Ciclo de Gestion

TECSUP – PFR Gestión del Mantenimiento
Unidad I
CICLO DE GESTIÓN
Tomado de: LA PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Autor: Enrique Dounce Villanueva
Cía. Editorial Continental, S.A. DE C.V.
MEXICO
1. ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN
Es conveniente aclarar la diferencia entre lo que es procedimiento y proceso,

pues los nombres son tan parecidos que su interpretación da lugar a
confusiones. Entendemos por proceso la serie de sucesos o hechos que se
desarrollan en un lapso y tienen habitualmente fines o efectos identificables; esto
se realiza de una manera impersonal: sólo sucede y se explica.
El procedimiento es la sucesión de pasos realizados para obtener un resultado

específico, por lo cual se definen en éste todos los detalles de cada paso a
seguir. Aquí la realización es asignada a cargo de un individuo físico o moral. Por
lo mencionado anteriormente, debemos estar conscientes de que deben existir
dos procesos básicos, en primer lugar un proceso técnico y enseguida un proceso
administrativo.
1.1. EL PROCESO TÉCNICO
Supongamos que un técnico en electrónica recibe la orden de hacer y

operar un amplificador de sonido, es lógico que empiece por planear lo
que desea hacer, quizá empiece por considerar: el volumen del salón en
el que va a estar instalado el amplificador para decidir la potencia
necesaria, el tipo de parlantes, la cantidad y ubicación; a continuación
diseñará el amplificador necesario.
Todo este planeamiento lo realiza con ayuda de dibujantes, electricistas,

etc., pero no pasa de ser un estudio a conciencia, representado en
planos, informes explicativos, programas y presupuestos. Después de ser
aceptado el proyecto, empieza a organizar o estructurar lo planeado:
consigue los materiales y los coloca según el plano, conectándolos
correctamente. Al terminar esta estructura, el conjunto esta inanimado,
pero cada parte que lo forma posee la “conciencia” que el técnico le ha
suministrado. Así, un condensador tendrá “conciencia” de condensador, lo
mismo pasará con cada elemento del circuito.
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Gestión del Mantenimiento TECSUP – PFR
En el siguiente paso, el técnico en electrónica hace u ordena por medio

del interruptor general que la estructura empiece a ejecutar la labor para
la que fue diseñado; esta operación se logra a través del suministro de
energía a cada componente, de esa manera, el diodo rectificador tiene
“autoridad” para rectificar las corrientes alternas que se le envían; en
forma similar funcionará cada una de las partes, obteniéndose con esto
que la actuación de cada pieza al estar coordinada con la de las restantes,
hagan una labor en conjunto, de la que resulta la realización del objetivo
planeado.
Por último, y para conseguir que este artefacto rinda adecuadamente, el

técnico observará el comportamiento de ciertos puntos que previamente
escogió durante la planificación, haciendo mediciones esporádicas y
analizando los resultados.
Esta forma de control le permitirá, en caso de que se encuentren defectos

en el funcionamiento del aparato, planear la forma mas adecuada para
corregirlos, organizar o reestructurar la parte dañada, volverlo a su labor
de ejecución y nuevamente controlar su funcionamiento, repitiéndose el
ciclo o proceso cuantas veces sea necesario.
Con esto podemos establecer que el proceso técnico está constituido por
cuatro partes principales como se muestra en el siguiente cuadro.
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN EJECUCIÓN CONTROL
Define todos los Estructura lo Cada una de las Se observará

atributos que planeado; el conjunto partes hace su haciendo
considera necesarios está inanimado, pero propia labor en mediciones
que posea el cada parte que lo coordinación esporádicas
artefacto haciendo forma posee la con las analizando y
planos, informes “conciencia” que el restantes, corrigiendo los
explicativos, técnico le ha obteniéndose resultados,
programas, suministrado. con esto la repitiéndose el
presupuestos, etc. realización del proceso
objetivo según cuantas veces
se había sea necesario.
planeado.
Tabla 1.1
Es conveniente hacer notar que dentro de esta máquina, no existen seres

humanos que lo integren.
2
1.2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO (O CICLO DE LA GESTIÓN)
Con fines comparativos, supondremos que un especialista en

administración recibe el encargo de formar y posteriormente administrar
un taller que se dedicará al arreglo de transformadores de distribución.
Es indiscutible que empezará a planear lo que desea hacer, quizá

considerará el volumen de trabajo a ejecutar; preverá la necesidad de
una grúa y carretilla para mover los transformadores; calculará la
herramienta y aparatos de medición de corriente y aislamientos; localizará
el lugar y diseñará el horno para secado; hará otro tanto para lograr el
filtrado de aceite, el lavado de cajas y piezas; determinará el lugar de
armado, el registro, control y facturación de cada trabajo, etc.
También esta planificación la realiza el especialista en administración con

ayuda de técnicos, en las áreas que él crea convenientes, y como en el
caso del proceso técnico, esto no pasa de ser un minucioso estudio
representado en planos, memorias descriptivas, programas y
presupuestos.
Una vez aceptado el proyecto, el administrador empieza a desarrollar la

organización o a estructurar lo planeado; consigue y coloca el horno, las
grúas, instala la oficina, etc.
Uno de los factores más importantes que deben tomarse en cuenta es el

considerar la necesidad de puestos para manejar la grúa, el horno, la
facturación, las ventas, etc., pues estas funciones requieren de seres
humanos para llevarlas a cabo, por lo tanto hace las descripciones de
puestos, los procedimientos de trabajo y en fin define todo lo relacionado
a la estructura que debe guardar el taller.
Podemos imaginar esta estructura, y a en este momento existente pero

inanimada por la carencia de personas que ocupen los puestos y los
hagan funcionar.
En el siguiente paso, el administrador selecciona de acuerdo con las

descripciones de puestos, al personal idóneo para llevar a cabo la
integración de éste en sus respectivos puestos, por lo que lo adiestra y
desarrolla, incluyéndolo en sus labores y teóricamente en este caso llega
más a un estado de organización completa y estática en el cual todos los
elementos, tanto humanos como materiales, tienen “conciencia” del
cometido que deben realizar.
3
Aquí es conveniente pensar que si cada ser humano se desarrollara en su

puesto en forma idónea la interrelación de las acciones combinadas serían
en el mejor de los casos como las de una máquina; pero
afortunadamente las personas somos algo más, tenemos libre albedrío,
sentimientos y criterio para entregar en un caso dado, lo mejor (o peor)
de cada uno de nosotros.
La siguiente etapa del administrador, consiste en hacer que el organismo

se ponga en marcha, es decir, que entre a la etapa de la ejecución, para
lo cual motiva, comunica, dirige y coordina a sus subordinados
delegándoles la autoridad necesaria y pidiendo resultados en sus áreas de
responsabilidad.
Debemos recordar que la energía que pone en movimiento a esta

maquinaria mixta compuesta por recursos humanos, físicos y técnicos, es
la energía humana, que por la complejidad de sus reacciones será el
problema más grande que deberá solucionar el administrador; éste, por lo
tanto, está obligado a saber cómo se comportan todos los recursos que
maneja principalmente el humano.
Como quinta y última etapa esta el control, aquí el administrador debe

