MODELOS Y NORMAS DE CALIDAD

ACTIVIDAD N°4

AUTOR:

ING. JAIME A. JIMÉNEZ MARTÍNEZ

DOCENTE:

ING. CARLOS MONTENEGRO NARVAEZ

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

MAESTRÍA EN GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
MODULO: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
2017
 CONTENIDO

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 3

1. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD ......................................................................................... 4

2. MODELOS Y NORMAS DE CALIDAD .................................................................................... 4

2.1. Sistema de retroalimentación o feedback de los modelos y normas ...................... 5
2.2. Comparativa de los criterios. ................................................................................................. 5
2.3. Conceptos o principios fundamentales de los modelos y normas ........................ 11
2.4. Premios y certificaciones a los modelos y normas de calidad ................................ 13
2.5. Esquema gráfico de cada modelo y/o norma ............................................................... 15
2.6. Ejemplos prácticos de aplicación empresariales de cada modelo y/o norma ..... 18
2.6.1. NORMA OHSAS 18001 ..................................................................................................... 18
2.6.2. NORMA ISO 9001............................................................................................................... 22
2.6.3. MODELO EFQM.................................................................................................................. 27
2.6.4. MODELO DEMING ............................................................................................................. 29
2.6.5. MODELO IBEROAMERICANO ........................................................................................ 30
2.6.6. MODELO MALCOLM BALDRIGE ................................................................................... 31

BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 32
 Modelos y normas de calidad – Actividad N°4

INTRODUCCIÓN

Actualmente, la calidad es muy importante en cualquier tipo de organización, todas deben

estar certificadas por un organismo o ente de calidad en sus procesos pues de ahí también
depende su competitividad y globalización.

Es así como la tendencia actual de la sociedad occidental tanto en el sector privado como
en el público es la adopción de modelos de gestión que sirvan de referente y guía en los
procesos permanentes de mejora de los productos y servicios que ofrecen. Un modelo de
gestión de calidad es un referente permanente y un instrumento eficaz en el proceso de
toda organización de mejorar los productos o servicios que ofrece. (León, 2015)

A continuación, se hace una explicación de los seis modelos de gestión de Calidad total
identificados en la unidad N°2 a partir de una Comparación que se hace con base a la
comparativa de las variables que se manejan en cada uno de los modelos, finalizando con
ejemplos de organizaciones que se encuentran certficadas en cada uno de estos modelos.

3
 Modelos y normas de calidad – Actividad N°4

1. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD

Seleccione tres organizaciones cercanas a usted u organizaciones reconocidas a nivel

nacional y de tres sectores diferentes que se encuentren certificadas. Para cada una de
ellas, explique el modelo de calidad implementado y la normatividad que utilizó para la
certificación obtenida, asegurándose que en su consulta existan por lo menos dos modelos
para explicar. Para hacer su explicación autosuficiente, explique conceptualmente el
modelo y luego complemente, tomando como ejemplo las organizaciones que usted
seleccionó.

2. MODELOS Y NORMAS DE CALIDAD

Para dar respuesta a esta actividad se procedió a desarrollar una explicación de los seis
modelos y normas de gestión de Calidad total identificados en el tema 3 de la unidad N°2
del módulo de Aseguramiento de la calidad (Métricas Estándares de Calidad) a partir de la
creación de unas tablas de Comparación que se realizaron con base a las semejanzas y
diferencias de las variables que se manejan en cada uno de los modelos y normas,
finalizando con los esquemas gráficos de cada uno y los ejemplos de organizaciones que
se encuentran certificadas y/o premiadas en cada uno de estos modelos y normas. Con la
descripción de los modelos y normas, a partir del Análisis Comparativo muestra cuáles son
las similitudes y las diferencias entre cada uno de los Modelos y normas con el objeto de
poder mediante el paralelo realizado, identificar aquellos elementos que contribuyen de
forma definitiva a la implantación de un sistema de calidad total.

4
 Modelos y normas de calidad – Actividad N°4

2.1. Sistema de retroalimentación o feedback de los modelos y normas

De una forma más ilustrativa en la tabla que se encuentra a continuación se muestra la
identificación de los elementos que componen cada sistema de retroalimentación o
feedback que establecen los cuatro primeros modelos (las dos normas no cuentan con este
sistema) el cual es muy similar, ya que como se puede evidenciar apenas hay diferencias
entre unos y otros, todos cuentan con las mismas características y se componen de los
mismos elementos. Cabe destacar que los Modelos EFQM y Deming cuentan con un
elemento más en el sistema que los Modelos Baldrige e Iberoamericano, pero todos ellos
están en la misma dirección y estiman oportuno que lo que necesita una organización.

Modelo Norma Norma

Modelo Modelo Modelo
ASPECTOS Malcolm ISO OHSAS
EFQM Deming Iberoamericano
Baldrige 9001 18001
Enfoque Planificar Enfoque Estrategia
Estrategia Hacer Desarrollo Despliegue
Evaluación y
ELEMENTOS Despliegue Comprobar Revisión
revisión
Evaluación
Actuar
y Revisión

Tabla 1. Comparación de elementos en el sistema de retroalimentación. (Nieves, 2006)

2.2. Comparativa de los criterios.

Al referirse a la estructura concreta de los Modelos, cabe destacar, como señala Juaneda
(2010), que cada uno ha sido desarrollado en un entorno diferente y tomando como punto
de partida prácticas y experiencias empresariales de las diferentes organizaciones, lo que
ha provocado como se observa en la tabla 2 que existan divergencias entre ellos. El Modelo
Deming, que fue el pionero, es el que tiene el menor número de criterios, mientras que el
estadounidense tiene siete y los modelos EFQM e Iberoamericano cuentan con un total de
nueve criterios, que son prácticamente los mismos con escasas diferencias.

Además, como señala Bohoris (1995), el modelo japonés centra su atención a la difusión
de la filosofía de control de calidad total a través de todos los niveles de la organización, la
mejora continua, la relación con los proveedores y, no dispone de una categoría específica
para evaluar los resultados. El Modelo Europeo y el Iberoamericano desglosan sus criterios
en dos grupos, agentes y resultados, siendo los primeros los que definen el sistema y los
5
 Modelos y normas de calidad – Actividad N°4

que determinan cómo se implementa y se revisa; mientras que, los resultados son
consecuencia de los primeros y constituyen el punto de referencia para poder definir en las
organizaciones las actuaciones correctoras para evitar las desviaciones frente los objetivos
planteados. En el Modelo Baldrige los criterios se dividen en la tríada de dirección, la tríada
de resultados y la categoría de medición, análisis y gestión con el fin de separar, por un
lado, el grupo de los criterios referentes a la gestión y dirección, los pertenecientes a los
resultados obtenidos y, considerando el último como criterio crítico para establecer la
mejora y ser competitivos.

A continuación, se establecen tanto los criterios como los subcriterios que componen los
cuatro modelos y las dos normas. Inicialmente, solo se nombran los criterios que componen
cada uno de los Modelos y las normas.

