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UNIVERSIDAD DEL VALLE DE MEXICO

CAMPUS LOMAS VERDES

DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS II.

PROFESORA: TERESA PIÑA RODRIGUEZ.

Chaves Temores Julieta

Flores Huerta Noe
Orozco Villasante Hugo
Quezada López Magaly.
Saucedo Leon Jessica Darinka

NAUCALPAN DE JUAREZ EDO. MEX. , A 13 DE ABRIL DEL 2010

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Hugo Boss

Número de empleados: 50

Áreas: 5 áreas

• Marketing
• Finanzas
• Whole Sales
• Retail
• Logística

Historia de la Empresa:

La empresa es Hugo Boss, una marca alemana de gran renombre no solo en México sino alrededor del mundo que se dedica a fabricar
ropa de gran calidad para caballero y de una exclusividad mucho muy por encima de la mayoría de las marcas y por tanto con precios
exorbitantes.
El objetivo de la marca es proporcionar al cliente un determinado estatus y exclusividad con respecto a la demás gente y esto se ve
reflejado en las zonas en las que se establecen las boutiques, el precio al que es desplazada, el estatus de la gente que la compra y por
supuesto el renombre y prestigio con la que ya es conocida esta marca.

Hugo Boss es una maraca con mucha competencia en el mundo pero no tanta en nuestro país. Su mayor fortaleza con respecto de las
demás es el reconocimiento que tiene por parte de sus clientes que las coloca dentro de las favoritas en México, además de la gran
cantidad de tiendas que tiene en el país.

Sus principales competidores son Ermenegildo Zegna, Emporio Armani, Salvatore Ferragamo, Versace y Dolce & Gabanna por
mencionar algunas.

Todas estas marcas representan una muy fuerte competencia para Hugo Boss aunque la terrible desventaja de las últimas tres es que
no se encuentran establecidas totalmente en nuestro país y por esto sus ventas no son tan elevadas como pudieran ser.

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Actualmente esta marca se encuentra muy bien establecida en México y sus ventas a pesar de no ser exponenciales, es vendida en
una buena cantidad.
Los únicos problemas que se pueden detectar actualmente es que se especulo mucho sobre el maltrato de animales que hacia esta
marca para elaborar productos de piel y es probable que eso le haya hecho perder clientes tanto establecidos como potenciales.

Sindicatos: No cuenta con sindicatos.

Puestos

Director de Recursos Humanos

Director de Finanzas
Director General
Director de Mercadotecnia
Director de Producción
Director de Ventas

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Definir lo que se hará en la empresa

En esta empresa haremos usos de nuestros conocimientos para evaluar la empresa ya que tiene deficiencias en ciertos departamentos y
adentramos mas a sus procedimientos.
El departamento que deseamos analizar fue el de recursos humanos porque deseamos tener una visión mas amplia en un departamento con
menos influencia.

Objetivos Empresariales

• Recupera la inversión total en un máximo de ocho años.

• Obtener un amplio grupo de clientes.
• Ser reconocido en el mercado nacional.
• Crecimiento empresarial.
• Desarrollo y crecimiento de la calidad.

Principales funciones que realiza la empresa.

Funciones Administrativas

Planificación:

• Definir nombre y ubicación de la empresa.

• Definir misión, visión, políticas de calidad, códigos de ética, reglamentos de la empresa, sistemas y procesos de elaboración,
productos a elaborar, modelos y diseños.
• Establecer estrategias.
• Realizar investigaciones.

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Organización:

• Contratación de personal y determinación de salario.

• Definición de la estructura organizacional.

Dirección:

• Capacitación sobre las actividades de la empresa y los diferentes departamentos de esta.

o Involucramiento del personal en organismos de desarrollo empresarial como círculos de calidad.

o Entrenamiento del personal con respecto a los procesos y tecnologías a utilizar.

Control:

• Supervisión del correcto desarrollo de las actividades y procesos de fabricaron.

o Supervisión y control de calidad de los productos.

o Supervisión en ventas, distribución de mercaderías, adquirían de materia prima entre otras.

Administración Estratégica

• Venta de producto por página de Internet.

• Venta de producto por catalogo.
• Tarjetas de descuento.
• Membresías que incluyen descuentos especiales, obsequios de cumpleaños oportunidades de encargar los productos antes de
salir a las tiendas (novedades).
• No se realizan ventas al por mayor Variedad de estilos.

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• Variedad de tallas para todo tipo de cuerpos.

Control de Actividades

En la empresa se realiza un estricto control de las actividades con el fin de que estos se dirijan de forma eficaz, clara y especifica, para ello se
cuenta con la utilización de canales de distribución que son sistemas que se encargan de guiar a los empleados con respecto a las actividades
que les corresponden y sus dimensiones, lo que logra que los resultados sean efectivos y confiables.

Estudio y Posición en el Mercado

Para que tenga un excelente posición, en el mercado, realiza sondeos constantes para determinar la opinión de los clientes; así como
investigaciones de mercado para saber cuáles son las necesidades y gustos actuales de los clientes, además de la satisfacción obtenida con
respecto a los productos para poder determinar qué aspectos se deben corregir y reforzar; para ello cuenta con un calificado y eficaz equipo de
ventas y mercadotecnia.

Tecnología:

El ser una empresa nueva y el haber adquirido maquinaria y equipo tecnológico que posee es innovador y de punta.

También las instalaciones han sido beneficiadas por ese motivo, ya que son nuevos y modernos, basados en la dimensión de equipo y
actividades así como las necesidades de los empleados.

Apertura de fronteras:

La apertura de fronteras representa tanto una oportunidad como una amenaza para la empresa. Oportunidad que permite la expansión de
mercado para darse a conocer en más países, y amenaza porque así como tiene la oportunidad, también la tienen otras empresas por lo que la
competencia se vuelve más fuerte.

Describa en forma gráfica su proceso de Entras – Proceso-Salida

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En esta parte Hubo Boss como sucursal en México no tiene un proceso; la mercadería es recibida de Alemania ya como un producto
terminado.

