PLAN ESTRATEGICO PARA MEJORAR LA CALIDAD DE

SERVICIOS ADMISTRATIVOS DEL CENTRO BARTOLOME DE

LAS CASAS DEL CUSCO
 CONTENIDO
1. RESUMEN EJECUTIVO
2. PRESENTACION
3. CARACTERISTICAS GENERALES DE LA INSTITUCION
3.1. Ubicación Geográfica
3.2. A cerca de la Institución
3.3. Base Legal de la Institución
3.4. Potencialidades
3.5. Organización de la Empresa
3.6. Situación Actual de la Institución
4. PLAN ESTRATEGICO – ETAPA FILOSOFICA
4.1. Visión
4.2. Misión
4.3. Valores
4.4. Políticas
5. PLAN ESTRATEGICO – AUDITORIA EXTERNA E INTERNA
5.1. Análisis Externo
5.2. Análisis Interno
6. MATRIZ DE COMPETENCIAS
7. MATRIZ FODA Y ESTRATEGIAS FO-FA-DO-DA
8. MATRIZ PEyEA, BCG, IE, ESTRATEGIA PRINCIPAL
9. MATRIZ DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA
10. ENUMERACION DE LOS OBJETIVOS(EJES) ESTRATEGICOS
11. IMPLEMENTACION DE LA ACCION ESTRATEGICA
11.1. Objetivos Anuales
11.2. Política Presupuestaria
11.3. Política de Recursos Humanos
11.4. La Gestión de Cambio
12. COMO AFECTA A LA ORGANIZACIÓN LA APLICACIÓN DE LOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
13. CONCLUSIONES
14. RECOMENDACIONES
15. BIBLIOGRAFIA Y FUENTES
16. DIRECCIONES URL
1. RESUMEN EJECUTIVO

El presente documento, dividió en distintos temas, describe en una primera

parte las características Generales de la Institución a analizar, en nuestro
caso el Centro Bartolomé de las Casas, en esta sección se describe la
Ubicación geográfica (Departamento al que pertenece, provincia, distrito y la
Dirección exacta), también se realiza una descripción del rubro de la
institución, las potencialidades que la diferencian de las demás
instituciones, la organización general de la empresa y la situación actual de
la institución.
La segunda parte entra a describir el plan estratégico en su etapa filosófica,
dentro de la cual se describen la Visión, Misión, Valores y Políticas de la
Institución.
En una tercera parte se pasa a desarrollar el plan estratégico de la
organización, que consta de, Análisis Interno, Externo, las diversas matrices
para la formulación e implementación de estrategias con su respectiva
interpretación de resultados.
En la parte final se describe el contenido de la implementación del plan
estratégico, en el cual se describen temas como los objetivos anuales,
política presupuestaria, política de recursos humanos y la gestión de
cambio. Otro aspecto también importante es la manera en la que la
aplicación de los nuevos objetivos estratégicos afecta a la Institución.
El documento termina con las conclusiones del trabajo, algunas
recomendaciones que se realiza para la institución y la bibliografía.
2. PRESENTACION

El presente trabajo, que se pone en consideración del Docente de la

Asignatura de Planeamiento Estratégico, muestra la documentación del
trabajo de análisis del Plan Estratégico para el Centro Bartolomé de las
Casas, en el cual se plantean estrategias, basada en el análisis de
matrices.

Esperamos que el presente trabajo colme sus expectativas y sepa pasar

por alto los errores cometidos.
3. CARACTERISTICAS GENERALES DE LA INSTITUCION
3.1. Ubicación Geográfica

 Departamento : Cusco
 Provincia : Cusco
 Distrito : Cusco
 Dirección : Av. Tullumayo 465

3.2. A cerca de la Institución

Su Razón social es Centro de Estudios Regionales Andinos Bartolomé de
Las Casas. Organización no gubernamental dedicada a dar servicio a las
comunidades campesinas de nuestra región.
El 25 de mayo de 1974 se constituye oficialmente como asociación civil el
Centro de Estudios Rurales Andinos 'Bartolomé de Las Casas', cuyos
estatutos originarios querían responder a una finalidad concreta: propiciar
y fomentar el estudio del mundo rural andino en la integridad de sus
aspectos económicos, sociales y culturales; mundo concebido como una
realidad especifica que había que pensarla tanto en su pasado como en el
presente y en sus posibilidades hacia el futuro.

En estos compromisos, el CBC se asocia a múltiples instituciones públicas

y privadas, académicas, populares y profesionales, peruanas, andinas y
extranjeras, que contribuyen todos al logro de los objetivos compartidos
en un proyecto de promoción de la democracia, expresión de un mismo
compromiso por la justicia y la paz, de una misma convicción y confianza
en la capacidad de los pueblos andinos por superar las miserias y
violencias que los dividen y empobrecen, para que enriquezcan a la
humanidad toda.

EL Centro Bartolomé de Las Casas cuenta con recursos de la

cooperación solidaria de varios países de Europa y Norteamérica, así
como con recursos propios generados por la venta de sus servicios, cuyos
beneficios se orientan también a las actividades de promoción social.
A partir de 1997, el CBC realizo un gran esfuerzo para lograr un mayor nivel de
auto financiamiento de sus actividades.

3.3. Base Legal de la Institución

 Documento de Constitución
Tomo 21, folio 421, No 01, 21.06.74

 Registro APCI
RDE No.637-2003/APCI-DE del 24/11/03 No

 Registro Único de Contribuyente:

20114754774

 Representante legal:
Marco Zeisser Polatsik, director general

3.4. Potencialidades

El Centro Bartolomé de las Casas posee las siguientes fortalezas internas

que representan sus potencialidades actuales:

 Buena infraestructura ya que posee un local para cada uno de sus

programas.
 Autonomía económica y administrativa, ya que al ser ONG no depende
del Gobierno.
 Personal Capacitado y Especializado
 Conectividad entre los diferentes Centros de Producción o Programas,
Casa Campesina, Editorial y Biblioteca y Colegio Andino.
 3.5. Organización de la Empresa
El Centro Bartolomé de las Casas está estructurado de la siguiente
manera:

Asamblea de socios

Dirección Gerencial
Directorio

Área de Control,
Administración, Financiero
y de Contabilidad Área de Informática

Dir. Casa Campesina Dir. Colegio Andino Dir. Editorial

Comité de Comité de Comité de

Gestión Gestión Gestión
Gerencia Admin.
y Financiera Gerencia Admin. Gerencia Admin.
Area Comercial y Financiera y Financiera

Servicios Dirección
Área Gestión
Sociales Académica
Territorial Andina
Rural
Área
Comunicación Edición Distribución Imprenta
Área Justica
Pedagogía y
Comunal
Animación
Campesina
Área Turismo
Responsable y
Comercio Justo
 Distribución Física de la Empresa
a. Infraestructura
El CBC posee tres locales amplios para sus programas: Casa
Campesina, Colegio Andino y la Editorial.
Casa Campesina Av. Tullumayo # 274
Director: Valerio Paucarmayta
Albergue Campesino 2-4-17
Albergue Turístico 1-10
Área de Oficinas 13
2 Patios grandes

Colegio Andino Av. Tullumayo # 465

Director interino: Xavier Ricard Lanata
Biblioteca y Área de Lectura
Fototeca
5 Salones para Cursos y Maestrías
1 Patio grande

Editorial y Biblioteca Pampa la Alianza Cabra Cancha s/n

Director: Xavier Ricard Lanata
Imprenta
Centro de Cómputo
Diseño gráfico
Ambientes de Oficina 6
Ambientes para Capacitación 2
1 Patio grande

b. Equipos
Son en total 89 equipos activos y se encuentran distribuidos:

- La casa campesina cuenta con 25 ordenadores.