6
Modelos y normas de calidad – Actividad N°4

Modelo Modelo Malcolm Norma OHSAS

ASPECTOS Modelo EFQM Modelo Deming Norma ISO 9001
Iberoamericano Baldrige 18001
Liderazgo Liderazgo y estilo Objetivo y campo
1 Liderazgo Liderazgo. Política
visionario de dirección de aplicación
Cooperación Desarrollo de las Planificación Referencias
2 Personas Planificación
interna y externa Personas Estratégica. normativas
Enfoque en el
Política y Política y Términos y Implementación y
3 Aprendizaje cliente y en el
Estrategia Estrategia definición operación
mercado.
Dimensión,
Alianzas y Gestión de Asociados y Contexto de la
4 Análisis y Dirección Verificación
CRITERIOS

Recursos procesos Recursos organización

del conocimiento.
Enfoque en los Revisión por la
5 Procesos Mejora continua Clientes Liderazgo
recursos humanos. dirección
Resultados en los Satisfacción del Resultados en los Dirección de
6 Planificación
clientes empleado clientes procesos.
Resultados
Resultados en las Satisfacción del Resultados en las
7 económicos y Apoyo
personas cliente. personas
empresariales.
Resultados en la Resultados en la
8 Operación
sociedad sociedad
Resultados Evaluación del
9 Resultados clave
globales desempeño
10 Mejora

Tabla 2. Criterios en los que se basan los modelos y normas. (Nieves, 2006)

7
 Modelos y normas de calidad – Actividad N°4

Tabla 3. Comparativa de los subcriterios de los modelos y normas. (Nieves, 2006)

Modelo Modelo Malcolm Norma ISO
ASPECTOS Modelo EFQM Modelo Iberoamericano Norma OHSAS 18001
Deming Baldrige 9001
1 1.a) Desarrollo de funciones, 1.a) Compromiso de los líderes con 1.a) Liderazgo 1.1) Generalidades 1.) Política de prevención de
metas, objetivos y valores. una cultura de compromiso Organizacional 1.2) Aplicación riesgos
1.b) Implicación en el desarrollo, 1.b) Implicación de los líderes con 1.b) Responsabilidad
implantación y mejora del el personal de fuera y dentro Social
sistema de gestión. de la organización. Cubrir las
1.c) Implicación con los necesidades de los grupos de
ciudadanos, socios, interés.
colaboradores y 1.c) Desarrollo de una estructura
representantes de la organizativa para una eficaz
sociedad. aplicación de la política y la
1.d) Motivación, apoyo y estrategia.
reconocimiento del personal. 1.d) Mejora y Gestión sistemática
1.e) Impulsar el cambio en la de procesos.
organización.
2 2.a) Necesidades y expectativas 2.a) Orientada hacia el mercado, se 2.a) Desarrollo de la 2.1) Identificación de
actuales y futuras como basa en las necesidades y estrategia. peligros, evaluación de
SUB CRITERIOS

fundamento de la política y
estrategia.
2.b) Información procedente de
actividades relacionadas
con el rendimiento y el
aprendizaje.
2.c) Desarrollo, revisión y
actualización de la política y
estrategia.
2.d) Despliegue de la política y
estrategia mediante un
esquema de procesos clave.
3 3.a) Planificación, gestión y
mejora de los RR.HH.
3.b) Identificación, desarrollo, y
mantenimiento del
conocimiento y de las
capacidades.
3.c) Implicación y asunción de
responsabilidades.
3.d) Diálogo entre las personas
y la organización.
3.e) Recompensa,
reconocimiento y atención.
expectativas de los grupos de
interés.
2.b) Emplea información obtenida a
partir de mediciones y
actividades de investigación.
2.c) Se desarrolla, evalúa, revisa y
mejora.
2.d) Comunicación de la Política y
Estrategia.
3.a) Planificación y mejora del
personal.
3.b) Desarrollo de la capacidad,
conocimiento y desempeño.
3.c) Comunicación y capacidad de
las personas.
3.d) Atención y reconocimiento.
2.b) Despliegue de la riesgos y sus controles
estrategia 2.2) Requisitos legales y
otros requisitos
2.3) Objetivos y programas
5.a) Sistemas de 3.1) Recursos, funciones,
trabajo. responsabilidades
5.b) Aprendizaje y 3.2) Competencia, formación
Motivación del y concientización
empleado. 3.3) Comunicación,
5.c) Bienestar y participación y consulta
satisfacción del 3.4) Documentación.
empleado. 3.5) Control de documentos
3.6) Control operacional
3.7) Gestión de emergencias

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Modelos y normas de calidad – Actividad N°4

Modelo Modelo Modelo Malcolm Norma OHSAS

ASPECTOS Modelo EFQM Norma ISO 9001
Deming Iberoamericano Baldrige 18001
4 4.a) Gestión de alianzas 4.a) Gestión de recursos 4.a) Dimensión y 4.1) Comprensión de la 4.1) Medición y
externas. financieros. Análisis del organización y de su seguimiento
4.b) Recursos económicos 4.b) Gestión de recursos de Rendimiento contexto 4.2) Evaluación del
y financieros. información y Organizacional 4.2) Comprensión de las cumplimiento legal
4.c) Locales, conocimientos. 4.b) Gestión de la necesidades y 4.3) Incidentes, no
dependencias, 4.c) Gestión de los información y del expectativas de las conformidades,
equipos y materiales. inmuebles, equipos, Conocimiento: partes interesadas acción correctiva y
4.d) Tecnología. tecnología y materiales. 4.3) Determinación del preventiva
4.e) Información y 4.d) Gestión de los recursos alcance del sistema de 4.4) Registros
conocimiento. externos, incluidos los gestión de la calidad 4.5) Auditoria interna
SUB CRITERIOS

de los asociados. 4.4) Sistema de gestión de la

5 5.a) Diseño y gestión
sistemática de
procesos.
5.b) Mejora continua de
procesos.
5.c) Orientación de los
procesos y
procedimientos hacia
la satisfacción del
cliente.
5.d) Prestación de
servicios y productos
al cliente.
5.e) Gestión y mejora de
la relación con los
clientes.
calidad y sus procesos
5.a) Identificación de 3.a) Conocimiento del 5.1) Liderazgo y compromiso 5.1) Revisión
necesidades y cliente y del 5.2) Política 5.2) Corrección
expectativas. mercado. 5.3) Roles,
5.b) Diseño y desarrollo de 3.b) Relaciones con el responsabilidades y
productos y servicios. cliente y autoridades en la
5.c) Fabricar, suministrar, y satisfacción. organización
mantener productos y 6.a) Procesos de
servicios. creación de valor.
5.d) Cultivar y mejorar las 6.b) Procesos soporte
relaciones con los
clientes.

