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GERENCIA DE SERVICIOS

DE SALUD
MÓDULO 1: GESTION ADMINISTRATIVA EN SALUD

Tiempo destinado: 24 horas

RESULTADO DE APRENDIZAJE: Nuestro objetivo es, contribuir a la formación de


conceptos que permitan al participante entender y aplicar los conocimientos teóricos
propuestos en el diplomado mediante los fundamentos y principios académicos
Integrando la gestión estratégica, gestión del talento humano, contratación,
negociación, gestión de la tecnología y la gestión financiera necesarias para el logro de
la competitividad y de efectividad operacional.

BIENVENIDOS AL PRIMER MÓDULO DEL DIPLOMADO EN


GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD

INTRODUCCIÓN

la organización busca diseñar y mantener un medio ambiente en el cual los


individuos que trabajan juntos logren eficientemente (con productividad) , los
objetivos seleccionados; para administrar y gerenciar es necesario ejecutar
funciones administrativas al interior de la organización (planeación,
organización, dirección y control) por lo anterior la administración y la gestión
son el medio y no un fin, son la herramienta a disposición del hombre, cuya
eficacia está determinada especialmente por las características de quien las
utiliza, por esta razón existen diferentes tipos de gerencias.

CONTENIDO
Administración y Gerencia
Proceso Gerencial y Administrativo
Políticas Administrativas para la Toma de Decisiones
Gerencia y Administración de los Servicios de Salud
Direccionamiento Estratégico de la Alta Gerencia
Crisis Evolutiva de las Organizaciones del sistema de salud
La cadena de Valor de las Organizaciones de Salud
Gobierno corporativo de las Instituciones de Salud

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CONCEPTO DE ADMINISTRACION Y GERENCIA

La palabra administración, viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y


ministerio (subordinación u obediencia), significa aquel que realiza una función bajo
el mando de otro, es decir aquel que presta un servicio a otro; esto nos lleva a la
conclusión de su fundamentación social,
ya que sin esta interacción entre las
personas, no sería posible hablar de
administración.

Podríamos entonces definir la


administración y el termino gestión como
una ciencia social que adquiere su
dinámica en el proceso de planificar,
organizar, dirigir, y controlar, el uso
de los recursos y actividades de
trabajo, que tiene el propósito de lograr los objetivos o metas de la organización de
manera eficiente y eficaz.

La administración y gerencia, parten de procesos grupales, lo que implica un


proceso organizado para lograr la satisfacción de unas necesidades, busca que una
necesidad sea satisfecha con eficiencia, o sea que combina los conceptos de
calidad y costos para que una actividad quede bien realizada.

Hace referencia al proceso interno de la organización que busca diseñar y


mantener un medio ambiente en el cual los individuos que trabajan juntos logren
eficientemente (con productividad), los objetivos seleccionados; para administrar y
gerenciar es necesario ejecutar funciones administrativas al interior de la
organización (planeación, organización, dirección y control) por lo anterior la
administración y la gestión son el medio y no un fin, son la herramienta a
disposición del hombre, cuya eficacia está determinada especialmente por las
características de quien las utiliza, por esta razón existen diferentes tipos de
gerencias.

El concepto de organización hace referencia a empresas o grupos que producen


servicios o especies, pueden ser públicas o privadas, grandes o pequeñas, el
término no se circunscribe solo a empresas productivas y privadas, si no que
abarca todos los tipos de personas organizadas en función de una misión y unos
objetivos comunes.

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Las organizaciones:

son dinámicas: crecen, cambian, se reproducen,


deterioran, progresan, y a veces mueren.
son conflictivas: se presenta oposición de
intereses, que llegan a la negociación de
conflictos.
son sistemas abiertos: la sociedad influye sobre
ellas y estas sobre la sociedad; tienen cultura
propia: en la organización se generan valores,
creencias, normas propias de las personas que la
constituyen;
son racionales: actúan con un propósito; son
interactuantes, la organizaciones más que la
suma de sus miembros y acciones.

CARACTERISTICAS DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Universalidad: Es la toma de decisiones cuyas bases y aplicaciones son


similares en cualquier grupo social y territorio

Especificidad: Tiene sus principios, hilo conductor y bases que la hacen


especifica en el conocimiento e interactúa con otras ciencias, en este caso
las ciencias aplicadas asistenciales, para lograr una mejor toma de
decisiones.

Unidad temporal: Los elementos administrativos van tomando su lugar e


importancia de acuerdo al desarrollo administrativo y necesidades de
operación organizacional son secuenciales en el proceso de toma de
decisiones.

Unidad jerárquica: Toda organización forma parte de la expresión de una


teoría administrativa, participa en la construcción de su cultura y decide las
formas de hacer parte de una sociedad.

Interdisciplinariedad: La administración hace uso de los procesos,


procedimientos y métodos de otras ciencias, que están relacionadas con la
eficiencia en el trabajo; está relacionada con matemáticas, estadística,
derecho, contabilidad, sociología, sicología, filosofía, ciencia política.

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PROCESO GERENCIAL Y ADMINISTRATIVO

La administración puede verse también como un proceso, según Fayol, dicho


proceso está compuesto por funciones básicas:
Planificación, organización, dirección, coordinación y control.

El proceso se da al mismo tiempo, es decir, el gerente realiza estas funciones


simultáneamente, las funciones o
procesos detallados no son
independientes, si no que están
totalmente interrelacionados;
cuando una organización elabora
un plan, debe ordenar su
estructura para hacer posible la
ejecución del mismo.

Luego de la ejecución (o tal vez


en forma simultánea), se controla
que la realidad de la empresa no
se aleje de la planificación, o en el caso de hacerlo, se busca comprender la
causa de dicho alejamiento; finalmente del control realizado puede surgir una
corrección en la planificación, lo que realimenta el proceso.

Se llama proceso, porque se plantea un cierto orden de sucesión de eventos o


ideas que llevan a la consecución de un fin; etapas que componen las partes del
proceso administrativo son:

Planeación:
Se entiende como “calcular el porvenir y prepararlo”, contemporáneamente se le
conoce como planeación y lo identifica con el cálculo del porvenir, una buena
planeación conlleva un programa de acción que implica:

Previsión: proyección hacia el futuro


Unidad: un solo plan
Continuidad: persistencia en el tiempo
Flexibilidad: capacidad de adaptación y cambio
Precisión: apuntar hacia el factor clave de éxito.