- El colegio andino cuenta con 35 ordenadores.

- La casa editorial cuenta con 29 ordenadores.

 También cuenta con un servidor de correos, un servidor de web y
dos servidores de archivos.

Cuenta con fibra óptica entre dos locales y para el otro local, radio
enlace o inalámbrico con los PC-bridge en Novell 4.11; en cada local
existe un switch con velocidad de 10/100.

c. Maquinarias
Cuenta con un Imprenta offset, guillotina, grapadora , empastadora, y
otros relacionados.
Un horno panificador industrial, una hidratadora, batidora de masa
industrial, exhibidor y otros relacionados.

 Personal de la Empresa

El personal del CBC está liderado por:

 La Asamblea de Asociados
A continuación, presentamos la lista de los asociados:
 Albano Quinn -Monsen"or, Presidente, ex obispo de la Prelatura de
Sicuani
 Imelda Vega Centeno, Vicepresidenta -Socióloga, docente de la
Universidad Católica de Lima y consultora-.
 Jorge Polo y La Borda - abogado e Historiador, secretario
 Bernardo Fulcrand. Padre Dominico, Agrónomo, vocal
 Javier Azpur, Director Ejecutivo del Grupo Propuesta Ciudadana,
vocal
 Carlos Amat -Economista, profesor de la Universidad del Pacifico,
ex ministro de Agricultura del Gobierno de Transición
 Carlos Franco, -Sociólogo; especialista de los temas ambientales
 Yvonne Belaunde -Licenciada en filosofía; licenciada en teología;
periodista especializada en prensa pedagógica, directora General
del CBC saliente.
 Estela Bejar Alegre, profesora de matemática, alto funcionaria de la
SUNAT.
  Ricardo Gieseke, ingeniero, director de Caminos Rurales del
Ministerio de Transporte.

 Los Directores Generales y de los Programas

Marco Zeisser Polatsik, agrónomo, Director General, Valerio

Tacuri, economista, Director del Programa Casa Campesina y
Xavier Ricard Lanata, antropólogo, Director del Programa Editorial
y Director Interino del Programa Colegio Andino.

 El Área de Informática
La CBC cuenta con dos personas encargadas del área de
informática las cuales cumplen con las diferentes tareas que se
presenten en la organización:

Dirección: El encargado de dirigir el centro de cómputo es el Sr.

Gayde Zevallos quien cumple con las siguientes funciones:
Juan Carlos Huerta

Área de Desarrollo: El personal que labora cumple con realizar el

desarrollo de diferentes aplicaciones para diferentes áreas de la
institución, así como también el desarrollo del sitio Web.

Área de Producción: De igual manera son dos personas que

realizan las tareas de esta área como son:
• Captura de datos.
• Ejecución de Operaciones.
• Control.

Área de Mantenimiento: de la misma forma lo cumplen las dos

personas encargadas

 Área Administrativa: Administrar recursos de CBC, Brinda apoyo y

soporte en la administración de documentos.
  El área de control administrativo, financiero y contable. La contabilidad
del CBC es centralizada en a este nivel.

 Existen muchas otras sub-áreas que también cuentan con

personal capacitado para sus cargos respectivos

3.6. Situación Actual de la Institución

Actualmente el Centro Bartolomé de las Casas se encuentra en una
buena situación económica y administrativa, ya que desde hace algunos
años no solo cuenta con recursos económicos provenientes de
donaciones de países de Europa y Norteamérica, si no que realiza un gran
esfuerzo para lograr un mayor nivel de auto financiamiento de sus actividades,
mediante la implementación de programas y medios de producción.
El CBC desarrolla desde varios años una serie de actividades orientadas a
generar fondos propios, como son:
 Servicios de alquiler de local para seminarios, talleres, reuniones, con
posibilidad de alimentación y alojamiento, en la Casa Campesina y
Colegio Andino
 Albergues turísticos (Casa del Escribano y Albergue Domingo Cabrera
Lartaun)
 Intercambios culturales con universidades, de América del Norte y
Europa, organizando la estadía de grupos de estudiantes de diferentes
grados, con cursos de idiomas, antropología, historia, actividades
culturales y visitas a comunidades y zonas rurales de la región.
Actualmente estas actividades están formalizados en programas, tales
como:
o Hotel La Casa de Fray Bartolomé
o Albergue Casa Campesina
o Centros de Convenciones
o CBC Librería
o Imprenta CBC
o Catálogo de Publicaciones
4. PLAN ESTRATEGICO – ETAPA FILOSOFICA

4.1. Visión
Un país descentralizado, que va adquiriendo progresivamente
capacidades regionales para gobernarse basándose en los recursos
locales y de fuera, con una tecnología propia pero articulada a escala
mundial y basada en la cultura andina.

Un Sur Andino que tiende a formar una sola región, con instituciones
públicas y privadas sólidas, con poderes independientes, donde se es
consciente de los derechos y deberes ciudadanos y donde se ejerce la
democracia, se concierta y se toman decisiones con equidad.

Una región sin población en extrema pobreza, con acceso de todos a la

educación intercultural y bilingüe, la salud, vivienda y servicios básicos,
con poder de decisión sobre los recursos regionales y una Plan de
Desarrollo Regional acordado por consenso en el que se inserten los
planes provinciales y municipales.

Un Cusco abierto al mundo, con identidad propia, en diálogo con otras

culturas para recrear la suya propia y enriquecer las de los demás.

4.2. Misión
Al establecerse en 1974, el Centro de Estudios Regionales Andinos
"Bartolomé de Las Casas" (CBC) definió como su propósito la
investigación para comprender, valorar y promover la complejidad del
universo andino. Todas sus actividades se arraigan en una convicción: la
autodeterminación de los pueblos del Ande pasa por la generación de una
información rigurosa, accesible y ampliamente difundida; por la apertura
de mayores horizontes de comprensión de la sociedad y del individuo y
por el intercambio de conocimientos, métodos y técnicas que permitan a
cada actor apropiarse de su propio destino. Esta convicción define nuestra
misión institucional.
4.3. Valores
Algunos de los valores que se practican dentro de la institución son:
 Honestidad
 Puntualidad
 Responsabilidad
 Orden
 Servicio
 Voluntad
 Respeto
 Compromiso
4.4. Políticas
Algunas de las políticas que guían la acción de los miembros de la
institución son:
 Establecer y respetar la calendarización de los trabajos de acuerdo
a lo establecido por la dirección.
 Propiciar el ingreso de personal altamente calificado en
competencias técnicas y relacionales, con adecuación a perfiles de
competencias en los distintos estamentos.
 Garantizar el cumplimiento de los compromisos asumidos por el
CBC en el contexto de los Objetivos y Metas del Desarrollo del
Campesinado.
 Garantizar y optimizar la atención de los servicios al público en
general en sus diferentes programas, para convertir la educación
en un factor de incremento del nivel de vida.
 Mantenimiento y verificación de las instalaciones eléctricas de la
institución.
 Se exige la puntualidad del personal, para la realización de tareas o
funciones.
5. PLAN ESTRATEGICO – AUDITORIA EXTERNA E INTERNA
5.1. Análisis Externo
 Oportunidades
Las oportunidades que posee el Centro Bartolomé de las Casas son:
o Creciente interés del campesinado
Actualmente, el mundo andino está un tanto relegado por el
gobierno y por ende por las instituciones públicas, es por eso que
instituciones como el CBC, tienen gran demanda, debido a que el
Campesinado necesita de la ayuda y orientación de personas
especializadas y con conocimientos. Mediante el programa
Capacitación campesina y promoción agropecuaria, el CBC busca
ayudar a esta población.
o Implementación de nuevos proyectos
La necesidad del público por distintos tipos de servicio orientados
a promover la cultura y el estudio del mundo rural andino, impulsan
al CBC a crear nuevos centros de producción que ayuden a su
autofinanciamiento, actualmente se está estudiando la posibilidad de
abrir una tienda de tejidos andinos para mostrar al mundo la calidad y
creatividad de nuestros tejidos.
o Crear convenios con instituciones
Debido a su condición de ONG, es muy factible la creación de
alianzas o convenios con instituciones tanto privadas o publicas,
internacionales o nacionales.
o Demanda del publico en general a los servicios que presta
Existe gran demanda no solo por parte del campesinado, si no del
público en general por algunos de los servicios y productos que
ofrece, como son:
 Hotel La Casa de Fray Bartolomé, por parte de los turistas
como hospedaje.
 Centro de Convenciones, el cual es alquilado por distintas
instituciones para eventos sociales y académicos.
 CBC Librería, el cual presenta distintos textos tanto
producidos por la editorial y otros referidos al mundo
Andino.
  Colegio Andino, que asume la tarea de formación de
profesionales de las ONGs andinas, etc.
o Extender su ámbito geográfico
Actualmente El CBC está centrado en lo que es el Cusco y sus
zonas rurales, pero es posible extender su ámbito geográfico
hacia otras ciudades que también posean zonas rurales y que
tengan la necesidad de ayuda en su agricultura, alfabetización,
sistemas de riego, etc.
 Amenazas
El Centro Bartolomé de las Casas enfrenta las siguientes Amenazas:
o Surgimiento de nuevas ONG´s que presten servicio similar
Actualmente existen varias ONG’s que poseen el mismo rubro
que el CBC, es por esto que se deben mejorar los servicios que
se prestan, con la finalidad de combatir la competencia.
o Cambio en la leyes gubernamentales
El gobierno podría plantear leyes en contra de la ONG’s , que
afecten su autonomía administrativa y económica.
o Implementación de proyectos similares creados por el gobierno
El gobierno podría implementar programas dirigidos a las zonas
rurales lo cual afectaría el trabajo del CBC.
o Retiro de apoyo económico de instituciones extranjeras
No es muy probable, ya que existen muchas instituciones
extranjeras con ganas de apoyar a países tercermundistas como
el muestro pero es un riesgo que se debe combatir mediante el
autofinanciamiento.
o Disposiciones Municipales
Es un riesgo para el CBC, el cual se ubica enteramente alrededor
del Centro Histórico de la Ciudad, que ciertas disposiciones
municipales lo afecten, lo cual llegaría a ocasionar que tal vez
pierda algunos de sus locales, en caso se de dicha disposición.

5.2. Análisis Interno

 Fortalezas
o Buena infraestructura
 El CBC cuenta con 3 locales muy amplios para sus tres
programas más importantes y para sus centros de producción,
estos se ubican en el Centro de la ciudad y son de muy fácil
acceso al público en general, lo cual es muy atractivo al cliente
tanto rural como urbano.
o Autonomía económica y administrativa
El CBC desarrolla desde varios anos una serie de actividades
orientadas a generar fondos propios, lo cual es una ventaja con
respecto a las demás ONG’s.
o Personal Capacitado y Especializado
El personal del CBC es otra de sus fortalezas debido a que
cuenta con personas capacitadas y especializadas en su trabajo,
las cuales pasan por un proceso de formación en el colegio
Andino.
o Conectividad entre los diferentes Centros de Producción o
Programas
Los 3 centros de producción trabajan de forma coordinada lo cual
es muy importante para no caer en contradicciones,
contraindicaciones o mala orientación y la principal mala
administración.

 Debilidades
o Publicidad limitada
La Publicidad del CBC es muy limitada o nula, no esta muy
promovida a comparación de otras ONG’s y uno de sus medios
más importantes de publicidad, como es su Página Web no se
encuentra bien implementada ni contiene información relevante.
o Falta de SI integral
El CBC posee SI para sus 3 Centros de producción pero estos no
están interconectados, lo cual puede ocasionar la consecución de
incoherencias y redundancia.
o Baja calidad de atención al público en general
 La atención brindada por las personas encargadas de informes en
el local central del CBC es un tanto deficiente, ya que no se
atiende las necesidades informativas del público.
o Tiempo indeterminado en el desarrollo de proyectos
Las personas que viajan a zonas rurales para realizar proyectos
de ayuda al campesinado no poseen un tiempo determinado para
la realización del mismo, es decir una calendarización, lo cual
genera retrasos en la realización de otros proyectos.
6. MATRIZ DE COMPETENCIAS
 Matriz de Evaluación de Factor Externo (EFE)
Valor
Nro. OPORTUNIDADES Valor Clasificación
Ponderado
1 Creciente interés por del campesinado 0.20 4 0.80
2 Implementación de nuevos proyectos 0.10 3 0.30
3 Crear convenios con Instituciones 0.05 3 0.15
Demanda del público en general a los servicios que
4 presta 0.05 3 0.15
5 Extender su ámbito geográfico 0.10 3 0.30
AMENAZAS
Surgimiento de nuevas ONG´s que presten servicio
1 similar 0.10 2 0.20
2 Cambio en la leyes gubernamentales 0.10 2 0.20
Implementación de proyectos similares creados por el
3 gobierno 0.15 2 0.30
Retiro de apoyo económico de instituciones
4 extranjeras 0.05 1 0.05
5 Disposiciones Municipales 0.10 1 0.10

TOTAL 1.00 24.00 2.55

Interpretación: El resultado de la Matriz EFE, la cual analiza las

Oportunidades Externas que debe aprovechar la institución y las Amenazas
a las que se enfrenta es de 2.55, este resultado refleja que se encuentra
por encima del promedio y que El Centro Bartolomé de las Casas, CBC,
aprovecha bien las oportunidades que se le presentan y evade las
amenazas con éxito.
 La Oportunidad más importante que el CBC debe aprovechar es:
Creciente interés por del campesinado, el pueblo andino es la razón de
ser del CBC, es por eso que se deben realizar esfuerzos substanciales
para atraer mas a reste sector y lograr mas clientes.
  La Amenaza más Importante a la cual el CBC tiene que enfrentarse
es:
Surgimiento de nuevas ONG´s que presten servicio similar, debido a que
estas abarcarían gran parte del Mercado, disminuyendo la participación
o dejando fuera a la Institución, en caso que superen la calidad de
servicios que el CBC brinda, es por esa razón que se deben mejorar los
servicios mediante cursos de entrenamiento o fomentación de la
Empresa mediante publicidad (Pagina Web, Afiches, Diarios, etc).

 Matriz de Evaluación de Factor Interno (EFI)

FORTALEZAS VALOR
VALOR CLASIFICACION PONDERADO
Buena infraestructura 0.15 4 0.6
Autonomía económica y administrativa 0.10 3 0.3
Personal Capacitado y especializado 0.15 4 0.6
Conectividad entre los diferentes centros de
producción 0.10 3 0.3

DEBILIDADES
Publicidad limitada 0.10 2 0.2
Falta de SI integral 0.10 1 0.1
Baja calidad de atención al publico en
general 0.15 2 0.3
Tiempo indeterminado en el desarrollo de
proyectos 0.15 1 0.15
TOTAL 1.00 20 2.55

Interpretación: El resultado de la Matriz EFI, la cual analiza las Fortalezas

que posee la institución y las Debilidades que tiene que tratar de eliminar,
es de 2.55, resultado por encima del promedio, lo cual significa que El
Centro Bartolomé de las Casas, CBC, tiene sus fortalezas bien definidas y
las consolida cada vez mejor, en cuanto a sus debilidades, dedica esfuerzos
dirigidos a la reducción o eliminación de las mismas.
 La Fortaleza mas importante que posee el CBC es:
Buena Infraestructura, es importante por que actualmente posee tres
programas principales que son la Casa Campesina, Colegio Andino y
una Editorial, los cuales poseen un local propio para cada programa, la
Infraestructura es amplia y distribuida por todo el Casco Urbano (Centro
 de la ciudad) lo cual es una gran ventaja tanto para la creación de
Centros de Producción como para el desempeño de los ya existentes.
 La Debilidad mas importante que tiene que evitar o eliminar es:
Tiempo indeterminado en el desarrollo de proyectos, debido a que
algunos empleados dedican mucho tiempo en sus visitas de ayuda y
orientación al Campesinado, este tiempo no esta determinado ni
reglamentado lo que ocasiona que no se puedan crear programas,
debido a que no se conoce con exactitud el horario del Personal.

 Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Factores Claves de CBC GPA ARARIWA

Nro. Ponderación
Éxito Clas Res Clas Res Clas Res
1 Publicidad 0.10 1 0.10 4 0.40 2 0.20
2 Competitividad Precios 0.10 2 0.20 2 0.20 4 0.40
3 Calidad del Servicio 0.25 4 1.00 4 1.00 4 1.00
Participación en el
4 Mercado 0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30
5 Dirección, Personal 0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60
6 Infraestructura 0.25 4 1.00 3 0.75 3 0.75

TOTAL RESULTADO
PONDERADO 1.00 3.20 3.35 3.25

Interpretación: El Resultado obtenido en la Matriz MPC es de 3.20, lo cual

refleja que El CBC es una empresa muy competitiva dentro de su campo, a
pesar de no ser la mejor, es muy cercana a serlo, su principal competencia es
la ONG Guaman Poma de Ayala la cual tiene 3.25, que significa que en el
mercado es la mejor en el rubro de ayuda al Mundo Andino dentro del Cusco.
Según la matriz, analizando los factores claves que plantea y con respecto a
los cuales se realiza la Ponderación los aspectos que el CBC tendría que
mejorar respecto a las demás son:

 Participación en el Mercado
 Publicidad
La ONG Guaman Poma de Ayala tiene una mejor publicidad a la del CBC, esta
diferencia es fácilmente comprobada si se visitan ambas paginas Web, la de
Guaman Poma posee mucha información acerca de sus programas, de
quienes son y de lo que ofrecen. El CBC no dedica mucho presupuesto para
publicidad lo cual es perjudicial para la institución.
La publicidad también es un factor importante para la Participación en el
Mercado, es por eso que este es otro factor que el CBC debe de mejorar.
 7. MATRIZ FODA Y ESTRATEGIAS FO-FA-DO-DA

OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 Creciente interés del campesinado A1 Surgimiento de nuevas ONGs que presten servicio similar
O2 Implementación de nuevos proyectos A2 Cambio en la leyes gubernamentales
O3 Crear convenios con instituciones A3 Implementación de proyectos similares creados por el
gobierno
O4 Demanda del público en general a los A4 Retiro de apoyo económico de instituciones extranjeras
servicios que presta
O5 Extender su ámbito geográfico A5 Disposiciones Municipales
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
F1 Buena infraestructura Crear proyectos nuevos aprovechando la Aprovechar la Conectividad entre los diferentes centros de
buena infraestructura(F1,O2) producción para afrontar el Surgimiento de nuevas ONGs
que presten servicio similar(F4,A1)
F2 Autonomía económica y Aprovechar la autonomía económica para Aprovechar la autonomía económica para afrontar el retiro
administrativa extender su ámbito geográfico(F2,O5) de apoyo económico de instituciones extranjeras.(F2,A4)
F3 Personal capacitado y Aprovechar la autonomía económica para Aprovechar la autonomía económica para afrontar el Cambio
especializado realizar convenios con otras en la leyes gubernamentales que afecten a la
instituciones(F2,O3) institución.(F2,A1)
F4 Conectividad entre los Aprovechar el Personal Capacitado y Aprovechar el personal Capacitado y especializado de la
diferentes centros de especializado en temas del CBC para competir con proyectos creados por el gobierno.
producción campesinado(F3,O1)

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

D1 Publicidad limitada
D2 Falta de SI integral
D3 Baja calidad de atención al
público en general
D4 Tiempo indeterminado en el
desarrollo de proyectos
Mejorar la publicidad aprovechando la
demanda del público a los servicios que
presta(D1,O4)
Acelerar los proyectos en desarrollo para
crear nuevos proyectos(D4,O2)
Desarrollar un SI integral para extender su
ámbito geográfico(D2,O5)
Mejorar la baja calidad de atención al
público en general para aumentar el
creciente interés del campesinado.(D3,O5)
Incrementar la publicidad para sobrellevar la aparición de
nuevas ONGs (D1,A1)
Crear un SI integral para la implementación y manejo de
proyectos(D2,A3)
Mejorar la calidad de atención al público en general para
superar a las demás ONGs competencia.(D3,A1)
Informar mejor al público en general para evitar malas
interpretaciones por parte del gobierno que perjudiquen a la
institución.(D3,A2)
 8. MATRIZ PEyEA, BCG, IE, ESTRATEGIA PRINCIPAL

 MATRIZ de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción PEyEA

FORTALEZAS CALIFICACION
F1 Buena infraestructura 5
F2 Autonomía económica y administrativa 4
F3 Personal Capacitado y especializado 6
F4 Conectividad entre los diferentes centros de
producción 4
Total F 19 4.75
OPORTUNIDADES
O1 Creciente interés por del campesinado 6
O2 Implementación de nuevos proyectos 3
O3 Crear convenios con instituciones 4
O4 Demanda del publico en general a los
servicios que presta 3
O5 Extender su ámbito geográfico 4
Total O 20 4
DEBILIDADES
D1 Publicidad limitada -5
D2 Falta de SI integral -2
D3 Baja calidad de atención al publico en general -4
D4 Tiempo indeterminado en el desarrollo de
proyectos -2 F+D
Total D -13 -3.25 1.5
AMENAZAS
A1 Surgimiento de nuevas ONGs que presten
servicio similar -3
A2 Cambio en la leyes gubernamentales -1
A3 Implementación de proyectos similares
creados por el gobierno -2
A4 Retiro de apoyo económico de instituciones
extranjeras -3
A5 Disposiciones Municipales -4 O+A
Total A -13 -2.6 1.4
 P E yE A

2
1.5, 1.4
1

0
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
-1

-2

-3

-4

-5

-6

Interpretación: La Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción de

El CBC lo Ubica en el 1er cuadrante lo cual nos lleva a determinar que el Tipo
de estrategia que es recomendable aplicar es la Intensiva.
El tipo de Estrategia Intensiva es aquella que refleja que la Empresa se
encuentra en una posición excelente y que es muy recomendable utilizar las
fortalezas internas para:
1. Aprovechar las Oportunidades Externas
2. Superar la Debilidades Internas
3. Evitar las Amenazas Externas
Para lograr lo anterior es posible utilizar la Penetración de Mercado, Desarrollo
de Mercados, Desarrollo de Productos. Cada uno de estos de la siguiente
manera:
 Penetración de Mercado: La Penetración en el Mercado se puede lograr
mediante la aplicación de estrategias de Mercadotecnia, tales como:
 Aumentar el número del personal encargado de visitar zonas
rurales para brindar ayuda al campesinado.
  Aumentar la Publicidad, mediante la asignación de un mayor
presupuesto para la publicidad del CBC, especialmente para la
mejora de la Pagina Web, un medio muy importante de
publicidad, que actualmente no esta muy bien implementado.
 Fomentar el Albergue Casa Campesina como alojamiento para
personas de bajos recursos de zonas rurales y así obtener la
confianza de los mismos.
 Desarrollo de Mercados: El Desarrollo de Mercados se puede lograr
mediante la extensión del ámbito geográfico de la empresa, ya que
actualmente su campo de acción esta limitado al Cusco, para lo cual son
necesarias las siguientes estrategias:
 Abarcar la mayor cantidad de Comunidades Andinas del Cusco,
mediante la constante visita del personal a estos sectores.
 Extender su ámbito geográfico hacia otras ciudades que poseen
también sectores Andinos que necesitan de la orientación y
trabajo del personal especializado del CBC.

 Desarrollo de Productos: El desarrollo de productos se logra mediante el

mejoramiento de los productos actuales o de nuevos productos, lo cual
se lograra mediante:
 Constantes Cursos de Capacitación al Personal encargado de
visitar las zonas rurales.
 Mayor Rigurosidad en la contratación de los mismos
 Impulsar acciones para el desarrollo de las capacidades de la
población rural que van desde la construcción de sistemas de
riego hasta la difusión de los cultivos andinos.
 Desarrollar nuevos Centros de Producción y mejorar los Actuales,
mediante una mejor calidad de los productos.
 Mejorar el Centro de Cómputo del CBC, mediante la asignación
de mayor presupuesto, que solvente la contratación de mas
personal que desarrolle un Sistema de Información Integral y que
formalice el Área de Informática dándole la Importancia Debida.
 Matriz Boston Consulting Group (BCG)
o Según el Criterio de Participación en el Mercado para Centros de
Producción.
PARTICIPACION
Participación/
EN EL MERCADO
EMPRESA Participación
PARA CENTROS
maxima
DE PRODUCCION
CBC 30.5 1
GPA 26.5 0.86885246
Arariwa 22.5 0.73770492
Hatun Ñan 10.5 0.3442623
CEPRECE 5.5 0.18032787
Otros 4.5 0.14754098
TOTAL 100

Matrix BCG Caso: CBC

Posición de la Participación en el mercado para Centros de Producción
Alta Media Baja
1 0.5 0
Alto 20

Tasa de I
Crecimient II
Estrellas Interrogantes
o de las Medio 0
Ventas/Ser
vicios en la III
Industria Vacas Generadoras de
IV
Perros
Efectivo
Baja - 20

o Según el criterio de Participación en el Mercado para Ayuda al

Campesinado

PARTICIPACION EN EL
Participación/
MERCADO PARA
EMPRESA Participación
AYUDA AL
maxima
CAMPESINADO
Arariwa 36.5 1
CBC 24.5 0.67123288
GPA 19.5 0.53424658
Hatun Ñan 9.5 0.26027397
CEPRECE 6.5 0.17808219
Otros 3.5 0.09589041
TOTAL 100
 Matrix BCG Caso: CBC
Posicion de la Participacion en el mercado para ayuda al Campesinado
Alta Media Baja
1 0.5 0

Tasa de
Crecimient
Alto 20 II I
o de las Estrellas Interrogantes
Ventas/Se Medio 0
rvicios en
la III IV
Industria Vacas Generadoras de
Baja - 20 Perros
Efectivo

Interpretación: Según la Matriz BCG, el CBC se encuentra en el II Cuadrante,

para ambos criterios, con lo cual toma la denominación de estrellas, cuya
interpretación es:
El CBC posee mejores oportunidades para el Crecimiento y Rentabilidad, a
largo plazo, posee una participación relativa alta en el mercado y su tasa de
crecimiento también es alta, lo que se debe hacer es:

 Tratar de Conseguir una buena inversión para la empresa ya sea

extranjera o de empresas privadas.
 Si no se logra la Inversión, solventar los proyectos mediante los Centros
de Producción como son:

o Hotel La Casa de Fray Bartolomé

o Albergue Casa Campesina
o Centros de Convenciones
o CBC Librería
o Imprenta CBC
o Editorial
o Colegio Andino
  Invertir más en los proyectos importantes como lo es el de ayuda al
Campesinado, Colegio Andino que fomenta la educación en aspectos
Culturales Andinos y la Editorial que promueve la lectura de textos
Culturales Andinos.
 Se puede innovar en lo que es alianzas estratégicas con gobiernos
locales, municipalidades (ayuntamientos), ayudándolos con Planes de
Desarrollo Integral y mejora de sus capacidades, mediante el desarrollo
de cursos de Especialización en Gestión y Gerencia Pública.
 Alianzas con Instituciones Privadas nacionales y extranjeras que
Brinden ayuda de diversas formas a la Institución.

 Matriz Interna Externa (IE)

Puntajes de Valor Totales de la Matriz EFI

solido promedio debil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 0.1 a 1.99
3 2 1
puntajes alto 4
I II III
de valor 3.0 a 4.0
3
totales de
medio IV CBC VI
la
2.0 a 2.99 2.55;2.45
2
matriz efe bajo VII VIII IX
1.0 a 1.99

Participacion
Empresa en el Matriz EFI Matriz EFE
Mercado
CBC 24.5 2.55 2.45

Interpretación: Según la Matriz IE la cual se basa en dos dimensiones: el

puntaje total de la Matriz EFI, en el eje X y el resultado total de la matriz EFE,
en el eje Y. Los puntajes obtenidos reflejan que El CBC se ubica en el
cuadrante V, cuya denominación es Conservar y Mantener, las estrategias a
aplicar aquí son:
 Penetración en el Mercado y
 Desarrollo de Mercados
La manera de aplicar estas estrategias se describieron anteriormente tanto en
la Matriz PEyEA y en la Matriz BCG, con la cual tiene cierta semejanza debido
 a que ambas registran las divisiones de una empresa en un diagrama
esquemático.
Otro dato importante que se puede obtener del análisis y elaboración de esta
Matriz es:
 Que el puntaje con respecto a la matriz EFE, ubica al CBC en una
Posición Externa Medio y con respecto a la Matriz EFI la ubica en una
Posición Interna Promedio. Es decir la empresa no débil pero tampoco
es lo suficientemente sólida.
 Matriz de Estrategia Principal

Crecimiento Rápido del Mercado

Cuadrante I
1. Desarrollo de Mercados
Cuadrante II 2. Penetración en el Mercado
3. Desarrollo de Productos
Posición Posición
Competitiva Competitiva
Débil Sólida

Cuadrante III Cuadrante IV

Crecimiento Lento del Mercado

Interpretación: Según la Matriz de Estrategia Principal, El CBC se ubica en el

Cuadrante I, en el cual las estrategias aplicar son otra vez:
 Penetración en el Mercado
 Desarrollo de Mercados
 Desarrollo de Productos
La diferencia principal en este tipo de matriz radica en que se basa en dos
dimensiones de evaluación que son La Posición Competitiva Y El Crecimiento
del Mercado.
Tomando en cuenta estos aspectos se puede inducir que El CBC se encuentra
en un Mercado de Crecimiento Rápido, debido a que existe gran demanda
por el tipo de servicios que ofrece tanto a personas de zonas rurales como
publico en general. Otra conclusión es que se encuentran en una Posición
Competitiva Sólida, ya que como vimos anteriormente es una de las
principales empresas competitivas en el Mercado, no es la mejor pero tiene
gran potencial, sabe aprovechar las oportunidades externas en varias áreas.

9. MATRIZ DE PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA

Penetración Desarrollo Desarrollo

en el de de
FACTORES CLAVES mercado Mercados Productos
PA PTA PA PTA PA PTA
OPORTUNIDADES VALOR
Creciente interés por del campesinado 0.20 4 0.80 4 0.80 1 0.20
Implementación de nuevos proyectos 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40
crear convenios con instituciones 0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15
Demanda del publico en general a los
servicios que presta 0.05 - - - - - -
Extender su ámbito geográfico 0.10 4 0.40 3 0.30 4 0.40
AMENAZAS
Surgimiento de nuevas ONG´s que
presten servicio similar 0.10 2 0.20 3 0.30 1 0.10
Cambio en la leyes gubernamentales 0.10 - - - - - -
Implementación de proyectos
similares creados por el gobierno 0.15 3 0.45 2 0.30 1 0.15
Retiro de apoyo económico de
instituciones extranjeras 0.05 1 0.05 3 0.15 1 0.05
Disposiciones Municipales 0.10 - - - - - -
1.00
FORTALEZAS VALOR
Buena infraestructura 0.15 4 0.60 4 0.60 3 0.45
Autonomía económica y
administrativa 0.10 - - - - - -
Personal Capacitado y especializado 0.15 2 0.30 2 0.30 2 0.30
Conectividad entre los diferentes
centros de producción 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40
DEBILIDADES
Publicidad limitada 0.10 4 0.40 3 0.30 4 0.40
Falta de SI integral 0.10 - - - - - -
Baja calidad de atención al publico en
general 0.15 2 0.30 2 0.30 1 0.15
Tiempo indeterminado en el desarrollo
de proyectos 0.15 3 0.45 2 0.30 4 0.60
1.00 4.70 4.45 3.75
Interpretación: Según la Matriz de Plantación Estratégica Cuantitativa, la cual
toma como principales estrategias, aquellas comunes entre los distintos tipos
de matrices y que llegaron a ser las más importantes según el análisis de la
Institución, se llega a la conclusión que las principales estrategias a aplicar
son:
 Penetración en el Mercado
 Desarrollo de Mercados
 Desarrollo de Productos
De las cuales la Principal en este momento es la Penetración en el Mercado,
es decir, el reforzamiento de los servicios actuales y la introducción de nuevos
servicios mediante esfuerzos de Mercadotecnia, seria la principal forma de
lograr el cumplimiento de esta estrategia, concretamente:
 Penetración de Mercado: La Penetración en el Mercado se puede lograr
mediante la aplicación de estrategias de Mercadotecnia, tales como:
 Aumentar el número del personal encargado de visitar zonas
alejadas para brindar ayuda al campesinado.
 Aumentar la Publicidad, mediante la asignación de un mayor
presupuesto para la publicidad del CBC, especialmente para la
mejora de la Pagina Web, un medio muy importante de
publicidad, que actualmente no esta muy bien implementado.
 Fomentar el Albergue Casa Campesina como alojamiento para
personas de bajos recursos de zonas rurales y así obtener la
confianza de los mismos y utilizarlo como un valor añadido.
 10. ENUMERACION DE LOS OBJETIVOS(EJES) ESTRATEGICOS
I. Aumentar la Calidad de los Servicios que presta en sus 3 instancias

Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos y Acciones Responsables Indicadores

Aumentar el número del personal Mayor
encargado de visitar zonas alejadas Concurrencia del
para brindar ayuda al campesinado. Campesinado a
la Casa
Reformar las Funciones y Tareas Campesina.
Mejorar la enseñanza que se
otorgadas al personal.
brinda a las zonas rurales.
Dirección Casa Menor numero de
Evaluar el desempeño del personal Campesina, quejas por parte
en el mismo lugar de trabajo. Área de de los clientes.
Gestión
Territorial Mayor
Contactar Constantemente los 3 Andina Rural, Coordinación
Coordinar los 3 Programas Gerencia entre los 3
programas principales mediante el
Casa Campesina, Colegio
uso de un SI Integral y una conexión Administrativa programas
Andino y Editorial y Financiera, principales de
de redes e Internet unificada.
Ofrecer Cursos de Actualización y Área de Trabajo.
Especialización para el Personal de Informática.
la Empresa y los potenciales Personal más
Aumentar la Calidad del
empleados de la misma. capacitado y
Personal que labora en la
especializado.
Empresa
Otorgar Incentivos Económicos y
Profesionales.

Casa Campesina, Colegio Andino y Editorial.

II. Incrementar la Eficiencia y Eficacia de la estructura Organizacional de la
Institución.
III. Lograr Alianzas Estratégicas con Instituciones Privadas Nacionales
Internacionales y Gobiernos Locales, para un mejor funcionamiento de
la Empresa
IV. Mejorar la parte Informática del CBC, dándole mayor relevancia al Área
de Informática, para lograr un sistema integral que conecte los tres
Casa Campesina, Editorial y Colegio Andino
I. Aumentar la Calidad de los Servicios que presta en sus 3 instancias
Casa Campesina, Colegio Andino y Editorial.

II. Incrementar la Eficiencia y Eficacia de la estructura Organizacional de la

Institución
III. Lograr Alianzas Estratégicas con Instituciones Privadas Nacionales
Internacionales y Gobiernos Locales, para un mejor funcionamiento de la

Objetivos Operativos y
Objetivos Estratégicos Acciones Responsables Indicadores
Buscar Alianzas con Instituciones Mayor
Extranjeras Privadas que se Comunicación
preocupen por la pobreza en el entre los
Perú. integrantes de la
Conseguir inversión empresa
Buscar Alianzas con Instituciones
Nacionales Privadas que ayuden a Mayor
lograr los objetivos de la Satisfacción del
Dirección
Institución. Cliente al recibir
General,
Ayudarlos con Planes de ayuda en
Dirección Casa
Desarrollo Integral. cualquiera de los
Campesina,
Centros de
Gerencia
Mejorar sus capacidades, producción.
Administrativa
mediante el desarrollo de cursos
y Financiera
de Especialización en Gestión y Personal más
de cada
Gerencia Pública. Comprometido
Innovar en alianzas Programa,
con su trabajo.
estratégicas con gobiernos Área de
Realizar Cursos denominados
locales, municipalidades Informática.
Escuelas de Gobernabilidad para
(ayuntamientos), y
evitar la improvisación de los
Gobernantes.

Utilizar la Alianza para evitar las

disposiciones municipales que
vayan en contra de la Institución.

Empresa

Objetivos Operativos y
Objetivos Estratégicos Acciones Responsables Indicadores
Desarrollar un SI Integral que Mayor
Contacte las Áreas de Comunicación
Administración Financiera y entre los
Gerencia de cada Programa del integrantes de la
CBC. empresa.
Dirección
General,
Mejorar la Comunicación En la parte Técnica comunicar Mayor
Dirección Casa
Interna todas las Áreas de la Institución Satisfacción del
Campesina,
mediante Redes y Cableado. Cliente al recibir
Gerencia
ayuda en
Administrativa
Realizar diversas reuniones de cualquiera de los
y Financiera
comunicación entre los integrantes Centros de
de cada
representantes de cada Área. producción.
Programa,
Área de
Otorgar Premios e Incentivos para Personal más
Informática.
las personas que realicen su labor Comprometido
Lograr el Compromiso por de forma sobresaliente. con su trabajo.
parte del Personal del CBC Se puede aplicar el Empowerment
como estrategia.
IV. Mejorar la parte Informática del CBC, dándole mayor relevancia al Área
de Informática, para lograr un sistema integral que conecte los tres
programas Casa Campesina, Editorial y Colegio Andino

11. IMPLEMENTACION DE LA ACCION ESTRATEGICA

11.1. Objetivos Anuales
a) Desarrollo de los recursos humanos con respeto y dignidad.
b) Creación de un sistema descentralizado de administración.
c) Financiamiento interno y externo orientado al sector del
campesinado.
d) Promoción del campesinado y el sector agrario.
e) Educación para mejorar el acceso a alimentos de calidad.
f) Inicio del proceso de integración y descentralización sectorial.
g) Implementación de políticas comunes en la región andina.
h) Fortalecer la autonomía y democracia en el manejo de proyectos.
i) Ampliar el ámbito acción del Centro.
j) Desarrollo y fortalecimiento de usuarios.
k) Promover la extensión de actividades productivas y de servicios
rurales.
l) Estimular la eficacia social y económica de las inversiones.
Impulsar las inversiones a nuevos sectores del campesinado.
m) Mejorar la sostenibilidad del medio ambiente mediante la creación
de programas especializados.
Objetivos Operativos y
Objetivos Estratégicos Acciones Responsables Indicadores
Desarrollar planes estratégicos y La mejora de la
presupuestarios para el Área de pagina web
Informática y así presentarlos a la
Dirección General Creación de un SI
Otorgar un mayor
integral que
presupuesto al área de
Realizar un informe de los conecte los 3
Informática
Sistemas que El CBC necesita y Dirección Centros de
de las ventajas que estos General, Área Producción.
significaran para la Institución. de Informática.
Mejor
Realizar una convocatoria de organización del
Contratar más personal para personal altamente calificado en área de
el mejor desempeño de esta competencias técnicas y Informática.
área relacionales.
 n) Maximizar la transparencia de la gestión impulsando la
participación activa y consultiva del campesinado y usuarios en
general.
o) Incrementar la cantidad y calidad de los conocimientos de la
población con la implementación y mejora de sus servicios
académicos.

11.2. Política Presupuestaria

El presupuesto manejado por el Centro Bartolomé de las Casas tiene un
componente elevado en el rubro de Inversiones corrientes que refleja la
transferencia de activos a sectores como el campesinado, salud y
educación, al igual que el año pasado la relación de inversión respecto al
total de presupuesto se mantiene.
Las categorías de manejo del presupuesto se dividen en los siguientes.

• Personal y obligaciones sociales

• Bienes y servicios
• Inversiones
• Inversiones financieras

Además se consideran presupuestos de acuerdo a las funciones que

cumple el Centro Bartolomé de las Casas.

• Administración y planeamiento
• Agraria
• Asistencia y previsión social
• Educación y cultura
• Salud y saneamiento
• Trabajo
• Transporte
• Vivienda y desarrollo urbano

Así mismo el presupuesto es de carácter participativo y transparente,

permitiendo a las organizaciones de control económico e instituciones
relacionadas con el Centro Bartolomé de las Casas intervenir en la toma de
decisiones del uso de este presupuesto, de esta manera se dirigirá mejor el
presupuesto anual y se otorgarán porcentajes mayores a áreas de mayor
interés rigiéndose por las metas y objetivos del Centro Bartolomé de las
Casas.
11.3. Política de Recursos Humanos
Dicha política comprende las directivas que constituyen una base sana para
una gestión eficaz de los recursos humanos del Centro Bartolomé de las
Casas.
Es, por esencia, flexible y dinámica y puede adaptarse a diversas
situaciones. Su puesta en práctica será objeto de una reflexión apropiada,
tomando en consideración el contexto específico. Su espíritu deberá ser
respetado en cualquier circunstancia. Dado que el Centro Bartolomé de las
Casas ejerce sus actividades a nivel regional, las leyes y prácticas locales
deben ser respetadas en todas partes. Convendrá, también, tener en
cuenta en especial el campesinado local y el grupo de acción en general
para progresar en todo lo que se refiere a la gestión de los recursos
humanos.
En caso de conflicto entre cualquiera de esas políticas y la legislación local,
será esta última la que prevalecerá.
Esas políticas están destinadas a todas las personas que ocupan una
función directiva, así como a los profesionales en recursos humanos. Los
principios de gestión y de liderazgo en el Centro Bartolomé de las Casas
compilan las directivas en las que deben inspirarse todos los empleados del
Centro Bartolomé de las Casas, tanto en sus acciones como en sus
relaciones con los demás. Los principios de manejo de proyectos e
inversiones del Centro Bartolomé de las Casas se refieren, por su parte, a
los principios de base que el Centro Bartolomé de las Casas se
compromete a respetar.
Algunas de los temas que maneja el Centro Bartolomé de las Casas en
recursos humanos son:

• Responsabilidad compartida
• Las relaciones humanas
 • Equilibrio entre trabajo y vida privada
• Remuneración
• Evolución profesional
11.4. La Gestión de Cambio
El Centro Bartolomé de las Casas para alcanzar sus objetivos desarrollará
acciones de implementación, capacitación y administración de recursos
físicos así como de recursos humanos, mediante acciones que ayuden a
cumplir con los objetivos:
• Capacitación constante de su staff de profesionales
• Mejoramiento en la gestión de proyectos
• Asimilación de las nuevas tecnologías
• Procesos de mejora de la calidad
• Reestructuraciones
• Adquisiciones de bienes y servicios que ayuden a administrar mejor el
Centro Bartolomé de las Casas
• Búsqueda de nuevos agentes de inversión nacional e internacional
• Implementación de sus centros de producción
• Capacitación en relaciones y pedagógica

12. COMO AFECTA A LA ORGANIZACIÓN LA APLICACIÓN DE LOS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Razón Efecto
En el mercado Abarcar un mayor número de
comunidades.
En el personal Promover la constante superación y
competencias personales dentro de
cada una de las personas
involucradas con el Centro Bartolomé
de las Casas.
Tecnología Facilita el manejo de proyectos así
como mejora la administración y la
producción de sus centros de
 desarrollo.
Estructura orgánica Mejora la administración.
Infraestructura Permite obtener nuevas adquisiciones
físicas y mejorar los elementos físicos
con los que cuenta.
 CONCLUSIONES

1. El Centro Bartolomé de las Casas se encuentra estable y

que genera nuevas oportunidades de desarrollo.
2. La capacidad del Centro Bartolomé de las Casas se verá
incrementada por la aplicación de las estrategias
mencionadas.
3. Mediante el estudio y generación de matrices estratégicas
se logro un análisis minucioso del Centro Bartolomé de las
Casas.
4. El manejo de los recursos humanos es una más de las
fortalezas del Centro Bartolomé de las Casas dado que se
mantienen en constante capacitación.
5. Debido al análisis se concluye que debemos adoptar las
estrategias penetración en el Mercado Desarrollo de
Mercados y Desarrollo de Productos.
 RECOMENDACIONES

 Se recomienda mejorar el manejo presupuestario ya que se

dirige con mayor importancia a personas del campo dejando
sin atención a sus centros de desarrollo local.
 Internamente debe mejorar el área de informática,
promoviendo el desarrollo tecnológico y haciendo de este un
desarrollo tecnológico.
 Debe mejorar el manejo de proyectos acortando plazos de
entrega y ejecución.
 Desarrollar un sistema integral de administración de
inversiones.
 Mejorar la transparencia mediante la renovación y
actualización de su sitio web.
 BIBLIOGRAFIA Y FUENTES

 Vigila Perú
Asociación Arariwa – Centro Bartolomé de las Casas

 Financiación y política presupuestaria de la unión europea

Vega Mocoroa, Isabel (Editorial Lex Nova, S.A.)

 Administración para el cambio

James Arthur Finch Stoner, Stoner
 DIRECCIONES URL

 http://www.cbc.org.pe/
 http://www.cbc.org.pe/coland/investigacion/redproyectos.htm
 http://www.uc3m.es/portal/page/portal/biblioteca/
 http://www.mh.gob.sv/
 http://www.sigen.gov.ar/documentacion/mps24.asp
 http://transparencia.guanajuato.gob.mx
 http://www.uprm.edu/agricultura/sea/planificacion.html
 http://www.revistainterforum.com/espanol/articulos/081902negocios_pae
z.html
 http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/Gestion_Servicios_TI/gestion_de_cambios
/introduccion_objetivos_gestion_de_cambios/
 http://www.joseperezlozano.com/