9
Modelos y normas de calidad – Actividad N°4

Modelo Modelo Modelo Malcolm Norma

ASPECTOS Modelo EFQM Norma ISO 9001
Deming Iberoamericano Baldrige OHSAS 18001
6.a) Medidas de 6.a) Medidas de 7.a) Resultados enfocados en el 6.1) Acciones para abordar riesgos
percepción percepción cliente y oportunidades
6.b) Indicadores de 6.b) Medidas del 7.b) Resultados en los 6.2) Objetivos de la calidad y
rendimiento desempeño. productos y servicios planificación para lograrlos
7.c) Resultados financieros y de 6.3) Planificación de los cambios
mercado
7.d) Resultados en los recursos
humanos
7.e) Resultados en la efectividad
organizacional
7.f) Resultados en la autoridad y
en la responsabilidad social
7.a) Medidas de 7.a) Medidas de 7.1) Recursos
percepción percepción 7.2) Competencia
7.b) Indicadores de 8.a) Medidas del 7.3) Toma de conciencia
rendimiento. desempeño. 7.4) Comunicación
7.5) Información documentada
SUB CRITERIOS

8.a) Medidas de 8.a) Medidas de 8.1) Planificación y control

percepción percepción operacional
6,7,8,9,10

8.b) Indicadores de
rendimiento
9.a) Resultados clave
del rendimiento de la
organización
9.b) Indicadores clave
del rendimiento de la
organización
8.b) Medidas del 8.2) Requisitos para los productos y
desempeño. servicios
8.3) Diseño y desarrollo de los
productos y servicios
8.4) Control de los procesos,
productos y servicios
suministrados externamente.
8.5) Producción y provisión del
servicio
8.6) Liberación de los productos y
servicios
8.7) Control de las salidas no
conformes
9.a) Medidas de 9.1) Seguimiento, medición, análisis
percepción y evaluación
9.b) Medidas del 9.2) Auditoria interna
desempeño. 9.3) Revisión por la dirección
10.1) Generalidades
10.2) No conformidad y acción
correctiva
10.3) Mejora continua

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 Modelos y normas de calidad – Actividad N°4

Teniendo en cuenta la anterior tabla, en primer lugar, cabe destacar que el número de
subcriterios no es el mismo para todos los modelos y normas, sino que varía y bastante.
Por ejemplo, el Modelo EFQM posee nueve criterios, los cuales se subdividen en treinta y
dos subcriterios, su homólogo, el Modelo Iberoamericano también cuenta con nueve
criterios pero éstos se subdividen en veintiocho, cuatro menos que el EFQM, el Modelo
Malcolm Baldrige por su parte, aporta siete categorías o criterios, las cuales de la misma
manera se subdividen en diecinueve sub-items o bien subcriterios, la norma ISO 9001 de
los diez criterios que tiene se desprenden 30 subcriterios y de la norma OHSAS 18001 de
los cinco criterios se desglosan 18 sub – items. En segundo lugar, cabe mencionar que el
Modelo Deming no contiene subcriterios, por ello no se han añadido a la tabla 3, que trata
de establecer una comparación entre ellos.

2.3. Conceptos o principios fundamentales de los modelos y normas

En la siguiente tabla se presenta el listado de todos los principios que componen los
modelos presentados y así visualizar mejor las diferencias, ya que el fin último es que las
organizaciones que adopten estos conceptos fundamentales de excelencia logren un mejor
rendimiento.

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Modelos y normas de calidad – Actividad N°4

Modelo Modelo Malcolm Norma ISO Norma OHSAS

ASPECTOS Modelo EFQM Modelo Deming
Iberoamericano Baldrige 9001 18001
1. Enfoque en los
1. Orientación en los 1. Crear y difundir visión, propósito, 1. Orientación en los 1. Enfoque al 1. El compromiso de
resultados y en la
resultados. misión. resultados. cliente toda la organización
creación de valor.
2. Excelencia
2. Orientación hacia el 2. Aprender y adoptar la nueva 2. Orientación hacia
CONCEPTOS O PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LOS MODELOS

enfocada hacia el 2. Liderazgo 2. Mejora continua

cliente
3. Liderazgo y coherencia
con los objetivos
4. Dirección por procesos
y hechos.
5. Desarrollo e implicación
del personal.
6. Aprendizaje, Innovación
y Mejora continua.
7. Desarrollo de alianzas y
asociaciones
8. Responsabilidad Social.
filosofía. el cliente
cliente
3. Liderazgo y
3. No depender más de la 3. Visión de 3. Participación 3. Cumplimiento de la
coherencia con los
inspección masiva. Liderazgo. personal normativa legal
objetivos
4. Eliminar la práctica de otorgar
4. Dirección por 4. Dirección por 4. Enfoque en
contratos de compra basándose 4. Metodología PHVA
procesos y hechos. hechos. procesos
exclusivamente en el precio.
5. Mejorar de forma continua y para 5. Desarrollo e 5. Valoración de los 5. Enfoque a la
5. Enfoque de
siempre el sistema de producción implicación del empleados y de los seguridad y salud en
sistemas
y de servicios. personal. socios. el trabajo
6. Aprendizaje
6. Aprendizaje,
6. Instituir la capacitación en el organizacional y 6. Mejora
Innovación y
trabajo. personal y Mejora continua
Mejora continua.
continua.
7. Desarrollo de
7. Desarrollo de las 7. Enfoque en
7. Enseñar e instituir el liderazgo. alianzas y
asociaciones. hechos
asociaciones
8. Responsabilidad
8. Desterrar el temor, generar el 8. Responsabilidad 8. Relación con
Social y Buen
clima para la innovación. Social. el proveedor
hacer ciudadano.
9. Derribar las barreras que hay 9. Agilidad y
entre las áreas departamentales. Respuestas rápidas
10. Eliminar los eslóganes, las
10. Enfoque en el
exhortaciones y las metas
futuro
numéricas para la fuerza laboral.
11. Eliminar estándares de
producción y las cuotas 11. Perspectiva en
numéricas, sustituir por mejora sistemas.
continua.
12. Derribar las barreras que
impiden el orgullo de hacer bien
un trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso
de educación y reentrenamiento.
14. Emprender acciones para
alcanzar la transformación.

Tabla 4. Conceptos o principios fundamentales de los modelos y normas. (Nieves, 2006).

12
 Modelos y normas de calidad – Actividad N°4

2.4. Premios y certificaciones a los modelos y normas de calidad

Las causas que motivan, por encima de otros muchos incentivos, a la implementación de
los sistemas y prácticas de calidad total, son: por una parte lograr premios de calidad
importantes, y por otra parte, cumplir con los estándares internacionales de certificación de
calidad. La tabla 5 muestra un perfil comparativo de los premios de calidad y los estándares
de certificación de calidad (certificación ISO 9001 y OHSAS 18001). Las mejores empresas
con calidad total no consideran la obtención de un premio o de la certificación como un fin,
sino como modo valioso y necesario para la institucionalización del perfeccionamiento
continuo y la ventaja competitiva. (Nieves, 2006)

El énfasis en el premio Deming, que se centra en el control estadístico, en la resolución de

problemas y en el perfeccionamiento continuo, y el Baldrige, EFQM e Iberoamericano, que
se centran en los sistemas de nivel organizativo y en el desarrollo del liderazgo, se deben
por un lado a las diferencias culturales y por otro lado a los cambios históricos en el
movimiento de la calidad. El carácter técnico del premio Deming en Japón se debe a que el
premio está estructurado y administrado por científicos e ingenieros académicos (Deming
y el Sindicato de científicos e ingenieros japoneses). El carácter menos técnico de los
premios Baldrige y EFQM e Iberoamericano se debe a que están formulados y
determinados por grupos de empresarios interesados en la calidad desde la perspectiva de
la dirección. (Davins, 2007).

A pesar de que el estándar ISO 9001 es prescriptivo, al contrario que los otros modelos, no
concede premios sino certificaciones a las empresas que cumplan con las normas que en
el estándar se fijan, se puede establecer una cierta comparativa con los Modelos
Internacionales. En la siguiente tabla se muestra una comparación entre los distintos
premios de calidad total y los estándares de certificación ISO 9001 y OHSAS 18001. En
ella, aparece el año de creación de cada uno, su estructura básica, su aplicación geográfica
principal, quienes son los posibles ganadores del premio, el enfoque general de cada uno
y el costo cualitativo de cada uno. (León, 2015)

13
Modelos y normas de calidad – Actividad N°4

Modelo Modelo Malcolm Norma OHSAS

ASPECTOS Modelo EFQM Modelo Deming Norma ISO 9001
Iberoamericano Baldrige 18001
Año de
1992 1951 1999 1987 1987 1999
creación
Estructura Premio a largo
Concurso anual Concurso anual Concurso anual Certificación Certificación
básica plazo
PREMIOS A LOS MODELOS DE CALIDAD

Aplicabilidad
geográfica Europa Japón Ibero América Estados Unidos Todo el mundo Todo el mundo
principal
Establece los
Estándares
requisitos de un
mínimos de calidad
sistema de gestión
Facilitadores de la Control estadístico; Facilitadores de la Liderazgo del global igualitarios;
de seguridad y
organización y resolución de organización y cliente; apoyo a la documentación del
salud en el trabajo,
Enfoque resultados; problemas; resultados; organización; sistema de control,
que capacita a una
liderazgo, procesos perfeccionamiento o liderazgo, clientes y medición; de los procesos
organización para
y resultados. mejora continua resultados. benchmarking operativos y
controlar sus
actividades de
riesgos y mejorar la
apoyo.
seguridad y salud
Origen Sector Privado Sector Privado Sector Privado Sector Privado Sector Privado Sector Privado
Aplicable para el Aplicable para el Aplicable para el Aplicable para el Aplicable para el Aplicable para el
Orientación sector público y sector público y sector público y sector privado y sin sector público y sector público y
privado privado privado ánimo de lucro privado privado
Implementación Rápida Rápida Rápida Rápida Lenta Rápida
Complejidad Alta Baja Alta Alta Alta Alta
Flexibilidad Alta Alta Alta Media Media Alta
Costo Medio – alto Elevado Medio – alto Medio – alto Bajo – Medio Bajo – Medio
Premio SI SI SI SI NO NO

Tabla 5. Premios y certificaciones a los modelos y normas de calidad. (Nieves, 2006)

14
 Modelos y normas de calidad – Actividad N°4

La ISO 9001 es un conjunto de estándares de participación designada para promover el

comercio internacional creando un área en la que los productores de todo el mundo
compitan en igualdad de condiciones. La finalidad es certificar a las empresas individuales,
facilitando que las organizaciones compren bienes y servicios de todo el mundo y
asegurándose de un nivel mínimo uniforme de calidad. Mientras que las series de
estándares ISO 9001 e desarrollaron en Europa, con el tiempo se están aplicando
globalmente. Así mismo pasa con la norma OHSAS 18001 que busca implantar los
requisitos de un sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo, que capacita a la
organización para controlar sus riesgos y mejorar la seguridad y salud. (León, 2015)

2.5. Esquema gráfico de cada modelo y/o norma

A nivel mundial existen varios modelos internacionales de gestión de calidad total, a

continuación, se muestra visualmente la aplicabilidad geográfica principal de estos modelos
que son los más representativos:

Figura N°1: Modelos de excelencia. Fuente: http://www.monografias.com/trabajos98/modelos-

excelencia-y-premios-calidad/img4.png

15
Modelos y normas de calidad – Actividad N°4

Modelo EFQM
Modelo Malcom Baldrige

Figura N°2: Modelo Malcom Baldrige. Fuente: http://www.isotools.cl/wp-

Figura N°3: Modelo EFQM. Fuente:
content/uploads/2013/05/Esquema.jpg
https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/3/39/Gfx_efqm.gif

Modelo Deming Prize Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión

Figura N°4: Modelo Deming Prize. Fuente:

http://portafoliojuanjosegranja.weebly.com/uploads/1/7/3/3/17335439/1916698 Figura N°5: Modelo FUNDIBEQ. Fuente:
_orig.jpg http://player.slideplayer.es/17/5404647/data/images/img9.jpg

16
Modelos y normas de calidad – Actividad N°4

Norma ISO 9001 Norma OHSAS 18001

Figura N°7: Norma OHSAS 18001. Fuente:

Figura N°6: Norma ISO 9001. http://www.seguridadypromociondelasalud.com/n109/img/art_1_04.jpg
Fuente:https://www.iso.org/obp/graphics/std//iso_std_iso_9001_ed-
5_v1_es/fig_2.png

17
 Modelos y normas de calidad – Actividad N°4

2.6. Ejemplos prácticos de aplicación empresariales de cada modelo y/o norma

2.6.1. NORMA OHSAS 18001 (Argos, 2017)

NOMBRE: Cementos Argos
NACIMIENTO: Argos nace en 1934 como sociedad anónima.
OPERACIÓN: Cementos Argos produce y comercializa cemento y concreto. Está presente
en Colombia, Estados Unidos y el Caribe
MODELO: El modelo de negocio de Argos está basado en el desarrollo sostenible y en el
cliente. Es un negocio responsable con el medio ambiente y con las personas y
económicamente viable.
Al estar certificado en el Sistema de Gestión en Seguridad Industrial y Salud Ocupacional
NTC OHSAS 18001:2007, posee un sistema de gestión en Seguridad Industrial basado en
el cumplimiento de los requisitos de esta normativa internacional. Adicionalmente, está
registrado ante el Ministerio de Trabajo con el programa de Higiene y Seguridad Industrial,
que es revisado mensualmente, presentando el desempeño a dicha institución. En Argos,
están comprometidos con mejorar continuamente la eficacia y desempeño del sistema de
gestión, a través de la aplicación de dirigidos a identificar los peligros, evaluar y controlar
los riesgos en seguridad y salud ocupacional y a la creación de mecanismos que promueven
la responsabilidad social corporativa y el desarrollo sostenible para las actividades,
productos y servicios relacionados con la fabricación del cemento a través de:
 La prevención de la contaminación, la provisión de sitios de trabajo seguros y saludables
para prevenir riesgos y enfermedades ocupacionales, las mejores condiciones posibles
de trabajo y el desarrollo de los procesos, productos y servicios a través de las mejores
prácticas.
 El involucramiento de los trabajadores, clientes, proveedores, visitantes y comunidades
dentro de nuestro radio de influencia, evaluando las necesidades, mejorando el
desarrollo educacional, cultural y social, suministrando recursos y capacitación para el
logro de nuestros objetivos.
 El cumplimiento de los requisitos legales, lineamientos del Grupo Argos y otros requisitos
e instrumentos internacionales aplicables a nuestras operaciones.
 La comunicación de la política a nuestras partes involucradas, con la finalidad de lograr
su entendimiento, propiciando la conservación del medio ambiente, la reducción de los
peligros y el control de los riesgos, un mercado con productos competitivos e
innovadores; construyendo y manteniendo relaciones de mutuo respeto y confianza,
contribuyendo así con la mejora de la calidad de vida de nuestros empleados, sus
familias y las comunidades en el ámbito de influencia de la organización.
Esta declaración es revisada periódicamente y es el marco de referencia para el
establecimiento de nuestros objetivos, metas y programas a través de la medición constante
del cumplimiento y progreso.
El sistema de seguridad industrial de Argos está enmarcado en los pilares culturales del
Respeto por las Personas y Organización que Trasciende los Resultados, la Compañía da
prioridad a la salud y seguridad de los colaboradores, promoviendo condiciones de trabajo
seguras y saludables en todas sus operaciones, previniendo accidentes de trabajo,
enfermedades profesionales y emergencias.
18
 Modelos y normas de calidad – Actividad N°4