corroborar que todo está sucediendo según lo había planeado.
En este paso mido los rendimientos conseguidos, los analiza y compara

con lo que se había propuesto conseguir y corrige las desviaciones a lo
previsto, repitiendo este proceso cuantas veces sea necesario.
De lo anterior vemos claramente que la única diferencia que existe entre

el proceso técnico y administrativo, es que este último tiene una etapa
más: la integración, la cual es necesaria debido a que en una empresa,
departamento, oficina, o cualquier organismo similar, el ser humano
forma parte de éste y, por lo tanto, es indispensable seleccionarlo,
inducirlo, adiestrarlo y desarrollarlo para que puede desempeñar el papel
que le corresponda.
4
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN INTEGRACIÓN EJECUCIÓN CONTROL
Define todos los Estructura lo Selecciona al Cada una de las Se observará

atributos que planeado. Al personal idóneo lo partes hace su haciendo
considera terminar el adiestra y propia labor en mediciones
necesarios para el conjunto está desarrolla coordinación esporádicas
taller u oficina que inanimado, y cada instruyéndolo en con las analizando y
trata de parte que lo forma sus labores. restantes, corrigiendo los
estructurar no posee la Teóricamente obteniéndose resultados,
haciendo planos, “conciencia” de lo llegamos a un con esto la repitiéndose el
memorias que tiene que estado de realización del proceso
descriptivas, hacer por la falta organización objetivo según cuantas veces
programas, de recursos completa y estática se había sea necesario.
presupuestos, etc. humanos que en la cual todos los planeado.
ocupen sus elementos, tienen
puestos. “conciencia” del
cometido que
deben realizar.
Tabla 1.2
Para profundizar en el estudio del proceso administrativo, partimos del

hecho de que nuestro entorno está formado por recursos y que estos se
pueden aglutinar en los siete recursos generales mostrados en la figura
1.1: hombres, maquinas, dinero, productos, materiales y métodos, y
todos inmersos en el recurso tiempo, el cual los afecta positiva o
negativamente.
Hombres --- HUMANOS
Maquinas
TIEMPO Dinero ___ FISICOS TIEMPO
Productos
Materiales
Métodos ----- TECNICOS
Fig. 1.1 Los recursos de una empresa

Figura 1.1 Los recursos de una empresa
5
Analicemos cada uno de estos recursos:
Al estudiar al ser humano como recurso, concluimos que está formado

por características biológicas, psíquicas y sociales, y además tiene la
facultad de obrar por reflexión y elección; tales atributos hacen posible
que el humano sea el único recurso que, además de poder mejorar al
resto, puede mejorarse a sí mismo, por lo que se llega a la conclusión de
que éste tiene un lugar preponderante en la organización.
Los recursos tales como maquinas, el dinero, los productos y los

materiales, no tienen comportamiento propio, pero existen y son
tangibles; por eso se les llama recursos físicos. Por lo que respecta a los
métodos, que tampoco tienen un comportamiento volátil y aunque
también existen, son intangibles, ya que se trata de las ideas humanas
establecidas para definir como hacen las cosas, la tecnología tan ansiada;
a éstos se les denomina recursos técnicos. Por último, el tiempo, que lo
contiene todo y al cual no se le puede modular sino en el mejor de los
casos sólo se le puede aprovechar adecuadamente. En esta forma
podemos concluir que los recursos que tiene una empresa son de tres
tipos:
 Humanos
 Físicos
 Técnicos.
Todos ellos están contenidos en otro general que es el tiempo.

Recordemos que en su forma más usual, el proceso administrativo esta
constituido por una serie de cinco sucesos que se muestran en el
siguiente cuadro:
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN INTEGRACIÓN EJECUCIÓN CONTROL
 Objetivos  Puestos  Selección  Motivación  Medición

 Políticas  Hombres  Inducción  Comunicación  Comparación
 Procedimientos  Autoridad  Adiestramiento  Dirección  Análisis
 Programas  Responsabilidad  Desarrollo  Coordinación  Corrección
 Presupuestos
Tabla 1.3
Como se puede apreciar, cada uno de los sucesos del proceso

administrativo está dividido en sus elementos, los cuales guardan una
disposición secuencial. Analicemos cada uno de los sucesos.
6
1.2.1. PLANIFICACIÓN
Existen varias definiciones de planificación, pero en síntesis

desarrollan el mismo criterio; sin embargo la que a nuestro
juicio nos parece más clara es la de Agustín Reyes Ponce: “La
planificación consiste en fijar el curso concreto de acción que
ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la
determinación de tiempo y números necesarios para su
realización”; por lo tanto para planear se debe definir, antes
que todo, el objetivo, o sea lo que queremos obtener con
nuestras acciones; a continuación, se derivaran de éste las
políticas, aquellos enunciados que marcan guías para facilitar
las labores gerenciales.
El siguiente paso es determinar el procedimiento que se ha de

seguir, con lo cual se puede definir la interpelación de recursos
por emplear incluyendo el tiempo, lo que proporcionan los
programas. Por ultimo, debemos presuponer lo que va a
suceder si actuamos según lo planeado. Algunos de estos
presupuestos van a servirnos en la última etapa de proceso
administrativo (control), como puntos de comparación para
formar nuestros “indicadores de control”.
La planificación es la parte más importante del proceso

administrativo, pues si no se tiene ningún plan, es lógico que
no se tendrá nada que organizar, integrar, ejecutar o controlar
y, en consecuencia, no existirá la administración. Toda
planificación empieza con el deseo de conquistar un objetivo,
debiendo considerar a continuación las restricciones o
limitaciones, es decir, el establecimiento de las políticas a
considerar, con lo anterior estamos en posibilidad de decidir los
métodos a emplear y, por ende, los procedimientos, de esta
manera es posible hacer los programas a fin de considerar
cronológicamente las diferentes actividades que se
desarrollarán.
Para efectuar la planificación de una manera lógica, debe

procederse como en cualquier otro plan, ya sea de ingeniería
civil, electrónica, etc. Primero se debe considerar el objetivo y
de ahí se “retrocederá” hasta llegar a la primera labor por
efectuar.
7
Por ejemplo, si se desea poner aire acondicionado a algún local,

se empieza primero por determinar, de acuerdo con el volumen
de éste, cuál es la temperatura y humedad que deben existir en
él, con lo que se conocerá la potencia necesaria en el equipo de
aire acondicionado, así como la disposición de éste, y
consecuentemente, se estará en posibilidades de calcular la
energía que requiere el equipo para su correcto
funcionamiento, esto nos proporciona los datos necesarios para
dimensionar los fusibles y conductores que llevarán al equipo
dicha energía. Sería infructuoso proceder en forma contraria, o
sea, empezando por los conductores hasta terminar con el
volumen de aire acondicionado que éstos pueden entregar; es
claro que se tendrá algún resultado después de varios intentos,
pero seguramente por casualidad se llegará al óptimo.
También en la planificación administrativa debe seguirse esta