Misión:

Ofrecer al cliente un producto de calidad que cumpla con sus exigencias y necesidades y que al mismo tiempo nos permita competir
tanto en el mercado nacional como el internacional.

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Visión:

Ser la mejor empresa en su ramo de toda Honduras, así como extender nuestra cadena de tiendas por el resto del territorio Centro
Americano, sin temor a los cambios y preocuparnos por el bienestar social aplicando nuestros conocimientos en beneficio de la
sociedad.

Política de Calidad:

Somos una empresa seria que se preocupa por las necesidades de sus clientes y que a través de brindar la mejor calidad en productos
y servicios y atención nos comprometemos y garantizamos su satisfacción.

Valores:

Honradez, Responsabilidad, Integridad, Confianza, Orden

Estructura organizacional

La estructura de la empresa ha sido realizada según las áreas de trabajo, dividiendo las en administrativas, fabriles, y confección.

Los empleados son seleccionados según su experiencia, aptitudes y conocimientos, dándoles la oportunidad de escalar puestos y
mejorar su estatus de empleado, además de incentivarlos a la correcta realización de sus actividades mediante capacitaciones, eventos
sociales, bonificaciones entre otros, con lo cual se pretende también disminuir el ausentismo.

Los empleados tienen un buen conocimiento de sus funciones y una constante participación, en los actos de la empresa, mediante su
integración, en los “círculos de calidad” en los cuales son involucrados con la calidad y correcto desempeño de su trabajo.

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Existe también un consejo de calidad que se encarga de coordinar los círculos de calidad.

Relación Trabajador-Jefe

• Las relaciones que mantiene la empresa con los jefes inmediatos son de beneficio mutuo. Existe en general una relación “gano -
ganas”. Este punto lo tomamos en relación a la sucursal en México, existe una comunicación directa y sin barreras

La comunicaron es abierta, frecuente, confiable y responde a las necesidades de ambos.

Objetivos.

El objetivo principal de nuestro Diagnóstico radica en cuantificar el estado de madurez actual de la organización con los estándares nacionales
o internacionales que debería manejar la empresa, identificando de una manera rápida, precisa y concisa las áreas potenciales de desarrollo
en ella y las áreas que necesitan atención.

Donde desarrollaremos los siguientes objetivos:

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• Evaluar la estructura interna formal e informal de la organización.

• Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental
• Evaluar el clima organizacional de la empresa Hugo Boss, en términos de las opiniones de sus trabajadores.
• Conocer las principales fortalezas y debilidades de la empresa en referencia a comunicación, relaciones laborales, ambiente de trabajo,
posibilidades de desarrollo.

METODOLOGÍA

La administración de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización
y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe
olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta.
Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros.

¿QUE ES LA SELECCIÓN?

Es tener en cuenta las necesidades de la organización y su potencial humano así como la satisfacción que el trabajador encuentra en el
desempeño del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organización en que se realice la selección de personal,
la cual es, pues, la elección de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realización del trabajador en
el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio y asimismo y a la comunidad en
que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de organización.

La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar que se están seleccionando personal para una
organización y no para una tarea o puesto específicos, y también que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la personalidad
del individuo y de la dinámica de una organización. Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la práctica
que la selección se efectúa teniendo en mente un puesto específico y perdiendo de vista a toda la organización. Independientemente de la
validez de la aseveración inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a continuación se plantean y que permitirán definir
los criterios de selección de personal para una organización en particular:

¿Aquel nivel se va a seleccionar? (Ejecutivos, empleados, obreros)

¿Qué requisitos que exige cada puesto para su desempeño eficiente?

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¿Qué posibilidades de desarrollo y promoción puede ofrecerse a los candidatos?

¿Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales?

¿Cuáles son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organización en relación al mercado de trabajo (zona, potencia, ramo industrial
similar)

¿Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?

¿Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

• ¿Qué se va a medir?

• Asistencia, puntualidad y participación en clases.

• Si ha buscado apoyo bibliográfico, para profundizar las materias.

• Estudio adecuado y suficiente para cada ramo.

• Si ha cumplido responsablemente con los trabajos requeridos por cada cátedra.

• Medir si las capacidades son las adecuadas para permanecer en el cargo y si concuerdan con el objetivo del cargo.

• Medir el rendimiento en cada cátedra (notas).

• Ver si el integrante aporta ideas para el trabajo, ayuda a direccionar el trabajo, si actúa por iniciativa propia o espera que le den
ordenes.

• Medir si durante las horas de trabajo, realmente trabaja o hace otras cosas.

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• ¿ A quien mediremos su desempeño?

Se medirá tanto el rendimiento de cada integrante como del grupo de la empresa de estudio.

• ¿Cuándo será realizada la evaluación?

Las evaluaciones de desempeño se realizaran después de cada prueba y entrega de trabajos.

• ¿Para qué se hará la evaluación de desempeño?

Se hará la evaluación de desempeño para mejorar y potenciar capacidades de los integrantes de la empresa de estudio, para alcanzar el
máximo rendimiento y lograr el objetivo principal de la empresa, obtener un promedio superior al 5,5.

INSTRUMENTOS QUE SE UTILIZARÁN EN LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

Los métodos de evaluación serán elegidos de acuerdo a los objetivos planteados para nuestra empresa de estudio.

Nuestra empresa de estudio va a desarrollar su propio método para evaluar el rendimiento grupal e individual. Para ello serán utilizados más de
un método y una mezcla de ellos.

¿Quién va a evaluar?

Se va a desarrollar a nivel individual una autoevaluación de cada integrante, y a nivel grupal se establecerá una comisión en la que cada
participante dará su opinión, pero la evaluación final se basara en el análisis realizado por el líder de grupo.