En los casos donde se presenten estas situaciones se tendrán planes para la mitigación de
sus impactos poniendo en todo momento la seguridad de las personas sobre la continuidad
de las operaciones y la conservación de los equipos. Se estimula la generación de una
cultura de autocuidado y la responsabilidad del control de las condiciones de riesgo en cada
colaborador.

ELEMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN

Figura N°8: Elementos del sistema de gestión de Cementos Argos. Fuente:

https://www.argos.co/Media/Colombia/HtmlWidget/colombia/Contents/Item/Display/45/Seguridad%
20industrialla.jpg

SEGURIDAD INDUSTRIAL Y SALUD OCUPACIONAL - SISO

El proyecto nace a raíz de eventualidades como la accidentalidad de colaboradores y
contratistas, la tolerancia al riesgo por parte de los líderes de la organización y su personal
a cargo, un sistema de gestión diferente en todos los países, entre otros aspectos.

Figura N°9: Sistema de gestión SISO – Yo Prometo. Fuente: (Argos, 2017)

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 Modelos y normas de calidad – Actividad N°4

Yo Prometo es el proyecto por medio del cual se está implementando el sistema unificado
de gestión en seguridad industrial y salud ocupacional que integra las mejores prácticas de
las regionales Colombia, USA, Caribe y Centroamérica, sobre la base de los pilares de
Respeto, Liderazgo y Trascendencia y bajo la premisa “Ni uno menos en nuestro equipo”.

Figura N°10: Sistema de gestión SISO – Yo Prometo. Fuente: (Argos, 2017)

El proyecto tiene como objetivos asegurar que todos los colaboradores y contratistas que
laboran en nuestras operaciones lleguen a sus casas seguros y saludables, implementar el
sistema SISO para las tres regionales y con la asesoría del consultor DuPont, contribuir a
la excelencia operativa mediante procedimientos de seguridad exitosos que garanticen
procesos productivos que transciendan los resultados y generar una actuación de seguridad
alineada con los pilares de cultura de Argos, donde prime el valor de la vida.

Para ejecutar las acciones planteadas en el proyecto y alcanzar los objetivos en materia de
seguridad y salud ocupacional en nuestra organización, se estableció una estructura de
gobernabilidad en SISO, encabezada por el Comité Directivo de la Compañía y asesorado
por la firma consultora DuPont.

El proyecto promueve la importancia del autocuidado y del cuidado a los demás, además
de establecer las responsabilidades de los líderes en cuanto a la seguridad de las personas
a su cargo.

Mensajes clave del proyecto:

 La seguridad es un valor, no una prioridad
 Los accidentes se pueden prevenir. Por eso en Argos estos son inaceptables
 La excelencia en SISO es un estilo de vida
 Yo Prometo es un compromiso de todos
 Todas las actividades de la vida se pueden hacer de forma segura identificando y
controlando los riesgos, tanto en la casa como en el trabajo
 Aprender a cuidarse a sí mismo es el primer paso para cuidarnos unos a otros
 Yo me cuido + tú te cuidas = nos cuidamos
 Trabaja seguro, quédate con nosotros

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 Modelos y normas de calidad – Actividad N°4

Gobierno
El proyecto Yo Prometo busca integrar los sistemas de gestión de salud y seguridad con
una estructura de gobierno sólida. Impacta la cultura de seguridad de nuestra compañía y
ha contribuido significativamente a una reducción en los incidentes. De igual forma, se ha
extendido a nuestra cadena de valor, en especial a los contratistas, proveedores y
comunidades cercanas a nuestras operaciones.

Figura N°11: Estructura de Gobierno Argos. Fuente: (Argos, 2017)

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 Modelos y normas de calidad – Actividad N°4

2.6.2. NORMA ISO 9001. (Icetex, 2017)

NOMBRE: INSTITUTO COLOMBIANO DE CRÉDITO EDUCATIVO Y ESTUDIOS

TÉCNICOS EN EL EXTERIOR – ICETEX
NACIMIENTO: Creada el 3 de agosto de 1950.
OPERACIÓN: El Instituto Colombiano de Crédito Educativo y Estudios Técnicos en el
Exterior ICETEX, es una entidad financiera de naturaleza especial, con personería jurídica,
autonomía administrativa, y patrimonio propio, vinculada al Ministerio de Educación
Nacional, creado por el Decreto 2586 de 1950 y transformado por la Ley 1002 del 30 de
diciembre de 2005.

Tiene por objeto el fomento social de la educación superior, priorizando en la población de

bajos recursos económicos y aquella con mérito académico en todos los estratos, a través
de mecanismos financieros que hagan posible el acceso y la permanencia de las personas
a la educación superior, la canalización y administración de recursos, becas y otros apoyos
de carácter nacional e internacional, con recursos propios o de terceros. Para cumplir con
su objeto, el ICETEX ha establecido criterios de cobertura, calidad y pertinencia educativa,
en condiciones de equidad territorial; igualmente otorga subsidios para el acceso y
permanencia en la educación superior de los estudiantes de estratos 1, 2 y 3.

MODELO: Mediante el Sistema de Gestión de la Calidad la entidad articula su

direccionamiento estratégico, políticas y procesos para lograr el cumplimiento de la
normatividad aplicable, los objetivos institucionales y las necesidades de sus usuarios. De
igual forma se convierte en un mecanismo eficiente que contribuye al mejoramiento
institucional y la búsqueda de mejores resultados reflejados en la satisfacción de sus
clientes. Este sistema se encuentra en la política de Eficiencia Administrativa en el Marco
del Modelo Integrado de Planeación y Gestión de ICETEX (Ver figura N°10).

