Introducción

Es muy importante que conozcamos los siguientes procesos que se realizaran

detalladamente, debido que se puede emplear en una empresa con el fin de mejorar la
localidad del trabajo, así mismo alcanzar objetivos que se tienen en la organización, con
estrategias que apoyan al proceso de reorganización administraba.

La Metodología de los procesos tiene como propósito servir como marco de actuación
para que las acciones se lleven a cabo en la fase de ejecución y se conduzcan en forma
adecuada y sistemática, para determinar buenos lineamientos estratégicos , que
conduzcan a un buen liderazgo y excelente administración .
Benchmarking

Este proceso consiste en identificar las mejores ideas, prácticas, técnicas y estrategias
que utilizan otras organizaciones o áreas que la componen, con el propósito de
compararlas cuando sea conveniente, adaptarlas e implementarlas en otra
organización.. Ahora bien, evaluar a otras organizaciones tomando lo mejor de ellas en
forma aleatoria no es igual que hacerlo con un enfoque sistemático, continuo y
planificado. El benchmarking plantea los siguientes desafíos: velocidad de respuesta,
productos y servicios de calidad, bajo costo y capacidad de innovar; es sin duda alguna
una alternativa que concede enormes ventajas a las organizaciones que la utilizan, pues
le permite insertarse en un mejor nivel de desempeño más rápidamente. Entre sus
ventajas más representativas se pueden mencionar:

1. Es una forma eficaz para introducir mejoras. Constituye un medio que en la

realidad ha probado su eficacia para que las organizaciones se inserten en un
proceso de cambio.
2. Disminuye el tiempo para producir cambios eficaces. Permite reducir
considerablemente el tiempo requerido para el diseño, implementación y obtención
de resultados.
3. Permite obtener mejoras con bajo costo y poco riesgo. Abre un espacio al
descubrimiento de ideas y prácticas que otros han realizado con éxito, lo que
disminuye el margen de riesgo cuando se asume la decisión de aplicarlo y atenúa
los costos en que se incurriría por la falta de experiencia.
4. Contribuye a un mejoramiento continuo de la organización, y debido a que es la
herramienta más valiosa que tiene la organización para captar y adaptar las mejores
prácticas del entorno de manera permanente, permite el mejoramiento continuo de
su desempeño.
5. Orienta a la organización hacia grandes desafíos. La búsqueda de las mejores
prácticas que se usan en el entorno lleva a la organización a plantearse retos de alto
nivel y trascender de su visión netamente institucional hacia una más abierta y
competitiva

Empowerment

El empowerment ha sido traducido como “empoderamiento”, una palabra que no

aparece en el diccionario, amén de que su interpretación literal dista mucho de la con
notación técnica del término. En realidad, este vocablo nos remite a un proceso que
pretende la construcción, desarrollo e incremento del poder de la organización a través
de la cooperación, participación y trabajo conjunto; significa “facultar” a los empleados,
es decir, liberar el conocimiento y energía del personal para que comparta información y
tome decisiones eficaces en equipo, con el propósito de mejorar de manera continua la
organización

La aplicación del empowerment en una organización implica actuar sobre ocho

criterios clave:

1. Cambiar los modelos mentales. La base o cimiento sobre el que descansa el

empowerment es el cambio radical de la visión de la organización. Si este
cambio no se concreta, el método se debilita y sus posibilidades de éxito son
prácticamente nulas.
2. Generar un compromiso por parte del empleado. El ideal es lograr una actitud
que impulse al empleado a actuar como si el éxito de la organización fuera el
suyo propio.
3. Rediseñar las funciones de dirección. Conseguir que la dirección asuma
funciones diferentes a las tradicionales, centradas en la integración y orientación
estratégica de la empresa, poniendo especial cuidado en definir “las fronteras”,
es decir, establecer el ámbito dentro del cual los equipos autodirigidos se
movilizarán con libertad y autonomía.
4. Diseñar una política de empleo “sin garantías”. Propiciar un clima de
tranquilidad y seguridad en el empleo.
5. Política de compensación “en riesgo”. Establecer un sistema de compensación
que produzca un mayor grado de compromiso del empleado al relacionar su
desempeño con el éxito de la organización.
6. Nuevo enfoque de la administración de la información. Administrar la
información de forma tal que las decisiones sean tomadas por los equipos de
trabajo; además, la información general de la empresa, entre ella la financiera,
debe estar administrada con criterios de apertura y participación.
7. Crear células o equipos autodirigidos. El diseño de estos equipos, la definición
de su ámbito de acción, sus tareas y responsabilidades, la selección y
capacitación de sus miembros constituyen parte del desafío que asumen las
organizaciones.
 8. Diseñar la dinámica de los equipos autodirigidos. La dinámica de los equipos
autodirigidos no es fácil de implementar ya que implica un esfuerzo
extraordinario de directivos y empleados, especialmente durante el periodo de
gestación e implementación.