mecánica: primero decidir cuándo y a dónde se quiere llegar;
ahora, partiendo de este supuesto, es necesario considerar
nuestras limitaciones de acción, nuestros recursos (humanos,
físicos y técnicos) y, por último, dimensionar las labores en
monto (cantidad de trabajo por efectuar) y tiempo.
Hasta este momento podremos saber a ciencia cierta cuándo

podemos empezar para terminar en la fecha propuesta y,
además, ahora podremos presuponer las acciones, costos,
tiempo, etc., que deben suceder periódicamente, con el fin de
vigilar y corregir las probables desviaciones del objetivo. Vemos
así que la planificación es una toma de decisiones constante
que involucra lo siguiente:
1 OBJETIVOS
2 POLITICAS
Planificación 3 PROCEDIMIENTOS
4 PROGRAMAS
5 PRESUPUESTOS
Cuando se quiere mejorar un procedimiento es necesario

estudiar cada uno de sus métodos, a fin de tratar de
eliminarlos, sustituirlos o modificarlos. La tabla 1.4 nos muestra
un ejemplo de procedimiento.
8
MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONES ELÉCTRICAS

Taller de Taller
Oficina de Taller de Taller de
PROCESO limpieza y de
recepción desmontaje bobinado
filtrado secado
Hacer prueba
inicial y llenar F- 1
128 informando el
estado del
transformador.
Extraer el aceite,
remover tapas, 2
dejar escurrir los
devanados y enviar
a limpieza
Lavar caja y
devanados filtrar 3
aceite y enviar el
conjunto al taller
de bobinado.
Revisar devanados,
determinar daños, 4
revisar bobina y
enviar a secado.
Poner el horno a
80°C, hacer prueba
periódica con el 5
megger hasta
obtener
aislamiento OK.
Retornar el
bobinado
Armar el conjunto,
realizar prueba 6
eléctrica y enviar al
taller de filtrado.
Llenar
transformador de 7
aceite, realizar
pruebas eléctricas
y de hermeticidad.
Limpiar el conjunto
y enviar a la
oficina.
Hacer factura y
enviarla con el
8
transformador al
cliente.
Tabla 1.4 Ejemplo de un procedimiento
9
Como corolario de lo antes mencionado, se deduce que en toda

empresa deben existir manuales de procedimientos escritos y
perfectamente explicados, con objeto de que el personal que ha
de ponerlos en práctica los conozca a fondo y en caso de duda
pueda tener la fuente de información necesaria.
No es lo mismo cuando los procedimientos existen sólo

implícitos, entonces la empresa vive un caos originado por
ideas equivocadas en cada encargado, supervisor, etc., al tratar
de aplicar procedimientos que ellos suponen mejores y que con
el tiempo van cambiando, hasta en la mente de la misma
persona conforme avanza en nuevas experiencias y
conocimientos.
Los programas son listas o gráficos que muestran claramente la

interrelación de los recursos humanos físicos y técnicos,
enlazados con el tiempo. Nos proporcionan la línea de conducta
que ha de seguirse para alcanzar el objetivo; en ellos también
se indica quién debe hacer cada trabajo, cuándo empezarlo y
cuándo terminarlo, por lo que facilita la coordinación de los
recursos al equilibrarlos con las necesidades a cubrir. A
continuación se muestra un ejemplo de programa.
MAQUINA: MEZCLADORA DE PULPA

MES: ENERO
LABORABLES: * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
ITEM TAREA F R EC U EN C I A DURAC. D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M
D IA S ( mi n) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
1 LIMP-0001 DIA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
2 LIMP-0002 DIA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
3 LIMP-0003 SEM 5 30 30 30 30 30 30
4 LIMP-0004 QUIN 10 40 40 40 40
5 LUB -0012 DIA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
6 LUB -0025 SEM 5 15 15 15 15 15 15 15
7 LUB -0007 MEN 30 30 30
8 AJ - 0004 DIA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
9 AJ - 0056 SEM 5 5 5 5 5 5 5 5
10 INS-0003 DIA 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
11 INS-0013 DIA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
12 INS-0045 SEM 5 8 8 8 8 8 8 8
13 INS-0079 DIA 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
14 INS-0025 DIA 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
15 INS-0067 DIA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
16 REP-0012 3MS 90 960
17 REP-0035 6MS 180 1440
18 REP-0056 9MS 270 1440
DURACION DIARIA: 83 66 68 93 83 0 0 76 58 83 53 76 0 0 88 93 68 61 58 0 0 83 68 66 53 93 0 0 83 81
PROM. DIARIO: 74
Figura 1.2 Ejemplo de un programa mensual de trabajo
10
Los programas son producto de la planificación y serán más

valiosos y exactos mientras ésta sea ejecutada con más cuidado
y esmero. Es claro que no existen programas invariables, pero
es una verdad indiscutible que mientras más acuciosa sea la
planificación, más firmeza y seguridad habrá en el programa, el
cual no tendrá que ser revisado con tanta frecuencia y con ello
se simplifica mucho las labores de control.
Debe tenerse en cuenta que la planificación termina con la

programación pues en este momento ya podemos actuar según
lo planeado pero sólo nos resta saber que es lo que pasa si
desarrollamos ese plan. Ahora ya podemos estimar por ejemplo
cuánto y qué tipo de personal necesitamos para atender este
proyecto, la clase y calidad de materiales a utilizar, su costo; en
fin podemos estimar con mucha certeza los diferentes eventos,
algunos de los cuales pueden ser críticos. En síntesis, los
presupuestos se elaboran con base en los programas
resultantes de la planificación y pueden indicarse en diferentes
unidades y no exclusivamente la monetaria; así, pueden existir
presupuestos de mano de obra, de materiales, de horas extras,
de ventas, de producción, etc.
Concepto Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Set. Oct. Nov. Dic. TOTAL
Oficinas:
Material 900 700 750 780 800 800 850 800 850 800 750 700 9480
Mano de Obra 4000 3500 3200 3500 3800 3800 3500 3400 3600 3600 3200 3100 42200
Cargos Varios 900 1100 1200 1100 1200 1100 1200 1000 1000 1200 1100 1100 13200
Sobrecargos 290 200 250 250 290 300 300 280 270 300 290 290 3310
Total: 6090 5500 5400 5630 6090 6000 5850 5480 5720 5900 5340 5190 68190
Taller de Desmontaje
Material 800 950 900 970 1000 900 1000 980 950 900 900 850 11100
Mano de Obra 5200 5800 5900 5500 5800 5600 5900 5950 5800 5500 5400 5350 67700
Cargos Varios 1500 1500 1600 1500 1650 1600 1700 1650 1650 1700 1800 1500 19350
Sobrecargos 800 900 950 900 850 900 1000 850 900 950 800 850 10650
Total: 8300 9150 9350 8870 9300 9000 9600 9430 9300 9050 8900 8550 108800
Taller de Limpieza:
Material 2500 2700 2600 2700 2900 2700 3000 2700 2500 2600 2500 2400 31800
Mano de Obra 3200 3800 3900 3500 3800 3700 3800 3850 3850 3400 3300 3300 43400
Cargos Varios 800 800 900 800 850 850 950 850 850 900 870 850 10270
Sobrecargos 1000 1100 1050 900 850 950 1050 850 900 970 800 850 11270
Total: 7500 8400 8450 7900 8400 8200 8800 8250 8100 7870 7470 7400 96740
Taller de Bobinado:
Material 4500 4700 4600 4650 4850 4700 4060 3900 3700 3600 3900 4100 51260
Mano de Obra 6200 6700 6900 6500 6750 6700 6800 6850 6850 6450 6300 6500 79500
Cargos Varios 1200 1200 1300 1100 1100 1200 1300 1200 1200 1300 1150 1100 14350
Sobrecargos 900 970 950 800 750 850 900 800 800 950 700 800 10170
Total: 12800 13570 13750 13050 13450 13450 13060 12750 12550 12300 12050 12500 155280
Taller de Secado:
Material 2800 2900 2800 2850 2950 2700 2050 1900 1700 1600 1900 2100 28250
Mano de Obra 3900 4000 4100 4200 4350 4300 4500 4550 4550 4200 4100 4000 50750
Cargos Varios 1500 1600 1650 1500 1400 1450 1500 1300 1300 1400 1800 1100 17500
Sobrecargos 500 570 550 500 450 500 500 400 450 550 450 500 5920
Total: 8700 9070 9100 9050 9150 8950 8550 8150 8000 7750 8250 7700 102420
TOTAL: 43390 45690 46050 44500 46390 45600 45860 44060 43670 42870 42010 41340 531430
Figura 1.3 Ejemplo de presupuesto de gastos
11
Los presupuestos son imprescindibles para efectuar el control,