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La planeación se dirige hacia una forma de proceder e implica una claridad del
futuro (visión), la razón de ser de la institución (misión), los objetivos y las acciones
para lograrlos;

la planeación permite que la orientación alcance la meta donde desea llegar, hace
posible que ocurran cosas que de otra manera no hubieren sucedido, aunque raras veces
puede predecirse el futuro con exactitud, y aunque los factores que escapan a nuestro
control pueden inferir con los planes mejor diseñados, si no se planea, se deja que los
sucesos ocurran por casualidad.

Es un proceso que requiere un esfuerzo intelectual, requiere determinación consciente


de los recursos de acción y que las decisiones se basen en propósito, conocimiento y
estimaciones.

La planeación debe atender a la ejecución de cualquier acción, permite controlar


acciones; salva la brecha desde donde se está y hasta donde se quiere llegar a un futuro,
implica fuertemente no solo la introducción de cosas nuevas, sino también su
implementación razonable y funcional, no hay un elemento más importante y fundamental
en el establecimiento de un ambiente para el desempeño, que el hecho de hacerles saber
a los empleados sus propósitos y objetivos, las tareas que deben ejecutar y las normas a
seguir para llevarlas a cabo, para que el esfuerzo de grupo sea capaz, la gente debe saber
lo que se espera que haga.

Organización:

Es aquella función gerencial, que implica establecer una estructura intencional de papeles
que las personas desempeñan en la organización, en el sentido de que asegura que todas
las tareas necesarias para lograr las metas
estén asignadas y en teoría a personas que
las puedan realizar mejor.

El propósito de la estructura de una


organización es ayudar a crear un
ambiente propicio para la actividad
humana, se trata entonces, de una
herramienta administrativa y no de un fin en
sí mismo. Aunque la estructura debe definir
las tareas a realizar, los papeles así
establecidos debe diseñarse a la luz de las
capacidades y motivaciones de las personas disponibles.

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Diseñar una estructura organizacional eficaz no es tarea administrativa fácil, se
encuentran muchos problemas al hacer que las estructuras se ajusten a las situaciones,
incluyendo tanto la definición del tipo de trabajos que deben hacer, como encontrar quién
los haga; existen organizaciones formales que se plasman en el organigrama y
organizaciones informales que se forman como parte del sistema social que aparece en el
interior de cada empresa.

Coordinación

Comprende la habilidad del gerente,


para armonizar los esfuerzos
individuales en la búsqueda de metas
comunes (cada función administrativa
contribuye a la coordinación), la mejor
coordinación ocurre cuando las personas
ven la forma como sus trabajos
contribuyen a las metas de una empresa,
solo pueden ser capaces de ver esto
cuando conocen estas metas.

Por ejemplo, si los gerentes no están


seguros de si la meta de su firma es el volumen de ventas, la claridad, las técnicas
avanzadas, o el servicio al cliente, no pueden coordinar sus esfuerzos para lograr ningún
objetivo.

para evitar tal división de esfuerzos, la meta dominante de la empresa debe definirse
con claridad y comunicarse a todas las personas afectadas y naturalmente, las
metas de los departamentos subordinados, deben estar diseñadas para que
contribuyan a las metas de la empresa; el logro de una buena coordinación depende de un
contacto directo entre las personas, relación recíproca y contacto continuo.

Dirección

La dirección consiste en influir en los seres humanos, para que contribuyan a la obtención
de las metas de la organización y del grupo, se refiere predominantemente a los aspectos
interpersonales de la administración.

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Todos los gerentes están de acuerdo con
que sus problemas más importantes
surgen de los seres humanos (sus
deseos, actitudes y conductas), y que los
gerentes eficaces, también necesitan ser
buenos líderes, como liderazgo implica
seguidores y las personas tienden a seguir a
aquellos que ofrecen un medio para
satisfacer sus propias necesidades, deseos
y anhelos, es comprensible que la dirección
implique motivación, estilo y enfoques de
liderazgo y comunicación.

Las personas encargadas de dirigir, además de la técnica, deben poseer ciertas


condiciones:
Conocimiento adecuado de los objetivos de la institución
Capacidad para decidir, condición de carácter psicológico que permite expresar la
decisión
Capacidad para captar motivaciones y aspiraciones de los que integran el grupo

Evaluación

Consiste en medir, a través de diferentes estrategias, las acciones que se emprendieron, la


convergencia con lo planeado, los logros alcanzados, con el objetivo de realizar cambios
hacia el futuro.

Mide el desempeño en comparación con las metas y los planes; muestra donde existen
desviaciones negativas y al poner en marcha acciones para corregirlas, ayuda a seguir el
logro de los planes; aunque la
planeación debe proceder al control,
los planes no se alcanzan por si solos.

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Control

Las actividades de control generalmente se relacionan con la medición del logro, algunos
medios de control, como el presupuesto de gastos, los registros de inspección y los
registros de horas laborales, son generalmente conocidos.

Cada uno mide y muestra si los planes están funcionando bien, si persisten las
desviaciones, se indica la corrección, pero que se corrige..??

Las actividades, a través de las personas,


nada puede hacerse para reducir los
desperdicios, hacer compras de acuerdo a
especificaciones, o manejar devoluciones
de ventas a no ser que sepa quién es
responsable por estas funciones.

Lograr que los hechos se ajusten a los


planes, significa encontrar a las
personas que sean responsables por
los resultados que difieren de la acción
planeada y dar entonces los pasos necesarios para mejorar el desempeño, así los
resultados se controlan al controlar lo que hace la gente.

El control implica la medición de lo logrado en relación con el estándar (es decir lo fijado
previamente) y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los
objetivos de acuerdo con el plan; por lo tanto, el control está estrechamente relacionado
con la planificación.

Una vez que el plan se ponga en funcionamiento, el control es necesario para medir el
progreso, para descubrir las desviaciones en relación con los planes y para indicar una
acción correctiva, el control implica por lo tanto la existencia de metas y planes.

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LAS POLITICAS ADMINISTRATIVAS PARA LA TOMA DE DESICIONES

Las políticas son declaraciones que sirven de


marco legal para la toma de decisiones y
acciones, se pueden por lo tanto entender
como normas muy generales, amplias y
dinámicas que indican los límites de los
cuales deben tomarse esas decisiones y
desarrollar esa actividad; así quienes definen
las políticas como: directrices u orientadoras
para las decisiones y acciones al interior de
una institución o empresa.”

El objetivo de toda empresa adquiere mayor significado si existe una política, ya que
ellas, las políticas, orientan para el logro de los objetivos; son resultado de una
decisión tomada en los niveles superiores y son amplias porque sirven a muchas
situaciones y personas, generalmente se aplican una y otra vez

A partir de la política se toman otras decisiones, pero ya en relación a situaciones más


particulares: son políticas y normas particulares, todas ellas, políticas y normas, son las
que coordinan eficientemente los esfuerzos de los grupos, sincronizando sus decisiones y
acciones, fijan límites, permitiendo dentro de ellos cierta libertad de acción.