DEFINICIÓN DE MÉTODOS

• Método Escala Gráfica:

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Definición: El método escala gráfica es un método que evalúa el desempeño de los integrantes mediante factores de evaluación previamente
definidos y graduados, los factores de evaluación son las cualidades que posee el integrante que se desean evaluar. Se definen simple y
objetivamente para evitar distorsiones.

En este método su utilizan instrumentos matemáticos y estadísticos.

Se rechaza este método a nivel grupal, por que entrega información subjetiva, debido a que esta sujeto a distorsiones e inferencias de los
evaluadores. Tiende a generalizar los resultados.

Se acepta a nivel individual, por que la autoevaluación es subjetiva y por esto se adecua al método que deseamos aplicar.

Aplicaremos un formulario de método de escala gráfica con utilización de puntos.

• Método Elección Forzada:

Definición: Este método consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos
de desempeño individual. Se deben realizar frases y luego escoger “forzosamente” una o dos ellas, la que más se ajuste al integrante del
grupo. Se rechaza a nivel individual y grupal, por que es muy rígido y por el hecho de elegir forzosamente, van a ver respuestas que no se
ajustaran a las características reales de la persona. No se rescatan las cualidades que se pueden potenciar en una persona. Se necesita una
complementación de la información.

• Método de Investigación de Campo.

Definición: Es un método desarrollado con base en entrevistas de un especialista (el profesor en nuestro caso), con evaluación con el superior
inmediato (líder del grupo), mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de los integrantes del grupo. Puede tener gran diversidad de
aplicaciones, ya que permite evaluar el desempeño y sus causas, planear junto con el líder los medios para su desarrollo y acompañar al
integrante del grupo de manera mucho más dinámica.

De este método solo se van a rescatar algunos aspectos. Descartaremos aspectos tales como: el apoyo de un especialista, ya que en este
caso serían los profesores de cada cátedra de cada integrante del grupo, los cuales, es poco probable, que tengan el tiempo para estar a
nuestra disposición.

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Rescataremos de este método, las formas en que las preguntas se efectúan, para aplicarlo a la evaluación grupal, a través de la comisión
situada anteriormente.

A través de este método, nos podremos dar cuenta en cuales áreas el integrante del grupo esta capacitado y de esta forma potenciar y en el
caso de tener algunas áreas deficientes capacitarlo para mejorar su rendimiento.

• Método de los Incidentes Críticos.

Definición: Este es un método que no se preocupa de las características situadas, dentro del campo de normalidad sino exactamente en
aquellas características muy positivas o muy negativas.

Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto los negativos deben corregirse y eliminarse.

El método que finalmente será utilizado a nivel grupal, será una mezcla del método de Investigación de Campo y el método de los Incidentes
Críticos.

Se rechaza a nivel individual y grupal algunos aspectos por que, es muy rígido no nos permite ver a las personas que se desarrollan
normalmente, para ayudar a potenciarlas, tiene opciones muy extremistas.

Se utilizaran aspectos a nivel grupal tales como: utilizar el método de la campana de Gauss y la vamos a dividir en tres aspectos, los cuales en
todas las fases los vamos a corregir y potenciar.

• Método de Comparación por Pares.

Definición: Este método compara a los integrantes del grupo en turnos de a dos y se anota cual es el que se considera mejor en cuanto a
desempeño.

Se rechaza el método por que discrimina, no podemos distinguir en que área cada uno es mejor, ya que se pueden presentar distintas
cualidades en las personas y nos hace difícil distinguir uno de otro.

• Método de Frases Descriptivas.

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Definición: Este método utiliza frases para definir el desempeño de cada integrante y el evaluador solo debe elegir aquellas que a su juicio este
de acuerdo con las características de la persona.

Se rechaza por que, es muy simple y subjetivo, no entregará resultados claros sobre lo que queremos medir.

• Método Autoevaluación.

Definición: Es el método mediante el cual se le pide al integrante del grupo hacer un análisis sincero de sus propias características de
desempeño.

Se acepta el método y se utilizará conjuntamente con el método Escala Gráfica con utilización de puntos.

Anexo del convenio de Modalidades Formativas Laborales

MODELO DE PLAN DE CAPACITACIÓN

Denominación del Plan de Capacitación (Marque con una X):

Plan Específico de Aprendizaje con predominio en la Empresa.

Plan Específico de Aprendizaje con predominio en el Centro de Formación

Profesional: Prácticas Pre Profesionales.

Plan de Específico de Pasantía en la Empresa.

Plan/Itinerario de Pasantía de Docentes y Catedráticos.

I. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

1.1 Razón Social de la Empresa

Hugo Boss

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1.2 Actividad Económica

1.3 Nombre del puesto de trabajo u ocupación en la que realizará el beneficiario su

Actividad formativa.

CAPTURISTA

DEL CENTRO DE FORMACIÓN PROFESIONAL

1.3 Nombre del Centro de Formación Profesional

DEPTO DE RECURSOS HUMANOS

1.4 Nombre de la persona responsable de la formación del beneficiario en la empresa.

DEL BENEFICIARIO

1.5 Nombres y Apellidos del beneficiario

Margarita Martínez

1.7 Condiciones pactadas entre el Beneficiario, la Empresa y el Centro de Formación

Profesional.

Monto de la subvención S/.

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Tipo de seguro y cobertura SI

Jornada Formativa (Horario) SI

Ocupación o Puesto de SI
Trabajo donde se desarrollará
la actividad formativa.

II. OBJETIVO DEL PLAN

Señala la información básica pertinente del proceso que el beneficiario seguirá a

Través de la modalidad materia del Convenio.

2.1 Objetivos que debe lograr el beneficiario al término de su formación en la empresa

Objetivos:
a) LOGRARA FORMARSE EN EL AMBITO LABORAL
b) PODRA TRABAJAR EN EQUIPO Y ORGANIZAR EL MISMO
c) TRABAJAR DE FORMA RAPIDA Y ORDENADA EN CUANTO A CAPTURA DE DATOS.