ya que con ellos se puede comparar lo obtenido y saber el
grado de desviación que se pudo haber efectuado para aplicar
el correctivo que se juzga necesario
% del
% del Acumulado
Gastos del presupuesto
Concepto presupuesto del año
mes acumulado
del mes a la fecha
a la fecha
120 Oficinas:
120-1 Material 800 106 2.400 102
120-2 Mano de Obra 3.600 112 10.700 100
120-3 Cargos varios 1.100 91 3.400 106
120-4 Sobrecargos 200 80 50 87
Total: 5.700 105 16.550 101
130 Taller de Desmontaje:
130-1 Material 1.500 164 4.200 258
130-2 Mano de Obra 6.000 101 16.000 94
130-3 Cargos varios 1.500 92 5.000 108
130-4 Sobrecargos 900 94 3.000 117
Total: 9.900 105 28.200 105
140 Taller de Limpieza:
140-1 Material 2.500 95 7.800 100
140-2 Mano de Obra 3.600 90 10.600 97
140-3 Cargos varios 900 100 2.700 108
140-4 Sobrecargos 1.000 95 3.200 103
Total: 8.000 94 24.300 99
150 Taller de Bobinado:
150-1 Material 5.250 114 15.000 108
150-2 Mano de Obra 6.700 97 20.500 103
150-3 Cargos varios 2.300 176 6.000 162
150-4 Sobrecargos 800 84 2.400 88
Total: 15.050 109 43.900 111
160 Taller de Secado:
160-1 Material 2.700 96 8.400 112
160-2 Mano de Obra 4.000 97 12.500 104
160-3 Cargos varios 1.800 109 5.500 115
160-4 Sobrecargos 600 109 1.900 116
Total: 9.100 100 28.300 105
Gran Total: 47.750 103 141.250 104
Figura 1.4 Ejemplo de un informe sobre el presupuesto de gastos
1.2.2. EJERCICIO DE PLANIFICACIÓN
Suponga que usted es jefe de conservación de la fábrica de

cajas de cartón "MANSE, S. A.' y que después de analizar la
situación junto con algunos de sus subordinados, llegaron a la
conclusión de que es necesario enviar a un taller especializado
uno de los transformadores de 100 kva instalado en la
subestación eléctrica para que sea rehabilitado; dicho trabajo lo
condicionaron para que no se pierda la calidad de servicio que
la mencionada subestación está proporcionando a la fábrica.
12
Por favor piense cómo solucionar el problema, empezando por

describir en el formato que presenta la figura 1.5 la
problemática o situación que usted hipotéticamente supone que
se está viviendo y, a continuación, haga su plan de acción. Para
que el espacio le sea suficiente ayúdese con otras hojas.
1 Análisis de la situación:
2 Nombre del Plan:
3 Responsable del Plan:
4 Objetivo (Meta, Acción y Tiempo)
5 Políticas:
6 Procedimientos (Pasos a seguir para obtener lo que se pretende)

Paso Actividades Específicas y cronológicas a tomar
A
B
C
D
E
F
G
H
7 Programación:
Paso Actividades Fecha Responsable
A
B
C
D
E
F
G
H
8 Presupuesto:
Concepto del Costo $ Concepto del Beneficio $
9 Observaciones:
10 Acepto Acepto
(Quien propone el plan) (Quien autoriza el plan)
Figura 1.5 Formato para el ejercicio de planificación
13
El contenido de la figura 1.5 se explica con lo hasta aquí

estudiado de la planificación, sólo es conveniente aclarar que el
punto 6 en vez de mostrar el procedimiento elaborado en
flujograma (Tabla 1.4) sólo estima los pasos a seguir que
pueden estar contenidos en el mismo.
Por lo que respecta al 7, se refiere a los mismos pasos pero

ahora considerando su fecha de terminación y el responsable
de la actividad.
En el punto 8 se estima el costo y el beneficio que se espera

obtener, en ocasiones éste es subjetivo; pero en todos los
casos puede explicarse y en la mayoría de ellos puede
asignársela un peso moral o económico.
El punto 9 no necesita comentarios y el 10 se refiere a la

aceptación de las responsabilidades que trae aparejadas tanto
la planificación (elaboración del plan) como la aceptación o
autorización del mismo, por eso lleva dos firmas de aceptación.
Se considera que un jefe de cualquier nivel en compañía de sus

subordinados debe hacer planes para atender su área de
responsabilidad y solicitar a su jefe inmediato la autorización de
cada plan; cuando esto sucede el plan se convierte en proyecto
del cual se pueden desprender varias órdenes de trabajo.
1.2.3. ORGANIZACIÓN
Organizar es estructurar, dar forma e interrelacionar las partes

de un complejo previamente planeado, disponiendo los
recursos de la empresa (hombres, máquinas, materiales, etc.),
de tal forma que ésta pueda funcionar según lo previsto en la
planificación. Así, por ejemplo, se ha planeado para controlar la
calidad de determinado producto y se decide que es necesario
disponer de un puesto de ingeniero industrial, un ayudante y
una secretaria, requiriendo además tres escritorios, una
máquina de escribir, un vehículo, archivemos, aparatos de
pruebas, etc. organizar esto, obliga a definir las labores y todos
los detalles de cada puesto (descripción de los puestos),
escoger al personal adecuado para ocuparlos, as¡ como
disponer en forma funcional del resto de los recursos
(escritorios, máquina de escribir, vehículo, etc.).
14
Verificando que cada uno pueda servir para desarrollar