Figura N°12: Modelo Integrado de Planeación y Gestión de ICETEX. Fuente: ICETEX

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 Modelos y normas de calidad – Actividad N°4

Estructura Organizacional
Mediante el Decreto 380 de 12 de febrero de 2007 se establece la estructura del ICETEX y
se determinan las funciones de sus dependencias en procura de cumplir con la misión de
la Entidad. El siguiente gráfico presenta la organización a nivel directivo, que conlleva el
despliegue en cada una de estas instancias

Figura N°13: Organigrama ICETEX. Fuente: ICETEX

PRINCIPIOS DE CALIDAD
La alta dirección del ICETEX, con el fin de conducir a la entidad hacia una mejora en su
desempeño, busca la aplicación transversal de los siguientes principios de gestión de la
calidad:
1) Enfoque hacia el cliente: “La razón de ser de las entidades es prestar un servicio dirigido
a satisfacer a sus clientes; por lo tanto, es fundamental que las entidades comprendan
cuáles son las necesidades actuales y futuras de los clientes, que cumpla con sus
requisitos y que se esfuercen por exceder sus expectativas.”
2) Liderazgo: “Desarrollar una conciencia hacia la calidad implica que la alta dirección de
cada entidad es capaz de lograr la unidad de propósito dentro de ésta, generando y
manteniendo un ambiente interno favorable, en el cual los servidores públicos y/o
particulares que ejercen funciones públicas puedan llegar a involucrarse totalmente en
el logro de los objetivos de la entidad”.
3) Participación activa de los servidores públicos y/o particulares que ejercen funciones
públicas: “Es el compromiso de los servidores públicos y/o de los particulares que
ejercen funciones públicas, en todos los niveles, que permite el logro de los objetivos de
la entidad”.
4) Enfoque basado en los procesos: “En las entidades existe una red de procesos, la cual
al trabajar articuladamente, permite generar valor. Un resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un
proceso”.
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 Modelos y normas de calidad – Actividad N°4

5) Enfoque del sistema para la gestión: “El hecho de identificar, entender, mantener, mejorar
y en general, gestionar los procesos y sus interrelaciones como un sistema contribuye a
la eficacia, eficiencia y efectividad de las entidades en el logro de sus objetivos”.
6) Mejora continua: “Siempre es posible implementar prácticas novedosas y mejores para
entregar los productos o prestar servicios en las entidades. Es fundamental que la mejora
continua del desempeño global de las entidades sea un objetivo permanente para
aumentar su eficacia, eficiencia y efectividad”.
La aplicación de la metodología del ciclo PHVA (Planear – Hacer - Verificar – Actuar) en
todos los procesos del ICETEX ha permitido reflejar la mejora continua en los resultados
y por ende en la gestión que pretenden alcanzar en la institución.
7) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: “En todos los niveles de la
entidad las decisiones eficaces, se basan en el análisis de los datos y la información, y
no simplemente en la intuición”.
8) Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores de bienes o servicios: “Las
entidades y sus proveedores son interdependientes; una relación beneficiosa, basada
en el equilibrio contractual aumenta la capacidad de ambos para crear valor”.
9) Coordinación, cooperación y articulación: “El trabajo en equipo, en y entre entidades es
importante para el desarrollo de relaciones que beneficien a sus clientes y que permitan
emplear de una manera racional los recursos disponibles”.
10) Transparencia: “La gestión de los procesos se fundamenta en las actuaciones y las
decisiones claras; por lo tanto, es importante que las entidades garanticen el acceso a
la información pertinente de sus procesos facilitando el control social”.

MISIÓN
“Contribuimos a la prosperidad del país y al propósito de alcanzar los sueños de los colombianos y
sus familias, acompañando su educación en Colombia y en el mundo, con equidad y calidad ”.

VISIÓN
“Seremos a 2025 la entidad de los colombianos que contribuye significativamente a la transformación
social y a una Colombia mejor educada, convirtiéndonos en uno de los 5 líderes internacionales en
gestión de recursos de fomento a la educación en la oferta y demanda, con eficiencia organizacional,
orientación al cliente, innovación, internacionalización, regionalización y apoyo tecnológico ”.

POLÍTICA DE CALIDAD
El ICETEX ha definido su Política de Calidad, como:
“En el ICETEX fomentamos la educación a través de nuestros productos y servicios, en las áreas
prioritarias que el país requiere, en concordancia con las políticas del Plan de Desarrollo. Para
lograrlo, contamos con la participación de nuestros aliados estratégicos, con un sistema de gestión
de la calidad que promueve el mejoramiento continuo, y con un equipo humano altamente
calificado y orientado a satisfacer las necesidades de nuestros usuarios en cuanto al acceso y
permanencia en el sistema educativo, tanto en el país como en el exterior; así mismo, brindamos
apoyo en las iniciativas de mejoramiento de la calidad de las instituciones educativas con criterios
de equidad, transparencia y responsabilidad social ”.

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 Modelos y normas de calidad – Actividad N°4

OBJETIVOS DE CALIDAD
Los siguientes corresponden a los objetivos de calidad del ICETEX, los cuales se
encuentran alineados a los objetivos estratégicos dispuestos en el Mapa Corporativo de la
Entidad.
PERSPECTIVA OBJETIVO
Contribuir a cobertura en la Oferta y Demanda y en la calidad de la educación
del país
Clientes, Liderar y contribuir en la articulación de la Política Pública.
Comunidad e Captar, fidelizar, crecer y retener los clientes mediante segmentación adecuada
Impacto Social Crear una experiencia de servicio centrada en el cliente.
Contribuir a la alta Regionalización de la educación superior en Colombia.
Contribuir a la Internacionalización de la Educación Superior en Colombia
Diversificar las fuentes de fondos para responder a los retos de crecimiento.
Gestión Asegurar la sostenibilidad de los servicios manteniendo niveles competitivos de
financiera indicadores de cartera y rentabilidad
Mejorar el Gobierno Corporativo.
Optimizar los procesos clave y fortalecer el sistema de administración de
riesgo.
Procesos Consolidar y optimizar la gestión de alianzas y convenios regionales,
Internos y nacionales e internacionales.
Organización Garantizar con calidad, un eficiente y efectivo servicio al cliente.
Armonizar los procesos de la entidad, acordes con la nueva estructura,
enfocados en la excelencia.
Innovar en el portafolio de productos orientados a activos, pasivos y patrimonio.
Aprendizaje,
Convertir las tecnologías de información en una ventaja competitiva del
Innovación y
negocio.
Crecimiento
Asegurar el talento humano de la organización
Tabla 6. Objetivos de Calidad de ICETEX. Fuente: (Icetex, 2017)

ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

El alcance del Sistema de gestión de Calidad del ICETEX es la Prestación de servicios de
financiación de la educación superior en Colombia y en el exterior a través de las líneas de
crédito, fondos en administración, becas y títulos de ahorro educativo.
El anterior alcance aplica a todos los procesos de la Entidad que interactúan para la
realización de los productos y servicios que se entregan a los clientes. Estos son:
Procesos Estratégicos: Aquellos a través de los cuales se orienta la gestión, proporcionan
las directrices a seguir para el cumplimiento de la misión institucional.
Procesos de Evaluación: Corresponde a aquellos que permitan monitorear y controlar el
cumplimiento de la misión y objetivos de la Entidad.
Procesos Misionales: Son todos aquellos que contemplan la realización del producto y
prestación del servicio dirigidos a los clientes de la Entidad.
Procesos de Apoyo: Corresponden a los procesos que brindan soporte a la realización
del producto o prestación del servicio.

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 Modelos y normas de calidad – Actividad N°4

El Mapa de procesos del ICETEX que se presenta a continuación, muestra los 16

macroprocesos definidos:

Figura N°14: Mapa de procesos de ICETEX. Fuente: ICETEX

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
La Presidencia, Secretaria General, Vicepresidencias y demás niveles directivos del
ICETEX mantienen su compromiso con la implementación y la mejora continua del Sistema
de Gestión de la Calidad, a través de la continua comunicación, a los servidores públicos,
de la importancia de dar cumplimiento a la política y objetivos de la calidad, así como a los
aspectos legales que rigen la Entidad. Adicionalmente gestionan los recursos necesarios
para generar un sentido de pertenencia frente al mismo.

Se ha establecido el procedimiento “Revisión por la dirección” para asegurar que una vez
al año se efectúe una evaluación del grado conveniencia, adecuación, eficacia, eficiencia y
efectividad del Sistema de Gestión de la Calidad en la Entidad y se determinen posibles
acciones de mejora al mismo.

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 Modelos y normas de calidad – Actividad N°4

2.6.3. MODELO EFQM. (GCB, 2017)

NOMBRE: GIMNASIO COLOMBO BRITÁNICO (Bilingüe Internacional)

NACIMIENTO: Febrero de 1984.
OPERACIÓN: Institución Educativa de carácter privado que ofrece un proyecto educativo
bilingüe con proyección internacional, orientado al liderazgo con vocación social, y
caracterizado por una sólida formación en valores.

MODELO: Desde el año 2007, se ha orientado la gestión por medio del Modelo EFQM de
Excelencia, cuyos criterios, conceptos fundamentales y esquemas de trabajo han motivado
una cultura de auto evaluación permanente, con el fin de identificar puntos fuertes y áreas
de mejora propios del contexto, perfil y realidad institucional.

La implementación del mismo ha permitido controlar de manera efectiva la gestión, planear

los resultados que se desean alcanzar, ser conscientes de las acciones que se deben
emprender para alcanzarlos, y diseñar prácticas propias de medición y seguimiento con el
fin de lograr un nivel de calidad planeado, controlado y en constante perfeccionamiento.

En esta ruta hacia la excelencia se ha ajustado el Plan Estratégico que es la máxima guía
del quehacer institucional. Se han identificado, documentado, y controlado procesos
claves, recabado información de los usuarios, así como del personal del colegio, se han
suscrito convenios y alianzas para fortalecer el Proyecto Educativo y se analiza
permanentemente los resultados a la luz de lo que se ha propuesto. En este contexto,
actualmente se aspira al reconocimiento en el nivel Recognised for Excelence – 4 estrellas,
un paso más en el camino a la excelencia.

Políticas de calidad
El Gimnasio Colombo Bilingüe brinda un proceso de formación y educación de alta
calidad caracterizada por:
 Rectitud en cada una de las gestiones institucionales
 Desarrollo de un currículo ajustado a estándares nacionales e internacionales que
garantiza la excelencia de sus estudiantes y egresados
 Eficiencia, eficacia y efectividad en cada uno de los procesos institucionales
 Desarrollo de una cultura institucional basada en el respeto y el cuidado de sí mismo y
el de los demás, que genera un ambiente propicio para la convivencia.

Objetivos de Calidad
 Incorporar las innovaciones en gestión educativa, con el fin de actualizar el currículo y
mantenerlo ajustado a estándares nacionales e internacionales
 Cualificar los procesos institucionales, garantizando la eficiencia, eficacia y efectividad
en cada uno de ellos
 Promover la vivencia de valores, principios, actitudes y creencias institucionales que
propicien una convivencia positiva.
 Identificar permanentemente las necesidades y demandas de recursos humanos,
tecnológicos y de infraestructura requeridas por el PEI y proveerlos oportunamente.

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 Modelos y normas de calidad – Actividad N°4

Mapa de Procesos

Figura N°15: Mapa de procesos del GCB. Fuente: (GCB, 2017)

Plan Estratégico
El Plan Estratégico es un documento institucional en el cual se plasman las directrices de
gestión y los objetivos en los cuales se centran los esfuerzos en un periodo de tiempo
determinado. El plan estratégico 2013 – 2018 se estructura bajo las cuatro gestiones del
PEI, a la luz del Direccionamiento Estratégico y Filosofía Institucional.
Gestión Académica. A partir de la clarificación de la concepción de excelencia que adopta
el colegio, se establecieron objetivos y metas relacionadas con el fortalecimiento del
enfoque Enseñanza para la comprensión, la internacionalización del currículo y el logro de
altos resultados académicos institucionales.
Gestión Directiva. Consolidar la gestión de la calidad y si reconocimiento nacional e
internacional. En el año 2014 se logró satisfactoriamente la acreditación R4E Tres estrellas
bajo el modelo EFQM de Excelencia. Se continuará fortaleciendo la cultura de gestión por
procesos, el trabajo en medición y seguimiento a los resultados institucionales, con el fin de
acceder al nivel R4E cuatro estrellas.
Gestión social comunitaria. Desarrollar programas de auto conservación y auto
protección para fomentar estilos de vida saludables. Se continúan desarrollando el
programa institucional de formación en valores, cuyas metas y estrategias se enfocan en el
diseño de las actividades del programa para todos los grados en los diferentes frentes.
Gestión Administrativa. Ampliación de la planta física, en áreas académicas, de
bienestar para estudiantes, cultura, deportes y administración. Implementación de normas
IFRS.

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 Modelos y normas de calidad – Actividad N°4

2.6.4. MODELO DEMING. (Corporación, 2017)

NOMBRE: Corporación GC
NACIMIENTO: La Corporación GC nace en 1921 en Ikebukuro, Tokyo.
OPERACIÓN: La Corporación GC es una empresa líder en innovación y tecnología en
materiales dentales
MODELO: Este caso se desarrolló conforme a los criterios del Modelo Deming. La
Corporación GC con su sede principal en Itabashi, Tokio, describe la Gestión de la Industria
Dental. La historia se inició con la meta de producir un cemento de fosfato de zinc, y
finalmente, este cemento llegó a ser el primer producto dental comerciable de la empresa
en el año 1960. A la producción de cementos dentales, se le sumó pronto la producción de
materiales de impresión y complementos de modelaje. A continuación, se siguió con la
producción de muchos otros productos, incluyendo cera dental, productos refractorios,
materiales de rebase, dientes artificiales, metales preciosos y equipos, todos los cuales
fueron vendidos internacionalmente. Tomó mucho tiempo hasta desarrollar esta gran lista
de productos, y actualmente el número de productos de GC, cubre una lista de más de 350
artículos dentales.

Actualmente, GC opera globalmente. Tiene más de 1700 empleados en cinco continentes,

con la fabricación de productos en los tres centros principales de producción, situados en
el Japón, los Estados Unidos de América y en Europa.

En 1981, la empresa declaró la introducción del CGC (Control General de Calidad), el

control de calidad de la empresa, como base de su concepto administrativo: "para la
contribución social, de primera calidad, para los asociados al grupo GC", basándose en la
aplicación de la Filosofía de la Empresa: "Semui", el objetivo universalmente seguido de la
empresa, desde su establecimiento. Después de la declaración en 1981, la empresa puso
el "TQM" como objetivo base de su sistema de administración y fue certificada con el premio
"Deming Aplication Prize" en el año 2000.