Para quienes dirigen, constituye igualmente un marco de referencia para conducir y


mantener las acciones de la organización dentro de los límites prescritos por ella.

Políticas de Personal

Constituye un elemento dinámico dentro del proceso administrativo y se refiere al trato y


organización de los individuos en una situación de trabajo de manera que cada uno de
ellos puede lograr el máximo desarrollo posible de sus habilidades intrínsecas, con el
máximo de satisfacción alcanzado, así como un rendimiento eficiente para ellos mismos y
para su grupo, conduciendo además a la empresa de la que forman parte, resultados
óptimos.

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Políticas de Maquinaria y equipos

Hay tres razones para tener en cuenta de estos elementos en el proceso administrativo:
constituyen un riesgo, alto costo, requieren habilidad y destreza de quien los maneja, esto
implica varios aspectos a considerar:
Tipo y características de los equipos y maquinarias requeridos
Especificación del uso
Forma de operación
Mantenimiento (preventivo y rutinario)
Estandarte de uso
Depreciación y obsolescencia

Políticas de Insumos

Están constituidos por los artículos que se consumen con el uso, desaparecen, tiene corta
duración; para su administración debemos considerar:
Qué y cuántos consumos se requieren
Cuáles son sus especificaciones
Conjunto de necesidades
Dinámica de compras: que comprar? Dónde? Cuando?
Cantidad de insumos adquiridos.
Stock de máximos y mínimos de almacenamiento
Mecanismos de almacenamiento
Criterios de obsolescencia
Proceso de distribución: quién distribuye? Cómo? Para cuánto?

Políticas de Planta física

Toda planta física debe constituir una respuesta arquitectónica a las necesidades que se
originan en la ejecución de actividades heterogéneas, en salud se deben considerar las
siguientes áreas:
Hospitalización: con sus anexos como estaciones de enfermería, salas de
procedimientos y exámenes para los pacientes, baños …etc..
Atención ambulatoria diagnóstica y terapéutica de apoyo clínico: rayos x,
laboratorios clínico, banco de sangre, entre otros
Servicios generales o apoyo administrativo: alimentación central, abastecimiento de
enfermería, contabilidad y finanzas, suddirectores y asesores

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EL CONCEPTO GERENCIAL DE LA ADMINISTRACION DE LOS SERVICIOS DE
SALUD

En el concepto evolutivo de la Institución Prestadora de Servicios (IPS) como


organización, sus enfoques iniciales
fueron de la atención por caridad y
paliativos, donde lo mítico y religioso tenia
prevalencia por encima del incipiente
conocimiento que podía existir, se pasa a
conceptos posteriores de beneficencia,
con mayores aportes científicos al
ejercicio profesional, lo que nos lleva a un
concepto más asistencial que caritativo,
con la alta preponderancia de lo publico
sobre lo privado y elementos incipientes de costo beneficio en razón a su
supervivencia por donaciones o auxilios estatales.

Más adelante se llega a toda una revolución organizacional en la actualidad


redefiniéndose a la Institución Prestadora de Servicios (IPS) como una organización
empresarial que debe ser autosuficiente, cargada de un alto nivel tecnológico, de
altísimo conocimiento, multidisciplinario, y sin lugar a dudas con enfoque de
mercadeo que bajo el ámbito de sobrevivir, crecer y generar utilidades, tanto
económicas como sociales, han diluido las diferencias entre fronteras públicas y
privadas.
Al igualar la Institución Prestadora de Servicios (IPS) como una empresa, no
está aún superado del todo, es innegable que existe un consenso alrededor de que
si es una empresa, pero especialmente, de hecho, no es posible aceptar hoy en
dia que las Instituciones Prestadoras de Servicios (IPS) estén excluidas de una
gestión empresarial con todas las connotaciones que el término conlleva.

Generar empresa , no es sinónimo de privatizar pero la calidad del servicio, la


seguridad y los costos son aspectos vitales para su supervivencia; el concepto
de servicio, basado en una relación cliente –proveedor, demanda una serie de
recursos que se deben gestionar para cumplir dicha promesa.

El uso de la palabra negocio en el ámbito de Institución Prestadora de


Servicios (IPS), a nivel gerencial, negociar significa identificar necesidades y
expectativas de los usuarios y establecer de qué manera las podemos satisfacer a
través de un servicio, así también proceden los negocios a nivel de las instituciones.

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Porque su connotación no está centrada en la presencia o no del lucro y el
concepto de rentabilidad es otro asunto, tasado con base en utilidades económicas,
o, para el caso de lo público, términos sociales, eso sí, si la Institución Prestadora de
Servicios (IPS) publica no es rentable, entonces no podrá ser social.

Al igual que el concepto de organización, en su evolución, la Institución Prestadora


de Servicios (IPS) ha estado sujeto a corrientes o teorías estructuralistas, en donde
lo más importante era el diseño y la forma de organización (el organigrama),
pasando también por teorías que se ubicaron en el otro extremo de la balanza,
basando el éxito de ellos en el adecuado manejo y control del comportamiento de
directivos y subalternos.

Asi mismo puede analizarse bajo enfoque o


teorías situacionales y contingentes, donde
la concepción global de la Institución
Prestadora de Servicios (IPS) se visualiza
como un verdadero sistema, incorporando
el ambiente o entorno, como una variable
esencial para ser tenida en cuenta en todo
análisis que se realice alrededor de esta
institución, no obstante, los entornos
condicionan de manera diferente a las
organizaciones, facilitando o inhibiendo sus
actividades.

La organización Institución Prestadora de Servicios (IPS) es todo un


subsistema al interior de un sistema social más amplio, en donde con
frecuencia predomina la competencia sobre la cooperación y en ocasiones está
frente a la creatividad y la iniciativa individual; de su capacidad de aprendizaje y
adaptación depende que estas fuerzas apunten hacia propósitos comunes o se
dispersen en gastos inoficiosos de todo tipo; lograr esta simbiosis entre organización
y cooperadores es el mayor reto.

En términos de impacto para la dinámica social, la Institución Prestadora de


Servicios (IPS) puede alcanzar a ser el cuarto o quinto renglón de una economía y
debido a sus costos crecientes, impactan fuertemente en el crecimiento de los
precios al consumidor, muy por encima de otras actividades económicas.