III. ACTIVIDADES FORMATIVAS EN LA EMPRESA

3.1 Función principal del puesto de trabajo u ocupación donde se realizará la actividad
Formativa laboral.

CAPTURA E INGRESO DE INFORMACION A LAS BASES DE DATOS EXISTENTES EN LA EMPRESA

3.2 Actividades/tareas principales que se desprenden de la función del puesto de
Trabajo u ocupación.
a) CAPTURA DE DATOS.
b) FACTURACION
c) TAREAS ADMINISTRATIVAS.
d) AGENDAR CITAS CON CLIENTES.

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3.3. Competencias: Señala la información básica de los logros formativos que obtendrá el beneficiario en Su modalidad.

3.3.1 Competencias específicas: Son las relacionadas con aspectos técnicos directamente relacionados a la ocupación en él.

3.3.2 Competencias genéricas o transversales: Relacionadas a los comportamientos y actitudes laborales propios que el beneficiario
desarrollará en la actividad formativa laboral. Por ejemplo: Trabajo en equipo, comunicación, etc.

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ELEMENTOS A SEGUIR EN EL PLAN

 Relación de eventos a impartir por puesto de trabajo.

 Objetivos terminales e intermedios que especifiquen el cambio de conductas a modificar en los trabajadores
 Contenido temático del evento.
 Técnicas grupales e institucionales que facilitarán el proceso instrucción - aprendizaje.
 Los recursos didácticos que apoyarán y facilitarán la asimilación de conocimientos a los participantes.
 Recursos financieros y materiales requeridos para efectuar las acciones.
 Duración total en horas de cada uno de los eventos que se programen.
 El instructor y/o institución capacitadora responsable de los eventos previstos.

MODALIDAD

La que en este caso se utiliza para impartir la capacitación es la de TALLER, ya que como sabemos depende del tiempo disponible y los
contenidos y por esta razón no dura mas de 12 horas. Obviamente dependerá del área a capacitar o de los puestos desempeñados.
Otra de las ventajas de utilizar esta modalidad es que nos permite usar la teoría o práctica, o en su defecto ambas combinándolas de forma
que los resultados beneficien tanto a los empleados que se van a capacitar como a la empresa.

ANALISIS DE CONTENIDO

Este punto es muy importante porque es donde determinamos precisamente los temas que vamos a desarrollar para capacitar a los
empleados. A continuación daremos una ligera explicación de cómo se lleva acabo.

• se revisan los temas y subtemas, para establecer el manejo, orientación y metodología de instrucción. En el caso para el puesto de
ventas los temas serian: servicio al cliente, manejo del cliente, mejorar todas las cualidades que se tienen y adquirir las necesarias para
dar el mejor trato y servicio al cliente.

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• Selección, ordenamiento de actividades y técnicas de instrucción: tener siempre el itinerario del talles, la forma en que se va a trabajar,
los horarios, que temas vamos a desarrollar y cuales otros solo revisaremos un poco mas a la ligera, o sea, la organización de los
talleres, definitivamente facilitara impartir la capacitación pero también el entendimiento del taller para los empleados.

• Asignación de tiempos: desde que comienza el taller es mejor aclarar cuanto va a durar, cuantas horas y mas que nada por ejemplo
cuando son seminarios u otras modalidades que requieren de mas tiempo y horas de trabajo diarias.

• Selección de recursos y materiales didácticos que se emplearan: este es otro punto muy importante porque definitivamente la
capacitación la lleva a cabo el departamento de recursos humanos, por sus conocimientos saben que hay diferentes formas de
aprendizaje de la gente, entonces para reforzar y complementar la capacitación es necesario implementar medios didácticos. Hay varios
tipos, entre los mas frecuentes están: audio, video, etc., pero para abarcar por ejemplo dos áreas se utiliza el audiovisual y así esta mas
completo.

A continuación mencionaremos algunos criterios para seleccionar los recursos didácticos:

 Analice los objetivos para definir el área de dominio (cognoscitivo, afectivo, psicomotriz) que se trabajará.
 Considere la madurez, interés y aptitud del grupo para evitar el uso de recursos infantiles, complicados y confusos.
 Identifique las ventajas y limitaciones de cada uno de los recursos que se pretende elegir y opte por el que proporcione mayores
ventajas.
 Al elegir un recurso se debe pensar en mantener un equilibrio, con ello se evitará el abuso de uno solo, que puede provocar
aburrimiento.
 Considere la actividad particular de instrucción, porque a pesar de que un recurso satisfaga los requerimientos para su utilización,
puede no ser adecuado para un tema específico.
 Identifique el dominio que tenga del tema y la habilidad como instructor para manejar los recursos.
 Observe las instalaciones en donde se llevará a cabo la capacitación: la visibilidad, acústica, iluminación, ventilación, amplitud y
recursos con que cuenta la empresa.

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IV. DURACIÓN

4.1 Inicio y término

Fecha de inicio: 4 de marzo del 2010

Fecha de término: INDETERMINADO.

V. CONTEXTO FORMATIVO

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Área o departamento
1. DEPTO ECONOMICO ADMINISTRATIVO

VII. MONITOREO Y EVALUACION

Pautas que puedan ser consideradas para el proceso de evaluación del beneficiario
Durante y al término del proceso formativo:

1. Evaluación personal del beneficiario en relación a los logros alcanzados a nivel de competencias específicas y competencias genéricas /
transversales.

2. Observación de las actividades formativas realizadas por el/los beneficiarios en la empresa:

 C alidad de la actividad formativa

Pertinencia de la actividad formativa
Resultados de la actividad formativa
3. Aportes realizados a la Empresa.
4. Otros.

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EVALUACIÓN LABORAL FINAL DE VERIFICADORES ADMINISTRATIVOS

Nombre completo de la persona evaluada:

Fecha de Periodo
RFC:
baja: evaluado:
Dependencia, Entidad o
Delegación:
Área de adscripción:
Motivo de la baja:

Instrucciones: Llenar los datos de la persona a evaluar. Solicitar a quien fungió como Jefe inmediato superior del empleado, lea los
factores a evaluar y marque con una “X” en la escala que mejor defina el desempeño del empleado durante el periodo evaluado. Al final
del formato, deberán anotarse los datos y firmas del Jefe inmediato superior y del Director General de Administración o equivalente.