En este año, se definieron los siguientes siete puntos clave de GQM con el fin de impulsar
diversos esfuerzos hacia la mejora de la calidad en toda la empresa:

1. La gestión de la unidad VISION se centró en GQM como el núcleo del enfoque de gestión
empresarial;
2. Implementar estrategias globales basadas en el concepto básico de "sourcing
globalmente optimizado";
3. Implementar estrategias de producto diseñadas para permitirnos desarrollar "los mejores
productos del mundo" y entrar en nuevos campos de negocio;
4. Realizar una gran capacidad de producción que nos permita crear productos de "calidad"
para satisfacer las necesidades de nuestros clientes;
5. Implementar estrategias de ventas desarrolladas a través de una clara división de los
roles de "personas que crean, venden y usan";
6. Mejorar la calidad de nuestras operaciones comerciales a través de la gestión digital
utilizando TI;
7. Conviértete en una empresa unida por "compañerismo", derivando su energía de su
"gente".

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 Modelos y normas de calidad – Actividad N°4

Después de haber recibido el premio "Deming Aplication Prize", GC no sólo continuo

mejorando sus ventajas altamente comprobadas, sino que también, analizando seriamente
los productos y tomando las medidas necesarias para poderlos mejorar aún más. Bajo la
dirección enérgica de su presidente, la empresa ha continuado promoviendo actividades
del "TQM", y teniendo éxito en los resultados de su administración. En otras palabras, la
empresa ha seguido constantemente con el desarrollo de la administración de control,
basándose en términos medios en el plan de administración para la realización de la visión
del año 2010.
La empresa ha obtenido éxito constante en la promoción proactiva del sistema de
administración de excelente calidad, incluyendo el desarrollo de una nueva tecnología y
nuevos productos, mejorando la productividad y la realización de la calidad del sistema de
seguridad en las respectivas fases del proceso de trabajo, mediante programas de
innovación de fabricación, innovación de los sistemas de control de producción,
centralización de la información usando IT, recursos humanos especializados, basados en
las calificaciones requeridas, calidad de administración cualitativa, manejo del medio
ambiente, etc.

2.6.5. MODELO IBEROAMERICANO. (Coomeva, 2017)

NOMBRE: Grupo Coomeva

NACIMIENTO: La Cooperativa Médica del Valle, COOMEVA nace el 4 de marzo de 1964
en Santiago de Cali, Colombia.
OPERACIÓN: Coomeva ha ido ampliando sus servicios, su territorio y su base social, hasta
constituir hoy un Grupo Empresarial Cooperativo presente en 1.050 municipios de
Colombia. Los 275 mil asociados se benefician de las 16 empresas que la Cooperativa ha
ido constituyendo en sectores tan diversos como el financiero, la salud, el aseguramiento y
el recreativo.
MODELO: Por la excelencia en su gestión organizacional Coomeva ha obtenido el Premio
Oro en la entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad 2016, en la categoría Empresa
Privada – Grande.
Con base en el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, el jurado de este
Premio reconoció y valoró en la gestión de Coomeva aspectos como el liderazgo y estilo de
gestión; la estrategia; el desarrollo de las personas; los recursos, proveedores y alianzas;
los procesos y clientes y los resultados
Al recibir este Premio Coomeva mejora su competitividad en el contexto iberoamericano y
entra a ser considerada internacionalmente dentro de las mejores empresas proveedoras,
aliadas y de oportunidades de inversión.
Sin un método de gestión hoy es casi imposible liderar bien en el largo plazo y de forma
integral una organización. Por eso en Coomeva se trabaja desde hace más de diez años
en el mejoramiento de un sistema de gestión integral, adoptando mejores prácticas e
innovando, para facilitarles la vida a sus asociados.
Tras el galardón, el organismo cooperativo también entra en la lista de organizaciones
internacionales de referencia, por su calidad y gestión.
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 Modelos y normas de calidad – Actividad N°4

Gracias a este reconocimiento Coomeva entra en la lista de organizaciones de referencia

dentro de las mejores por su calidad y gestión.

Será además parte de diversas iniciativas de divulgación de sus mejores prácticas

empresariales, como la Convención Iberoamericana de Excelencia, en las sesiones
“Aprender de los mejores”; la difusión de su experiencia en los medios de comunicación de
Fundibeq y en otras publicaciones en distintos países, en las que podrá compartir sus
métodos y resultados en gestión.

Además de obtener el reconocimiento por el resultado de su gestión, el proceso de

postulación al Premio Iberoamericano de la Calidad 2016 le permitió a Coomeva otros
beneficios:
• Identificar en equipo sus fortalezas en la gestión en su evolución hacia la excelencia.
• Contar con el informe de postulación como herramienta de formación, comunicación y
mejora de su gestión.
• Recibir un análisis de su gestión por parte de evaluadores externos internacionales
expertos en la materia, identificando oportunidades de mejora.

2.6.6. MODELO MALCOLM BALDRIGE. (Yanbal, 2017)

Nombre: Yanbal Ecuador

Nacimiento: En 1990 se construye y se inauguró la planta de cosméticos en Ecuador.
Operación: Es parte de una corporación internacional, presente en ocho naciones,
dedicada a la venta directa de productos de belleza

Modelo: Este modelo le sirvió a Yanbal (Ecuador) para mejorar los procesos internos.
Desde el 2002 hasta el 2011 (año en el que ganaron el premio) la empresa participó en
cinco ocasiones y sólo hasta el 2011 cuando se sometieron al proceso de excelencia
Malcolm Baldrige, lograron cumplir con sus exigencias de calidad logrando el
reconocimiento. Nadie ha logrado llegar a 1000 puntos. Por lo que la empresa seguirá
trabajando en las recomendaciones que les entregaron para seguir mejorando nuestros
sistemas

Teniendo en cuenta los criterios del modelo internacional de excelencia administrativa,

Malcolm Baldrige, en el año 2011, Yanbal Ecuador creó un equipo multidisciplinario
conformado por las áreas de procesos, finanzas, marketing, servicios, operaciones y
recursos humanos, el mismo que trabajó por alrededor de tres meses en la elaboración del
informe de gestión que aborde todos y cada uno de los elementos del modelo, el cual se
debió elaborar como parte del proceso de evaluación.

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 Modelos y normas de calidad – Actividad N°4

BIBLIOGRAFIA

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https://www.argos.co/colombia/somos/seguridad-industrial. [Citado el 29 de Julio de
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http://revista.coomeva.com.co/coomeva-premio-iberoamericano-de-la-calidad-2016-
categoria-oro-2/. [Citado el 29 de Julio de 2017]
 Davins, Josep. (2007). Comparativa de tres modelos de gestión de calidad: EFQM, ISO,
JCAHO. Tema a debate. Paginas, 304 – 308.
 Dental Tribune (2014). GC America obtiene el prestigioso premio DEMING. [En línea].
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los modelos de excelencia y el enfoque de gestión por procesos. Maestría. Universidad
del Norte.
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congreso de Ingeniería de Organización, Valencia Septiembre de 2006). [En línea].
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