plenamente su labor, sobre todo de los recursos humanos
(ingeniero industrial, ayudante y secretaria), pues éstos deben
conocer perfectamente las exigencias de su puesto y de los que
tienen nexos con el mismo, a fin de que pueda delegárselas a
estas personas la autoridad necesaria.
Para organizar hay que atender a los siguientes factores:
1 PUESTOS
2 HOMBRES
ORGANIZACIÓN 3 AUTORIDAD
4 RESPONSABILIDAD
Al planear la forma de alcanzar un objetivo generalmente se

llega a la necesidad de organizar un equipo de personas que lo
logre. Por lo tanto, el primer paso es listar todas las labores a
realizar, separarlas en grupos afines de funcionalidad,
determinar, en forma aproximada, las horas-hombre de cada
grupo con objeto de decidir cuántos puestos de esa categoría
son necesarios (uno por cada hombre).
A continuación, se hace el análisis de puestos para saber no

sólo las labores que corresponden a cada uno de ellos, sino su
descripción genérica, el grado de habilidad (instrucción,
experiencia, destreza), esfuerzo (físico y mental),
responsabilidad (propia y ajena) y, por último, las condiciones
de trabajo a que van a estar sometidos los ocupantes de dichos
puestos.
De este análisis nace un documento llamado Descripción de

puestos el cual nos va a permitir hacer una buena selección de
personal, programas de adiestramiento y desarrollo y la
evaluación de puestos, lo cual nos ayudará enormemente en
nuestras labores administrativas.
Por la importancia del documento Descripción del puesto, a

continuación estamos mostrando un ejemplo.
15
CONSERVACIÒN DE SUBESTACIONES ELÈCTRICAS
Reforma 107 Monterrey, N. L.

DESCRIPCION DE PUESTOS
TITULO: Jefe de taller

CLAVE: JTB
FECHA DE ANALISIS: 20 de junio de ______
ACTUALIZADO EL: 07 de Junio de ______
PREPARÓ: Gerente de Ingeniería industrial
REVISÓ: Gerente de Dpto. de Personal
CONFORME: Jefe del Dpto. de transformadores
DESCRIPCIÓN GENERICA
Hace las Pruebas de recepción y entrega de transformadores recibidos y arreglados por el

taller, calculando, en caso necesario, los bobinados por reponer y dirigiendo la labor de seis
a ocho obreros dedicados al bobinado.
OPERACIONES CONTINUAS
a) Anotar la llegada y salida de los transformadores en la F-1 28, firmando como
responsable
b) Revisar la planificación del trabajo de bobinado y sacar del almacén los materiales y
repuestos necesarios para cada trabajo.
c) Verificar con un día de anticipación el programa de cada trabajador, y vigilar la calidad y
cantidad del mismo durante la ejecución des su labor.
OPERACIONES SEMANALES
a) Enviar a las oficinas los datos de tiempo trabajado para fines de pago.
b) Firmar la nomina autorizando el pago del incentivo o tiempo extra.
c) Planear las labores de la próxima semana para el para el personal a sus órdenes
d) Hacer el Programa semanal en base a lo planeado.
OPERACIONES MENSUALES
a) Revisar el estado de los aparatos de medición su cargo y verificar su exactitud.
b) Revisar las máquinas bobinadoras, horno de secado, etc. Y pasar el reporte de su
estado en la. F-381 al Departamento de conservación.
c) Investigar lo necesario para llenar la forma F-18 “Informe del avance de trabajo” y
enviarlo al Departamento de bobinado.
OPERACIONES SEMESTRALES
a) Analizar a su Personal y llenar la F-112 “Calificación de méritos” según lo estipulado,
enviándola al departamento de bobinado.
b) Revisar y preparar sus objetivos creativos para el próximo semestre, a fin de tenerlos
listos para cuando se le soliciten (junio y diciembre de cada año).
OPERACIONES ESPORADICAS
a) Dictar memorandos para el jefe del Departamento de bobinado, al jefe da personal y al
jefe de control de calidad, a fin de solicitar o informar sobre asuntos del trabajo.
b) Acatar las órdenes y recomendaciones de su jefe inmediato.
16
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

A. HABILIDAD
a) Instrucción: Requiera preparación mínima de secundaria y técnico electricista. A la vez
conocer principios de administración, técnicas de programación y tener conocimiento pleno
de la organización de su taller y del Departamento de bobinado a donde Pertenece. Conocer
las labores y trámites del almacén en lo que se refiere al suministro de materiales y
repuestos. Conocer a fondo el trámite de documentos que componen una orden de trabajo,
desde que se recibe en el Departamento, hasta que se entrega al cliente el transformador
arreglado.
b) Experiencia: Requiere un mínimo de un año en el taller para desarrollar plenamente
sus labores.
c) Destreza: La necesaria para planear, programar y obtener resultados de los obreros a
sus órdenes (seis).
B. ESFUERZO
a) Físico: Prácticamente nulo, Pues sólo en ocasiones podrá ayudar a levantar los
transformadores con la pluma del taller.
b) Mental: Atención frecuente y a fondo de sus propias labores, así como de las de
obreros a sus órdenes. Deberá orientar y atender a su personal cuando éste lo solicite o
cuando él lo crea necesario.
C. RESPONSABILIDAD
a) De las labores propias y del personal a sus órdenes: Una falla en el cálculo de
bobinados o pruebas de calidad puede ocasionar pérdidas hasta por seis mil pesos.
b) De la programación que él elabora: Una falla en este renglón puede ocasionar
pérdidas por varios cientos de pesos.
D. CONDICIONES DE TRABAJO
a) Ambiente circundante: La temperatura promedio del sitio de trabajo es templada, el
lugar es relativamente cómodo y el ruido un poco molesto.
b) Posición: Realiza su trabajo en forma variable, sentado, de pie o en ocasiones
caminando y en una área mediana.
c) Riesgos: En algunas ocasiones se trabaja con una tensión hasta de 13 000 voltios de
corriente alterna; la cual en un accidente puede llegar a causar la muerte.
Conocidas al detalle las características del trabajo a desarrollar

en los diferentes puestos, se procede a describir el perfil de la
persona más adecuada para ocuparlo, pues debemos analizar
cuáles atributos humanos son positivos y cuáles negativos para
este puesto; en este momento es en donde deben hacerse las
consideraciones sobre la personalidad que debe tener el futuro
ocupante; por lo tanto es útil obtener la descripción idónea del
ocupante del puesto, la cual ser utilizada durante la selección
de personal.
Ahora es necesario analizar los atributos de autoridad que
deben ser manejados desde los puestos de cualquier nivel
gerencial (de supervisor a director general). Llamamos
autoridad a la facultad de conseguir la acción de terceros.
17
La autoridad integral está formada por tres elementos (véase la