Outsourcing estratégico

Uno de los aspectos importantes que influyen en la definición de la estrategia para llevar
a cabo una reorganización se relaciona estrechamente con las unidades productivas y de
servicios que la entidad desincorpora de su estructura que serán reemplazadas por
instancias externas, así como con la subcontratación de servicios de apoyo internos.

Es común que para el empleo de recursos de esta naturaleza la empresa siga un proceso,
el cual consta de los siguientes pasos:

 Análisis estratégico.
 Identificación de los mejores candidatos.
 Selección del proveedor.
 Transición de las operaciones.
 Administración de la relación.

El outsourcing estratégico implica la separación de algunas actividades de creación de

valor de una empresa dentro de un negocio, para dejar que un especialista se encargue
de ellas

En estas circunstancias la organización necesita conocer con detalle las relaciones

contractuales con los especialistas, por lo que es conveniente revisar los siguientes
aspectos:

 Ubicación del servicio.

 Relación de unidades productivas y de servicios objeto del contrato o convenio.
 Tiempo de duración.
 Infraestructura de gestión de procesos y proyectos.
 Indicadores de desempeño para encauzar y evaluar las acciones.
 Medida de confiabilidad de la calidad.
 Estructura de costos.
 Mecanismos de retroalimentación establecidos.
  Periodicidad de los reportes de seguimiento y resultados.
 Nivel de interacción con las áreas de la empresa.
 Tendencias del servicio.
 Análisis comparativo en relación con la competencia.
 Efectos del aprendizaje.
 Ventajas competitivas.

Para complementar la información documental, el responsable de la reorganización

debe reunirse con los responsables de coordinar el control de los productos y servicios
en su nueva modalidad y con los prestadores de servicios que las manejan, lo que se
traducirá en una visión clara de los efectos reales de la decisión.

Outplacement

El outplacement, o desvinculación programada, es un proceso de asesoría, apoyo,

orientación y capacitación dirigido a la persona que egresará o será transferida para la
búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel y condiciones similares o
superiores a las de su anterior ocupación en el menor tiempo posible. Existen dos tipos
de outplacement:

Outplacement individual.-Es el servicio que se presta a un profesional o directivo que

ha negociado su despido por causas disciplinarias.

Outplacement de grupo.-Es el servicio que se presta a un colectivo de personas que se

han visto afectadas por una reorganización.

Objetivos

 Disminuir el periodo de cesantía del personal desvinculado.

 Proporcionar respaldo técnico y profesional al desvinculado.
 Convertirse en un proceso integrado a la vida organizacional.
 Apoyar a los directivos que deban desvincular a otros.
 Disminuir el efecto psicológico de la desvinculación.
 Facilitar la reconversión laboral, la reinserción o el autoempleo.
Proceso

Se divide en cinco etapas:

1. El balance. Ésta es la fase de descubrimiento e identificación de las capacidades,

habilidades y conocimientos del candidato y cómo puede desarrollarlas, así
como sus ambiciones y motivaciones.
2. El proyecto profesional. En ésta, en función del análisis del balance, se elabora
el proyecto y se valoran los resultados para dar coherencia al perfil profesional
del candidato y, en función de la relación oferta-demanda, desarrollar sus
potenciales.
El proyecto integra los siguientes aspectos:
 Continuidad, en la que se trata de detectar ofertas con condiciones
similares o mejores de las que reunía el puesto anterior.
 Cambio, en que se modifica el puesto o el sector.
 Ruptura, en la que entran todas las variables posibles.
 Emprendedor, en la que se orienta en la creación de un proyecto de
negocio.
3. El plan de acción. En función del proyecto se desarrolla un plan de carrera y
estrategias de búsqueda; se preparan las herramientas de comunicación; se
entrena al candidato a afrontar una entrevista de trabajo y sobre la forma de
responder preguntas incómodas para afrontar con éxito la búsqueda del nuevo
puesto de trabajo.
4. La campaña de búsqueda. Una vez terminado el plan de carrera se eligen las
vías de acceso para la búsqueda de ofertas de trabajo (agencias de colocación,
creación de negocio, mailing, prensa y red de contactos), de acuerdo con el perfil
del candidato.
5. El proceso de integración. En esta fase se inicia la nueva actividad profesional, a
la cual se da seguimiento por espacio de un año o hasta que el candidato se
encuentre plenamente satisfecho e integrado a su nuevo puesto de trabajo.