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Como organización también genera repercusiones ambientales (productos o
resultados que se deben gestionar) y es así como la Institución Prestadora de
Servicios (IPS) consume el doble de energía que otras edificaciones similares, por la
operación continua durante 24 horas del día, al igual que generan miles de
kilogramos de residuos peligrosos hacia el medio ambiente; esto último ha generado
la definición de estándares de sostenibilidad ambiental , al cual se van adhiriendo
las instituciones con calidad, y que hoy aplican con interés, el concepto de
responsabilidad social empresarial.

CARACTERÍSTICAS COMO ORGANIZACIÓN Y EMPRESA

El Institución Prestadora de Servicios (IPS) se


comporta como un sistema abierto, en
donde se mezclan conceptos de ideología,
poder, comportamientos, comunicaciones,
símbolos y suposiciones, aspectos que
deben manejarse no solo con la intencionalidad
que le otorgamos a un recurso, sino como un
aprendizaje compartido a todo nivel.

Las relaciones que emanan hacia el medio


externo y que se viven internamente, se
construye a partir de su estrategia y no son producto del azar , todo esto con lleva a
exigencias adicionales para sus líderes, quienes deben modelarlas hacia su mayor
productividad y eficacia y asegurar la armonía al interior de sus equipos humanos.

Así, asumen las características de los sistemas complejos abiertos que se aplican al
proceso de desarrollo de la organización , es decir; requieren energía externa,
procesan y generan resultados, genera ciclos de eventos permanentes ,
tienden a la entropía y al desorden, tratan de mantener su homeostasis y
sostener un estatus quo que evita el cambio, y además en la medida que
crecen, alcanzan procesos más elaborados, diferenciados, integrados y
coordinados, los cuales buscan su propia equi-finalidad o sinergia institucional.

Sus insumos o recursos, son en su mayoría elementos dinámicos, como son el


talento humano, el capital, la infraestructura física, la tecnología, los conocimientos y
habilidades, su direccionamiento estratégico, y otros más que deben vencer la
inercia y la rutina que se cierne en ellos, para adaptarlos a nuevas condiciones y
demandas del entorno.

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Son también realidades con un alto grado de dinamismo entre lo personal y lo
colectivo y viven una tensión permanente entre fuerzas dialógicas opuestas y
paralelas como pueden ser: los protocolos, la evidencia, y la exigencia también para
quienes la dirigen en la búsqueda de su misión social.

Estos insumos se convierten en resultado hasta después de ser combinados


adecuadamente por aquellos especialistas que laboran en la organización y sus
éxitos se dan con base en el grado de coherencia que alcanzan entre pensar
(principios o valores corporativos, misión, visión) el decir (lo que informan y
comunican implícita o explícitamente) y el actuar (procesos concretos y los
resultados que obtienen).

Este desarrollo organizacional producto de la relación de los anteriores


elementos, ha de ser un proceso planeado, coordinado, gerenciado, dirigido
hacia el mejoramiento de la eficiencia y la salud institucional, a través de
intervenciones que utilizan básicamente dos insumos para dicho propósito:

El conocimiento y las ciencias del comportamiento

Para ser productivo y satisfacer verdaderamente a sus clientes, la Institución


Prestadora de Servicios (IPS) debe ser abierta a los cambios, no sólo como
adaptación sino como motivación intrínseca, porque este factor (el cambio) es
inherente a su vida empresarial , y se constituye en parte vital al proceso sistémico
en toda organización; en razón a los cambios del entorno ,la Institución Prestadora
de Servicios (IPS) se ven abocadas todos los días a preguntarse por su qué hacer
,su enfoque, sus principios y valores, tiene que mirar hacia donde se dirigen , como
lo van haciendo, a donde desean ir, y de qué manera lograrlo.

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La Institución Prestadora de Servicios (IPS), como organización, siempre esta
sujeto a fuerzas que lo desestabilizan, que afectan su cultura, las tareas o los
procesos (de comunicaciones, dirección, control), o incluso la dirección estratégica;
y para mantener una organización armónica, los directivos las moldean y las dirigen
o ellas generan un cambio incontrolado e imprevisible en su institución, en general,
son fuerzas que alteran el status quo organizacional y que pueden provenir de
múltiples fuentes: de la competencia , nuevos productos o servicios, o con
frecuencia, del interior mismo de la organización.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LA ALTA GERENCIA


EN LAS INSTITUCIONES DE SALUD

Un pensar estratégico y práctico es fundamental para la toma de decisiones


por la alta gerencia; ha de ser un método consistente y persistente, que va más
allá de la mera elaboración de planes, diagnósticos situacionales o modas
administrativas que carecen de sentido.

El direccionamiento estratégico es tan fundamental para la Institución


Prestadora de Servicios (IPS), como cualquier otro elemento de su estructura,
que la convierte en la plataforma sobre los cuales interaccionan las unidades que
desarrollan los diferentes procesos; son el marco contextual que traza el horizonte
hacia donde se dirige y la
manera de comportarse en
razón a ello , se compone por lo
menos de los siguientes
elementos:

Los Directivos, quienes se


convierten en estrategas y como
tales, asumen permanentemente
decisiones, están en la
organización, para tomar decisiones.

El direccionamiento, que de manera explícita nos indica hacia dónde vamos; de


allí han de surgir unos principios (normas, valores y creencias), que son la guía
para el comportamiento de todos los colaboradores.

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El Diagnostico Estratégico, que incluye la evaluación del entorno, de la
competencia, de la cultura corporativa y el perfil competitivo interno, delimitándonos
la situación actual , como punto de partida para confrontar la Institución Prestadora
de Servicios (IPS) hacia sus posibles caminos futuros.

La Proyección Estratégica, es el resultado de los anteriores componentes y


consiste en explorar las diferentes opciones con las que contamos para aprovechar
las fortalezas y oportunidades, aminorando las amenazas del ambiente y las
debilidades de la institución.

El Plan Operativo: consiste en desarrollar actividades concretas, definiendo


momentos, alcances y responsables para cada proyecto.

La Evaluación y el Control: que tratan en todo momento de valorar los índices de


desempeño y retroalimentar oportunamente, todo el proceso para facilitar los ajustes
requeridos; consolida así una cultura del pensamiento estratégico que no es
momentánea sino permanente y dinámica.

No sobra insistir en que todas las organizaciones como la Institución Prestadora de


Servicios (IPS), requieren sustentarse en principios y valores corporativos, para
evitar discursos que no tienen aplicación o mensajes contradictores que
rápidamente son comprendidos por todas las personas que lo conforman y que los
alejan de su verdadera realidad.

Cuando decimos nuestra gente es lo más importante, u otorgamos capacitación


permanente, no podemos quedarnos con ellos en el papel o como metas
publicitarias; esas manifestaciones son las que constituyen el espíritu de una
organización, son las que le dan razón y vida a la Institución Prestadora de Servicios
(IPS), tanto como a las personas.

