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TECNOLOGÍA DE LA DECISIÓN

Experiencia

Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con
la experiencia. El concepto de veteranía en una organización con aquellos
individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la
experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un
candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de
gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman
la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de
menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán
repetidos. Suponemos.

Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede
tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la
experiencia de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces.

La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un


mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo
de una forma que sabe los solucionó con anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear


ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de
experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,
resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues
da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

3.2 EXPERIMENTACIÓN

En la toma de decisiones con experimentación se pretende mejorar las


estimaciones preliminares de las probabilidades de los respectivos estados de la
naturaleza.

Características.
• Se dispone de datos previos.

• Las circunstancias no varían constantemente.

• La decisión se toma en forma repetida

Valor de la información perfecta.

Cantidad en la que se podría mejorar el rédito esperado si la persona supiera de


antemano cuál es el evento que va a ocurrir.

En pocas palabras. Solo se realizan estudios para predecir lo que ocurrirá.

Enfoque del valor esperado.

Se construyen tablas de pagos y valor esperado.

Se busca maximizar el beneficio esperado o minimizar el costo generado.

Proceso de aplicación.

1- Identificar el mejor rédito para cada evento (si es ganancia, se elige el número
más alto; si es costo, tómese el menor número)

2- Calcular el valor esperado de esos mejores réditos multiplicando el mejor rédito


para cada evento por la probabilidad de que ese evento ocurra.

3- Restar del valor esperado del rédito obtenido sin información perfecta del valor
esperado del rédito obtenido con información perfecta. Esta diferencia es el valor
de la información perfecta.

3.3 MÉTODOS CUALITATIVOS

Para la toma de decisiones se requiere recoger información sobre un problema


dado a consultar expertos en el campo específico y confiar en su experiencia. Sin
embargo, esta información puede ser o no real.

Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de la información:


LLUVIA DE IDEAS

Técnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas. El procedimiento


consiste en que se reúne un grupo de personas interesadas en solucionar un
problema en particular. El lugar ideal para realizar esta técnica es un salón, donde
el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo vean. El líder explica
el problema y las reglas del ejercicio:

1. Se prohíben las críticas a las ideas.

2. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es más fácil suavizar o


descartar las ideas; pero es muy difícil generarlas.

3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad.

4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los


participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demás.

A continuación se escriben todas las ideas en el tablero, después se clasifican en


categorías de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser
eliminadas. La lluvia de ideas es más efectiva cuando el problema

se enumera en forma simple y específica.

Muchos gerentes creen que con este sistema, las personas se involucran en la
toma de decisiones y el estímulo que sienten se traslada a otras actividades que
ellos realicen en la empresa, pero sienten que el tiempo gastado en ésta técnica
puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo, personas que tengan
interés y conozcan el problema.

SINÉCTICA

Este método se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solución final al problema se


obtiene con una metodología más estructurada.

Los pasos básicos son:


1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben
familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de
sugerir una solución.

2. El líder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un
segmento para ser analizado.

3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el
segmento seleccionado.

4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evalúe la viabilidad de las
ideas y descarte las que no son viables.

La sinéctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema


mucho más complejo, debido a que el problema se aborda por segmentos.

La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios


como analogías simbólicas.

DECISIONES POR CONSENSO

Cuando los conocimientos sobre un tema en particular están repartidos entre


varias personas, las decisiones

por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del
grupo, aunque la decisión debe ser aceptable para todos.

Una decisión por consenso se obtiene así:

1. Se define el problema en términos que son específicos y razonablemente


aceptables para los miembros del grupo.

2. Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información acerca del
problema.

3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la información aportada.

4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado.


En esta técnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ningún
paso.

Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias:

• Evitar discutir para defender una posición propia.

• No cambiar de posición simplemente para lograr un acuerdo.

• No dejarse atrapar por el síndrome ganar-perder.

• Evitar las soluciones simplistas.

• Generar diferencias de opinión ya que pueden aparecer una nueva luz sobre el
problema.

