître ou même pratiquer les 1 à 1, les Feed-Back, le

coaching et la délégation. Mais, vous ne le faîtes pas de la bonne manière.
Chez nous, ces 4 outils correspondent à des définitions et à des protocoles très
précis et c’est ce qui fait toute la différence.
Ne vous fiez pas à leur apparente simplicité parce que c’est ce qui fait leur
puissance. Ces 4 outils, bien appliqués, transformeront votre organisation.
Je vous l’ai dit : ce qui compte n’est pas la théorie mais son application.

Premier outil : Le 1 à 1
L’OUTIL FONDAMENTAL
C’est l’outil incontournable. La pierre angulaire de tout votre management.

Si vous ne devez retenir que 3 choses de ce livre, c’est ceci :
Le 1 à 1 est l’outil qui rend le changement possible.
Le 1 à 1 vous fait passer du pouvoir hiérarchique

à une relation professionnelle exceptionnelle.
Le 1 à 1 permet à la fois d’obtenir

des performances et de la fidélisation.
Le 1 à 1 va aussi permettre de ritualiser et poser une limite de temps à votre

management. Cela sera un temps concentré, efficace, avec un impact élevé.
Et c’est votre collaborateur qui animera ce rendez-vous !
Qu’est-ce qu’un 1 à 1 ?
- C’est un rendez-vous hebdomadaire, en tête à tête, privé.

- Il est programmé pour toute l’année.
- Il dure une demi-heure et est composé de 3 parties.
Temps investi vs temps perdu
Cela vous parait beaucoup ?
Effectivement, si vous avez 10 collaborateurs, cela fait 5 heures par semaine,

sans compter les pauses entre chaque 1 à 1.
Mais pour votre collaborateur, cela représente 3,5 jours par an.
Si vous n’êtes pas capable de lui donner 3,5 jours par an (1,4% de son temps),
vous n’êtes pas le manager qu’il attendait.

Le 1 à 1 est un investissement.
Actuellement, la gestion de vos collaborateurs vous prend infiniment plus de

temps au total. Parce que c’est du temps à faible efficacité. Il est dilué dans la
semaine et mélangé avec vos “autres temps”. Vous ressentez la friction de
communication évoquée plus haut et la frustration permanente que cela
engendre. Vous et votre collaborateur vous interrompez régulièrement l’un et
l’autre, réduisant votre efficacité générale.
Au final, cette demi-heure investie vous fera gagner du temps.
Tout ce qui peut attendre une semaine ne vous interrompra plus. Et ce qui ne peut
pas attendre vous renseignera sur le manque d’autonomie de votre collaborateur.
Et je peux vous dire, qu’après quelques mois de pratique, personne ne

revient en arrière de manière volontaire.
Les gains sont nettement supérieurs à l’investissement.
Relation exceptionnelle et individuelle
Le 1 à 1 est une démarche totalement individualisée. Ce n’est pas une réunion

de groupe. C’est la seule manière de construire cette relation particulière avec
votre collaborateur qui est unique, différent de ses collègues.
Lorsque vous progresserez dans votre métier de manager, vous verrez que la
réussite repose sur le développement d’une complémentarité au sein de votre
équipe et que celle-ci se gère par une relation individualisée.
Ne vous leurrez pas : la communication de masse n’est pas la bonne solution en

management.
Le rendez-vous incontournable
Si vous ne devez garder qu’un rendez-vous, une réunion dans votre agenda, c’est
donc le 1 à 1. C’est le rendez-vous qu’on n’annule jamais et qu’on déplace
parfois.
Sa date est fixe, la même toutes les semaines. On ne décide pas de faire des 1 à
1 au fur et à mesure. On décide maintenant de les programmer pour toute
l’année.

Si vous ne le faîtes pas, vous perdez tous les bénéfices de l’investissement parce
que votre collaborateur ne sait jamais quand il va vous voir. Il vous dérange donc
en permanence. Par ailleurs, le programmer en montre à la fois son importance à
vos yeux et son caractère obligatoire et systématique.
Maîtrise du temps et impact
Si vous laissez vos entretiens dépasser une demi-heure, vous ne parviendrez pas
à tenir le rythme. Et vice-versa, si vous ne les faîtes pas toutes les semaines, vous
ne parviendrez pas à les contenir dans une demi-heure. Il existe des techniques
pour cela que nous évoquons dans nos formations en ligne.
C’est l’entretien de votre collaborateur, pas une réunion de travail
Partie 1 10 minutes c’est le collaborateur qui parle / vous écoutez
Partie 2 10 minutes vous parlez
on évoque l’avenir et/ou les suivis de délégation et

Partie 3 10 minutes
de coaching
Mais cette vision, de 3 parties de 10 minutes chacune, est très théorique.
En effet, la partie 1 aura toujours priorité sur les deux autres.
C’est à dire que si votre collaborateur désire parler plus de 10 minutes, ne
l’interrompez pas pour passer à la suite. Ne l’interrompez que s’il dépasse la
demi-heure.
Pourquoi ? Parce que c’est l’entretien de votre collaborateur. Pas votre

entretien. C’est un point clef. Le point le plus important à propos du 1 à 1.
Le 1 à 1 est l’entretien de votre collaborateur. C’est lui qui parle.

Et vous qui écoutez.
C’est souvent ce point là qui est le moins bien compris.

Deuxième outil : LE FEED-BACK
AMÉLIORER ET ENCOURAGER
Le Feed-back est indispensable pour encourager ou ajuster les

comportements.
Nous avons vu que votre rôle est d’influencer les actions des collaborateurs
pour les faire parvenir à un résultat.
Dans la grande majorité des cas, vos collaborateurs ne savent pas ce que vous
pensez vraiment de leur performance. Il est absolument nécessaire que vous les
en informiez. Et fréquemment.
Définition de “comportement”
Le mot “comportement” est à prendre dans le sens “action” et pas “attitude”.
Un comportement se voit ou s’entend.
Ce n’est pas un jugement ou une déduction. Par exemple : “il est agressif” est une
déduction faite suite à l’observation d’un comportement qui est : “il parle fort, lève
les yeux au ciel et pointe du doigt en me qualifiant de bon à rien”.
Notre tendance naturelle est pourtant bien celle-là : nous jugeons et cataloguons
la personne au lieu de lui donner une chance de faire évoluer son comportement.
Le Feed-Back doit être fréquent
Les Feed-Back doivent avoir lieu toutes les semaines, voire plusieurs fois par
semaine. Lorsque vous conduisez votre voiture, vous corrigez votre trajectoire en
permanence par des micro-impulsions sur votre volant. C’est plus efficace que
d’attendre d’être dans le fossé pour corriger violemment.
Pourtant c’est ce qu’on fait en management traditionnel. On attend que le

problème soit énorme avant de passer un gros savon à notre collaborateur.
Inefficace, traumatisant, inutile.

Punir est inutile
En management traditionnel, on punit les mauvaises actions et on récompense

les bonnes. C’est inefficace car cela s’adresse au passé.
Par ailleurs, punir déclenche des r éflexes de protection naturels : le

collaborateur s’adapte pour éviter la prochaine punition, pas pour améliorer sa
performance. Par ailleurs, cela oblige à le surveiller en permanence et il sapera le
travail lorsqu’il sera “hors-radar”.
Le Feed-back s’adresse au futur. Il déclenche une adaptation positive :

ajuster le comportement négatif ou renforcer le comportement positif. Seul
votre collaborateur peut faire cela, pas vous.
Sans agressivité
Si le Feed-back est chargé en émotion, son impact sera réduit car le

collaborateur sera submergé et le message brouillé. Il se dira par exemple : “il est
en colère !” au lieu de “comment puis-je améliorer cela ?”.
Si vous ne pouvez pas faire un Feed-Back sans sourire, ne faîtes pas le

Feed-Back. Attendez d’être calme.
Un Feed-back sera très court. Moins d’une minute. Ce n’est pas une discussion
et ce n’est pas un échange argumenté. C’est une information.
En privilégiant le Feed-Back positif
Dans l’absolu, il n’y a pas de raison de faire plus de Feed-Back positifs que de
Feed-Back négatifs. Mais nous avons une tendance naturelle à voir ce qui ne va
pas.
Privilégier le Feed-Back positif vous incite à voir ce qui est positif.
C’est par là qu’il faut commencer lorsque vous démarrez l’utilisation de cet
outil. Pour ancrer chez vous ce réflexe de percevoir ce qui est positif.

Les 4 étapes du Feed-Back
1. préparer le Feed-Back en demandant au collaborateur son attention

2. décrire le comportement observé
3. décrire l’impact du comportement
4. demander un ajustement (si l’impact est négatif) ou un renforcement (si
l’impact est positif)
Même s’il est très simple, le Feed-Back est le moins naturel des 4 outils.
C’est un outil formidable pour mettre en oeuvre le changement dans une
équipe. Il est donc primordial que vous le pratiquiez avec justesse.

Troisième outil : LA DÉLÉGATION
LE LEVIER ULTIME
“On mesure la maturité d’un manager à son niveau de délégation.

Une entreprise ne pourra pas se développer sans délégation.”
Que dire de plus sur la délégation ? Toutes les formations, les livres et les
magazines nous disent que “c’est important”. Et je suis d’accord. Mais une fois
que l’on a pris conscience de cela, on est plutôt frustré car ça n’aide pas
beaucoup.
La plupart des managers que je connais ne parviennent pas à déléguer. Les chefs
d’entreprise non plus et c’est la raison majeure de leur stagnation.
Pourtant, c’est en “poussant” le travail et les décisions vers le terrain que l’on
rend une organisation plus efficace. C’est aussi de cette manière que l’on
augmente l’intérêt de nos collaborateurs pour leur travail.
Malheureusement, le schéma classique est le suivant :
- Vous convoquez votre collaborateur, vous lui expliquez ce qu’il doit faire.
- Il se met à la tâche.
- Au bout de quelque temps, l’un de ces deux problèmes se pose :
- il arrive une catastrophe : le collaborateur fait une grosse erreur, ou
- votre collaborateur ne s’en sort pas : il vous demande de l’aide en
permanence.
- Agacé, vous finissez par reprendre la tâche.
- Vous vous plaignez de ces collaborateurs qui “ne comprennent rien à rien”.
- Vous finissez pas embaucher quelqu’un pour faire le travail.
Cela vous parait familier ? Ce n’est pas une délégation, c’est une abdication.
Vous “lâchez” la tâche à votre collaborateur sans vous assurer qu’il la fera
correctement. Vous ne pouvez pas continuer à appliquer cette façon de faire en
espérant tomber un jour sur un collaborateur “qui vous comprenne” !
Car c’est vous qui générez cette situation.

Comment faire ?
Il vous faut :
● éviter les 4 erreurs de la délégation ratée

● être préparé pour la délégation
● suivre une méthode solide
1. Eviter les 4 erreurs de la délégation ratée
● Erreur 1 : déléguer alors qu’on n’a pas établi une bonne relation de
travail
Vous ne pourrez pas déléguer sans avoir mis en place une relation de travail
exceptionnelle avec vos collaborateurs. C’est la base absolue. Pour que la
délégation se passe bien, vous devez connaître parfaitement vos collaborateurs.
Leurs forces, leurs faiblesses, ce qui les intéresse, leur tempérament, etc.
Eux aussi doivent ressentir cette relation que vous avez établie et qui a créé ce
lien de confiance réciproque.
● Erreur 2 : s’arrêter avant d’avoir commencé
Ce qui mène à l’échec, c’est de croire que tout est fait une fois que l’on a transmis
les informations à notre collaborateur. Ce n’est qu’un “lancement”.
C’est là que le travail commence. La délégation ne sera effective qu’à la

conclusion d’un processus. Si vous vous contentez du lancement, vous
reproduisez le schéma classique décrit plus haut.
● Erreur 3 : avoir un “standard de performance” faussé
Vous vous attendez à ce que votre collaborateur soit tout de suite aussi efficace
que vous. C’est impossible. Vous lui confiez une tâche que vous pratiquez depuis
des mois ou des années.
Il est donc impératif que vous preniez en compte sa courbe d’apprentissage. Et

votre objectif à tous les deux sera qu’elle soit la plus courte possible.

● Erreur 4 : croire qu’il n’y a qu’une seule bonne manière de faire (la vôtre)
C’est une erreur classique en management. Penser qu’il n’y a qu’une solution à un
problème, la vôtre. Passer trop de temps sur le “comment faire” (méthode) plutôt
que sur le “pourquoi” (résultat).
En leur expliquant comment faire, vous leur volez leur créativité et leur
autonomie. Et vous perdez du temps.
Changez d’angle : réalisez que faire appel à l’intelligence de l’autre est un levier
sans équivalent. Passez du temps à définir le résultat que vous voulez obtenir,
pas la manière d’y parvenir.
2 ) Être préparé pour la délégation
● Vous devez avoir mis en place vos 1 à 1
Le 1 à 1 décuple l’efficacité de la délégation, pour deux raisons :
- Il vous permet de bien connaître vos collaborateurs. Leurs compétences

mais aussi leurs préférences, leurs modes de communication, les
personnes avec qui ils savent travailler, etc.
- C’est au cours du 1 à 1 que vous allez suivre l’évolution de la délégation

de votre collaborateur. Cela vous évite de faire l’erreur numéro 2.
● Identifier QUOI déléguer
Bien sûr, il vous faudra identifier les tâches à déléguer. Nous vous proposons une
méthode pour cela. Il faudra partir du descriptif de votre fonction et identifier
quelles sont les missions qui ne sont pas délégables. Et déléguer le reste !
● Identifier à QUI déléguer
Vous croiserez alors la connaissance que vous avez de vos collaborateurs avec
votre liste de délégations pour monter votre “tableau de délégation” qui indique
QUI fera QUOI en fonction de différents critères.

3 ) Avoir une méthode de délégation
La délégation se décomposera en 3 grands moments :
- le lancement : vous aurez un entretien en 7 points avec votre collaborateur

pour vous assurer que la compréhension et l’acceptation sont complètes.
Et vous préparerez le suivi.
- le suivi : dans les semaines qui suivent, votre collaborateur passera par
différentes étapes progressives, que j’appelle “les gares”. Il montera en
puissance au fur et à mesure que vous levez les protections mises en
place pour vous garantir contre les erreurs.
- la conclusion : votre collaborateur aura atteint votre standard de

performance et la délégation sera validée. Il pourra alors travailler à
optimiser en réduisant le temps consacré à la tâche déléguée.
Vous pourrez commencer à réfléchir à la prochaine tâche à déléguer ….
La délégation est le graal du manager. Avec la bonne méthode, elle peut

vous prendre un temps minimal tout en garantissant une exécution
optimale.

Quatrième outil : LE COACHING
EMMENER PLUS LOIN
En tant que manager, il est impératif d’encourager vos

collaborateurs à progresser et à s’adapter en permanence.
Une entreprise qui n’évolue plus est condamnée. Personne ne conteste cela. Or,
une entreprise est composée de personnes. Il va donc de soi que vos
collaborateurs progressent en permanence. C’est simplement logique.
Mais vous ne ferez pas progresser vos collaborateurs avec de beaux discours
logiques.
Certains progresseront rapidement et naturellement et ils seront demandeurs de

formations, d’autres pas. Pourtant, tout le monde est concerné …
Vocabulaire
Le mot coaching est utilisé de nombreuses manières. Il est important de bien le

définir dans le cadre de notre méthode : c’est un outil que vous allez utiliser avec
chacun de vos collaborateurs pour le faire monter en compétence.
Coaching versus Formation
L’erreur majeure quand on parle de coaching, est de confondre coaching et

formation. Ce sont deux choses bien différentes :
- un formateur enseigne des compétences au collaborateur

- un coach accompagne le collaborateur dans sa démarche
C’est à dire qu’il n’est pas nécessaire que vous ayez les compétences que votre
collaborateur devra acquérir. Vous voulez d’ailleurs qu’il vous dépasse en
compétences ! Nous avons vu cela dans le chapitre sur l’autorité de
compétence.

Des compétences en adéquation avec les défis
Vous devez ajuster les compétences de vos collaborateurs aux défis qui se
présentent à eux. Les défis qui se posent ne dépendent pas toujours de vous. Le
niveau de compétence de votre équipe, si.
Mihaly Csikszentmihalyi a défini le flow, ou état d’expérience optimale. C’est cet

état qui nous fait éprouver du plaisir au travail. C’est ce sentiment très fort
d’accomplissement lorsque nos défis sont en adéquation avec notre capacité à y
faire face. Ni trop faciles (ennui et baisse de performance) ni impossibles à
atteindre (découragement et baisse de performance).
Cet équilibre préserve nos collaborateur du “burn out” et du “bore out”.
Développer les points forts en priorité
Il est bien plus efficace de développer les points forts de votre collaborateur, que
de lui faire améliorer les points que vous estimez faibles.
C’est pourquoi votre logique sera toujours de composer une équipe équilibrée
(les points forts de l’un compensent les points faibles de l’autre) et de développer
chez chacun ce qu’il sait bien faire et qu’il aime bien faire.
Là encore, vous n’aurez pas besoin de motiver vos collaborateurs : ils feront ce
qu’ils aiment et ce qu’ils savent faire !
Les liens entre le coaching et les autres outils
Nous avons développé un modèle complet pour cet outil, comme pour les trois
autres. Il faut d’abord que vous ayez mis en place au moins le 1 à 1, voire les 3
premiers outils pour en tirer tout le bénéfice.
La nécessité du coaching se révèlera à travers la pratique des autres outils.

En effet, les déclencheurs du coaching sont :
- le Feed-Back : la personne ne parvient pas à adapter son comportement

malgré vos interventions
- la délégation : lorsque vous évoquez les étapes à franchir, il est évident
qu’un besoin en formation est nécessaire
- la mise en place des objectifs annuels fait apparaître des défis à venir qui
nécessitent un ajustement du niveau du collaborateur
Le coaching répond donc à deux impératifs :
● ajuster en permanence les compétences de votre équipe aux

challenges à venir
● entretenir la motivation de vos collaborateur en les mettant en
capacité de s’accomplir professionnellement

ACTION !

PAR OÙ COMMENCER ?
Par le 1 à 1
Si vous êtes encore avec moi, c’est que vous avez saisi la nécessité d’agir.
Connaissez vous la loi de Pareto ou le principe des 20/80 ?
C’est une loi de distribution universelle.
On observe par exemple, que :
- 20% des clients représentent 80% du chiffre d’affaires

- 20% des causes génèrent 80% des problèmes
- 20% des produits réalisent 80% du volume de ventes, etc.
On peut en tirer une règle de priorisation de notre effort. Autant nous concentrer
sur les 20% d’actions qui génèrent 80% des résultats.
Le 1 à 1 est le levier du management : les 20% d’effort pour 80% du résultat.
En investissant peu d’efforts dans cet outil, vous obtiendrez des résultats
extraordinaires. Petit à petit vous verrez se mettre en place les évolutions dont
vous n’osiez plus rêver.
C’est simple : il faut vous mettre en route !
Il s’agit simplement de commencer. Les grandes choses s’accomplissent par de

petits pas. Et le premier pas, en management, c’est le 1 à 1.
Je vous assure que si vous démarrez, cela changera tout. Vous deviendrez
réellement un manager en action. Un manager qui a décidé d’améliorer les
choses. Un manager qui sait qu’il va progresser à travers une pratique appuyée
par les bons principes, les bons outils.
Votre équipe le comprendra vite. Elle vous demandera de continuer.
Et si vous avez besoin d’être accompagné, vous retrouverez dans le dernier

chapitre les aides que je vous propose.

MES CONSEILS
SELON VOTRE SITUATION
Je vous avais promis que je ne vous laisserais pas partir sans quelques conseils
adaptés à votre situation.
Futur manager
Intégrez d’abord les principes du management et en particulier les 3 pouvoirs.

Assimilez tous nos conseils sur les Outils du Manager en écoutant nos
podcasts. Cela vous mettra “dans le bain” et vous motivera.
Il est vrai qu’en matière humaine, on apprend surtout en faisant mais pas en
faisant n’importe quoi ! Vous verrez que nos podcasts sont simples et faciles
d’accès et qu’ils vous préparent à comprendre et à analyser la réalité que vous
allez vivre bientôt.
Ils vous permettent aussi de savoir ce que vous allez faire dès le premier jour. Et
d’éviter les erreurs du débutant. C’est déjà beaucoup !
Manager débutant
L’erreur classique du débutant, c’est d’agir trop vite. Vous devez écouter les
podcasts : “conseil au manager débutant” et “les 90 premiers jours” .
A défaut de 1 à 1, mettez rapidement en place des entretiens en tête à tête.

Présentez-les comme des rendez-vous réguliers qui vous permettront de faire
connaissance avec chacun et de comprendre son travail, de recueillir son avis.
Résistez de toutes vos forces à votre volonté de résoudre tous les problèmes
qu’on vous posera. C’est l’erreur classique.
Si possible attendez 90 jours avant un quelconque changement majeur. Notez

sur un carnet ce que vous voudriez faire mais ne le faîtes pas. Je vous parie que
vos idées du début ne vous paraîtront pas aussi bonnes 90 jours après.
90 jours ce n’est rien dans une carrière.
Vous pouvez aussi, dès le début de votre prise de poste, lancer les 1 à 1, c’est
l’idéal. Je peux vous accompagner à distance (voir dernier chapitre).

Vous allez manager vos anciens collègues ou vous êtes déjà en
poste
Indiquez tout de suite à vos anciens collègues que vous mettez en place une
méthode de management parce que vous voulez réussir dans votre nouveau
poste. Dîtes-leur que vous voulez que l’équipe soit performante et que tout le
monde s’y sente bien.
Votre relation avec eux sera différente de celle que vous aviez avant de devenir
manager. Ne faîtes pas l’erreur de prétendre le contraire car vous ferez des
déçus. Indiquez aussi que vous mettez en place les 1 à 1 pour être certain de
passer votre temps avec eux de manière équitable, sans favoritisme.
Et si vous avez déjà démarré, vous pouvez tout changer, ou tout améliorer en
passant 3,5 jours par an et par collaborateur. Mettez en place les 1 à 1, vous
aussi. C’est la base. Votre objectif sera probablement de déléguer davantage.
Mais commencez par le 1 à 1, puis passez au Feed-Back. Et ainsi de suite.
Si vous voulez être accompagné à distance dans cette démarche, rendez

vous au dernier chapitre.
Vous êtes chef d’entreprise
On n’en finit pas à longueur de livres et d’articles de nous présenter de «

nouveaux modes » de management. On devrait dire de « nouvelles modes ». Ces
excitations intellectuelles sont autant de manière de nous détourner de notre
mission principale qui est de diriger des hommes pour leur faire réaliser une
performance de manière durable.
Ce que veulent vos collaborateurs, ce n’est pas un patron intelligent ou cultivé

mais un patron qui les dirige, les anime.
Arrêtez de parler et de théoriser et passez à l’action !

Je disais précédemment que si votre entreprise n’a pas de réel “système de
management”, elle est en danger.
Ce que je propose est un système de management simple, accessible, et

suffisant (essentiel !), que tout le monde peut comprendre et intégrer.
Trois possibilités s’offrent à vous :
● Appliquez cette méthode, testez la, puis demandez à vos managers de

faire de même. Cela peut tout changer.
● Offrez ce livre à vos managers : si vous avez été convaincu par ce livre, il
y a des chances qu’ils le soient aussi. (voir le lien de partage en dernière
page)
● Donnez moi leurs mails, je les contacterai pour leur offrir le livre ! Parfois,
on écoute davantage quelqu’un qui vient de l’extérieur …

A VOUS DE JOUER MAINTENANT
Je vous remercie infiniment pour votre attention. Je sais que votre temps
est précieux.
Au bout de cette lecture, vous avez le choix.
Vous pouvez reposer ce livre et passer à autre chose. Dommage, j’ai perdu
mon pari et vous, une demi-heure (peut-être un peu plus). Vous pouvez toujours
vous inscrire à mon podcast (Outils du Manager) et m’écouter en allant au boulot
ou en tondant votre pelouse. Je n’ai pas dit mon dernier mot !
Ou alors vous pouvez vous lancer dans l’aventure. Faire ce mail à vos
collaborateurs. Leur dire que vous avez décidé de leur consacrer du temps. Une
demi-heure par semaine. Le temps qu’il vous a fallu pour lire ce livre. Je peux
vous accompagner dans cette démarche. Je vous l’explique dans le chapitre
suivant.
Partagez le message
Dans tous les cas, vous pouvez peut-être aider un ami, un collègue, un
collaborateur, en lui transmettant ce livre.
Une demi-heure de lecture qui peut tout changer pour lui ou elle ;-)
Pour cela, faites le via cette page :
www.outilsdumanager.com

ACCOMPAGNEMENTS
FORM’ACTIONS EN LIGNE
Ce livre, les podcasts, les conférences ont leurs limites. C’est pourquoi je vous
propose des form’actions en ligne à haute valeur ajoutée.
Vous serez guidé en détail et point par point pour vraiment passer à l’action.
C’est le meilleur moyen pour garantir des résultats rapides et durables. Vous
recevrez aussi les bases théoriques nécessaires pour comprendre et faire
comprendre le sens de vos actions en tant que manager.
L’objectif est de rapidement atteindre le niveau d’un “bon manager”. Que vous
puissiez consacrer un temps concentré au management sans vous disperser ou
vous laisser envahir. Sans culpabiliser parce que vous ne passez pas assez de
temps avec l’un ou l’autre. Sans vous sentir pris entre le marteau et l’enclume,
entre les exigences de votre direction et la démotivation de vos collaborateurs.
Pour que vous soyez à l’aise dans votre rôle de manager parce qu’acteur
reconnu de votre direction et de votre équipe. Pour que vous pratiquiez votre
métier avec sérénité et efficacité. Qu’enfin vous puissiez déléguer efficacement
et durablement.
Vous serez aussi formé aux bases de la méthode DISC qui est le cinquième outil
du manager, le plus silencieux et non moins puissant. Il vous permettra
d’augmenter considérablement votre écoute, votre compréhension et votre
impact lors de vos relations professionnelles et personnelles.
Vous aurez la possibilité d’échanger avec les autres participants et avec moi tout
au long de votre progression.
Si vous êtes dirigeant, ces form’actions peuvent aussi être mises en place de
manière groupée dans votre entreprise pour que vos managers adoptent des
pratiques communes et efficaces. Cela constituera le socle de votre “système
de management” indispensable à la croissance et à la pérennité de votre
entreprise.

Votre structure aura en effet un référentiel partagé qui régira les relations
professionnelles. C’est la qualité du management qui garantit, mieux que tout
autre système, la pérennité d’une organisation.
Les form’actions seront actives dans les semaines qui viennent. Elles sont
réservées en priorité aux personnes ayant assisté à mes conférences. Ensuite,
c’est l’ordre des inscriptions qui sera pris en compte.
Vous pouvez vous inscrire sur la liste d’attente. C’est sans engagement mais
cela vous positionne dans la liste et vous permet d’être informé automatiquement
dès qu’une place est disponible.
Pour vous renseigner, c’est ici : www.outilsdumanager.com
PODCASTS, BLOG, GUIDES

“Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur le management sans jamais
oser le demander”, c’est ici : https://www.outilsdumanager.com/
Mon podcast est le podcast sur le management le plus écouté en langue
française. Je pense que c’est parce que je suis le seul à vous parler de votre
quotidien et à vous donner des solutions concrètes pour avancer.
Sur notre site, vous trouverez aussi les billets de blog, la newsletter, et les
“guides”, versions écrites et plus complètes des podcasts.
CONFERENCES ET FORMATIONS
Nous sommes à votre disposition pour organiser des conférences et formations
dans vos entreprises. En lien avec les form’actions ou pas …
Pour prendre contact,suivez ce lien : https://www.outilsdumanager.com/contact/

MERCI POUR VOTRE ATTENTION
BONNE ROUTE À VOUS !
Vous pouvez offrir ce livre à certaines conditions. Il est en effet

protégé et publié sous Licence Creative Common 4.0 niveau 5
“Attribution + Pas d’Utilisation Commerciale + Partage dans les mêmes

conditions (BY NC SA): Le titulaire des droits autorise l’exploitation de l’œuvre
originale à des fins non commerciales, ainsi que la création d’œuvres dérivées, à
condition qu’elles soient distribuées sous une licence identique à celle qui régit
l’œuvre originale.”
Vous pouvez le partager, à condition que cela soit de manière

gratuite, sans le modifier et en citant toujours l’auteur, Cédric
Watine, et en utilisant le lien de cette page :
www.outilsdumanager.com
L’écriture de ce livre a été achevée le 4 Mars 2018, à Calais.

Il s’agit de la Version 1.1.

Le Manager Essentiel Pedro

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LE MANAGER ESSENTIEL

4 OUTILS POUR MANAGER ​VRAIMENT

Thank you my friends ….

Cédric WATINE LE MANAGER ESSENTIEL - v1.2 page 1

Vous pouvez offrir ce livre à certaines conditions. Il est en effet

“​Attribution + Pas d’Utilisation Commerciale + Partage dans les mêmes

Vous pouvez le partager, à condition que cela soit de manière

Cédric WATINE LE MANAGER ESSENTIEL - v1.2 page 2

LE BON MANAGER ET SES TROIS POUVOIRS

LES 4 OUTILS DU MANAGER

Cédric WATINE LE MANAGER ESSENTIEL - v1.2 page 3

“ Un grand merci pour votre podcast. Vous avez profondément changé ma

“ Le fait de pratiquer une méthode structurante me permet de m’adapter aux

Cédric WATINE LE MANAGER ESSENTIEL - v1.2 page 4

Cédric WATINE LE MANAGER ESSENTIEL - v1.2 page 5

C’est le livre que j’aurais voulu lire.

Pour que vous ayez l’essentiel

Pour que vous passiez à l’action

Pour que vous diffusiez le message

Cédric WATINE LE MANAGER ESSENTIEL - v1.2 page 6

Au manager débutant ou à venir :

Cédric WATINE LE MANAGER ESSENTIEL - v1.2 page 7

Si vous avez l’impression que la réussite de votre entreprise dépend de quelques

Ne croyez pas que ce livre s’adresse uniquement à l’entreprise privée :

Dans mes clients et mes auditeurs, je compte de nombreux ​fonctionnaires d’état

Exercer un bon management est indispensable dans toute structure humaine. Et

Je vous donne rendez-vous dans les derniers chapitres pour

Cédric WATINE LE MANAGER ESSENTIEL - v1.2 page 8

Je suis Cédric Watine. Chef d’entreprise depuis 20 ans,

Je partage mon temps entre mes ​entreprises et mes activités sur le

Je n’aurais jamais pu accomplir cela sans m’appuyer sur une ​équipe

J’ai ensuite décidé de me lancer dans l’aventure de l’entreprenariat en rachetant 4

Cédric WATINE LE MANAGER ESSENTIEL - v1.2 page 9

La rencontre qui a tout changé

Et voilà deux gars qui me parlent de manière très ​pragmatique et ​simple du

Outils du Manager, le podcast

Cédric WATINE LE MANAGER ESSENTIEL - v1.2 page 10

Nous avons commencé à aider d’autres chefs d’entreprises, d’autres managers à

A chaque fois, j’affinais la méthode, la développais pour proposer de meilleurs

En 2016, Lorry, à la tête d’une entreprise de consulting, manquait de temps et m’a

Outils du Manager est devenu une communauté. En 2017, nous avons

Côté entreprises​, je continue le développement en “libérant” mes salariés. Les

Côté formation​, je voudrais aider davantage de managers, de manière encore

Cédric WATINE LE MANAGER ESSENTIEL - v1.2 page 11

Il concilie ​deux objectifs​ importants :

● vous ​accompagner​ pour que vous deveniez de ​bons managers ​:

Je voudrais que les ​directeurs​, ou ​chefs d’entreprise trouvent là un ​“outil clef

Si vous voulez en savoir plus, rendez vous au dernier chapitre.

Cédric WATINE LE MANAGER ESSENTIEL - v1.2 page 12

Pas de Blabla mais du concret

Vous n’aurez pas de ça ​ : “​soyez exemplaire”, “partagez la stratégie”, “motivez

Management des Hommes

Si vous pensiez ouvrir un livre sur la stratégie d’entreprise, reposez-le. Ce n’est

Je ne raffole pas du mot « management » : j’aurais aimé un mot français. Mais

Ici, nous allons parler du management des personnes, de la direction des

Des outils qui ont fait leurs preuves

Cédric WATINE LE MANAGER ESSENTIEL - v1.2 page 13

En management, les changements positifs ne sont pas violents et spectaculaires.

Lorsqu’il se “met en route”, un manager peut tout changer dans une

Et ce n’est que le début. Vous passerez ensuite à la ​délégation​, et plus tard à la

Peut-être trouverez-vous mon approche simpliste. Elle est ​efficace​.

Commençons par régler leur compte à 3 croyances tenaces et

“On est Manager ou on ne l’est pas”

4 OUTILS POUR MANAGER VRAIMENT

“Attribution + Pas d’Utilisation Commerciale + Partage dans les mêmes

Dans mes clients et mes auditeurs, je compte de nombreux fonctionnaires d’état

Je partage mon temps entre mes entreprises et mes activités sur le

Je n’aurais jamais pu accomplir cela sans m’appuyer sur une équipe

Et voilà deux gars qui me parlent de manière très pragmatique et simple du

Côté entreprises, je continue le développement en “libérant” mes salariés. Les

Côté formation, je voudrais aider davantage de managers, de manière encore

Il concilie deux objectifs importants :

● vous accompagner pour que vous deveniez de bons managers :

Je voudrais que les directeurs, ou chefs d’entreprise trouvent là un “outil clef

Vous n’aurez pas de ça : “soyez exemplaire”, “partagez la stratégie”, “motivez

Et ce n’est que le début. Vous passerez ensuite à la délégation, et plus tard à la

Peut-être trouverez-vous mon approche simpliste. Elle est efficace.

La direction d’une entreprise a souvent la même croyance. Elle nomme un

La troisième croyance qui “tue” le manager en France, c’est le complexe de la

Et comme nous ne savons pas exactement ce que signifie “manager”, nous

- soit de nous réfugier dans notre ancienne fonction et de négliger nos

En fait, elle attend deux choses : des résultats et de la fidélisation

● Vous êtes manager pour obtenir une performance, un résultat.

Si vous trouvez que vos collaborateurs ne prennent pas beaucoup d’initiatives

Le pouvoir qui s’use quand on s’en sert …

Et pour obtenir des performances, vous devrez le surveiller, le contraindre en

Si vous ne parvenez pas à déléguer durablement, que vous avez l’impression

Au lieu de déléguer, vous faîtes à la place de vos collaborateurs, au lieu de faire

Que se passe-t-il le jour où un de vos collaborateurs devient meilleur expert que

Dans le domaine du recrutement, c’est la même chose : allez-vous faire en sorte

- le pouvoir hiérarchique sera parfois nécessaire mais le moins possible,

La différence entre l’influence et la manipulation, c’est que dans le second cas,

Quand on manipule, on agit aux dépens de l’autre et parfois, en tentant de