figura 1.6).
AUTORIDAD INFORMAL AUTORIDAD TECNICA

AUTORIDAD FORMAL
(Carisma)
Proporcionada por sus Proporcionada por sus
Proporcionada por la empresa
subordinados conocimientos
AUTORIDAD TOTAL
FACULTAD DE CONSEGUIR LA ACCIÓN DE TERCEROS
Figura 1.6 Tres tipos de autoridad proporcionan la autoridad

completa
La autoridad no debe integrarse siempre de la misma manera

para cualquier puesto, pues por ejemplo un jefe de línea
necesita un mayor grado de autoridad formal que un asesor
técnico el que por razón natural para respaldar sus órdenes
debe apoyarse sobre todo en un alto grado de autoridad
técnica y carismática.
Por lo anterior a cada uno de estos puestos es indispensable

definir y delegarles la autoridad necesaria para su buena
función.
También en esta etapa debemos analizar el grado de

responsabilidad que adquirirá el ocupante del puesto, al hacer
uso de su autoridad. Llamamos responsabilidad a la obligación
que tiene una persona de responder ante sus superiores por su
actuación durante el desempeño de sus labores.
La responsabilidad no puede delegarse como la autoridad, sólo

se comparte; es decir, el superior puede delegar autoridad a un
subordinado, pero no por eso deja de ser responsable ante su
jefe del buen o mal uso que el subordinado pueda o quiera dar
a la autoridad que le fue delegada.
18
1.2.4. INTEGRACIÓN
El siguiente paso es definir qué personas deben ocupar cada

puesto y modularlas para obtener de ellos recursos humanos
verdaderamente calificados, y que cumplan no solamente
cubriendo las necesidades del puesto, de la empresa, sino
también cubriendo las expectativas o necesidades personales
tanto síquicas como físicas; de tal forma que para conseguido la
empresa ejecuta los siguientes pasos:
Aquí se analiza al personal tanto interno como externo con

respecto a las características personales que debe tener:
conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes para hacer
las funciones que el puesto obliga, todo esto de acuerdo con las
características mencionadas en el manual de descripción de
puestos, en este momento los candidatos escogidos son
reclutados pasando al siguiente paso de inducción en donde a
cada nuevo ocupante de un puesto, con objeto de que éste se
entere de qué es y qué‚ hace la empresa, de su ambiente de
trabajo; de quién será su jefe y compañeros más cercanos,
cuáles los días y lugar de pago, entre otras cosas, se le hace
visitar variados lugares de la empresa, tener pláticas con varias
personas, ver películas, revistas e instructivos referentes a la
empresa, sus productos y clientes, etc.; esto puede durar de
unas horas a varios días dependiendo de la empresa.
Enseguida, el personal queda sujeto a un plan integral de
adiestramiento en el lugar y con las herramientas de trabajo,
que lo capacitar para ejecutar las actividades propias del puesto
en forma eficaz. Generalmente esta enseñanza la lleva a cabo
su propio supervisor o un empleado hábil que conozca a fondo
el trabajo que está enseñando.
Como no es posible ni conveniente, ni para la empresa ni para

el ocupante de un puesto que éste permanezca toda su vida en
el mencionado puesto, sino que por razón natural tratará de
evolucionar, mejorar, aprender algo nuevo, etc., debido a las
necesidades propias de su temperamento; las empresas no sólo
por conveniencia propia sino también porque la ley así lo exige
en algunos países, deben de sujetar a su personal durante todo
el tiempo de estancia en la misma a un programa de cursos de
desarrollo que les permitirán ocupar otros puestos.
19
1.2.5. EJECUCIÓN
Ejecutar significa "poner por obra una cosa", por lo que, desde
el punto de vista administrativo, podemos decir que la
ejecución es una acción del administrador (gerente o
supervisor), para que sus subordinados se propongan alcanzar
los objetivos establecidos en la planificación y estructurados por
la organización.
La ejecución se refiere al estudio y aplicación para comprender

y atender el comportamiento de los recursos humanos de la
empresa.
Por ello debe considerarse que todo administrador debe tener

conocimientos y aptitudes para crear en sus hombres el interés,
el deseo de progreso y el amor al trabajo; dichos atributos son,
en primer lugar, de carácter, y en segundo, de conocimiento
del comportamiento humano; el estudio de las ciencias sociales,
como antropología, psicología, filosofa, o sociología, lo llevarán
a entender más a sus semejantes y a sí mismo.
Si a esto se le agrega que dicho administrador posea buenos

atributos de carácter para administrar, lograr moverse con éxito
en su medio. Si el recurso más importante es el humano, éste
debe ser seleccionado y desarrollado cuidadosamente, ya que
de sus conocimientos y de su voluntad por triunfar dependerá
el futuro de la empresa. Se considera que un dirigente durante
la etapa de la ejecución debe observar cuatro factores básicos:
1 MOTIVAR
EJECUCIÓN 2 COMUNICAR
3 DIRIGIR
4 COORDINAR
La parte más valiosa de un dirigente es que posea atributos

para poder crear en sus subordinados un sentimiento que los
impulse con gusto a la acción.
Es obvio que todo ser humano, independientemente del nivel

en que esté colocado, reacciona con relación a encontrar la
satisfacción de sus necesidades durante todos sus actos.
20
Para explicar lo anterior veamos lo que se llama el "Ciclo de

satisfacción de necesidades” mostrado en la figura 1.7.
Figura 1.7 Ciclo de satisfacción de necesidades humanas
La figura 1.7 ilustra un ejemplo de lo que pasaría en una

persona que sólo tiene una compulsión debida a un solo deseo.
21
En la realidad, esto no pasa ya que todas las necesidades

básicas que tenemos se interrelacionan produciendo dentro de
nosotros un conjunto de fuerzas cuya resultante también estará
modulada por nuestras características personales como son,
nuestra edad, nuestro nivel intelectual, cultural, social,
económico, sexo, etc., y además por factores externos como
son condiciones físicas del lugar de trabajo, antecedentes
laborales tipo de trabajo que desempeñamos y, en fin, un sin
número de factores que hacen que la fuerza resultante nos
lleve a escoger en un momento dado un satisfactor diferente al
que escogería cualquier compañero en ese mismo momento y
para circunstancias parecidas.
Esto nos hace ver con claridad las llamadas "premisas de

motivación”.
Todas las personas somos

diferentes.
PREMISAS DE MOTIVACIÓN Todo comportamiento tiene
una causa.
Todo comportamiento
persigue una meta.
Los postulados de Abraham Maslow sobre las necesidades

humanas proponen que el hombre, cualquiera que sea su raza,
sexo o cultura; su verdadera naturaleza interior, está
constituida por dos tipos generales de necesidades básicas, las
físicas y las síquicas.
FISIOLOGICAS
FISICAS (NO MOTIVADORAS)
DE SEGURIDAD
DE PERTENENCIA
PSIQUICAS (MOTIVADORAS) DE ESTIMA
DE AUTO REALIZACION
Para explicar más fácilmente este concepto vamos a utilizar la