Para ser
llenad
Evaluado
FACTORES ESCALA o por
r
la
CGMA
1. Asistencia. 1.1 Siempre cumplió con su asistencia al área de trabajo
Presencia física
1.2 Casi siempre cumplió con su asistencia a la unidad de
cotidiana en el
adscripción
centro de trabajo
1.3 Regularmente cumplió con su asistencia al centro de trabajo
1.4 Ocasionalmente cumplió con su asistencia a su área de
adscripción
1.5 Presentó dificultades para cubrir su asistencia al área de
labores
2. Competencia. 2.1 Conoció plenamente el contenido de su función, dominó los
Nivel de conocimientos, técnicas, habilidades y procedimientos
conocimientos requeridos y los aplicó con gran eficacia

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normativos, 2.2 Demostró muy buen nivel de conocimientos, habilidades y

técnicos y procedimientos requeridos para su función, que le permitieron
habilidades realizar su trabajo eficientemente
aplicados al
2.3 Conoció su cometido y realizó bien su trabajo habitual
eficaz ejercicio
del puesto 2.4 Presentó escaso nivel de conocimientos y habilidades
requeridas. Su trabajo no siempre fue satisfactorio
2.5 Manifestó muy bajo nivel de conocimientos y habilidades
requeridas que le impidieron desenvolverse adecuadamente en
su trabajo
3. Diligencia. 3.1 Siempre se mostró escrupuloso y dedicado en el desarrollo
Cuidado y de las tareas que tuvo encomendadas
esmero que se 3.2 Casi siempre realizó el trabajo asignado con el esmero y la
tiene para dedicación requeridos
ejecutar las 3.3 Regularmente efectuó sus actividades con esmero y el
actividades y cuidado necesarios
funciones 3.4 Algunas veces llegó a realizar su trabajo con el cuidado
asignadas requerido
3.5 No logró desempeñar sus tareas con la dedicación y el
esmero requeridos
Para ser
llenad
Evaluado
FACTORES ESCALA o por
r
la
CGMA
4. Disciplina. 4.1 Acató totalmente los lineamientos y normas establecidos
Observancia del para el cumplimiento de las funciones asignadas
marco jurídico- 4.2 Casi siempre cumplió con las normas y lineamientos
normativo establecidos para el cumplimiento de las funciones asignadas
establecido para 4.3 Regularmente observó las disposiciones normativas
el cumplimiento establecidas para la realización de su trabajo

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de las funciones 4.4 Solo en forma ocasional cumplió con las normas y
asignadas lineamientos que debió observar para el desarrollo de sus
funciones
4.5 Manifestó muy poco interés en aplicar las normas y
lineamientos que debió obedecer
5. Discreción. 5.1 En todo momento demostró discreción en el uso de
Manifestación de información documental, magnética o verbal de carácter oficial
la reserva, 5.2 Observó reserva y prudencia en el manejo de la información
prudencia y que le fue confiada para el desempeño de sus actividades
circunspección 5.3 Generalmente observó discreción en el uso de la información
en el manejo de que le fue confiada para el desempeño de sus actividades
información 5.4 Manifestó ocasionalmente problemas en el manejo discreto
oficial de la información oficial bajo su responsabilidad
5.5 No demostró fiabilidad en el uso discreto de información
oficial bajo su responsabilidad
6. Eficacia. 6.1 Superó los objetivos y metas establecidas para el
Capacidad para cumplimiento de sus funciones
cumplir en el 6.2 Cumplió la totalidad de los objetivos y metas establecidas
lugar, tiempo, bajo su responsabilidad
calidad y 6.3 Obtuvo resultados cercanos a los objetivos y metas que le
cantidad los fueron asignadas
objetivos y metas 6.4 Algunas veces logró cumplir con las metas y objetivos
programados programados
6.5 No logró cumplir con las metas y objetivos estipulados
7. Eficiencia. 7.1 Logró la máxima optimización de los recursos y tiempo
Capacidad para utilizados para el cumplimiento de los objetivos y metas
alcanzar los programados
objetivos y metas 7.2 Casi siempre hizo uso racional de los recursos y el tiempo
programadas requeridos para cubrir los objetivos y metas trazados
con el mínimo de 7.3 Regularmente optimizó los recursos y el tiempo requeridos
recursos para alcanzar los objetivos y metas establecidos
disponibles y 7.4 En algunas oportunidades logró optimizar los recursos y el
tiempo, para tiempo disponibles para la consecución de los objetivos y metas

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lograr su 7.5 Presentó dificultades para hacer uso racional de los recursos
optimización y el tiempo disponibles para cumplir con los objetivos y metas
programados
8. Permanencia 8.1 Siempre se localizó en el área de trabajo que le fue asigna
en el trabajo. para el cumplimiento de sus funciones
Cumplimiento del 8.2 Casi siempre se le localizó en el área de labores asignada
tiempo que debe para el cumplimiento de sus funciones
estar disponible 8.3 Regularmente permaneció en el área de trabajo destinada
el servidor para el desarrollo de sus funciones
público en su 8.4 No siempre permaneció en el área de trabajo que le fue
área de trabajo destina para el cumplimiento de sus actividades
para el
cumplimiento de
sus actividades 8.5 Fue habitual que no se le localizara en el área de trabajo
destinada para el desarrollo de sus actividades

Para ser
llenad
Evaluado
FACTORES ESCALA o por
r
la
CGMA
9. Iniciativa. 9.1 Fue notablemente capaz para generar acciones oportunas,
Capacidad para asumiendo los riesgos necesarios.
pasar a la acción 9.2 Tuvo muy buena capacidad para actuar oportunamente,
asumiendo asumiendo los riesgos necesarios
riesgos para 9.3 Actuó oportunamente asumiendo los riesgos necesarios
alcanzar los 9.4 Ocasionalmente tuvo problemas para actuar y asumir riesgos
objetivos en los
programas o 9.5 Tuvo dificultades para pasar a la acción y asumir los riesgos
proyectos que ello implicaba
establecidos
10. Puntualidad. 10.1 Siempre se presentó en su área de trabajo con la máxima
puntualidad establecida

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Cumplimiento de 10.2 Casi siempre se presentó en su área de labores con la

los horarios puntualidad requerida
establecidos 10.3 Regularmente se presentó con puntualidad a su centro de
para el ingreso al trabajo
centro de trabajo 10.4 Algunas veces llegó a su área con la puntualidad requerida
10.5 Fue habitual que no se presentara con la puntualidad
requerida en su área de labores
11. Respeto a 11.1. Su comportamiento hacia sus compañeros de trabajo
sus siempre se ajustó a las reglas de cortesía y respeto
compañeros de 11.2 Su comportamiento hacia sus compañeros de trabajo casi
trabajo. siempre se ajustó a las reglas de cortesía y respeto
Observancia de 11.3 Su comportamiento hacia sus compañeros de trabajo
las reglas regularmente se ajustó a las reglas de cortesía y respeto
establecidas 11.4 Su comportamiento hacia sus compañeros de trabajo
para tratar con ocasionalmente se ajustó a las reglas de cortesía y respeto
cortesía,
amabilidad y 11.5 Su comportamiento hacia sus compañeros de trabajo
atención a los presentó problemas para ajustarse a las reglas de cortesía y
compañeros de respeto
labores
12. 12.1 Logró asumir con la máxima responsabilidad las funciones
Responsabilida que tuvo encomendadas
d. 12.2 Asumió las responsabilidades funciones inherentes a su
Capacidad para responsabilidad
cumplir con los 12.3 No siempre asumió las responsabilidades propias de sus
deberes en el funciones
desarrollo de las 12.4 Ocasionalmente asumió las responsabilidades inherentes a
funciones sus funciones
asignadas 12.5 Manifestó importantes problemas para asumir las
responsabilidades propias de las funciones que desempeñó
13. Honradez. 13.1 Se caracterizó por demostrar alta probidad en el
desempeño de sus funciones

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13.2 Demostró probidad en el desempeño de sus funciones

Comportamiento
laboral 13.3 Ocasionalmente presentó faltas administrativas no
caracterizado por relevantes
el apego a los 13.4 Se presentaron quejas de particulares por el supuesto
principios de comportamiento indebido en el desempeño de sus
honorabilidad y funciones
probidad 13.5 Estuvo involucrado en actos comprobados de corrupción en
el desempeño de sus actividades
PARA SER LLENADO POR LA CGMA

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ENTREVISTA DE TRABAJO

FORMACIÓN:
¿Qué estudios realizó y porque los eligió?
¿Repetiría su elección de estudios si volviera a empezar?
Destaque la formación que posea que más se ajuste al puesto
¿Está dispuesto a completar su formación en lo que precise?
¿Qué idiomas conoce y a qué nivel?
¿Aceptaría condicionar su retribución a los progresos de su formación?

PASADO PROFESIONAL:
Hábleme de sus experiencias profesionales (si las ha tenido)
¿Qué puesto ha sido el último desempeñado? (idem)
¿Por qué dejo el último empleo?
¿De todo lo que ha hecho hasta ahora, qué es lo que más le gusta y por qué?

MOTIVO DE LA SOLICITUD
¿Por qué le gustaría obtener precisamente este empleo y no otro?
¿Qué le llamó la atención de la solicitud?
¿Qué piensa que puede usted aportar?
¿En qué piensa que puede usted mejorar trabajando con nosotros?
¿Qué cree que puede usted aportarnos si no tiene experiencia profesional?

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COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO
Cómo le gustaría trabajar: ¿sólo? ¿en equipo? ¿le es indiferente?
¿Por qué prefiere trabajar en equipo?
¿Por qué prefiere trabajar sólo?
¿Qué experiencias tiene del trabajo en equipo?
¿Se ha integrado fácilmente en un grupo de trabajo?
¿Prefiere formar grupo con personas con los que previamente tiene amistad?
¿Cree que, salvo excepciones, la amistad profesional y particular no deben mezclarse?
¿Tiene tendencia a aceptar, a discutir o a poner sistemáticamente en duda las instrucciones de sus superiores?
¿Confía o duda en general en la eficacia de los demás compañeros?
¿Cómo acepta las normas de disciplina?: con convencimiento, como un mal necesario, como una imposición
¿Qué opina de sus jefes anteriores? (si los ha tenido)
PROYECTOS
¿Cuáles son sus objetivos a corto, medio y largo plazo?
¿Por qué cree que es usted la persona más idónea para el puesto?
¿Qué méritos o puntos fuertes le pueden proporcionar ventajas respecto a otros candidatos?

CONDICIONES PERSONALES
¿Puede incorporarse inmediatamente?
¿Está dispuesto a cambiar de residencia?

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¿No le importa tener que viajar frecuentemente?

¿Tiene vehículo propio?
¿Es usted propietario de su vivienda?
¿Tiene alguna ocupación complementaria, retribuida o no?
¿Tiene otras ofertas de trabajo alternativas?
¿Tiene usted alguna actividad extraprofesional, política, sindical, cultural, deportiva, artística, comunitaria...?
¿Tiene usted alguna actividad propia?: negocio familiar, administración de propiedades, cultivo de tierras, clases particulares.
¿Qué aficiones tiene para sus ratos de ocio? ¿En qué los ocupa?
¿Qué otras aficiones no ha podido desarrollar y aspira a hacerlo en el futuro?
¿Tiene usted muchos amigos?

PERSONALIDAD
¿Cuáles son sus mejores cualidades? Describa tres principales
¿Cuáles son sus defectos? Describa tres principales
Si tiene que tomar una decisión ¿es impulsivo o reflexivo?
SITUACIÓN FAMILIAR
¿Cuál es su estado civil?
¿Qué condiciones deberían darse para que usted y su familia consideraran que ha tenido éxito profesional?
¿Tiene cumplido el servicio militar?
¿Tiene proyectos de matrimonio?
¿Tiene usted hijos?
¿Qué hace actualmente?

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PREGUNTAS SOBRE COMPETENCIAS LABORALES.

1. Dígame un poco sobre usted.

2. Qué clases le gustaron y que clases le disgustaron en la universidad?
3. Qué persona ha tenido la más grande influencia en su vida y por qué?
4. Cómo pagó por sus estudios?
5. Cómo fue el desempeño académico en su ultimo año de universidad?
6. Donde quisiera estar cinco años más tarde? Diez años más tarde?
7. Cuál es su meta profesional?
8. Cómo se siente con respecto a su familia? Con respecto a su matrimonio?
9. Cuántas personas dependen de usted económicamente?
10. Desde su punto de vista, cuál es la clave para el éxito profesional?
11. Qué concepto tiene usted del “jefe ideal”?
12. Tiene amigos o familiares trabajando para esta empresa?
13. Tiene disponibilidad para viajar? Estaría dispuesto (a) a cambiarse de ciudad?
14. Qué tipo de libros y/o revistas acostumbra leer?
15. Alguna vez ha sido despedido (a) de su empleo? Por qué?
16. Le debe dinero a alguien?
17. Cree usted que esta es la rama profesional en la que desea permanecer?
18. Tiene la capacidad de memorizar caras y nombres?
19. Pertenece a alguna organización profesional?

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20. Trabajan otros miembros de su familia en la rama profesional?

21. Quién es su competencia en esta industria?
22. Ha tenido alguna vez un negocio propio?
23. Ha supervisado gente previamente? Cuántas personas?
24. Tiene aspiraciones de tener un propio negocio en el futuro?
25. Desde su punto de vista, cuál es la importancia de los estudios universitarios?
26. Qué idiomas habla?
27. Cómo le haría sentir el tener que trabajar bajo la dirección de una persona mas joven que usted?
28. Qué planea hacer cuando se retire?
29. Qué hace durante sus vacaciones?
30. En qué deportes ha sobresalido?
31. Cuál ha sido el logro más grande de su vida?

Enriquezca esta lista con preguntas que usted haría si usted fuese el (la) entrevistador (a).

Preguntas que usted puede hacer durante la entrevista

1. Jornada Laboral – Pregúntele al representante de la compañía como es un día normal de trabajo.

2. Entrenamiento – Pregunte si el período de entrenamiento es formal o ya una vez en el trabajo.
3. Flexibilidad – Qué tipo de crecimiento tiene la compañía, horizontal o vertical?
4. Futuro .- Qué tipo de crecimiento se espera de la compañía y como es que usted formaría parte de este crecimiento?

• ¿Cuál es el peor problema de comunicación que usted ha experimentado?

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• Describa el mayor problema que Ud. ha tenido que enfrentar en los últimos 6 meses. ¿Cómo lo manejó?
• ¿Qué publicaciones lee Ud. con frecuencia para mantenerse informado de las actuales tendencias?
• Deme dos ejemplos de buenas decisiones que haya Ud. tomado en los últimos 6 meses.
• ¿Qué tipo de decisiones tiende Ud. a tomar rápidamente? ¿Y qué tipo de decisiones toma Ud. con tiempo y reflexionando? Dé ejemplos.
• ¿En que áreas tuvo que esforzarse mas durante sus estudios universitarios?
• ¿Prefiere Ud. entregar reportes escritos o prefiere entregarlos en forma oral? ¿Por qué?
• ¿Cuándo es apropiado decir una mentira?
• Describa una situación en la que Ud. se haya visto en la necesidad de buscar información relevante o aspectos clave, y qué pasos debió
tomar para obtener los resultados deseados.
• Describa una situación en que Ud. se vio frustrado o molesto por un cliente, y cómo la manejó.
• Ud. parece tener poca experiencia laboral, ¿por qué cree que Ud. puede desempeñar este trabajo de buena forma?
• En un día típico, ¿qué hacía Ud. cuando no estaba en clases?
• Su principal experiencia son solamente Práctica Profesionales. Yo creo que éstas son inútiles. ¿No tiene Ud. nada más que ofrecer?
• ¿Cuál es el último (a) libro / película que Ud. leyó / vio?
• ¿Cree Ud. que sus notas representan adecuadamente sus habilidades?
• ¿Con qué frecuencia faltaba Ud. a clases en la universidad?
• Cuénteme sobre algún error que haya cometido y como lo manejó.
• Cuénteme algo de lo que Ud. no se sienta orgulloso.
• ¿Por qué eligió su carrera?
• ¿Puede Ud. manejar una carga pesada de trabajo con constantes interrupciones?
• ¿Cómo manejaría una situación en que no pudiese coincidir / llevarse bien con su jefe?

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• ¿Cuál es la situación menos ética que Ud. haya presenciado?