De aquí, por qué la Institución Prestadora de Servicios (IPS) ingresa a la moda de la


eficiencia , de la planeación "estratégica , los análisis de riesgo, la elaboración de
escenarios, las valoraciones de competitividad y comparatividad, los cuadros de
comando y otras herramientas administrativas, no logran sus cometidos; tienen la
mejor infraestructura, magníficos procesos estandarizados pero pocas
personas preparadas, comprometidas o motivadas con todo lo anterior, el
resultado es: más de lo mismo y creer que nos hemos modernizado.

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Podemos encontrar entonces, organizaciones débiles o disfuncionales, dado que su
cultura no se integra adecuadamente a su configuración estratégica y mucho menos
a la gestión del día a día, se obra con temor o con una sujeción rutinaria a los
famosos manuales de funciones, pero igualmente encontramos que,

La Institución Prestadora de Servicios (IPS) que podríamos llamar


“misionaria” en donde los individuos comparten
creencias y valores dirigen sus
esfuerzos hacia causas trascendentes
para todos, que propician sin lugar a
dudas, mejores condiciones de bienestar
a los usuarios.

Ambos modelos pueden alcanzar


resultados y ambos pueden llegar a ser
perversos para el desarrollo, de hecho en
las instituciones misionarias, pero sin
consensos ni razones se puede obstruir la
capacidad de innovación porque se
vuelven instituciones dogmáticas, muy
alejadas del concepto moderno de Institución Prestadora de Servicios (IPS) como
organización del conocimiento.

Las características de las Instituciones Prestadoras de Servicios (IPS) como


modelo de organización, es ser capaz de obrar con inteligencia, actuar con la
mayor transparencia y otorgar el más alto grado de libertad creativa posible,
evitando que domine la doble moral de las organizaciones competitivas, necesitan
del justo equilibrio, entre fuerzas que conservan y fuerzas creadoras.

La Institución Prestadora de Servicios (IPS) debe emitir mensajes (comunicación,


lenguaje y retroalimentación), claros y empoderados, toda información tiene implícita
un significado para cada colaborador y por tal motivo se deben emplear los medios
adecuados y los contactos directos entre las personas, asegurando la percepción
correcta y asertiva de la información; cuando empleamos el lenguaje en los
procesos de cambio, necesitan igualmente estar contextualizados en dichos
cambios para que lleguen a cada persona con menos ruido pero con mayor
mensaje.

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Como organización, la Institución Prestadora de Servicios (IPS) ha sido creada
intencionalmente para proveer servicios de salud, deriva entonces, a través de
su intencionalidad, otra característica básica que la identifica como organización: su
especialización; o sea, que cumple una serie de actividades específicas y muy
especializadas sobre la salud de los individuos, independiente de su origen, de su
orientación, de sus ámbitos definidos o del nivel que ocupe dentro de la jerarquía del
sistema.

En su grado de enfoque o especialización, estas instituciones logran sobrevivir,


crecer y desarrollarse, diversificar al interior de ellas podría conllevar a fraccionar
esfuerzos y a situarse en desventaja frente a las demás instituciones que adquieren
en la especialización su mejor elemento competitivo, sin embargo existen evidencias
de experiencias exitosas en ambas estrategias, instituciones generales o
especializadas y sobre esto aún no existe una única verdad.

Existe también una tendencia hacia la entropía o desorganización del sistema lo


cuál ha de tenerse presente para equilibrar las relaciones entre quienes dirigen y
entre quienes colaboran; la funcionalidad o disfuncionalidad presente, radica en el
balance final entre los criterios de poder, los criterios económicos o de productividad
y los criterios humanos o del comportamiento.

El pasado de la Institución Prestadora de Servicios (IPS) puede ofrecer


indicios que puedan ser factores críticos para el éxito futuro y es a partir del
entendimiento de los fenómenos sucedidos con anterioridad (evoluciones y
revoluciones en sus tareas, acciones, servicios, actitudes, etc..) de donde la
institución podrá situarse adecuadamente en el presente y asumir el futuro con
elementos más sólidos y proactivos; desafortunadamente, la memoria institucional
pocas veces queda escrita y al desconocer su historia, no nos anticipamos para una
futura crisis.

A medida que aumentan la edad y el tamaño de la organización, se hacen


evidentes los periodos evolutivos o etapas tranquilas, en donde son necesarios
pequeños ajustes para obtener los mismos resultados; pero, evolución sin
problemas es inevitable, máxime en entornos tan turbulentos como en las que están
inmersas contemporáneamente las instituciones Prestadoras de Servicios (IPS) y
entonces se presentan momentos de revolución o crisis.

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En estos periodos de crisis algunos fracasan por ser incapaces de abandonar las
prácticas pasadas, en cada revolución existen inmensas oportunidades que deben
aprovechar las instituciones que anticipan y se preparan

Para el cambio como un proceso inherente a su visión, no en vano, cada nueva


Práctica termina siendo la semilla de su
propia decadencia y conducen de nuevo a
otro periodo de revolución, y así
experimentan la ironía que lo que fue atrás
una decisión capital, se convierte en un
problema en periodos posteriores.

CRISIS EVOLUTIVA DE LAS


ORGANIZACIONES DEL SISTEMA DE
SALUD

En las etapas iniciales de una organización (cortas en edad y usualmente de


tamaño), se vive una evolución creativa, organizar y ofertar servicios es lo
primordial, existe un alto flujo de comunicación, hay largas horas de trabajo y se
actúa reactivamente según las apreciaciones de los usuarios; el crecimiento
posterior conlleva a la crisis de liderazgo o inicio de una primera revolución que
culmina en la elección de un gerente fuerte que sea aceptado por todos.

Se inicia una segunda fase evolutiva, basada en la capacidad de dirección y


decisión con las cuales se superó la primera crisis, la organización se hace más
funcional, más formal en sus procesos productivos y de comunicación y se centra la
responsabilidad en el grupo directivo.

Aparece entonces la crisis de autonomía, los colaboradores, máxime si son muy


capacitados como ocurre en la Institución Prestadora de Servicios (IPS), se
encuentran restringidos por estructuras jerárquicas centralizadas y aparece la
resistencia a seguir determinados procedimientos en vez de asumir iniciativas
propias que ven más racionales.

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A esta crisis sobrevive una fase evolutiva basada en la delegación, es decir, se
inicia el proceso descentralizador, se hablan de unidades estratégicas de negocio,
con sus propios centros de utilidades, aparecen nuevos servicios, se reducen las
comunicaciones desde la alta gerencia y se vive una buena motivación en los
niveles operativos de la organización.

De lo anterior surge una nueva crisis por problemas de control, es decir, que esta
autonomía se interpreta desde la alta gerencia como pérdida de control, máxime si
el proceso de generación de servicios es altamente diversificado; quienes progresan
encuentran en nuevos mecanismos de coordinación, la solución a lo anterior y una
nueva etapa evolutiva basada en nuevos sistemas de integración funcional sin
acudir de nuevo a la centralización de procesos.

En este punto cuando surgen las estandarizaciones de procesos o elaboración de


protocolos, se identifican modelos de planeación y seguimiento de resultados y las
inversiones se hacen de una manera más equilibrada de conformidad con los
desempeños y oportunidades que evidencian cada una de las áreas o
dependiencias; pero con frecuencia se crea una falta de confianza entre la alta
gerencia y sus unidades más descentralizadas, y la proliferación de informes,
programas y reportes de todo tipo, terminan por generar una crisis de informes o
papeleo, porque la organización es demasiado grande y compleja.

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INSTITUCION JOVEN ETAPAS

EVOLUCION REVOLUCION

Desarrollo mediante la creatividad Crisis de liderazgo

Desarrollo mediante la dirección Crisisde de autonomía


estructurada
Desarrollo mediante la delegación Crisis del control

Desarrollo mediante la coordinación Crisis de informes y reuniones

Desarrollo mediante la identificación Crisis de calidad

Desaroolo mediante la orientación al Crisis de mercadeo y ventas-fidelizacion


cliente

Esta última crisis enfatiza la necesidad de generar una alta colaboración


interpersonal para poder vencerla, es decir conlleva a la identificación y
conformación de verdaderos equipos de trabajo unidos por misiones concretas, en
donde el control social y la autodisciplina reemplazan los controles formales; la
organización evoluciona con base en su propio dinamismo, la motivación y el
empuje que cada grupo le imprime a su responsabilidad.

Los problemas se resuelven fácilmente, participan diferentes unidades funcionales,


los equipos adquieren mayor idoneidad, los sistemas se simplifican, se perfeccionan
los sistemas de información, se recompensa por rendimiento de equipo más que por
logros individuales y se estimula la innovación y la capacidad creativa.

Este tipo de dinámica evolutiva, de seguro ha de conllevar a una nueva crisis por
el grado de celeridad y tensión en la que usualmente están los equipos de alto
desempeño, la cual podrá resolverse con nuevas concepciones estructurales y
mecanismos de compensación, de reflexión, y revitalización de cada colaborador, de
tal manera que nunca se pierda la capacidad anticipatoria de perspectiva y
enriquecimiento personal y profesional a la cual se puede llegar con estos equipos.

Al experimentar estas dinámicas de evoluciones y revoluciones en el devenir de


todo Institución Prestadora de Servicios (IPS), es preciso acceder y procesar el
conocimiento de sus colaboradores para ser más productivo, lo que se obtiene solo
mediante la presentación objetiva de los conocimientos hacia prácticas concretas
generadoras de utilidades.

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LA CADENA DE VALOR DE LAS ORGANIZACIONES DE SALUD

A esto se llega cuando se centra la


atención en los diferentes usuarios y
sus necesidades, visualizándose en
todo momento, la gran cadena de
valor que culmina con los diferentes
servicios o resultados de la institución.

Este concepto de cadena de valor es


fundamental, dado que es allí en
donde está el canal medular de la
organización y es allí en donde se crea
el capital intelectual, esto es el motor
que transforma de manera
permanente a la organización, con base en el conocimiento apropiado y la unión
sinérgica de procesos sumatorios, interconectados entre sí y pendientes del
resultado del proceso anterior; esta cadena de valor la conforman:

Los proveedores
La unidad de investigación y desarrollo
El diseño y organización de los servicios
La logística y su distribución
El cliente

En cada uno de estos eslabones de la cadena, la organización debe hacerse sus


preguntas claves, de tal forma que comprendan el más mínimo detalle en ellos y así,
puedan cualificarlos y presentarlos al siguiente proceso con el mayor grado de calidad
posible y de mejoramiento permanente.

El resultado de este concepto es evidente: allí radica la posibilidad de otorgar un


servicio sobresaliente a cada uno de sus clientes de la organización; no en vano la
Institución Prestadora de Servicios (IPS) será viable solo en la medida de sus utilidades y
efectos sociales que es capaz de efectuar en relación con las necesidades de sus diversos
usuarios y proveedores a quienes debe enviarles soluciones costo-eficientes y eficaces,
con base en procesos altamente coherentes que se llevan a cabo con los diferentes
recursos de que dispone.

La anticipación es otra característica indispensable para lograr para que la Institución


Prestadora de Servicios (IPS) sea exitosa.

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Lo anterior permitirá reestructurar conceptualmente el modelo de Institución Prestadora de
Servicios (IPS), por medio de la generación de valores agregados útiles en todo sentido y
que podrán ser viables en esquemas de mercados regulados, dado que muy seguramente
alguien estaría dispuesto a comprar y consumir este tipo de servicios, siempre y cuando
sean costo–eficientes, para el sistema general.

En cada tarea de la Institución Prestadora de Servicios (IPS) está presente el


elemento humano que la hace compleja y que la puede hacer verdaderamente
sobresaliente, tenemos en las empresas
personas llenas de conocimiento, que viven del
conocimiento y que lo aplican en muchos de
sus actos cotidianos, si actuamos como
organización inteligente, tenemos que alejar de
la monotonía o rutina de esos actos, a aquel
colaborador que opera con el conocimiento, so
pena de perderlo como un tecnólogo más, solo
que altamente cualificado,

cuando lo que necesitamos en gran medida son


personas que produzcan y les guste su trabajo
por que asi analizan sus actos, los recrean, los confrontan con las mejores evidencias y por
tanto, son capaces de generar desarrollo para la institución.

En las Instituciones Prestadoras de Servicios (IPS) muchos conocen, y algunos


saben cómo aplicar el conocimiento, pero pocos saben por qué ocurren las cosas,
de esta manera, no es posible llegar a medir nuestras bondades en el proceso asistencial y
menos como poder responder mejor a nuevas expectativas y necesidades de los usuarios;
tan simple porque no existen masivamente culturas de Institución Prestadora de Servicios
(IPS) generadoras de conocimiento, tanto para la ciencia médica, como para la
administración.

Es necesario promover y asegurar la autorregulación, el autocontrol, o la gerencia de sí


mismo, en todas y cada una de las personas inmersas en la Institución Prestadora de
Servicios (IPS), esto es en esencia el elemento diferenciador de los equipos eficientes y de
altos desempeños, que convienen en organizaciones que crecen permanentemente; estas
habilidades se traducen rápidamente en grandes ahorros de tiempo, recursos y energía,
que en cualquier proceso productivo conllevan a mejores resultados.