• Presentar la información en forma clara y objetiva.

• Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo.

Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que
escoja.

LA TECNICA DELPHI

Es un método para predecir el futuro utilizando expertos en el área a la cual


pertenece el problema. Se conforma un grupo de expertos en el campo específico
y ellos en forma independiente predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye
una serie de preguntas relacionadas con su área de especialización.

Posteriormente se recogen y evalúan los cuestionarios. Al día siguiente se entrega


un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario
anterior y también el promedio o consenso general del grupo.

Este nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide señalar la


nueva opinión sobre las preguntas.
Si la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo, se le solicita
una breve explicación. Todos los formularios están codificados de tal manera que
las personas solo identifiquen el suyo y la posición del grupo, para prevenir así
posibles conflictos.

Después del segundo cuestionario, se registra un tercer y último conjunto de


opiniones, incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las
razones dadas por aquellos que señalaron una respuesta diferente del promedio.

Luego se registra en la columna correspondiente un último conjunto de opiniones.

Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas


por los expertos sobre cada pregunta formulada.

Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisión conoce las respuestas
promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas. Todo esto
debe llevarse a cabo sin la interacción directa entre los miembros del grupo, para
evitar conflictos directos.

La técnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que


requieran más respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas.

Existen otras técnicas cualitativas que ayudan a recoger información para la toma
de decisiones, que están orientadas a resolverse grupalmente.
3.4 MÉTODOS CUANTITATIVOS

Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos


o investigación de operaciones, como pueden ser la programación lineal, teoría de
líneas de espera y modelos de inventarios. Esta herramienta ayuda a los mandos
a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no olvidar que las
habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio, en el
proceso de la toma de decisiones.

Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. El desarrollo


y la aplicación de técnicas cuantitativas aumentaron a mediados de la década de
1940. Este impulso se debió principalmente al mejoramiento en las mediciones, a
la disponibilidad de las computadoras, al interés incrementado en las matemáticas
aplicadas y al deseo de métodos más lógicos para los problemas administrativos
corrientes.

En su mayor parte cuando se emplean métodos cuantitativos para la toma de


decisiones, el énfasis está en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el
objetivo estipulado.

La ciencia administrativa ha desarrollado métodos de análisis y herramientas


cuantitativas para la toma de decisiones objetivas. Éstas pueden ser usadas tanto
para situaciones de certeza o incertidumbre.

Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de


toma de decisiones es su grado de confiabilidad, ya que así la incertidumbre y el
riesgo resultan menores.

Algunas de las técnicas cuantitativas, para la toma de decisiones gerenciales son


las siguientes:

• Matriz de resultados

• Árboles de decisiones

• Modelos de tamaños de inventarios

• Programación lineal

• Teoría de colas

• Teoría de redes

• La programación entera

• La simulación

• El análisis de markov
Nosotros analizaremos la matriz de decisión de doble entrada, pero cabe destacar
que las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen
ventajas, como son, poder dividir problemas complejos en fragmentos menores
que pueden ser diagnosticados fácilmente.

Sin embargo, no es una fuente de decisiones y respuestas automáticas para todos


los problemas que los gerentes enfrentan, se limita al estudio de elementos
tangibles y no permite el análisis de factores cualitativos, como aspectos
humanos, que no se pueden cuantificar.

• Al comparar alternativas para alcanzar objetivos es más probable que se


consideren los factores cuantitativos. Estos son factores que se pueden medir en
términos numéricos, como el tiempo, costos, tiempos, pesos, etc. Es obvia la
importancia de estos factores pero el éxito de una empresa no radica solo en
estos, también se deben tener en cuenta los factores intangibles o cualitativos.

• Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un problema de


planeación y toma de decisiones, los administradores primero deben reconocer
estos factores y después determinar si se les puede aplicar una medición
cuantitativa razonable. Si no es así, se debe averiguar todo lo posible acerca de
ellos, quizá clasificarlos en términos de su importancia, comparar su posible
influencia sobre el resultado con la de los factores cuantitativos y después llegar a
una decisión. Esta quizá le dé un peso predominante a un solo factor intangible.
Todo este proceso le permite al administrador tomar decisiones con base en el
peso de la evidencia total.

La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso no es del todo injustificado
que se halla descrito, en forma cínica, al ejecutivo exitoso como una persona que
adivina correctamente. El pronosticar es una responsabilidad ineludible de la
gerencia o la jefatura.
3.5 MÉTODOS PROBABILÍSTICOS

Los modelos probabilísticos están ampliamente basados en aplicaciones


estadísticas para la evaluación de eventos incontrolables (o factores), así como
también la evaluación del riesgo de sus decisiones. La Probabilidad se deriva del
verbo probar lo que significa "averiguar" lo que no es tan fácil de obtener o
entender. La palabra "prueba" tiene el mismo origen el cual proporciona los
detalles necesarios para entender lo que se requiere que sea cierto.

En los modelos probabilísticos, o estocásticos, algunos elementos no se conocen


con certeza, es decir, en los modelos probabilísticos se presupone que algunas
variables importantes, llama-das variables aleatorias, no tendrán valores
conocidos antes que se tomen las decisiones corres-pondientes, y que ese
desconocimiento debe ser incorporado al modelo.

Esos modelos incor-poran la incertidumbre a través de probabilidades en las


variables aleatorias; en este caso, la con-dición futura del mercado de valores.

Estos modelos tienden a reportar su mayor utilidad cuan-do intervienen en ellos


muchas entradas inciertas y hay pocas restricciones.
En consecuencia, los modelos de incertidumbre se usan a menudo para la toma
de decisiones estratégicas refe-rentes a la relación de una organización con su
ambiente (incierto), como en el ejemplo de la oferta de acciones al público.

3.6 MÉTODOS ESTADÍSTICOS

Se usa como un valioso auxiliar y en los diferentes campos del conocimiento y en


las variadas ciencias. Es un lenguaje que permite comunicar información basada
en datos cuantitativos. Constituye uno de los aspectos más relevantes entre los
estudiosos de las ciencias. La evolución de la estadística ha llegado al punto en
que su proyección se percibe en casi todas las áreas de trabajo. También abarca
la recolección, presentación y caracterización de información para ayudar tanto en
el análisis e interpretación de datos como en el proceso de la toma de decisiones.

La estadística es parte esencial de la forma profesional, es hasta cierto punto una


parte necesaria para toda profesión; la herramienta matemática para analizar
datos experimentales y basados en la observación. La estadística es un lenguaje
que permite comunicar información basada en datos cuantitativos.

La estadística es de gran importancia en la investigación científica debido a que:

-Permite una descripción más exacta.

-Nos obliga a ser claros y exactos en nuestros procedimientos y en nuestro


pensar.

-permite resumir los resultados de manera significativa y cómoda.

-nos permite deducir conclusiones generales.

Estadística descriptiva

-Consiste en recolectar los datos, organizarlos, presentarlos, analizarlos e


interpretar los resultados.
-son aquellos métodos que incluyen la recolección, presentación y caracterización
de un conjunto de datos con el fin de describir apropiadamente las diversas
características de ese conjunto de datos.

-Es cualquier tratamiento de datos que este diseñado para resumir o describir
algunas de sus características más importantes sin intentar deducir nada que
escape al alcance de los datos.

El objetivo de la estadística descriptiva es hacer que los datos se comprendan


más fácilmente, que sea más sencillo referirse a ellos y analízalos.

Estadística inferencial

Métodos que nos permiten hacer posible la estimación de una característica de la


población, sobre la base del estudio de una muestra. Bernoulli, De Moivre y Karl
Gauss fueron los precursores del objeto de la estadística inferencial. Tiene por
objetivo describir las características de un conjunto, pero sin la necesidad de
realizar el registro de datos a todos los elementos o unidades del conjunto o
población, sino a una parte de esta.

La inferencia constituye la base teórica del muestreo, permite conocer el todo con
cierta aproximación, a partir del estudio de una parte. La estadística inferencial no
nos da una certeza completa en sus resultados, sino que están sujetas a una
probabilidad de error. Una incorrecta selección de las unidades muéstrales puede
acarrear la imposibilidad de inferir correctamente las características de la
población.

Términos y conceptos básicos

Población: Es cualquier grupo completo, ya sea de personas, animales o cosas.


Es la totalidad de elementos o cosas bajo consideración. La población se refiere a
un grupo finito de elementos.
Elementos de una población: son las unidades individuales que constituyen o
conforman una población.

Universo: Conjunto de cosas que no tienen limite numérico.

Muestra: Porción de la población que se selecciona para fines de análisis, siempre


debe de ser representativa de la población total.

Parámetro: Medida de resumen que se calcula con el propósito de describir alguna


característica de la población.

Estadística o estadígrafos: Son medidas de resumen que se calculan con el


propósito de describir algunas características de una sola muestra de la población.

3.7 ENFOQUE INTUITIVO

La intuición es un modo de conocer la realidad y de juzgar si un curso de acción


es adecuado o no. Los juicios intuitivos son rápidos, inconscientes involuntarios y
con cierta carga emotiva, en el sentido que el que intuye una cosa está en cierto
modo comprometido con lo que intuye. La intuición no sabe dar razones por las
que cree lo que intuye. Si supiera darlas ya no sería intuición, sería razonamiento.
En cierto sentido la intuición y el razonamiento son dos modos distintos de juzgar
sobre una situación.

Del mismo modo que los razonamientos pueden ser equivocados, la intuición
también puede equivocarse. Lo que pasa es que en los razonamientos
equivocados se pueden dar las razones de porqué están equivocados, en cambio
en los juicios intuitivos no. Por lo que surge la cuestión de cuando fiarse de las
intuiciones y cuando no. Bajo qué condiciones las intuiciones son fiables y bajo
qué condiciones no.

Sin querer extenderme demasiado, hay dos tipos de intuiciones: la intuición como
“sospecha” y la intuición como “juicio experimentado”. La intuición como sospecha
es el presentimiento de que un curso de acción es el más adecuado en una
determinada situación. Este tipo de intuición es muy válida para generar
alternativas. Es la intuición propia de los creativos. El problema es que esta
sospecha no garantiza que lo que se intuye sea correcto. Hay que analizarlo y ver
si tiene sentido o no.

La intuición como juicio experimentado es la intuición de un experto en una


materia, que con solo observar lo que está pasando se hace cargo de la situación
y sabe cómo hay que actuar. Es el caso del médico experimentado, que con solo
ver al paciente y con un par de preguntas ya sabe lo que le pasa. Es el juicio de un
experto. La intuición como juicio experimentado tiene muchas posibilidades de ser
válida. Todo depende de cuán experto es el que hace el juicio. Procede de un
conocimiento acumulado e implícito que se tiene, que permite ahorrarse los
razonamientos.

UNIDAD 4 TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO

4.1 ACERCA DE LAS DECISIONES DE EQUIPO

Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participación de


todos los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo, en la toma de
decisiones, no porque se haya prescindido totalmente de la toma de decisiones
hecha exclusivamente por el líder del grupo (gerente, jefe, supervisor, etc,) sino
porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia
de un mayor número de personas, para tomar mejores decisiones, además de que
cuando la gente participa en la toma de la decisión, se siente más comprometida a
lograr los resultados deseados, convirtiéndose en un poderoso motivador para los
trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir.

VENTAJAS

 Una mayor concentración de conocimientos, experiencias e información.


 Una mayor variedad de puntos de vista.
 Se facilita la aceptación de la solución final.
 Se reducen los problemas de comunicación.
DESVENTAJAS

 La presión social que se genera.


 El predominio que ejercen los líderes informales del grupo sobre los demás.
 Los propósitos ocultos, que muchas veces influyen en las opiniones:
intereses personales, políticos, etc.
 La manipulación del compromiso, con la finalidad de llegar a una decisión
más rápidamente.

Algunos puntos que se sugieren para lograr que funcione la Toma de


Decisiones en Grupo:

o Realizar reuniones Semanales o Bisemanales para mantenerse


informados sobre los avances y problemas que se presenten.
o Durante las reuniones adoptar un enfoque para el Diagnóstico de la
Solución de los Problemas
o Desarrollo de la Solución, sin una intervención dominante del líder
del grupo que debe adoptar una posición más de apoyo que de
intervención activa, dejando que el grupo sugiera y proponga, sin
inmiscuirse directamente en los debates.
o Discusión de la Solución Final.
o Retroalimentación. Después de que se haya escogido e implantado
una solución, el líder del grupo debe estar retroalimentando al
mismo, sobre los avances, éxitos o fallas que se presenten.

A continuación se presentan algunas sugerencias para decidir primeramente si


conviene tomar la decisión en grupo o individualmente y los aspectos que se
deben considerar para que el resultado de esas decisiones sea más acorde con la
realidad y más probable de realizarse con éxito.
Para que sus decisiones sean mas realistas, tome en cuente los siguientes
aspectos: Factor tiempo
 La posibilidad de obtener soluciones satisfactorias.
 Disposición a arriesgarse
 Racionalización
 Emplee el análisis costo-beneficio
 Evita las decisiones “al vapor”
 Confié en los procedimientos establecidos
 Consulte a los demás
 Recuerde que nadie siempre tiene la razón

4.2 BRAINSTORMING / FILTRADO

En muchas situaciones, se espera que los equipos produzcan soluciones creativas


o imaginativas a los problemas de las organizaciones. En tales casos, el
brainstorming a menudo incrementa la producción creativa del grupo. La tormenta
de ideas incluye una serie de reglas estrictas para promover su generación al
tiempo que intenta la eliminación de las inhibiciones individuales inherentes a los
grupos de discusión y trabajo cara a cara. Las reglas básicas son las siguientes:

1. Ninguna idea es demasiado ridícula. Se anima a los miembros del grupo a


expresar ideas extremas o descabelladas.

2. Cada idea presentada pertenece al grupo, no a la persona que la expone. De


esta manera, los miembros del grupo pueden emplearlas y construir sobre las
ideas de los demás.

3. Ninguna idea puede ser criticada. El propósito de la reunión es generar, no


evaluar las ideas.

El brainstorming es ampliamente utilizado en el sector publicitario, donde


aparentemente resulta bastante eficaz. En otros campos, ha tenido menos éxito.
Los grupos de tormenta de ideas normalmente producen un menor número de
estas que un grupo equivalente de personas trabajando por sí mismos
individualmente, además no hay una evaluación o clasificación de las ideas
generadas. Por lo tanto, el grupo nunca llega realmente a la conclusión del
proceso de resolución de problemas.

4.3 TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL

La técnica de grupo nominal ha ido ganando progresivamente reconocimiento en


sectores como el sanitario, los servicios sociales, la educación, la industria, y
organizaciones gubernamentales. El término de técnica de grupo nominal fue
adoptado por los primeros investigadores para referirse a los procesos que reúnen
a las personas pero sin permitirles comunicarse verbalmente. Así, el conjunto de
personas es un grupo “nominalmente” (sólo de nombre).

Básicamente, la técnica de grupo nominal consiste en una reunión de grupo


estructurado en el que de siete a diez personas se sientan alrededor de una mesa
sin hablar el uno al otro. Cada persona escribe las ideas en una libreta de papel.
Después de cinco minutos, un intercambio estructurado de ideas se lleva a cabo.
Cada persona presenta una idea. Una persona designada como secretario escribe
las ideas en un papelógrafo o pizarra a la vista de todo el grupo. Esto continúa
hasta que todos los participantes indican que no tienen más ideas para compartir.
Todavía no hay discusión.

El resultado de la primera fase es una lista de ideas (por lo general entre 18 y 25).
La siguiente fase consiste en el debate estructurado en el cual cada idea recibe
atención y discusión antes de ser votada. Esto se logra pidiendo aclaraciones o
indicando el grado de apoyo a cada idea que aparece en el papelógrafo. La última
etapa consiste en la votación independiente en la que cada participante, en
privado, selecciona las prioridades de la clasificación o la votación. La decisión del
grupo es el resultado matemáticamente ordenado de los votos individuales.

Tanto el procedimiento Delphi como la técnica de grupos nominales se han


mostrado más eficientes que el brainstorming. Las diferencias básicas entre el
procedimiento Delphi y la técnica de grupo nominal son:
1. Los participantes en un proceso Delphi suelen ser anónimos entre sí, mientras
que los participantes en un grupo nominal se conocen o pueden hacerlo.

2. Los participantes de un grupo nominal se encuentran cara a cara en torno a


una mesa, mientras que los participantes de un proceso Delphi están físicamente
distantes y nunca se encuentran.

3. En el proceso Delphi, todas las comunicaciones entre los participantes son a


través de cuestionarios escritos y comentarios por parte del personal de
supervisión. En el grupo nominal, los participantes se comunican directamente.

Las consideraciones prácticas, por supuesto, a menudo influyen en la técnica que


se utiliza. Por ejemplo, factores tales como el número de horas de trabajo
disponibles, los costes y la proximidad física de los participantes influyen en la
selección de una técnica u otra.

FASES DE LA TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL

La técnica de Grupo Nominal se realiza en cuatro fases, siendo las tres primeras
similares a las de la Tormenta de Ideas y siguiendo las mismas normas. La cuarta
fase es la de VOTACIÓN Y JERARQUIZACIÓN.

En esta última fase los participantes son provistos de tantas tarjetas en blanco
como número de renglones se hayan incluido en la situación. Cada renglón puede
representar una causa, un problema o una solución dependiendo de lo que se este
tratando.

Cada uno de los miembros del grupo, trabajando en forma individual , debe
escribir un renglón en cada tarjeta. Al renglón de mayor preferencia le coloca la
puntuación máxima (de acuerdo a la escala seleccionada); al renglón menos
preferido le coloca el número 1 y así sucesivamente hasta haber asignado
puntuación a todos los renglones. Por ejemplo, si se tienen diez (10) renglones, se
puede escoger una escala de uno (1) a diez (10) , se le asigna el diez al renglón
de mayor preferencia y uno (1) al de menor preferencia. El resto de los renglones
tienen una puntuación entre nueve y el dos, utilizando el mismo criterio, y así
sucesivamente hasta haber asignado puntuación a todos los renglones.

Posteriormente el facilitador registra los puntajes asignados a cada renglón por


cada uno de los miembros y sumándolos obtiene una puntuación total para cada
renglón.

Por último, se jerarquizan los renglones según el número total de puntos


obtenidos.

La Técnica de Grupo Nominal puede ser utilizada en situaciones donde haya


datos disponibles o sea difíciles su obtención y no debe abusarse de la misma.

Las participaciones de una técnica de Grupo Nominal deben tener conocimiento y


experiencia sobre los asuntos que se han de jerarquizar, ya que la votación
(jerarquizaron) se hace sobre esta base. Las diferencias de percepción sobre el
asunto (entre ellas el desconocimiento) se reflejan en la dispersión de los
resultados.

Obviamente una Técnica de Grupo Nominal requiere de un buen nivel de madurez


gerencial y supervisorio, el cual debe estar dispuesto a aceptar, la opinión del
grupo como la más válida para enfrentar una situación determinada.

4.4 LA TÉCNICA DELPHI

Esta técnica consiste en solicitar y comparar juicios anónimos sobre el tema de


interés a través de una serie de cuestionarios secuenciales intercalados con
información resumida y retroalimentada de las opiniones emitidas en las
respuestas anteriores.

El proceso Delphi conserva la ventaja de obtener variados juicios, opiniones y


enfoques al tiempo que suprime los sesgos que pueden y suelen producirse
durante la interacción cara a cara. El enfoque básico es recoger las opiniones y
sugerencias anónimas mediante un cuestionario por correo. Por ejemplo, los
miembros del grupo generan sus ideas de manera independiente para responder
al primer cuestionario y devolverlo. Los miembros del staff organizativo resumen
tanto las respuestas como los consensos del grupo enviándolos junto con un
segundo cuestionario para su reevaluación. Basados en esta información
retroalimentaca, los encuestados pueden evaluar de forma independiente sus
respuestas anteriores. La creencia subyacente es que el consenso alcanza
mejores resultados cara a una decisión lo más óptima posible después de varias
rondas de opiniones y juicios anónimos en el grupo. Sin embargo, aunque
continue el procedimiento durante varias rondas, varios estudios han demostrado
que en esencia no se producen cambios significativos después de la segunda
ronda de estimaciones.

Una interesante aplicación del proceso de Delphi se llevó a cabo por la American
Marketing Association para determinar los problemas internacionales susceptibles
de tener un impacto más significativo en los esfuerzos de marketing de la
organización. Veintinueve expertos en marketing internacional participaron en el
estudio. Los principales problemas identificados por los expertos fueron el medio
ambiente, la globalización, los bloques comerciales regionales, la
internacionalización de las industrias de servicios, y el aumento de la inversión
extranjera directa.

4.5 MÉTODO DE LA TARJETA DE CONCESO

La calidad de un producto o servicio (valorada como satisfacción de los requisitos


de los clientes) depende de la calidad de las acciones orientadas a su realización;
y ésta a su vez depende de la calidad de las decisiones que las originan. De allí
deriva la enorme importancia de la toma de decisiones en toda administración.

En el ciclo de acciones que parten del análisis institucional, el diagnóstico y el


estudio de alternativas, pasando por la planificación de la acción, la asignación de
recursos y las actividades técnicas específicas, hasta llegar a la interacción del
producto o servicio con su mercado, ésto es con las necesidades y requerimientos
del contexto social, para desembocar en la evaluación y control que conducen a
un nuevo análisis situacional, etc., los procesos de toma de decisión juegan un rol
fundamental en todo el transcurso de esos procesos cíclicos, y definen la
tendencia ascendente o descendente de su desenvolvimiento a través del tiempo.
Ese ciclo es lo que se intenta graficar en el siguiente diagrama:

Consenso: Todos los miembros del grupo aceptan y apoyan la misma decisión. No
quiere ésto decir que todos esten de acuerdo en la totalidad de los puntos, sino
que existe un criterio general unificado, a modo de común denominador.

Para llegar al consenso:

* Considerar todos los aspectos del problema.

* Analizar las objeciones a las diversas alternativas de solución.

* Aprovechar las diferencias de opinión bien intencionadas para:

- Obtener información adicional

- Aclarar dudas

- Obligar al grupo a buscar mejores soluciones

La toma de decisiones por consenso es mas difícil y requiere más tiempo, pero
permite obtener decisiones de mucha mejor calidad que otros procedimientos,
como la votación, por ejemplo.

Como debe actuar el coordinador:

El coordinador es responsable de la calidad del procedimiento y de sus resultados,


del aprovechamiento del tiempo y del mantenimiento del ambiente cordial y de
colaboración que se necesita:

* Exponer con claridad los temas a analizar, para su correcta discusión.

* Escuchar realmente a los demás.


* Desconfiar de los acuerdos fáciles y rápidos, pues suelen basarse en supuestos
erróneos.

* Evitar la discusión vana y la competencia. Fomentar la colaboración.

* No permitir votaciones, que dividen al grupo en "ganadores" y "perdedores" y


llevan a pensar que solo hay dos soluciones posibles, sin profundizar el análisis.