• ¿Cuál es su mayor debilidad?
• ¿Qué ideas, sugerencias ha hecho Ud. a su superior inmediato en los últimos 2 meses?
• ¿Qué cambiaria de Ud. mismo, si pudiera?
• ¿Cuáles metas personales ha alcanzado y cuáles no?
• ¿Por qué deberíamos contratarlo a Ud. y no a otro candidato igualmente calificado?
• ¿En qué aspectos su educación fue diferente de la de otro estudiante típico?
• Cuénteme sobre Ud.
• ¿Tiene planes de continuar sus estudios de postgrado?
• ¿Por qué quiere Ud. trabajar para esta organización?
• ¿Visitó Ud. nuestro sitio Web?
• ¿Qué características / valores son importantes en la organización para la que trabaja actualmente?
• ¿Qué habilidades técnicas podría Ud. agregar a la posición que solicita?
• ¿Qué es más importante, el dinero o la felicidad, en su carrera profesional?
• ¿Cómo se ve Ud. a si mismo dentro de 5 años? ¿Qué estará haciendo entonces?
• ¿Cómo se ha preparado Ud. para esta entrevista?
• ¿Cuál ha sido la tarea / informe escrito más difícil que ha tenido que realizar?
• ¿Qué lo motiva a Ud. a poner todo su empeño en una tarea?
• ¿Cuál (es) logro (s) le ha (n) dado a Ud. la mayor satisfacción en su vida? ¿Por qué?
• ¿Cuáles son sus objetivos de largo plazo?

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Perfil de Puesto

Características definidas en términos de: Conocimientos, habilidades, actitudes, para el desempeño de una función productiva que permite
observar y medir a través de la demostración de conductas y comportamientos en un contexto de trabajo.
Conducta: manera o forma de conducirse.
Comportamiento: Conjunto de reacciones particulares de un individuo frente a una situación dada.
Perfil de puesto.
Es un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito del puesto. Las competencias están estrechamente relacionadas con la estructura,
la estrategia y la cultura de la empresa e implica las características personales causalmente ligadas a resultados superiores en el puesto.

POSICIÓN LUGAR DE ANTIGÜEDAD ESCOLARIDAD

ACTUAL : TRABAJO

Hugo Boss Lic. Trunca o

Vendedora 1 año Administración de
Empresas –
Mercadotecnia

Nivel de puesto: Estilo de trabajo: Tipo de Trabajo:

Gerencia ( ) Individual ( x) Rutinario ( x )
Coordinación ( ) Equipo ( ) Innovador ( )
Operativo ( x ) Staff ( ) Práctico ( )
Otro: ( ) Intelectual: ( )

Actividades que realiza Resultados (obtienen)

Captura de datos Rapidez y eficiencia en captura en
todos los tipos de formatos
existentes de la empresa.
Informes Realización analítica y evaluatoria
detallada de datos.

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Archivar documentos Análisis preciso de estados

financieros.
Análisis de estados financieros Manejo de conflictos dentro del área
laboral.
Trato con clientes y agencias.

Nivel de
desempeño:
(estándares )
Tiempo, precisión,
reportes, programas,
evaluación, control,
etc.

Descripción
Conocimientos Habilidades : Actitudes:
Se refiere a la formación Capacidades humanas para Es la disposición que
técnica que debe de tener desempeñar una tarea física o se tiene para realizar
para desempeñar la intelectual o asumir un
función. La información SABER HACER comportamiento o
que una persona posee acción.
sobre áreas específicas SABER SER
SABER
Conocimientos en Amable
administración. Captura de datos
Conocimientos en Con disposición
contabilidad y finanzas Facturación

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Conocimientos de Coordinación de equipo de

marketing trabajo Proactivo
Conocimientos de
Computación. Facilidad de palabra Honesto
Manejo de office.
Facilidad en la toma de Responsable
decisiones
Manejo de conmutador Visión a futuro Emprendedor.
Manejo de scanner y fax Asertivo
Adaptabilidad en el
área laboral.

Competencia: CONOCER

 “Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y refleja los
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la realización de un trabajo efectivo y de calidad”

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 Son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen en mayor medida que otras, y que los transforma en seres más eficaces
para una situación dada.
 Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente en situaciones de evaluación. Son indicios
integrales de aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos.
 Son rasgos de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para conducir las misiones profesionales
prefijadas.
 Las competencias difieren según la especialidad y el nivel de los ocupantes en el esquema general de la empresa.

 Competencias básicas: Son los comportamientos elementales que deberán mostrar los trabajadores y que están asociados a
conocimientos de nivel formativo (lectura, redacción, aritmética, matemática y comunicación oral)

 Competencias Genéricas: Son los comportamientos asociados a desempeños comunes a diversas organizaciones y ramas de
actividad productiva, como son la habilidad de analizar, interpretar, organizar negociar, investigar, enseñar, entrenar y planear.
 Competencias técnicas específicas. Son aquellos comportamientos de índole técnico vinculados a un cierto lenguaje o función
productiva. Ejemplo: El ajustar los controles de máquinas- herramientas de tipo semiautomático; seleccionar y operar instrumentos para
corte y pulido de piezas de metal.

Perfil: (los números de 1 a 5 es en orden de grado de dominio de la competencia, dónde 5 es lo máximo y uno lo elemental)

COMPETENCIAS GENERICAS (humanas) 1 2 3 4 5

Manejo de Personal X
Comunicación X
Orientado a Resultados X
Pro actividad X
Interpretación X
Habilidades de Negociación X
Análisis X
Planeación X

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COMPETENCIAS TÉCNICAS 1 2 3 4 5
(conocimiento)
Manejo de Exel X
Selección de candidatos X
Manejo de PC X
Manejo de Power Point X

DEFINIR LA
MISIÓN Interpretar resultados orientados a sugerencias para la gerencia

DEFINIR LA
VISIÓN Mejor perfil con posibilidades de crecimiento a corto plazo

COMPETENCIAS
DE LA EMPRESA Empresa líder en el ramo de servicios

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NIVEL DE DOMINIO DE LA COMPETENCIA

Calificación Concepto Significado

1 Muy Bajo Casi no se requiere dominio en esta
competencia para ser efectivo en el
Estamento/Área.
2 Bajo Se requiere dominio Bajo en esta competencia
para ser efectivo en el Estamento/Área.
3 Medio Se requiere un dominio medio en esta
competencia para ser efectivo en el
Estamento/Área.
4 Alto Se requiere un dominio alto en esta
competencia para ser efectivo en el
Estamento/Área.
5 Muy Alto Se requiere un dominio muy alto en esta
competencia para ser efectivo en el
Estamento/Área.