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La capacidad para que cada persona se innove y explote de manera continua es
esencial, es el devenir organizacional, así, nadie podrá ser considerado como un costo
más en el proceso de generación de servicios, si no como otro activo productivo vinculado
al mismo; la supervivencia futura radica en gran medida entonces, en el grado de
madurez, conciencia y felicidad que vaya desarrollando cada colaborador.

GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS INSTITUCIONES DE SALUD

En las últimas dos décadas, el sector salud


viene en constante proceso de cambio con
el fin de asegurar la universalización en la
prestación de los servicios a toda la
población, en condiciones de equidad y
calidad y con mecanismos financieros que
hagan viable y sostenible en el tiempo la
prestación de planes de beneficios cada vez
mas costosos.

Este proceso se ha acompañado de la


modernización del sector y de la
conversión de las organizaciones de
salud en empresas autónomas, con patrimonio propio, que compiten por los
pacientes, en entornos turbulentos, donde el subsidio a la demanda desplaza al
subsidio de la oferta y donde el aseguramiento se convierte en el principal mecanismo para
acceder a servicios de salud por la mayor parte de la población.

En este contexto la naturaleza jurídica de las organizaciones de salud tiene un limitado


papel, en la sostenibilidad futura de las mismas orientándose más hacia el desarrollo de
una adecuada gestión, acompañada de su posicionamiento en la sociedad y de su
capacidad de atraer aseguradores y pacientes para que contraten y accedan a sus
servicios.

Lo anterior ha implicado cambios radicales en la gestión de las organizaciones de salud,


obligando a reemplazar el gobierno, tanto de las Instituciones Prestadoras de Servicios
(IPS) públicas como privadas con o sin fines de lucro, porque de no hacerlo pueden
desaparecer definitivamente en los cambiantes mercados de la salud.

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Parecería que es cada vez más importante para una buena gestión de un Institución
Prestadora de Servicios (IPS), el tener clara la decisión de implementar una separación
entre la propiedad del Institución y el control del mismo.

Es conveniente recordar que la función de propiedad implica que el dueño de la


empresa el que llamaríamos responsable de ella en última instancia (como ejemplo el
estado en las Instituciones Prestadoras de Servicios (IPS) públicas y los fundadores en la
Institución privada creada sin fines de lucro), conserva el derecho residual sobre la
institución, lo que les da derecho en algunos casos, y de acuerdo a la ley o los estatutos
legalmente aprobados, a disponer en último término de los bienes de las institución y
desidir su futuro cuando la consideren inviable o que su objeto social se haya agotado.

Mientras que la función de control: se refiere a la capacidad de tomar decisiones sobre


los recursos del Institución Prestadora de Servicios (IPS) e implementarlas, lo anterior
implica que en el proceso de gestión y orientación, haya dos pasos que correspondan a la
función de control es decir, a la función
gerencial.

El de iniciación, que implica el tomar


la iniciativa para proponer planes,
proyectos y diferentes actividades que
comprometen recursos institucionales.
El de implementación, que conlleva el
poner en práctica las medidas
propuestas y aprobadas por la junta
directiva.

Igualmente, hay dos pasos que corresponden a la función de propiedad o


responsabilidad, son la ratificación o aprobación, que es una actividad fundamental y
central, para mantener la orientación de la organización Prestadora de Servicios, de
acuerdo con su misión y la filosofía fundacional y la otra actividad es el monitoreo, es decir,
la verificación de que lo aprobado se realizó siguiendo los lineamientos institucionales y la
evaluación de sus resultados.

El problema surge cuando no está claro en la organización quien hace lo uno o lo


otro, prestándose choques entre la gerencia y la junta directiva, y en algunos casos
los dueños que no están en ella, éstas colisiones hacen daño a la marcha de la Institución
Prestadora de Servicios (IPS) y no permiten que haya un direccionamiento estratégico
claro, conducido por quien debe hacerlo: el equipo directivo de la Institución Prestadora de
Servicios (IPS) con su gerente a la cabeza.

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En forma coloquial podríamos decir que, en el marco de las normas legales, el dueño
o fundador hace lo quiere y obtiene los resultados que puede, pero en muchos
casos sin una adecuada rendición social de cuentas.

Cuando el dueño o fundador no tiene conocimiento específico sobre el objeto social de la


institución o no tiene capacidad administrativa y financiera, surge como alternativa, la
separación entre la función de propiedad y la función de control,

Ejerciendo esta última, un gerente con mayor experiencia y conocimiento que el


dueño o fundador, generándose una relación más unipersonal, gerente o fundador ,
si este es una persona natural que la que se daría entre gerente y junta directiva, en
organizaciones con varios socios o fundadores.

En el caso de la Institución Prestadora de Servicios (IPS) de mediano y gran tamaño, las


funciones deben estar separadas, esta separación es necesaria dado que los dueños,
accionistas o fundadores o el estado, proveen recursos para el funcionamiento de la
organización, pero su función no es la gestión de la organización, que es altamente
especializada y compleja, especialmente en organizaciones como las de salud que tienen
que desarrollar su actividad misional en entornos que en la actualidad son altamente
cambiantes y turbulentos…indudablemente la separación conlleva riesgos pero igualmente
lo es, la no separación.

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El principal riesgo descrito, es el problema de agencia surgido por la asimetría entre
el principal (dueño, fundador o estado) y el agente (gerente o director),
especialmente cuando el primero carece del tiempo o del conocimiento para cumplir
adecuadamente las tareas de ratificación y de monitoreo…si los miembros de las
juntas directivas carecen de experticia y conocimiento suficiente sobre el sector salud y las
actividades y proyectos específicos de la organización, su papel será meramente formal y
la junta no cumplirá el papel que tiene en la orientación institucional, quedando todo el
peso de la conducción en manos del
gerente.

En este último caso, la institución


corre grandes riesgos al tener el
gerente todo el poder sobre la
orientación de la organización sin
ningún mecanismo de veeduría o
seguimiento válido, es decir
fundamentado en conocimiento, por parte
de los dueños, fundadores o del estado, y
en ciertos casos, al parecer no tan
escasos, de juntas directivas no técnicas sin experticia y conocimiento y gerentes mal
preparados, incompetentes o mal intencionados, el resultado es nefasto para la institución
que termina con grave déficit, en quiebra y a portas de una liquidación .

En el caso de la no separación real de las funciones, es decir que cada uno de los agentes
no tenga claridad y que el principal interfiera en la función de control del gerente, se corre
el riesgo de no delegación de autoridad real de las funciones, y de convertir al gerente en
un simple instrumento de las operaciones e incluso de los caprichos de quien ejerce la
función de propiedad.

Es frecuente ver la intromisión en la que incluso en la llamada micro administración, de


accionistas, fundadores o agentes del estado, interfiriendo los conductos regulares y
enviando mensajes equívocos, no solo al personal de la organización si no a los usuarios y
a la comunidad en general, la experiencia en otros sectores y la propia en el sector salud,
llevan a firmar que para la gobernalidad de la Institución Prestadora de Servicios (IPS)
contribuya a su consolidación y éxito se requiere crear buenas estructuras de Gobierno.

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Funciones de la Junta Directiva:

Las funciones ratifican que la junta directiva


es fundamentalmente de carácter
estratégico y que su papel es macro-
organizacional y no de la administración del
día a día o de la interferencia en la gerencia
o del quehacer cotidiano en términos de
asignación de recursos específicos y de
nombramiento de personal o favorecimiento
de terceros.

Cuando la junta directiva en cabeza de


sus miembros interfiere en estos
aspectos, favorece la corrupción, la
pérdida de autoridad de la gerencia y se corre el riesgo de la intromisión la política
partidista o de intereses particulares en la vida organizacional, con las nefastas
consecuencias para el futuro de la Institución Prestadora de Servicios (IPS) .

En el fondo en algunas quiebras y liquidaciones de instituciones públicas o privadas, se


puede encontrar esta disfunción en las relaciones junta directiva (gerencia), vida
organizacional cotidiana. Así entonces, la diferencia entre una Institución gerenciada y una
gobernada, está en el nivel de separación entre las funciones de la junta y la gerencia y el
respeto por las competencias de cada uno de ellos.

En el proceso de seguimiento, es conveniente enfatizar la importancia que la junta


evalúe las 5 operaciones del tablero integrado de mando a saber: organizaciones,
operaciones, finanzas, mercados y productos y la red de conexiones.

Como debe Constituirse una Junta Directiva:

Se debe avanzar hacia un cierto consenso técnico, que el perfil del gerente y de los
miembros de la junta, juegan un papel definitivo en sus relaciones y el éxito organizacional.

Una junta constituida sólo por accionistas, fundadores representantes del estado,
sin capacidad técnica, sin autoridad epistemológica, sin experticia reconocida,
dificulta la labor del gerente y la marcha organizacional y el cumplimiento del objetivo social
de la Institución Prestadora de Servicios (IPS).

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Mientras que una junta exitosa, es decir la que logra acompañar estratégicamente la
organización para que cumpla bien los objetivos e impacte socialmente, maximizando
el objetivo de quien se denomina el principal, es aquella que combina miembros internos
con reconocidos expertos e independientes de los que ejercen la propiedad, es aquella
también donde se estimula la cultura del discenso y la independiencia de sus miembros,
difrenciando discenso de deslealtad …esta característica es difícil de lograr cuando todos
sus miembros son accionistas o fundadores o representantes de fuerzas políticas.

Las juntas con expertos externos de diferentes áreas, pero que conozcan bien y se
comprometan con el sector salud, tienen más posibilidades de acertar en el
direccionamiento estratégico y la toma de decisiones vitales para la organización, el sólo
hecho de ser miembro, no es garantía de calidad en su participación, lo fundamental es su
experticia específica y su nivel de compromiso.

La llamada endogamia, que se propicia cuando se constituye una junta únicamente


con gente interna a la organización, es muy peligrosa, porque se pierde la mirada del

entorno, el aporte crítico y sólido del experto independiente y se mira más al pasado que al
futuro de la organización, terminando muchas veces en conflictos entre sus miembros,
especialmente accionistas y en inestabilidad institucional.

Otros de los aspectos de discusión en relación con las juntas directivas se refiere a
su tamaño, periodicidad de reuniones, información que reciben sus miembros y
compensación por su labor, juntas muy grandes generalmente tienen dificultad para la
toma de decisiones, mientras que las muy pequeñas pierden la riqueza que aporta la
diversidad de sus miembros, un número adecuado puede ser entre seis y nueve miembros,
pudiendo ser 5 internos y 4 externos independientes escogidos por su conocimiento y
experticia en diferentes áreas del que hacer gerencial o institucional y no representando
ningún interés o grupo particular.

El número de miembros se toma como propuesta que permite combinar la experticia


con miembros ligados financiera o legalmente a la Institución Prestadora de Servicios
(IPS), pero no hay una cifra mágica, cada Institución debe tomar una decisión relacionada
con el tamaño de su junta, que más se ajusta a sus realidades, al igual que las
Instituciones públicas no tienen mucho margen de maniobra al respecto.

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Las juntas que tienen más miembros externos tipo expertos, utilizan más indicadores de
resultados para evaluar la gestión y el impacto de las medidas tomadas, se reúnen más
frecuentemente y son más inclinados a evaluar al gerente.

Una junta bien constituida tiene generalmente mayor independencia y asume con
mayor responsabilidad y criterio la evaluación de una gestión cuando el presidente
de la junta es externo, el gerente igualmente lo es, y no representa a uno de los
grupos de interés, el mercado es más competitivo y forman parte de cadenas de
Instituciones Prestadoras de Servicios (IPS).

Como la junta directiva tiene en sus manos el futuro de la Institución Prestadora de


Servicios (IPS), las condiciones de trabajo de sus directivos y el patrimonio, debe haber
claridad en los procesos para su conformación y funcionamiento, es importante pensar,
además, en el periodo de sus miembros para que tengan tiempo de conocer a fondo la
organización; por ello se recomienda que haya mecanismos de relevo progresivo, para
evitar perder de una vez la memoria organizacional de la junta y repetir innecesariamente
procesos ya probados.

Debe considerarse la periodicidad de las reuniones que debe responder a las necesidades
de la institución, la oportunidad de la toma de desiciones y facilitar el seguimiento de la
misma (se recomienda mínimo periodicidad bimensual) y la necesidad de analizar en
comisiones, ciertos temas como el presupuesto y la remuneración de directivos, que no es
conveniente tratar detalladamente en sesiones generales.

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BIBLIOGRAFIA

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2014

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crítico. Bogotá McGraw-Hill Interamericana 2001.

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México DF: McGraw-Hill Interamericana 2006.

Cosialls D. Gestión clínica y gerencia de hospitales. 1ª Ed. Barcelona, España. Editorial


Harcourt S.A, 2000

Actualizado por: Revisado por: Aprobado por:


Comité de Diseño Curricular Consejo Académico Rectoría
Fecha: 02/12/2016 Fecha: 02/12/2016 Fecha: 02/12/2016

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