Reingeniería

La reingeniería implica repensar de manera fundamental los procesos de negocios y

rediseñarlos radicalmente, con el fi n de obtener dramáticos avances del desempeño.
Los factores clave del concepto son: la orientación hacia los procesos, el cambio radical
y la gran magnitud de los resultados que se esperan. Un proceso de negocios es un
conjunto de actividades relacionadas entre sí que recibe uno o más insumos y crea un
producto de valor para el cliente. La reingeniería se centra en los procesos estratégicos
de la empresa, es decir, en aquellos que tienen relación con las actividades más
importantes de la misma y que están fuertemente ligados a su estrategia genérica de
negocios.

Proceso

 Identificación de los procesos actuales.

 Análisis del proceso actual.
 Rediseño del proceso.
 Diseño social del cambio.
 Ejecución y evaluación del proceso rediseñado.

Medidas de rendimiento del proceso

En un proceso de reingeniería se deben definir indicadores de rendimiento, los cuales

servirán para medir el proceso actual y compararlo posteriormente con el proceso
rediseñado. Los indicadores más importantes son los siguientes:

 Duración del proceso. La duración del proceso depende en gran medida del tipo
de prestación de servicios o de la generación de productos.
 Costo del proceso. El equipo debe formular un indicador que refleje con claridad
el costo del proceso actual, situación que muchas veces es difícil porque la
organización lleva registros contables que mezclan procesos.

Actividades clave

1. Actividades que agregan valor al producto o servicio. Estas actividades son

importantes para el cliente y, por lo tanto, para el producto o servicio.
2. Actividades de traspaso. Son aquellas que se requieren para trasladar de una
unidad o puesto a otro el trabajo en ejecución.
3. Actividades de control. Son las que inspeccionan que la ejecución y los
traspasos entre unidades se lleven a cabo de acuerdo a lo previsto.
Barreras

Las mayores barreras que debe enfrentar la innovación de procesos no son técnicas, sino
organizacionales. Los intereses personales tienden a consolidar prácticas existentes, ya
sea para defender la experiencia del personal, los sistemas de carrera, las cuotas de
poder, las posiciones jerárquicas u otro tipo de ventajas. Los involucrados en las
actividades carecen de la perspectiva que requiere la reingeniería por falta de una visión
global del proceso.

Reducción, aumento y tamaño correcto de la estructura

El empleo de estas técnicas permite valorar los componentes de la estructura al ir

delineándola mientras se analizan procesos, funciones, cargas de trabajo y la capacidad
de respuesta de la organización. La reducción de estructura (downsizing), se traduce en
el recorte del número de empleados de una organización, derivada de fuertes cambios
orientados a racionalizar recursos y lograr un mejor desempeño. El downsizing puede
realizarse de acuerdo con diversos criterios:

1. Recorte de los empleados menos productivos y motivados (smartsizing).

2. Recorte de los empleados más brillantes, generalmente de edad avanzada
(brightsizing).
3. Despido de empleados hasta el punto en que la organización presente problemas
de productividad (capsizing).
4. Recorte de empleados hasta el grado en que la organización se convierta en una
entidad ineficiente y poco rentable (dumbsizing

Las principales causas que obligan a la organización a emplear esta técnica son las
siguientes:

 Presión de la competencia.
 Baja productividad.
 Las nuevas tendencias y estrategias.
 Tecnología de la información que reduce la necesidad de puestos.
 Deficiente gestión gerencial.

En cuanto a los resultados que se espera lograr se destacan los siguientes: •

Aumento de la productividad.
  Eliminación de áreas no críticas.
 Atención de los aspectos esenciales, no los meramente operativos.
 Optimización de costos.
 Mejora de la calidad de los productos y/o servicios. Disminución del trabajo
ocioso.
 Agilización de la toma de decisiones.
 Facilitación de la comunicación.
 Impulso de la creatividad e innovación.
 Enfocar el negocio, sobre todo, en nuevas formas de pensar y aprender.

El manejo de estas técnicas requiere dos ingredientes fundamentales:

1. Una planeación adecuada; porque existe una gran diferencia entre una
iniciativa drástica para reducir gastos y un proceso bien planeado. Esta
diferencia determina muchas veces el éxito o fracaso en el logro de los
resultados deseados.
2. Administración del cambio; porque implica definir con claridad el escenario
futuro, la transición, las estrategias, el manejo de la estructura, la delegación de
facultades, la focalización de los procesos, el diseño de los sistemas de
información, la sensibilización y capacitación, la comunicación, la motivación y
el enfoque sobre los valores.