“pirámide de necesidades humanas” de Abraham Maslow.
22
AUTOREA-
LIZACION
PSIQUICAS
(MOTIVADORAS)
ESTIMACION (EGO)
DE PERTENENCIA
(SOCIALES)
DE SEGURIDAD
FISICAS
(NO MOTIVADORAS)
FISIOLOGICAS
Figura 1.8 Necesidades humanas básicas
La base para cualquier relación es la comunicación, o sea, la

capacidad de una persona para transmitir sus sentimientos e
ideas a otras.
Los avances en la comunicación han traído como consecuencia

avances en la cultura humana y viceversa; durante esta función
ambos se siguen retroalimentando y en la actualidad vemos un
sinnúmero de medios de comunicación que nos permiten estar
enterados casi de inmediato de muchos sucesos ocurridos en
cualquier parte del mundo.
La importancia de la comunicación para el hombre es vital,

pues sus problemas impactan negativamente nuestra
coordinación, la baja de ésta afecta la obtención de nuestras
satisfacciones de cualquier tipo.
Esto complementa la aseveración de E. Busque un político del

siglo XVIII quien escribió: "Ningún grupo humano puede actuar
con eficacia si falta la coordinación; ningún grupo humano
puede actuar coordinadamente, si falta la confianza; ningún
grupo humano puede actuar con confianza si no se haya ligado
por opiniones, afectos e intereses comunes".
Para establecer una comunicación, son necesarios los siguientes

tres elementos básicos:
23
1 El emisor (responsable de la
comunicación)
ELEMENTOS DE
LA COMUNICACIÓN 2 El canal o medio de comunicación
3 El receptor
Figura 1.9 Los elementos generales de la comunicación
Para ser un buen emisor se necesita tener una idea clara de lo

que se quiere transmitir, usar el lenguaje adecuado para el
receptor y reestructurar el mensaje de acuerdo con la
realimentación que estemos obteniendo de receptor.
Nos referimos a los cinco sentidos que generalmente posee

todo receptor (vista, oído, gusto, olfato y tacto), éstos deben
ser considerados como "canales de comunicación" y utilizados
en forma racional por el emisor para obtener el resultado
deseado, de esta forma en ocasiones además de la voz utilizará
la mímica, acetatos, películas, aromas, texturas, sonidos, entre
otras cosas para poder comunicarse acertadamente.
El receptor es el que recibe el mensaje, de él se espera que

como resultado de la comunicación modifique su conducta y
actúe en la forma deseada. Por su parte, el receptor pondrá
toda su atención y esfuerzo en entender lo que el emisor desea
comunicarle, tomando en cuenta también las características
personales del emisor.
Un concepto que nos ayuda mucho a tener una idea realista y

pragmática de lo que deben ser nuestras comunicaciones es el
estudio de la ventana de Johari mostrada en la figura 1.10;
para facilitar la compresión escribir‚ en primera persona.
24
La ventana está formada por cuatro cuadrados (I, II, III, IV)
que significan lo siguiente:
En los rectángulos I y II están contenidos todo lo que de mi

persona conoce otro u otros, por ejemplo mi edad, mis
aficiones, estado civil, etc.
En los rectángulos III y IV, en contraposición, está todo lo que

otro u otros desconocen de mí por cualquier causa.
En los rectángulos I y III, todo lo que yo conozco de mí
En los rectángulos II y IV, lo que yo desconozco de mí.
CONOCIDA POR MI DESCONOCIDA POR MI

CONOCIDO POR OTROS
FB
AREA ABIERTA AREA CIEGA

I II
FB
A A
DESCONOCIDO POR
OTROS
AREA OCULTA AREA DESCONOCIDA

III IV
FB = FEED BACK
(PEDIDO POR MI)
A = APERTURA
(DADO POR MI)
Figura 1.10 La ventana de Johari
25
Dirigir es Mostrar el camino para llegar a algún punto, el

administrador debe conocer su empresa a fondo y sentirse
parte de ella, estos factores lo dejan en aptitud de poder dirigir
eficientemente a sus subordinados, propiciando en ellos que su
actuación tenga la tendencia de conseguir el objetivo de la
empresa, el cual debe estar todo el tiempo presente en el
administrador, de manera que al notar cualquier desviación de
los esfuerzos, tomará decisiones para corregirla.
Para esto emite órdenes, instrucciones o reglas de acuerdo con

lo que crea necesario, considerando su propio parecer, después
de analizar el problema.
Cuando uno tiene la misión de dirigir, normalmente existen en

nuestra mente dos grandes intereses que en ocasiones
combaten entre sí por nuestro deseo de dirigir a nuestro
personal en la mejor forma posible.
Esos dos intereses son por un lado nuestro personal, la gente

que tenemos a nuestras órdenes y por el otro es la obtención
del producto pues si estamos administrando debemos obtener
resultados por medio de nuestro personal.
Una de las teorías más explicativas de este proceder gerencial

es la creada por Black y Mouton y a la cual le llamaron “el grid
administrativo” y se explica con un eje de coordenadas
tomándose el eje de las ordenadas para estimar ahí el grado de
interés por la gente, por lo que respecta al eje de las abscisas
en él se estima el grado de interés por la productividad.
Black y Mouton suponen que existen 81 estilos gerenciales por

la interrelación de ambos intereses, ya que a cada uno de estos
los han dividido del 1 al 9.
Con el estudio de los cinco estilos más representativos

tendremos una idea del comportamiento de los líderes con
intereses representados por los valores 1-1; 9-1; 5-5; 1-9 y 9-9-
La figura 1.11 explica los cinco comportamientos resultantes.
26
Por lo que vemos en esta figura el estilo más adecuado es el 9-

9, pero por nuestra experiencia lo que debemos hacer es una
lucha constante para dirigir nuestro timón hacia ese rumbo, en
primer lugar hay que reconocer que nuestro equipo humano
formado de personas físicas con características heterogéneas,
es como equipo, como persona moral un ente cuyo
comportamiento si lo estudiamos, también podemos colocarlo
en un lugar de estas ordenadas y nuestra misión será en
primera colocarnos a su nivel para de ahí desplazado hacia el 9-
9; en otras palabras, para dirigir en forma correcta es necesario
actuar en forma situacional.
Otro de los puntos esenciales en la ejecución es lograr que los

esfuerzos de grupo estén sincronizados y adecuados en tiempo,
cantidad y dirección; esto es a lo que se llama coordinación.
Cumpliéndose estos requisitos se obtendrán grandes

rendimientos en la actuación de los recursos humanos, pues el
esfuerzo de cada uno se suma al de los demás, dando una
resultante siempre mayor que la que tendríamos con la suma
de los esfuerzos parciales.
El fenómeno contrario se observaría cuando algún esfuerzo

unitario no quedó coordinado, ya sea por falta de sincronía,
porque fue grande o pequeño o porque obró en otra dirección,
lo cual pone un lastre tremendo a la resultante, bajando
enormemente el rendimiento.
La coordinación nos lleva a una ponderación adecuada de todos

nuestros recursos, evitando altos costos por razones obvias.
27
9 ALTO
MODO 1.9 MODO 9.9