4.6 MATRIZ DE SELECCIONES APAREADAS

¿Qué es la Matriz de Selecciones Apareadas?

La Matriz de Selecciones Apareadas permite a los equipos seleccionar entre un


cierto número de alternativas. Trabajando a partir de una lista, uno compara pares
de alternativas, hasta que la comparación de los pares produce una única
solución. La técnica se utiliza más a menudo cuando existen varias (ocho o más)
opciones en la tabla.

La mejor analogía de esto la constituyen los desempates de una liga deportiva; en


este caso, una serie de partidos efectuados entre los distintos equipos para
determinar el campeón, de a un par de equipos por vez.

¿Cuándo debe utilizarse la Matriz de Selecciones Apareadas?

La Matriz de Selecciones Apareadas puede ser utilizada cuando:

Se necesita desglosar una decisión grande en varias decisiones más pequeñas y


sencillas de manejar.

Se desea un proceso objetivo para asegurarse de que cada una de las opciones
merece la misma atención al evaluarse una decisión de equipo.

Las opciones son relativamente similares.

Las seis etapas de la Matriz de Selecciones Apareadas

Etapa 1: Identificar la cuestión, las opciones y el objetivo.


Etapa 2: Aprestarse para la sesión.

Etapa 3: Efectuar decisiones entre pares de alternativas.

Etapa 4: Registrar los puntajes de las selecciones apareadas.

Etapa 5: Discutir y clarificar los resultados.

Etapa 6: Dar por concluida la sesión de Matriz de Selecciones Apareadas.

En resumen, utilice la Matriz de Selecciones Apareadas cuando...

Se tenga un grupo de alternativas grande o complejo para evaluar en un lapso


reducido.

Las opciones a ser comparadas son similares.

Se necesite desglosar un problema complicado en varios pasos más simples.

La Matriz de Selecciones Apareadas puede ser utilizada en combinación con otras


herramientas presentadas en esta guía. Por ejemplo, puede utilizarse el
brainstorming para desarrollar la lista de opciones de la matriz. O, si la Matriz de
Selecciones Apareadas produce un conjunto de soluciones (más de dos)
equivalentes, luego puede utilizarse la Técnica de Calificación de Criterios
(explicada en el próximo capítulo) para llegar a una selección final razonada y
objetiva.

4.7 LA TÉCNICA DE CALIFICACIÓN DE CRITERIOS

La Técnica de Calificación de Criterios es una herramienta de toma de decisiones


que los equipos utilizan para llegar a una selección entre opciones, utilizando
criterios claramente definidos.

¿Cuándo debe utilizarse la Técnica de Calificación de Criterios?

Utilice la Técnica de Calificación de Criterios cuando:


El equipo tenga que elegir entre varias opciones y resulte importante establecer
las razones por las que las selecciones se hagan de esa manera.

Quiere estar seguro de que el equipo adopta la decisión de manera objetiva


(adecuado cuando hay involucradas opiniones de gente de peso o de
personalidad fuerte).

Quiere que el equipo arribe a una decisión que sus miembros puedan respaldar y
ser capaces de explicarles a terceros la línea de razonamiento por la cual se la
adoptó.

Necesite tomar una decisión basada en una breve lista obtenida por medio de una
sesión de brainstorming/filtrado o de Matriz de Selecciones Apareadas.

Las siete etapas de la Técnica de Calificación de Criterios

Etapa 1: Dar comienzo a la sesión y enumerar las opciones.

Etapa 2: Generar mediante brainstorming criterios de decisión.

Etapa 3: Determinar la importancia relativa de cada criterio.

Etapa 4: Establecer una escala de calificación, luego clasificar las opciones.

Etapa 5: Calcular el puntaje final obtenido por cada opción.

Etapa 6: Seleccionar la mejor opción.

Etapa 7: Dar por concluida la sesión de Técnica de Calificación de Criterios.