Estrategia

En un proceso de reorganización administrativa necesariamente se debe considerar el

marco estratégico, ya que éste define la forma en que se integra la base de acción y la
ruta fundamental del empleo de recursos que sigue una organización para infundir
sentido a su quehacer con un propósito determinado.

De acuerdo con su nivel de aplicación, las estrategias son:

 Corporativas. Existen en función de la definición, implementación y control de

estrategias.
 Funcionales. Se encuentran en relación con las funciones de las unidades
administrativas.
 De negocio. Corresponden a la conversión de las estrategias corporativas en
estrategias de negocio individuales.
  Globales. Se refi eren a la participación en un mercado global.

De acuerdo con su orientación las estrategias tienen las características siguientes: A

nivel corporativo se enfocan en:

 Integración vertical.
 Integración horizontal.
 Outsourcing estratégico.
 Diversificación.
 Nuevas empresas internas.
 Adquisiciones.

Las estrategias a nivel funcional se centran en lograr una:

 Eficiencia superior.
 Mayor calidad.
 Mejor capacidad de respuesta.
 Innovación sobresaliente.

Las estrategias a nivel negocio permiten a una organización desarrollar un modelo de

negocio para lograr una ventaja competitiva en un mercado o en una industria e
identifican claramente aspectos relativos a:

 Necesidades de los clientes.

 Grupos de clientes.
 Capacidades distintivas.

Las estrategias a nivel global se traducen en los beneficios de crear valor en economías
de ubicación.

Metodología de reorganización administrativa

La metodología de reorganización administrativa tiene como propósito servir como

marco de actuación para que las acciones en sus diferentes fases de ejecución se
conduzcan en forma programada y sistemática, unifiquen criterios y delimiten la
profundidad con que se revisarán y aplicarán las técnicas de análisis y la revisión de
etapas y componentes del proceso administrativo para garantizar el manejo oportuno y
objetivo de los resultados.
Planeación

Determinación de los lineamientos generales de reorganización, que garantice la

cobertura de los factores prioritarios que inciden en el funcionamiento de la
organización. Para este efecto es necesario precisar objetivos y fuentes de información,
además de conformar el equipo de trabajo, realizar una investigación preliminar,
elaborar un prediagnóstico y formular un anteproyecto.

Instrumentación

Consiste en seleccionar y aplicar las técnicas de acopio de información viables en

función del alcance y la forma de cobertura de la reorganización, para lo cual deben
considerarse las técnicas a emplear, la forma de integrar la información y la revisión de
contenidos de acuerdo con las prioridades establecidas.

Análisis de la información

Examen de los componentes organizacionales según su naturaleza, relación,

interdependencia y ubicación en la estructura; se deben atender el propósito y la
secuencia definidos para formular un diagnóstico administrativo y, posteriormente,
elaborarse el informe y girar las recomendaciones procedentes.

Implementación

Transformación de los criterios acordados en acciones específicas, para poner en

práctica opciones viables mediante la cobertura de necesidades en orden y tiempo y la
clara determinación tanto de la responsabilidad de su ejecución como del tipo de
reportes con los que se informarán los avances.

Seguimiento y evaluación

Análisis del comportamiento de los cambios realizados mediante mecanismos de

información que comprueban y cuantifican las condiciones de desempeño y la calidad
de los resultados.

Mecanismos de estudio

La decisión de emprender un proceso de reorganización debe recaer en un órgano

colegiado, el cual no sólo debe ser responsable de su ejecución, sino que se constituye
en su principal promotor. Con base en las experiencias en la materia, esta función suele
asignarse a un comité de trabajo o a un equipo técnico

Técnicas de análisis

Entre las técnicas más idóneas para coadyuvar en la preparación y realización de un

cambio en la organización se encuentran las siguientes:
Formulación del diagnóstico

El diagnóstico es, en muchos sentidos, la plataforma que permite a una organización

analizar y sistematizar la información de su realidad, para determinar la naturaleza y
magnitud de sus necesidades e identificar los elementos más trascendentes de su forma
de operar. Para este efecto y como base para encauzar las iniciativas necesarias, se
pueden utilizar los documentos e información de las áreas bajo revisión, lo cual hará
posible relacionar el origen con las posibles consecuencias de su ejecución para
establecer alternativas de acción específicas. De la estructura deben considerarse los
siguientes elementos:

Contexto

 Fisonomía de la organización de acuerdo con su situación actual y su trayectoria

histórica.
 Mecánica para generar bienes, servicios, capital y conocimiento.
 Ámbito de actuación.

Infraestructura

 Esquema de operación (procesos/funciones).

 Estructura organizacional.
 Programación institucional.
 Nivel de desarrollo tecnológico.

Posición competitiva

 Naturaleza, dimensión, sector y giro industrial de la organización.

  Competencias centrales.
 Capacidades distintivas.
 Clientes, proveedores y competidores.

Desempeño

 Resultados alcanzados.
 Margen de eficacia.

Liderazgo

 Cultura organizacional.
 Valores.

.
 PROCESOS DE REORGANIZACIÓN
ADMINISTRATIVA

En la medida en que las organizaciones dirigen sus acciones de maneras distintas,

Se hace necesario considerar el enfoque de procesos como una forma de organizar el trabajo para generar valor.
Entre ellas, están las siguientes

Empowerment Outsourcing estratégico

Benchmarkin
g
Entre sus ventajas más representativas En una organización implica actuar sobre ocho criterios clave: Es común que para el empleo de recursos siga un proceso

Cambiar los modelos mentales.

Es una forma eficaz para Análisis estratégico.
introducir mejoras
Generar un compromiso por parte del
empleado. Identificación de los mejores candidatos.
Disminuye el tiempo
Rediseñar las funciones de dirección. Selección del proveedor.
Permite obtener mejoras
Política de compensación “en riesgo”.
Contribuye a un mejoramiento Transición de las operaciones.
Nuevo enfoque de la administración
Orienta a la organización hacia
Administración de la relación
grandes desafíos
Diseñar la dinámica de los equipos
autodirigidos
 PROCESOS DE REORGANIZACIÓN
ADMINISTRATIVA

En la medida en que las organizaciones dirigen sus acciones de maneras distintas,

Se hace necesario considerar el enfoque de procesos como una forma de organizar el trabajo para generar valor

Reducción, aumento y tamaño

Outsourcing Reingeniería correcto de la estructura

estratégico
Objetivos Proceso circunstancias

Disminuir el periodo de cesantía

Identificación de los procesos Recorte de los empleados menos productivos y
del personal desvinculado. motivados (smartsizing).
actuales.
Proporcionar respaldo técnico y Recorte de los empleados más brillantes,

profesional al desvinculado. Análisis del proceso actual. generalmente de edad avanzada (brightsizing).

Despido de empleados hasta el punto en que la

Convertirse en un proceso integrado a la
Rediseño del proceso. organización presente problemas de productividad
vida organizacional.
(capsizing).

Diseño social del cambio.

Apoyar a los directivos que deban Recorte de empleados hasta el grado en que la
desvincular a otros. organización se convierta en una entidad ineficiente
Ejecución y evaluación del y poco rentable (dumbsizing

proceso rediseñado.
 PROCESOS DE REORGANIZACIÓN
ADMINISTRATIVA

En la medida en que las organizaciones dirigen sus acciones de maneras distintas,

Se hace necesario considerar el enfoque de procesos como una forma de organizar el trabajo para generar valor

Metodología de reorganización
Estrategia Mecanismo de estudio
administrativa

Las estrategias son Proceso administrativo constituye en el

Corporativas
Sector publico
Planeación
Funcionales
Sector privado
Instrumentación
Funcionales.
En el ámbito central
Análisis de la información
De negocios
En el ámbito paraestatal
Seguimiento y evaluación
Globales
En el ámbito e gobierno
estatal
 PROCESOS DE REORGANIZACIÓN
ADMINISTRATIVA

n la medida en que las organizaciones dirigen sus acciones de maneras distintas,

Se hace necesario considerar el enfoque de procesos como una forma de organizar el trabajo para generar valor

Técnicas de análisis Formulación del diagnóstico

Se encuentran las siguientes Se debe considerar los siguientes elementos:

Análisis de sistemas Contexto

Análisis de costo estratégico Infraestructura

Análisis de estructuras
Posición competitiva
Cadena de valor
Desempeño
Coaching

Ingeniería de valor Liderazgo

Conclusión

Emprender es un proceso de reorganización administrativa es una decisión que la

organización debe evaluar detenidamente antes de ponerla en marcha. Debe tener claro
que revisar a fondo su forma de operar, su comportamiento organizacional, sus
estrategias, su estructura, sus procesos, sus programas, sus proyectos prioritarios y su
relación con los grupos de interés implica un arduo y complejo trabajo.
Bibliografía

https://naghelsy.files.wordpress.com/2016/01/enrique-franklin-organizacion-de-
empresas.pdf