BUENAS RELACIONES HUMANAS INVOLUCRACION, PARTICIPACION
Y COMPROMISO
Comunica en todos sentidos e Comunica en forma abierta, libre y franca;
informalmente; instruye en forma general instruye sore el qué y no sobre el cómo; los
esperando preguntas y ofreciendo ayuda; los errores y equivocaciones los considera
errores y equivocaciones son disculpados y originados por causas analizar; las dificultades
olvidados; las dificultades entre subalternos entre subalternos las analiza y atiende
le parecen importantes si dañan las debidamente; los sentimientos en su contra
relaciones humanas; los sentimientos en su procura seriamente comprederlos y
contra lo afectan mucho; la evaluación de corregirlos; la evaluación de desempeño de su
desempeño de su personal es de sobre personal la relaciona con los objetivos
estima. conquistados
MODO 5.5
INTERES POR LA GENTE
JUSTICIA Y FIRMEZA
Comunica adecuada y formalmente; instruye en forma
general y ofrece ayuda; los errores y equivocaciones
los considera signos de incapacidad; las dificultades
entre subalternos las atiende de inmediato; los
sentimientos en su contra los analiza y resuelve
adecuadamente; la evaluación de desempeño de su
personal considera lo bueno y lo malo.
MODO 1.1 MODO 9.1

CONTRIBUCION MINIMA AUTORIDAD Y OBEDIENCIA
Comunica en forma de "pasa mensajes". Comunica hacia abajo y energicamente;

Instruye en forma general sin esperar instruye clara y detalladamente sin esperar
preguntas; los errores y equivocaciones los preguntas; los errores y equivocaciones los
considera inevitables; las dificultades entre considera de mala fe y en su contra; las
subalternos no le importan; los sentimientos dificultades entre subalternos le parecen
en su contra no lo afectan; la evaluación de signos de debilidad; los sentimientos en su
desempeño de su personal es superficial. contra lo afectan mucho y son inaceptables;
la evaluación de desempeño de su personal
es de premio o castigo.
1 BAJO INTERES POR LA PRODUCTIVIDAD ALTO 9
Figura 1.11 Estilos de liderazgo más destacados
28
1.2.6. CONTROL
El control es la comprobación de que las personas y los

recursos físicos y técnicos están llevando a cabo lo planeado en
el tiempo considerado, con o sin desviaciones a la norma
predeterminada.
Prácticamente, el control en sí es un procedimiento que se

inicia al concluirse la planificación, que es cuando se establecen
las normas o estándares derivados de los presupuestos y que
se continúa durante todo el proceso administrativo, por lo que
es constante y dinámico. Antes que todo, debe determinarse lo
que se necesita controlar, y esto se facilita al término de la
planificación porque de ahí podemos presuponer lo que va a
suceder en prácticamente una gama muy grande de eventos de
acuerdo con lo que indique la experiencia, el criterio y los
hechos observados por el administrador, se escogerán los
presupuestos de eventos más relevantes como puntos de
control.
Por ejemplo si dentro nuestros planes está ocupar un cierto

número de horas extras las cuales si nos descuidamos pueden
elevar los costos fuertemente, este presupuesto de tiempo
extra sería un elemento a controlar. Así puede seguir esta
estimación considerando, por ejemplo, compra de vehículos,
contratación de personal, resultados de producción, etc.
Sabiendo los elementos a controlar, es necesario fijar si éstos
deben controlarse en cantidad, calidad o tiempo, con lo que se
está en posibilidad de fijar la norma. Recordemos que todo esto
sucede durante la planificación.
Para facilitar el control es necesario atender los siguientes

factores:
1 MEDIR
CONTROL 2 COMPARAR
3 ANALIZAR
4 CORREGIR
29
Durante el proceso administrativo se estarán midiendo los

resultados obtenidos en aquellos elementos de control
previamente escogidos, anotados los datos en los estados
financieros o de producción (medios de control) dando a
conocer éstos a las personas idóneas.
Con el resultado de las mediciones se estará en capacidad de

comparar éstos con las normas establecidas y conocer si
existen variaciones de importancia con respecto a éstas. Las
variaciones importantes deben ser analizadas con el fin de
conocer claramente el porque de las mismas; muchas veces
será necesario revisar los Procedimientos o incluso los métodos,
pues éstos nos mostrarán en dónde fracasaron las acciones del
personal.
Basándose en el diagnóstico obtenido por el análisis, se aplicará

el correctivo necesario tomando en cuenta que éste debe
eliminar la causa y no sólo corregir el defecto.
Debemos insistir en que el control se facilita si se pone atención

sólo sobre las desviaciones importantes. Con objeto de hacer
un buen control, es necesario acercarse al problema con una
mentalidad abierta y recordar que lo que se trata de medir es la
actuación de las personas en el trabajo y no simplemente éste,
por lo que los correctivos deberán estar dirigidos a las personas
y basados en los hechos, no en suposiciones.
30

Ciclo de Gestion

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TECSUP – PFR Gestión del Mantenimiento

Es conveniente aclarar la diferencia entre lo que es procedimiento y proceso,

El procedimiento es la sucesión de pasos realizados para obtener un resultado

1.1. EL PROCESO TÉCNICO

Supongamos que un técnico en electrónica recibe la orden de hacer y

Todo este planeamiento lo realiza con ayuda de dibujantes, electricistas,

En el siguiente paso, el técnico en electrónica hace u ordena por medio

Por último, y para conseguir que este artefacto rinda adecuadamente, el

Esta forma de control le permitirá, en caso de que se encuentren defectos

PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN EJECUCIÓN CONTROL

Define todos los Estructura lo Cada una de las Se observará

Es conveniente hacer notar que dentro de esta máquina, no existen seres

1.2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO (O CICLO DE LA GESTIÓN)

Con fines comparativos, supondremos que un especialista en

Es indiscutible que empezará a planear lo que desea hacer, quizá

También esta planificación la realiza el especialista en administración con

Una vez aceptado el proyecto, el administrador empieza a desarrollar la

Uno de los factores más importantes que deben tomarse en cuenta es el

Podemos imaginar esta estructura, y a en este momento existente pero

En el siguiente paso, el administrador selecciona de acuerdo con las

Aquí es conveniente pensar que si cada ser humano se desarrollara en su

La siguiente etapa del administrador, consiste en hacer que el organismo

Debemos recordar que la energía que pone en movimiento a esta

Como quinta y última etapa esta el control, aquí el administrador debe

En este paso mido los rendimientos conseguidos, los analiza y compara

De lo anterior vemos claramente que la única diferencia que existe entre

PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN INTEGRACIÓN EJECUCIÓN CONTROL

Define todos los Estructura lo Selecciona al Cada una de las Se observará

Para profundizar en el estudio del proceso administrativo, partimos del

Hombres --- HUMANOS

Métodos ----- TECNICOS

Fig. 1.1 Los recursos de una empresa

Analicemos cada uno de estos recursos:

Al estudiar al ser humano como recurso, concluimos que está formado

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Figura 1.4 Ejemplo de un informe sobre el presupuesto de gastos

1.2.2. EJERCICIO DE PLANIFICACIÓN

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2 Nombre del Plan: