núm.

08 | Marzo 2014

Customer experience
El cliente impone su ley

Entrevista Juan Mulet, director general de la Fundación Cotec

Tendencias El camino hacia la organización ágil. Lean, Agile y Scrum
Soluciones SAP Jam. Previsión meteorológica a través de SAP HANA
Hablamos con Vicente Díaz, Chief Operating Officer de Tecnocom
 Editorial
El cliente toma el mando
No descubro nada nuevo diciendo que una de
las claves de la tremenda evolución que estamos
viviendo se encuentra en la democratización de la
tecnología, que ha permitido un acceso masivo y
ubicuo a la información, al poder. Pero tal vez sea
necesario oírlo otra vez.
Mariano Ferrera Las redes sociales, los smartphones y la Internet
Director móvil están cambiando definitivamente el mundo
que conocemos. El usuario “de a pie” tiene en la
palma de su mano este “poder”, conoce mejor
que nadie el producto que va a comprar, sus
características y las diferentes fundamentales
con otras alternativas del mercado, se maneja con
comodidad entre las referencias que le llegan a
través de otros clientes o los diferentes niveles de
precios que puede encontrar a través de los actores
que conforman el canal…
Para contrarrestar esto, la tendencia es evolucionar
sobre el CRM tradicional, que busca incrementar las
ventas a través de la generación de oportunidades
de negocio, hacia el concepto de customer
experience management (CEM), que pone el foco
en crear “experiencias” a través de cualquier
interacción entre una compaña y sus clientes. El
objetivo final es el de fidelizar, crear relaciones a
largo plazo con los clientes a través de sus vivencias
y emociones con todos los agentes que intervienen
e interactúan con el cliente.
Customer experience abarca muchas áreas y en
nuestro amplio artículo de portada hemos tratado
de ofrecer una visión general de este concepto,
abordándolo desde diferentes ópticas que van
Kerunet Digital Publishing no se responsabiliza ni comparte necesariamente la opinión de sus colaboradores, siendo éstos los únicos responsables del contenido que aparece con su firma.
Director
Mariano Ferrera
marianoferrera@kerunet.com
Dirección de arte
Xana Morales
xanamorales@kerunet.com
Publicidad y eventos
Lorena Vásquez
Edita: Kerunet Relationship Management, S.L. lorenavasquez@kerunet.com
C/ Humanes, 27 – 28944 Fuenlabrada – Madrid
Marketing digital y online
Tel. 91 112 46 97 | info@kerunet.com
Sergio Salazar
Todos los derechos reservados. En virtud de lo dispuesto sergiosalazar@kerunet.com
en los artículos 8 y 32.1, párrafo 2, de la Ley de Propiedad
Intelectual, quedan expresamente prohibidas la Edición y corrección
reproducción, la distribución y la comunicación pública,
Ricardo de Pablo
incluida su modalidad de puesta a disposición de la
Fotografía
totalidad o parte de los contenidos de esta publicación, Elizabeth Padilla, iStockPhoto,
con fines comerciales, en cualquier soporte y por cualquier 123RF, Wikimedia Commons, SAP AG,
medio técnico, sin la autorización de Kerunet. Microsoft
desde las emociones o el diseño, pasando por
el concepto de omnicanalidad o los servicios
de atención al cliente, hasta contextualizarlo en
mercados como el de retail o los smarthospitals. Y,
lógicamente, buscando también la aportación que
puede hacer SAP a este concepto.
Customer experience
management (CEM) pone el foco
en crear “experiencias” a través
de cualquier interacción de una
compaña con sus clientes
Parafraseando a Vicente G. Moreno, que introduce
la sección de “A fondo”, hay que olvidarse de las
reuniones internas para definir nuevos productos,
de las decisiones estratégicas que se sostienen en
base a informes internos. El cliente tiene el mando y
hay que centrar toda la organización en él, seguirle
en su customer journey, en el viaje que realiza
conjuntamente con la marca.
Por último, me gustaría también recomendar las dos
interesantes entrevistas que hemos publicado en
este número, a Juan Mulet (Cotec) y Vicente Díaz
(Tecnocom), que dan perspectivas muy interesantes
sobre el escenario actual y de los cambios que nos
esperan para los próximos años. ●●●
Han colaborado Imprime
Antonio Medina (Quint Wellington Imprimex
Redwood)
bspreviews magazine Marzo 2014
Fernando Escudero (Imagen Social) Suscripciones
Vicente G. Moreno (Jumpp!) suscripciones@kerunet.com
Elena Alfaro (EMO Insights)
Rubén Cid (SAP) Redacción
Guillermo Vera (Realtech) redaccion@kerunet.com
Nicolás Hidalgo (Ciber)
Christian Menda (OpenText) Publicidad
Pedro Latasa (Vass Digital) publicidad@kerunet.com
César López (Ignium Technologies)
Nelson Molero (ACF Technologies) Depósito Legal
Jesús Midón (Esker) M-32718-2012
Ivan Milkovic (Grupo HCC – Seidor)
Manuel Espiñeira (Tecnocom) ISSN
Andrés García (Retarus) 2254-9269
Andrea Toscanini (Fujitsu)
Carlos Pimentel (altim) Página web
Laura López (Seidor) www.kerunet.com
Jaime Izquierdo (Competencias 2.0)
Manuel Hernando
Pedro Pablo Madera
Natividad Buceta (Empathia)
1
 Sumario

SAP ha estado presente en la última edición de CeBIT en Hanover, Alemania, con un especial foco en HANA y en su propuesta para cloud. En la
imagen, de izquierda a derecha, David Cameron (primer ministro británico), Jim Hagemann Snabe (co-CEO de SAP), la canciller alemana Angela
Merkel y Oliver Bierhoff, manager de la selección alemana de fútbol y embajador de SAP a nivel mundial.
Foto: SAP España.

A FONDO
Ecosistema Customer experience

Editorial · 1 La revolución Omnicanalidad · 32

El cliente toma el mando de los clientes · 18 De una experiencia de cliente buena
Las 3 EMES a excelente
Actualidad · 4
Noticias del ecosistema Customer experience · 20 Responsive Design · 34
¿Moda o religión? Experiencia de cliente móvil
Tendencias · 8
El camino Crear grandes experiencias · 24 Business to business
hacia la organización ágil SAP Customer Centric to customer · 36
Lean, agile y scrum ¿Proveedor, plataforma o cliente?
Diseño centrado
Retrato · 12 en el usuario · 28 SmartHospitals · 38
Satya Nadella Hacia nuevos modelos Patient eXperience Management
¿El nuevo líder de interacción
de “Microsoft 2.0”? Servicios
Sistemas de Información de atención al cliente · 40
Entrevista · 14 para la era omni-channel · 30 Nuevas relaciones, nuevos procesos
Juan Mulet, SAP Customer 360
director General
de la Fundación Cotec
“Falta espíritu emprendedor
en las personas más formadas”

2
Soluciones Opinión

Colaboración social y procesos de negocio · 42 Previsiones 2014 · 56

SAP Jam Previsiones y tendencias 2014

Planificación de recursos en función de la demanda · 44 Estrategia Digital · 58

SAP Multi Resource Scheduling 9.0 Eliminar las barreras

Potenciar la e-comunicación · 46 Tiempo libre · 60

Retarus E-Mail for SAP en Solvay Sol y nieve en Granada
Deportes de invierno en Sierra Nevada
Análisis real time y nuevos modelos de negocio · 48
Prueba de concepto de SAP HANA Firma Invitada · 64
Natividad Buceta,
CRM en el sector pharma · 50 Directora de Empathia
SAP Cloud for Customer

Hablamos con · 52
Vicente Díaz,
Chief Operating Officer, Tecnocom
“Hay que transformar TI
en una empresa de servicios internos”

bspreviews magazine Diciembre 2013

3
 Actualidad
SAP Solution Manager en modo SaaS
SAP Solution Manager es una herramienta de gestión central que
permite el control de todas las operaciones, servicios y proyectos
de mantenimiento, implementación o migraciones, y tiene como
objetivo asegurar el funcionamiento todos los sistemas y durante
todo el ciclo de vida de las aplicaciones. Tal y como lo define Lluís
Salvador, responsable de Soporte SAP y Solution Manager de Seidor,
“un auténtico ERP para el departamento de TI”, en perfecta armonía
con los procesos de negocio y capaz de controlar todos los servicios
para mantener la estabilidad de la infraestructura de sistemas.
Precisamente, Seidor ha sido el primer partner autorizado en España
para comercializar SAP Solution Manager as Managed Service
(SMaMS). Esta solución permitirá un acceso inmediato y continuo
(2×47) a la plataforma a través de un simple navegador web,
pagando una cuota de suscripción anual o mensual y sin tener que
Ecosistema abierto para SAP Mobile Platform
En la reciente edición de Mobile World Congress, SAP América ha
hecho público su compromiso de crear un marco de desarrollo
abierto que facilite la creación de apps móviles sobre iOS, Android y
Windows Phone desde una única base de código.
Este proceso de colaboración se ha iniciado con Xamarin y
Service2Media, ofreciendo soporte integrado para SAP Mobile
Platform para permitir un acceso más seguro y sencillo a los datos y a
los procesos basados tanto en la nube como en on-premise.
El exponencial incremento del “consumo” de Internet a través de
dispositivos móviles está acelerando la adopción de este tipo de
dispositivos en un contexto corporativo, en el que se requieren apps
enriquecidas, fáciles de usar y capaces de acceder a información
4
realizar ningún desembolso adicional por la compra de licencias.
La oferta inicial de Seidor incluye dos escenarios:
• Servicio completo (full service), en el que opera la solución del
cliente en su SAP Solution Manager como servicio gestionado.
• Autoservicio (self service), en el que configura la infraestructura
técnica en su propio SAP Solution Manager, y el cliente puede
ejecutar los autoservicios habilitados directamente mediante
conexión a una página web
Para el departamento de TI, SMaMS supone un importante valor
diferencial, ya que se basa en una herramienta de gestión que
soporta procesos ITIL y ayuda a gestionar de forma ágil y centralizada
el trabajo que se realiza desde este departamento, ayudando a medir
con precisión el valor que aporta a la empresa. ●●●
relevante y a los procesos de la empresa a través de dispositivos
móviles.
Las iniciativas conjuntas entre Xamarin y SAP se centrarán en una
nueva versión de su SDK, un test cloud de Xamarin con capacidades
de verificación de datos integrados en SAP Mobile Platform,
certificación de consultores y la ampliación de un programa
especializado de Universidad Xamarin sobre SAP Mobile Platform.
En lo referente a Service2Media, ha ampliado su Plataforma para
el Ciclo de Vida de las Aplicaciones M2Active para que ofrezca
soporten a las API de SAP Mobile Platform a través de un nuevo
módulo conector. ●●●
 Actualidad
Alianza para potenciar
el comercio digital
DocuSign es una de las referencias cuando
se habla de la gestión de transacciones
digitales. Recientemente, esta firma ha
anunciado su intención de simplificar
aún más todo lo relativo al comercio
digital a través de una mayor integración
con Ariba, la mayor red de comercio
empresarial del mundo. Con la última
versión de DocuSign para Ariba, basada
en la nube e integrada en la red de Ariba,
los equipos de compras pueden ejecutar
procesos de adquisiciones completamente
digitales desde principio a fin, reduciendo
los costes y el riesgo de la cadena de
suministro.
Nuevas propuestas
SAP HANA Cloud
Con el objetivo de simplificar el acceso y
ampliar el alcance comercial de SAP HANA,
la multinacional alemana ha anunciado
recientemente tres nuevas ofertas de
“consumo” basadas en la nube: SAP HANA
AppServices, SAP HANA DBServices, y
SAP HANA Infrastructure Services, ya
disponible en SAP HANA Marketplace.
Estos nuevos modelos de consumo y de
precio pretenden ampliar el alcance de la
plataforma y facilitar el acceso. Parten de
un precio base que se puede ampliar en
función de las necesidades. Los clientes
compran a través de un modelo por
consumo y pueden implantar casos de
uso sobre la plataforma o elegir opciones
adicionales como analíticas predictivas,
procesamiento espacial y planificación.
Por otra parte, SAP ha anunciado también
6
DocuSign para Ariba permite guardar los
documentos en un formato 100% digital
y enviarlos a la firma directamente desde
su espacio de trabajo Ariba a través de
DocuSign. Los contratos firmados se
devuelven automáticamente en el mismo
espacio de trabajo, consiguiendo un
proceso sin fisuras de extremo a extremo.
Paradójicamente, SAP Ventures es uno de
los fondos que ha invertido en DocuSign.
Esta empresa cuenta con más de 48
millones de usuarios en 188 países y cerca
de 95.000 clientes corporativos que utilizan
esta solución de forma habitual. ●●●
nuevas ofertas para SAP HANA Cloud
Platform. Esta plataforma como servicio
(PaaS) ofrece infraestructura centrada en
in-memory, base de datos y servicios de
aplicaciones para crear, ampliar, desplegar
y ejecutar aplicaciones. SAP HANA Cloud
Platform ya está disponible a través de
SAP HANA Marketplace. En tan sólo 30
minutos los clientes podrán contar con
un servicio de plataforma unificada para
apps de próxima generación, que puede
ser comprada, desplegada y ejecutada
fácilmente con la flexibilidad de un
contrato de suscripción.
Las nuevas ofertas de SAP HANA Cloud
Platform están disponibles en tamaños
que van desde los 128 GB a 1 TB de
memoria. ●●●
Customer
engagement
en la nube
Los clientes demandan interacciones de
mayor calidad en todos los canales con los
que interaccionan con las compañías y las
empresas necesitan entenderlos para ser
capaces de construir relaciones duraderas.
Aprovechando la reciente celebración
de CeBIT (10 al 14 de marzo en Hanover,
Alemania), SAP ha anunciado toda
una serie de mejoras en su oferta de
soluciones cloud en el ámbito del
customer engagement, incluyendo nuevas
capacidades relacionadas con los procesos
de ventas, servicios y marketing.
• Conseguir generar mejores ofertas y
de un modo más rápido. En este aspecto
podemos destacar las capacidades de
análisis predictivo en tiempo real que
aportar SAP HANA Cloud Platform, los
nuevos dashboard de marketing para
ofrecer visibilidad sobre los mejores
clientes potenciales y ayudar en la
ejecución de las campañas, o el influencer
map para identificar a las personas que
influyen en la toma de decisiones cuando
se cierra un trato.
• Movilidad. Se ha potenciado mucho
todo lo que tiene que ver con proporcionar
una experiencia de usuario coherente a
través de múltiples dispositivos.
• Nuevas capacidades para compañías de
retail a través de la versión cloud de SAP
Retail Execution.
• Integración entre las distintas
soluciones de SAP en el ámbito del ERP
y del CRM para ofrecer a los equipos
de ventas información completa, tanto
comercial como la relativa a los procesos
de negocio.
• Por último, estas soluciones en la
nube llevan consigo una reducción de
los costes operativos que permite a los
administradores dedicar mayores esfuerzos
a ayudar a los equipos de venta. ●●●
 Tendencias

El camino hacia
la organización ágil
Lean, agile y scrum

Poco a poco estamos viéndonos inmersos en la vorágine del pensamiento agile. Ahora, más que nunca, los
datos demuestran que por fin este concepto comienza a desplazar a ideas más clásicas de gestión de proyectos,
basadas en modelos predictivos y en el control exhaustivo de planes de proyecto estáticos y de largo plazo. Ideas
afianzadas desde hace tiempo y que casi se consideraban como dogmas.

Los últimos datos publicados en
la séptima encuesta anual sobre
agile development, llevada a cabo
precisamente por PMI (principal
impulsor y defensor de metodologías
de gestión de proyectos predictivas),
muestran que las empresas han
incrementado sus planes de
Antonio Medina implementar agile del 59% en la
encuesta de 2011 al 83% en la
de 2012 (y la tendencia sigue in
crescendo).
¿Y por qué las empresas, principalmente las americanas, están
adoptando estos modelos nuevos de pensamiento? Los principales
beneficios esperados que citan los participantes de la encuesta
anterior son un menor time-to-market, la optimización de la gestión
de prioridades en entornos cambiantes y un mejor alineamiento y
entendimiento entre TI y negocio. Aunque a todos nos suena muy
bien, conseguir estos resultados es otra historia diferente, en la que
pocas veces se alcanzan. Depende principalmente del compromiso
que estas organizaciones estén dispuestas a asumir en el cambio
hacia un modelo agile.
Precisamente, uno de los principales escollos que suelen padecer
estas organizaciones, que intuyen que quieren hacer agile pero
no conocen los detalles de qué tienen que hacer para conseguirlo,

8
suele ser que no tienen claro el propósito ni el alcance de cada uno
de los conceptos que se engloban en este pensamiento.
Tal y como Mary Poppendieck comenta en su obra sobre lean
software development, tanto lean como scrum comparten muchas
características, incluyendo el énfasis en el cliente y la gestión
de tareas de forma visual, pero tanto uno como otro difieren en
dos áreas principales: alcance y foco. Desde luego, el ámbito de
actuación de scrum y de lean combinados puede abarcar todas las
capas de actividad de una organización. Pero hay que tener claro
que, por sí sólo, scrum no establece los mecanismos para introducir
la mejora continua, el liderazgo de los empleados ni el análisis de
desperdicios, ni lean es el mejor candidato para conseguir alcanzar
un enfoque ágil de desarrollo como el planteado por scrum o XP.
El ámbito de actuación de scrum y de
lean combinados puede abarcar todas las
capas de actividad de una organización
Objetivos de scrum y de lean
Pero, empecemos por el principio ¿Para qué sirve o qué objetivos
persigue scrum? ¿Y lean? scrum es un marco de trabajo bajo el
cual se define una metodología de desarrollo ágil, iterativo e
incremental. Es decir, se centra exclusivamente en conseguir
mejorar las entregas de proyectos de desarrollo de sistemas
de información. En comparación con otras metodologías de
desarrollo de software, aporta el valor importantísimo de
incorporar varias entregas o prototipos antes del producto final,
que se van entregando y aceptando por iteraciones, llamadas
sprints, por parte del cliente. De esta forma se gestionan sus
expectativas y se negocian los requerimientos de forma periódica,
consiguiendo que el desarrollo de software deje de ser una caja
Figura 1. Diferencias en el alcance y foco de lean IT y scrum.
negra para los usuarios finales y un horizonte interminable para
los desarrolladores. Con esto el riesgo de un “¡Pero si esto no es
lo que había pedido!” se minimiza en mayor medida, ya que se va
presentando de forma periódica al cliente prototipos del producto
final. Scrum propone, de manera similar a lean, realizar reuniones
rápidas diarias operativas para fijar objetivos diarios, así como
reuniones de retrospectivas, que en lean se podrían trasladar
a la reunión semanal de seguimiento de mejoras. Por lo tanto,
scrum se centra y daría respuesta a las necesidades de mejorar las
actividades de la capa de desarrollo de proyectos de TI.
lean, en cambio, tiene un alcance más amplio y es más transversal
que scrum. No establece un marco de trabajo ni una metodología,
sino que analiza de forma continua los procesos, tanto el de
desarrollo como el resto de procesos implicados, que los apoyan o
alimentan tanto como entrada o como salida (compras, service desk,
QA, etc.) e intenta descubrir los focos de ineficiencias de extremo
a extremo del proceso. En este caso, lean se centra en analizar
el entorno e intentar facilitar que cualquier proceso fluya sin
interrupciones, aspirando a conseguir la excelencia operativa. lean
afecta a toda la organización, desde el origen de la demanda hasta
la puesta en producción y la aceptación de la petición, y a todos los
niveles (prácticas, organización y políticas y principios).
Dónde y cómo comienzo
Entonces, cuando una organización se plantee comenzar la
andadura hacia la eficiencia y la mejora continua, ¿por dónde
debería empezar? ¿Por lean o por scrum? ¿Y existe algún camino
lógico por el que realizar esta andadura y por el que nuestras
inversiones tengan un objetivo en el tiempo?
De nuevo, para tomar esta decisión entra en juego el alcance y el
foco. Un equipo gestionado por scrum tendrá el potencial para
mejorar la entrega en proyectos y aumentar la satisfacción del
negocio, pero sólo realizará retrospectivas para mejorar únicamente
su ciclo de desarrollo. Por sí sola, la metodología de scrum no
da pie inicialmente a desarrollar ideas que puedan mejorar la
bspreviews magazine Marzo 2014
9
 Tendencias
eficiencia operativa de la organización a través de toda su cadena
de valor, sino que su alcance se centra exclusivamente en el
proceso de desarrollo. Por lo tanto, y desde nuestra experiencia
en transformaciones lean, el camino más lógico para cualquier
organización debería ser el de comenzar con lean.
A través de las iniciativas lean se establecen una serie de
mecanismos para la introducción, gestión y seguimiento de la
mejora continua en todos los ámbitos de la cadena de valor de una
empresa o de un departamento de TI. Estos mecanismos no son sino
los ya conocidos “tableros de mejora” donde, con una frecuencia
periódica, un lean coach (o facilitador) dirige a los equipos kaizen
(o de mejora) hacia la consecución de una serie de pequeños
proyectos de mejora para conseguir elevar el valor entregado al
cliente (el cual puede venir dado en función de tiempo, calidad o
coste).
Una vez establecidos estos tableros de mejora, hemos encontrado
que en varios equipos kaizen se produce una evolución natural
hacia la mejora de la eficiencia de sus metodologías de gestión
para responder a entornos con un alto componente de cambio.
Es en ese momento, cuando el nivel de madurez de la filosofía
lean ha conseguido penetrar en la cultura de la empresa y en la
mentalidad de las personas, donde estos mismos equipos son los
que proponen y aspiran a adoptar scrum para sus proyectos de
desarrollo. Entonces, el tablero de mejoras de lean se convierte en
la herramienta de seguimiento perfecta para que se consiga esta
implantación de forma gradual, ya sea a través de un piloto en una
entrega o empezando con algún proyecto pequeño y de bajo riesgo
para el negocio. Así mismo, al incorporar scrum, se incorporan las
retrospectivas, que se realizan al final de cada sprint o iteración, y
donde se analiza qué ha ido bien, qué ha ido mal y qué se podría
mejorar para la siguiente entrega. Cualquier iniciativa de mejora
que se detecte en estas retrospectivas encuentra, de forma natural,
un mecanismo para gestionarlas y llevarlas adelante en el tablero
de mejoras.
La conclusión es que, efectivamente, no sólo lean y scrum tienen
muchas cosas en común. Combinándolos se puede aprovechar la
mejora continua a nivel departamental u organizacional, así como
también obtener los beneficios de entregas más rápidas y con una
mayor aceptación del usuario que provee scrum.
Lean establece una serie de mecanismos
para la introducción, gestión y
seguimiento de la mejora continua en
todos los ámbitos de la cadena de valor
Lean, scrum y agile project management
Si el foco de lean está en la excelencia operativa a nivel
organizacional y el de scrum en agilizar los proyectos de desarrollo,
el de agile project management está en habilitar la gestión de
proyectos basados en scrum y que se ejecuten en organizaciones
lean. Agile project management reduce sustancialmente el peso
10
del plan en favor de la gestión de prioridades cambiantes y está
mejor adaptado a este nuevo pensamiento. Introducir agile project
management requiere un nivel de madurez en pensamiento agile
elevado, al igual que con el caso de scrum, y podría ser un buen
enfoque abordar la implantación de ambos de forma unísona.
El foco de lean está en la excelencia
operativa a nivel organizacional y el
de scrum en agilizar los proyectos de
desarrollo
Existen técnicas y herramientas para dar soporte y apoyar este
modelo que combina lean, agile project management y scrum. La
gran mayoría son herramientas de gestión visual compartidas, como
los tableros kanban o diarios —que pueden ser tanto físicos como
virtuales—, sobre las cuales se reporta el avance del día anterior y
se estima el del día vigente. Sobre estos datos, el scrum master o
el jefe de proyecto puede desarrollar gráficas de trabajo pendiente
para cumplir con la fecha de entrega de la iteración, conocidas
como gráficas burndown. Y, sobre todo, los equipos de proyecto han
de convertirse en equipos integrados Dev/Ops, es decir, equipos
que combinen roles de desarrollo con roles relacionados con las
operaciones (quality assurance, despliegues, bases de datos, etc.),
logrando que representen la cadena de valor de la TI.
Todo esto son pequeños pasos en un camino mucho más largo, que
incluso hoy por hoy sigue construyéndose a través de la innovación
abierta y compartida que en los últimos años se ha extendido a
través de comunidades de práctica globales. Sin ir más lejos, en el
European Lean IT Summit celebrado este pasado año en París, Steve
Bell, una de las principales referencias en esta área, introdujo los
próximos retos que lean IT debe abordar: la incorporación de los ERP
en las iniciativas lean y su escalado hacia los niveles de dirección a
través de salas de mando o de control conocidas como salas Obeya.
No todas las empresas están preparadas para adoptar este modelo,
especialmente si se duda de que el compromiso sea firme y no
existan sponsors o campeones con influencia para que se realice
esta visión. No en vano, las principales barreras para adoptar
enfoques agile siguen siendo las de siempre (obtenido de la
séptima encuesta anual sobre agile de PMI): resistencia al cambio,
culturas corporativas diametralmente opuestas a este pensamiento
y transformaciones incompletas o que se abandonan a mitad de
camino y que no logran explotar el verdadero potencial del modelo
mostrado.
Para concluir, nuestra recomendación, que sirve para cerrar el
círculo de este artículo, sería empezar por lean para introducir
un cambio disruptivo y transversal, y gradualmente sus equipos
comenzarán a adoptar otras técnicas ágiles como scrum por propia
iniciativa (como una mejora generada desde lean). ●●●
 Retrato

Satya Nadella
¿El nuevo líder de “Microsoft 2.0”?

Desde el 4 de febrero, Satya Nadella es el nuevo CEO de Microsoft. A

nadie se le escapa que la compañía de software de Redmond no está
en su mejor momento, después del lanzamiento de Windows 8 y con
los fabricantes considerando alternativas para sus portátiles, como
Chrome OS, de Google. El cambio en la filosofía de la compañía que
fundó Bill Gates es inevitable y los analistas están esperando ver la
dirección que tomarán en Microsoft. Por ello, el cambio de timón en
la cúpula, con Satya Nadella a la cabeza, es bienvenido por todo el
mundo y se esperan grandes cosas del nuevo jefe ejecutivo.
Hijo de un oficial del gobierno indio, Nadella nació en Hyderabad
y se educó en colegios públicos. Tras trasladarse a los Estados
Unidos y completar su educación en Informática en la Universidad
de Wisconsin-Milwaukee, obtuvo también un MBA de la Escuela de
Negocios de la Universidad de Chicago. Satya Nadella ha confesado
en alguna entrevista que “siempre me ha gustado construir cosas”,
así que el campo del software le ha venido de perlas en este sentido.
Comenzó su carrera laboral en Sun Microsystems y en 1992 pasó a
Microsoft, en la que ha permanecido desde entonces. Ha pasado por
numerosos puestos en el gigante del software, desde presidente
de la división de servidores y herramientas (su último puesto antes
de convertirse en CEO), pasando por la división de Negocio y la
plataforma de publicidad.

El camino hacia la nube

Nadella tuvo un importante papel en el paso de esta compañía
hacia el terreno de las tecnologías cloud e instigó la creación de
una de las infraestructuras en la nube más grandes el mundo.
Consiguió hacer crecer más de un 22% el volumen de negocio de
los servicios cloud de Microsoft en sólo dos años (de 2011 a 2013).
Este cambio de paradigma, alejando al gigante de Redmond de la
tradicional estructura cliente/servidor hacia la nube, ha sido uno
de los movimientos más acertados de los últimos años. Una de las
máximas que Nadella aparentemente va a seguir en su papel como
“timonel” de la empresa de software, es la de posicionar a Microsoft
en los campos de la movilidad y cloud. El propio Gates dijo que “en
estos tiempos de transición, no hay nadie mejor para dirigir Microsoft
que Satya”.

12 Foto: Microsoft
Así que parece que, por fin, soplan vientos de cambio en Redmond
y que el paradigma tradicional del gigante del software va a
sufrir serios cambios para impedir la caída que muchos analistas
le auguran a la compañía. Nadella también pasa al consejo de
administración de Microsoft y es uno de los sólo tres miembros
que pertenecen a la casa. Los otros siete son independientes, como
estipulan las directrices de la propia empresa.
Nuestra industria no respeta la tradición.
Sólo respeta la innovación
Amante del críquet (un deporte con mucha solera en la India e
importado por los ingleses en su día), Satya Nadella confiesa que
aprendió mucho sobre el liderazgo en su equipo cuando estudiaba.
Estos conocimientos, junto con el perfil técnico que tiene el nuevo
CEO, le proporcionan una sólida base para acometer los cambios
Satya Nadella trae consigo 22 años de experiencia en Microsoft y unas ganas enormes de aprender y de cambiar la compañía para devolverla al
lugar que se merece.
necesarios. Tanto Gates como Ballmer se muestran unánimes en que
“Satya es el hombre para este trabajo”.
El propio Nadella declara que tiene una “pasión por aprender cosas
nuevas”, algo que encaja perfectamente en su personalidad y un
aspecto en el que todo el mundo, lo declare o no, tiene puestas
muchas esperanzas (especialmente los inversores de Microsoft, que
andan inquietos en los últimos tiempos).
Parece que la nueva cabeza visible del gigante del software tiene
la madera necesaria para realizar las modificaciones en estrategia,
dirección y función que son necesarias para que una de las mayores
empresas de software del mundo siga siéndolo. Y este nuevo “viento
fresco” que parece que va a soplar por Redmond cuenta con el
apoyo del propio Bill Gates, que, tras su cambio de rol (de miembro
del consejo a consejero de tecnología), va a dedicar de nuevo más
tiempo a la empresa y apoyar a Nadella en todo lo posible.
Veremos si el fundador de la compañía y el nuevo CEO, con todo lo
que le respalda, son capaces de volver a colocar a Microsoft en la
punta de lanza. ●●●
bspreviews magazine Marzo 2014
Foto: Microsoft 13
 Entrevista

Juan Mulet,
director general de la Fundación Cotec

“Falta espíritu emprendedor en las

personas más formadas”

Doctor ingeniero de Telecomunicación y master en Gerencia de Empresas (MBA), Juan Mulet llegó a la
dirección general de Cotec después de pasar por diferentes responsabilidades en empresas como Telefónica
o Amper Programas S.A. A lo largo de su trayectoria profesional ha estado siempre muy vinculado a
instituciones relacionadas con la investigación y el entorno académico, tanto en el contexto español como en
el marco europeo. Bajo el paraguas de Cotec, Juan Mulet trabaja para crear un marco estratégico desde el que
fomentar la innovación tecnológica en España.

14
¿Qué es Cotec, cómo funciona y
qué objetivos tiene?
Cotec es una fundación con más de
20 años de historia, que se creó con
el objetivo fomentar la innovación
tecnológica en España. Hay que tener en
cuenta que en aquellos tiempos, finales
de los 80, prácticamente nadie hablaba
de innovación, ni siquiera la OCDE. Se
hablaba de la necesidad de tecnología,
pero no de innovación. La propuesta era
hacer esto desde el ámbito de la empresa,
pero también desde la sociedad, porque
entendíamos que esto es una cuestión
social.
A grandes rasgos, lo que hacemos es
detectar el estado en el que se encuentra
la innovación en España y, a través de esa
información, ser capaces de recomendar
a quien corresponda (empresarios,
administraciones o sociedad en general)
nuestras conclusiones.
Para garantizar la independencia de nuestra
actividad, el mantenimiento económico se
realiza a través de las cuotas de nuestros
patronos y funcionamos como una
organización non-profit clásica. De hecho,
todas nuestras publicaciones son de libre
disposición y, si es necesario, cedemos los
derechos de reproducción.
¿Cómo ha influido la crisis en
el ámbito de la innovación?
¿Estamos ahora mejor
preparados?
Obviamente, no. Estamos peor que antes.
Es verdad que la crisis ha servido para que
desaparezcan todas aquellas empresas
que, probablemente, no eran eficientes o
no funcionaban de forma adecuada. Ahora
lo que tenemos son menos empresas, un
sistema más pequeño, pero potencialmente
mucho más eficiente.
Además, hay que reconocer que este
sistema ha sido mucho más resistente de
lo que se creía. Este es un dato que no se
conoce: durante este período, los gastos
empresariales en I+D, los corrientes, se han
mantenido a pesar de la crisis. Los totales
han bajado porque se ha dejado de invertir.
Incluso, puede haber aumentado algo el
número de investigadores empresariales
porque han aparecido “autónomos de la
I+D”, pequeñas empresas de dos o tres
empleados que antes no había.
La crisis ha afectado de forma
negativa a nuestra tendencia
en innovación
Efectivamente. Antes de la crisis, nuestro
crecimiento en innovación fue muy
importante, aunque también es cierto que
partíamos de un nivel muy bajo. El gasto
en I+D aumentó de forma muy notable
durante los años anteriores a la crisis,
concretamente entre 1994 y 2008. Algunos
años hemos crecido hasta un 20%, con una
media cercana al 10% anual acumulativo.
Partíamos de un gasto empresarial en
I+D equivalente al 0,4% del PIB y hemos
llegado al 0,7%, y esto en un tiempo en el
que el producto interior bruto ha crecido
mucho en nuestro país. Estamos hablando
de cerca de 8.000 millones de euros y
hemos llegado a esa cifra prácticamente
desde la nada. Lo malo es que ahora nos
hemos parado.
¿Por qué cuesta tanto esto de
la innovación aquí, en España?
Bueno, quiero entender que el discurso
de la innovación está ya más o menos
asumido. Hacer las cosas mejor es ya una
necesidad impuesta por un mercado global
como el que tenemos ahora. Todo el mundo
es consciente de la necesidad de innovar
pero es probable que no se utilice o no
se potencie suficientemente en algunos
contextos.
Si hablamos de innovación tecnológica
avanzada, probablemente estamos bastante
lejos de lo que sería necesario. En cambio,
sí contamos con innovaciones organizativas
o comerciales, estamos mejor de lo
que parece, especialmente en el sector
servicios.
En el ámbito de la I+D, en España
tenemos menos de la mitad de lo que
sería necesario. En el mejor de los
casos, tendremos entre 12.000 y 15.000
empresas que tienen actividades de
investigación y desarrollo más o menos
integradas. De éstas, solamente la mitad
dicen que tienen departamento de I+D
y, seguramente, la I+D que hacen la
subcontratan o la buscan fuera. Pero lo
cierto es que necesitaríamos ampliar esta
cantidad hasta más de 40.000 empresas
y llegar a multiplicar nuestras cifras entre
tres y seis para ser un país comparable con
el Reino Unido o Alemania.
¿Es un tema cultural?
Pues cada país tiene su historia y la nuestra
tendrá su incidencia. Históricamente,
aquí no ha hecho falta nada de eso para
sobrevivir y cuando ha habido dinero las
inversiones se han ido a los negocios que
todos sabemos, que eran más seguros qué
meterse en todos estos temas que tienen
su riesgo.
La innovación
española 2020
Recientemente, Cotec ha
iniciado una ronda de debates
en torno al documento “La
innovación española en 2020”.
Los resultados de estos debates
deberían servir para definir
como debería ser nuestro
sistema de innovación en un
futuro próximo.
Es un problema cultural, pero es una
consecuencia del modelo de vida. Nadie
pone en marcha procesos de innovación
si no está obligado a ello y en estos
momentos esa necesidad existe. En España
no participamos en la Revolución Industrial,
no hay empresas que hayan nacido de
la oportunidad tecnológica, sino de la
bspreviews magazine Marzo 2014
oportunidad comercial. Ahora empezamos a
tener algo, pero no está en nuestra cultura.
Recientemente hemos celebrado una
reunión en torno a la iniciativa de Cotec
Europa, en la que participan también
organizaciones Cotec de Italia y Portugal.
El objetivo es hacer ver en Europa las
particularidades de nuestros países,
mostrarles que tenemos necesidades
diferentes.
15
 Entrevista
Hasta fechas muy recientes Europa no ha
hecho políticas de innovación, ha hecho
políticas tecnológicas que, además, no
estaban pensadas para nosotros, sino para
los países del norte. En nosotros se ha
pensado más cuando se hablaba de política
agrícola, que nos ha venido muy bien. Para
los países del norte, a los que la agricultura
les preocupa menos, se construyó una
política tecnológica, a la cual nosotros nos
tuvimos que unir. Italia lo ha hecho con más
posibilidades, porque es más industrial y
tienen más tradición, pero nosotros nos
tuvimos que adaptar a lo que se pensaba en
el norte a través de estos programas. Y esto
ha generado disfunciones claras.
Ahora lo que tenemos
son menos empresas, un
sistema más pequeño,
pero potencialmente
mucho más eficiente
¿Cuáles son las barreras
más importantes para la
innovación?
Aparte del dinero, podríamos hablar
de otras barreras como, por ejemplo, el
tamaño de las empresas. Nuestro tejido
empresarial lo componen organizaciones
con menos de 250 empleados. Además,
nuestras pequeñas empresas son
pequeñas de verdad, más que en cualquier
otro país europeo.
Pero, además, las grandes firmas españolas
no son dependientes de la tecnología.
Son empresas de servicios que utilizan
tecnología pero no dependen de ella.
La pueden comprar, la encuentran en el
mercado y no les aporta ninguna ventaja
competitiva.
En segundo lugar, hay un tema relacionado
con la formación. La población española
de entre 44 y 65 años con estudios de
secundaria obligatoria es menor que la
de otros países. Si miramos las ratios de
número de empresas por habitante, aquí
somos de los que más tenemos. En España,
la gente tiene iniciativa empresarial,
pero, probablemente, aquellos a los que
hemos formado para hacer empresas “de
16
verdad” son los menos convencidos de esa
vía y buscan otros caminos más seguros
(principalmente como funcionarios o
empleados).
Lo que nos falta es espíritu emprendedor
en las personas más formadas.
¿Cómo medimos la
innovación?
Pues no es un tema sencillo. Nosotros
tratamos de plantear un escenario a partir
de diferentes índices que sí podemos
medir, porque ninguno de ellos por sí
solo refleja lo que buscas. Por ejemplo, se
pueden medir las patentes, pero patentar
es relativamente fácil y puede ocurrir
que nos encontremos con un almacén
maravilloso de patentes que al final no
sirva para nada.
Una referencia mejor sería la patente
triádica, que protege simultáneamente en
Estados Unidos, Europa y Japón. Esto sí
refleja la capacidad tecnológica de un país.
Aunque durante estos años hemos crecido
más que nadie en este aspecto, tenemos
todavía muy pocas y nuestro ratio de gasto
en I+D por patente es realmente alto.
Otra referencia que podemos tomar
es la del comercio exterior. En España
hemos mejorado mucho en este aspecto,
pero también es cierto que nuestras
exportaciones han aumentado gracias a
la bajada de costes derivada de la rebaja
salarial, no por la aportación tecnológica.
Existe una gran dispersión entre los
distintos indicadores internacionales,
como los de WDF, IMD o INSEAD.
Normalmente, todos estos índices
terminan ubicando a los países en su nivel,
pero existen discrepancias de posición
o de tendencias. En el mismo año, uno
puede decir que has bajado y el otro que
has mejorado posiciones, pero siempre
dentro de una línea.
Esto se explica por el tipo de indicadores
que utiliza cada institución, con mayor o
menor porcentaje de mediciones basadas
en valores objetivos o subjetivos.
¿Qué factores son los más
importantes para poner
en marcha la innovación
tecnológica?
Si no tienes tecnología no puedes hacer
innovación tecnológica. Y para hacer
tecnología, necesitas ciencia. Y si no haces
investigación no tienes ni tecnología ni
ciencia.
Realmente, hacer política científica
es muy fácil. El mundo científico es
tremendamente competitivo, el sistema
se autorregula y si le “das de comer”
va engordando. Simplificando, es una
cuestión de dinero, no mucho pero sí de
una manera consistente. Todos los países
que han hecho esto han triunfado. España
también. Hemos pasado de no aparecer en
las listas a ser la novena potencia mundial
en producción científica de calidad. El gran
problema es lo que está pasando ahora,
que estamos dejando de poner dinero y
entonces se nos hunde.
Este es el primer paso. Si no tienes ciencia
no es posible la innovación tecnológica.
Además, esta última, aparte de ser mucho
más costosa, sí requiere de una política
tecnológica que sea capaz de detectar
aquellas líneas que no tienen sentido,
que no sirven para nada, para evitar que
consuman recursos de aquellas que sí lo
tienen.
Mientras en la ciencia hay una continua
evaluación, en la tecnología no existe
esa autorregulación. El dinero es el que
da la continuidad y, si lo hay, esa línea
sigue avanzando aunque no llegue a
ningún lado. A diferencia de la ciencia, la
tecnología tiene un período de validez
muy determinado y si un producto no
llega al mercado en un determinado
momento, otro ocupa su lugar. En política
tecnológica, es casi tan importante
“matar” las cosas que no tienen sentido
como favorecer aquellas que sí lo tienen.
Y luego está la política de innovación, que
depende absolutamente de todo y donde
entran también en juego políticas fiscales
o comerciales, que son las que fomentan la
innovación.
En España tenemos una gran excelencia
científica, pero no tenemos relevancia de
esta ciencia. Lo que hay que conseguir
es que esta ciencia, que es excelente en
muchos casos, pase a ser relevante. Y para
eso hace falta tener políticas tecnológicas
y de innovación. ●●●
A FONDO

Customer experience
El cliente impone su ley

La revolución de los clientes · 18 Omnicanalidad · 32

Las 3 EMES De una experiencia de cliente buena a excelente
Customer experience · 20 Responsive Design · 34
¿Moda o religión? Experiencia de cliente móvil
Crear grandes experiencias · 24 Business to business to customer · 36
SAP Customer Centric ¿Proveedor, plataforma o cliente?
Diseño centrado en el usuario · 28 SmartHospitals · 38
Hacia nuevos modelos de interacción Patient eXperience Management
Sistemas de Información para la era omni-channel · 30 Servicios de atención al cliente · 40
SAP Customer 360 Nuevas relaciones, nuevos procesos

bspreviews magazine Octubre 2013

21
 A fondo · Customer experience

La revolución de los clientes

Las 3 EMES

¿Qué está pasando? Sí, la crisis es la crisis, pero hay algo más que trae a maltraer a la empresa, algo que
cuesta trabajo definir con claridad pero que se siente cada vez con más intensidad. Decía un alto ejecutivo
de Telefónica, un brillante ejecutivo con visión estratégica y pocos ornamentos: “en unos años estaremos
batallando por el cliente, por el cliente que vive en el segundo C o en el cuarto F. Y necesitaremos saber
qué quiere, cómo lo quiere y cuándo lo quiere. Y ahí estaremos, haciendo una oferta a medida. Olvídate de
segmentaciones. Nuestro negocio, el de los millones de clientes anónimos, está en peligro de extinción. En
unos años serán ellos los que nos digan qué tenemos que vender y a qué precio. Estaremos en sus manos”.
Era el año 2006. Hoy aquella visión apocalíptica se ha validado con la realidad.

Ahí está el nuevo cliente. Algunos
lo llaman el “cliente digital”, otros
“el cliente conectado”… Ejercicios
semánticos aparte, ese nuevo actor
económico viene pisando fuerte y, si
nada lo remedia, está llamado a ser el
centro de la economía y dueño de las
marcas. Lo cierto es que el “cliente”, a
Vicente G. Moreno   la espera de un término que lo defina
Desarrollo de negocio con más precisión, está más informado,
es más exigente, es más inteligente y,
poco a poco, está tomando conciencia
de su poder. Las grandes marcas abren
canales de relación con él e intentan
estructurar lo desestructurado. Les abren las puertas del diseño de
productos y servicios y observan, con asombro, como su modelo
comercial “de toda la vida” hace aguas por todos lados: marketing
de contenidos, showrooming, experiencia de cliente…
Las 3 EMES,
una obsesión y la transformación
No podemos resistirnos a los cambios, sobre todo cuando son
cambios estructurales. El nuevo econo-sistema se está reajustado
ante un escenario donde no hay nuevos mercados que conquistar
ni materias primas que abaratar; un econo-sistema de alta
competitividad e innovación exponencial; un econo-sistema donde
el cliente impone su ley.

18
Está claro, hay que transformarse. No cambiar, ni tan siquiera
adaptarnos. Cambiar y adaptar son verbos reactivos. En un
escenario exponencial o te adelantas o cuando quieras cambiar o
adaptarte ya es tarde.
El reto de las empresas es re-crearse, transformarse desde dentro
y hacia fuera. ¿Transformarse? Sí, hacer del cliente el centro del
negocio. El cliente tiene la capacidad y decisión de compra, el
cliente tiene la creatividad, tiene la necesidad, tiene la innovación,
tiene la inteligencia. La empresa debe centrarse en escuchar
y entender a su cliente, en implicarle en el diseño de nuevos
productos y servicios, en sus planes de innovación…
Olvídese de esas reuniones internas para definir nuevos productos,
olvídese de decisiones estratégicas sostenidas por una decena
de cerebros hiperdotados. El cliente tiene más capacidad e
inteligencia que toda la organización. Por tanto, centre toda su
organización en el cliente y sígale en su customer journey, en el
viaje que el cliente realiza conjuntamente con su marca… En el
fondo, seremos lo que el cliente quiera… dentro de un orden.
Veamos las EMES.
Hay que transformarse. No cambiar, ni
tan siquiera adaptarnos, ya que ambos
son verbos reactivos. O te adelantas o
cuando quieras cambiar o adaptarte ya
es tarde
Primera EME: Más marca
En este entorno de cambio exponencial lo único que permanece
inalterable (al menos, un tiempo prudencial) es la marca. El
producto puede ser imitado y sus ciclos son cada vez más breves.
Olvídese de diferenciarse por “la cosa”. La marca, entendida
como un territorio intangible donde se establecen y desarrollan
las relaciones con los clientes, es la clave. Marca entendida como
estrategia, misión, visión, personalidad, cultura, Experiencia de
cliente… La marca construye la relación desde el plano emocional
(no hablo de sentimientos, hablo de emociones) y sostiene la
credibilidad y la confianza.
La marca conecta con los deseos y no con las necesidades, la
marca define las relaciones (equilibradas y leales), la marca
fideliza, engancha… La marca es el espacio intangible donde se
producen las transacciones entre empresas y clientes, en términos
emocionales y en términos comerciales.
Segunda EME: Más personas
Pero tener una estrategia de marca, un posicionamiento diferencial
sin personas es como tener un tío en Alcalá (que no se tiene tío
ni se tiene “ná”). La marca debe extenderse hacia dentro (socios,
partners, empleados…) y hacia fuera (competidores, clientes,
instituciones…). La marca define las expectativas de nuestros
clientes y la de nuestros empleados (qué pueden esperar de
nosotros) y qué se mide y examina cada vez que se relacionan con
nosotros: experiencia de cliente.
El papel de los profesionales tiene un valor único: son nuestros
compañeros de trabajo, o sus empleados, los que entregan la
experiencia a los clientes. Ellos reciben sus quejas, ofrecen ayuda,
asesoran, instalan, recomiendan, atienden, escuchan, comprenden…
Por tanto, la marca son personas. La marca está en las manos de
los clientes y en las manos de los profesionales de la organización
¿Dónde está el poder ahora?
La marca conecta con los deseos y no con
las necesidades, define las relaciones,
fideliza, engancha… La marca es el
espacio intangible donde se producen las
transacciones entre empresas y clientes
Tercera EME: Más tecnología
Y ahora, con una marca bien posicionada, con nuestra organización
alineada en torno a la marca y al customer journey… ¿Cómo
podemos relacionarnos con decenas, cientos, miles o millones
de clientes? ¿Cómo podemos escucharles, dialogar con ellos,
obtener la información relevante que nos permitirá conocer sus
necesidades y deseos y diseñar nuevos servicios? Sin tecnología,
olvídese.
La clave de la relación con cliente es la tecnología. Escuchamos
ahora nuevos términos que poco a poco ocuparán los titulares de
los nuevos libros de management: omnicanalidad e inteligencia
de cliente… Serán la concreción del big data. Inteligencia de
cliente para capturar los datos de las interacciones, tratarlos y
transformarlos en información relevante que nos lleve a la acción…
Omnicanalidad, con modelos de relación que pueden desarrollarse
en cualquier canal o saltar de un canal a otro sin solución de
continuidad. El cliente decidirá por qué canal quiere relacionarse
con nuestra organización y nosotros debemos ofrecer una
experiencia coherente en todos ellos, asegurar la personalización
y contextualización de cada interacción y capturar los datos para
transformarlos en inteligencia.
Sí, los clientes, o esos nuevos clientes en busca de una definición,
serán los dueños de las marcas, diseñarán nuestros servicios, nos
impulsarán hacia delante o nos llevarán al abismo…
bspreviews magazine Marzo 2014
Cuando me preguntan cómo será el mundo después de la crisis
siempre contesto lo mismo: será lo que el cliente quiera que sea. ●●●
Debemos, desde la marca, con tecnología
y visión omnicanal, ofrecer experiencias
de cliente coherentes, personales y
contextualizadas
19
 A fondo · Customer experience

Customer experience
¿Moda o religión?

Customer experience o experiencia de cliente, experiential marketing o marketing experiencial, emotional

management o gestión emocional, etc. Son muchos los conceptos asociados a la disciplina de Customer
Experience Management (CEM) y mucha confusión al respecto tanto dentro como fuera de las organizaciones.
Los CIO, CEO, responsables de RRHH, operaciones, financieros y responsables de marketing están recibiendo
estos conceptos con escepticismo sin saber exactamente cómo encajar el término en el seno de las
organizaciones.

Las distintas designaciones de la palabra La experiencia en términos de uso

“experiencia” tienen un impacto directo
en cómo se entiende y se gestiona
por parte de las organizaciones y, por
tanto, en cómo se organiza la solicitud
de servicios alrededor de la misma. De
hecho, es habitual encontrar compañías
que creen que gestionar la experiencia
Elena Alfaro del cliente se reduce a disminuir el “gap”
CEO & Partner de sus expectativas con los distintos
de EMO Insights canales con los que interactúa. La verdad
es que cada vez es más común encontrar
al customer experience manager o al
responsable de la experiencia del
cliente, ocupando cargos relacionados
con puestos/perfiles muy diferentes.
Si relacionamos el concepto de experiencia con “uso o práctica”,
puede asociarse con los puntos de contacto que tiene un cliente
con la empresa (Internet, redes sociales, la tienda, los empleados,
el centro de atención al cliente, etc.). De ahí que las compañías
relacionadas con la comercialización de software de CRM están
cambiando estas siglas por las de CEM. Incluso se mezcla este
concepto con el de big data, lo que supone mayor confusión.
En este sentido, hacer Customer Experience es entendido por parte
de las compañías como la mejora de la experiencia del cliente en el
Customer Journey, de los puntos de contacto.
En esta situación, gestionar la experiencia del cliente se puede
asociar a los siguientes trabajos o proyectos:
• Generación del mapa de la experiencia del cliente.
• Obtención y análisis de datos.
• Creación de métricas a monitorizar.

20
• Mejora de procesos relacionados con los puntos de contacto
(preventa, comunicación, web, call center, tienda/oficina, social
media, mobile devices, etc.
Dado que la satisfacción se mide a través
de tres momentos (pasado, presente y
futuro), la experiencia se entiende como
la valoración que se esperaba, la que se
tiene y la que se esperaría tener
La experiencia en términos
de hábito o costumbre
Cuando el concepto “experiencia” lo relacionamos con sus
sinónimos “hábito o costumbre”, su significado tiene que ver con
algo que ha sido el sustitutivo de las leyes durante siglos, se trata de
uno de los generadores de nuestras expectativas.
En este sentido, hacer customer experience es entendido por parte de
las empresas como la mejora de la experiencia del cliente en cuanto
a expectativas y satisfacción.
Las expectativas tienen distintas fuentes en origen:
• Las referencias previas, es decir, si algún amigo, conocido o
familiar nos ha dado una opinión positiva sobre algo.
• Las experiencias anteriores, no es lo mismo que se experimente
algo por primera vez o que sea posterior a esa experiencia
primera.
Ahora también
en Facebook
• La comunicación (publicidad) recibida, lo que nos han proyectado
sobre algo.
En este sentido, y dado que la satisfacción se mide a través de tres
momentos temporales (pasado, presente y futuro), la experiencia se
entiende como la valoración que se esperaba, la que se tiene y la que
se esperaría tener.
En esta situación, gestionar la experiencia del cliente se puede
asociar a los siguientes trabajos o proyectos:
• Evaluación de las expectativas. Estimación de la experiencia
previa del cliente, la Reputación Social Corporativa y el análisis de
referencias personales y de redes sociales.
• Diagnosticar la valoración de la satisfacción del cliente en
términos temporales (pasado, presente y futuro).
• Link metrics. Búsqueda de causalidad con métricas perceptivas,
modelos cuyas variables tengan alto impacto en la satisfacción (por
ej. imagen o motivación de empleados), o métricas relacionadas con
procesos (por ej. tiempo de llamadas en colas, etc.).
• Detección de alertas (semáforos). Determinación de umbrales de
calidad percibida, customer experience score card.
• Diagnóstico de situación donde se encuentra la compañía en la
“ruta de éxito o fracaso” y estrategia de actuación.
Customer experience es entendido por
parte de las empresas como la mejora
de la experiencia del cliente en cuanto a
expectativas y satisfacción
bspreviews magazine Diciembre 2013
21
 A fondo · Customer experience
La experiencia es un factor que dispara o
influye en nuestras emociones. El proceso
de toma de decisiones de cualquier
individuo es, en un alto porcentaje, de
carácter emocional
La experiencia en términos de emociones
Cuando el concepto “experiencia” lo relacionamos con su sinónimo
“vivencia”, su significado tiene que ver con emociones.
Hay numerosas definiciones en la literatura para explicar el
significado de una emoción. Digamos que se puede definir como
un estado afectivo que experimentamos, una reacción subjetiva al
ambiente que viene acompañada de cambios orgánicos influidos por
la experiencia. Asimismo, tiene una función adaptativa de nuestro
organismo a lo que nos rodea con carácter más o menos pasajero.
La experiencia es un factor que dispara o influye en nuestras
emociones. De hecho, recientemente se ha demostrado que el
proceso de toma de decisiones de cualquier individuo es, en un
alto porcentaje, de carácter emocional. Mucho se ha avanzado en
este campo durante los últimos años. La realidad es que nuevos
campos se suman a la investigación y al desarrollo de soluciones
innovadoras.
¿Qué nos depara el futuro?
En mi opinión, CEM entiende el concepto de experiencia desde
una perspectiva transversal (uso/expectativas/vivencia) y
debería centrarse en la parte emocional, donde hay una visión
transformadora del modelo de negocio para convertir a las
compañías en líderes de mercado en el futuro.
En este sentido, abarca la utilización de técnicas tradicionales y
la tecnología procedente de la medicina y del neuromarketing
(medidores de atención, galvanómetros, etc.) en combinación con
otras metodologías existentes. Proporciona además una oportunidad
sin precedentes para incorporar disciplinas como la arquitectura, la
psicología, el diseño o el teatro a la estrategia de las compañías.
La idea es incorporar las emociones y los intangibles en la gestión
de las organizaciones a todos los niveles y grupos de interés
o stakeholders (clientes, proveedores, empleados, accionistas,
prescriptores, distribuidores, etc.) y traducir y “tangibilizar”
sus resultados a través de su conversión a resultados físicos y
económicos.
Recientemente, Temkin Group publicaba las tendencias que tendrán
lugar en el futuro próximo del mundo del customer experience,
algunas de ellas han estado muy centradas en conceptos como
los resultados de los programas VOC (voice of the customers), la
evolución de los customer journey maps, la integración de datos
comportamentales de clientes, etc.
Sin embargo, lejos de esta visión tan centrada en el dato relacionado
con el customer experience, y más en el sentido de entender al
cliente como persona, me gustaría anunciar que esta disciplina viene
22
para quedarse y no es una moda. Mi visión del futuro se explica por
los siguientes acontecimientos:
• El déficit de atención será un fenómeno característico de
la población general en las economías que tengan acceso a la
tecnología. Una consecuencia de esta situación será que las
compañías apostarán por simplificar los procesos (keep it simple) y
por estar presentes en todo tipo de aplicaciones móviles.
• Aumentará la presión de la competencia, generalizándose en
numerosos sectores el fenómeno de la guerra de precios a causa de
la falta de diferenciación.
• Cada vez con mayor frecuencia se incrementará la posición de los
competidores no esperados, ni habituales, que harán uso de su poder
para crecer.
• Las emociones serán las grandes protagonistas del management.
• Aquellas compañías que apuesten por la humanización (h2h-
human to human) conseguirán el éxito.
• Métricas populares como el NPS perderán importancia en favor de
la medición de emociones para gestionar las compañías y se verán
desplazadas por otras métricas vinculadas al mundo emocional
(índice emocional, de empatía, de fascinación, etc.).
• La segmentación en base al valor de cliente se verá desplazada
por la segmentación emocional.
• A los clientes no les importará sufrir inconvenientes si los
aspectos que perciben y sienten son muy valorados y tienen alto
impacto en su satisfacción con la experiencia.
• Habrá una evolución positiva del autoservicio.
• La creación de la experiencia del empleado será un paso
fundamental para poder ofrecer una experiencia al cliente, esto
supondrá un cambio transformacional de la cultura de las empresas.
• Los profesionales de éxito se formarán en customer experience y
en gestión emocional.
• La formación e innovación en customer experience supondrá la
ruptura de límites entre disciplinas. Encontraremos a arquitectos,
psicólogos, estadísticos y guionistas trabajando juntos en proyectos.
• Los directivos no destacarán en una material en particular, sino en
su capacidad para relacionar varias materias.
• La creación estratégica y estructurada de “fans” será el único
seguro de supervivencia.
Os animo a incorporaros a la economía de la experiencia y a
conpartirla si todas estas aproximaciones se cumplen en un futuro
próximo. ●●●
La creación de la experiencia del
empleado será un paso fundamental
para poder ofrecer una experiencia
al cliente, esto supondrá un cambio
transformacional de la cultura de las
empresas
 A fondo · Customer experience

Crear grandes experiencias

SAP Customer Centric

En 1943, Abraham Maslow publicó su jerarquía de las necesidades humanas, más conocida como la pirámide
de Maslow. En ella establecía cinco niveles de necesidades que empezaban desde las más físicas, relacionadas
con el alimento y el cobijo, pasando por las emocionales de amar, ser amado y pertenecer a un grupo, hasta
alcanzar el grado máximo con la autorrealización.

Las empresas tienen claro que
deben centrarse en los clientes, por
tanto, deben tener muy en cuenta la
pirámide de Maslow y cubrir dichas
necesidades. Si la empresa está en
un mercado poco maduro, con escasa
competencia, posiblemente sea
suficiente con satisfacer las necesidades
Rubén Cid más básicas. Pero en un mercado
Responsable de Customer maduro, globalizado y con muchos
Experience & Soluciones
competidores, la única forma de
Customer Centric
subsistir es subir en dicha pirámide y
satisfacer necesidades más emocionales
que permitan al usuario disfrutar de
cada interacción con el producto y la
compañía. Bienvenido a la necesidad de crear grandes experiencias
en cada contacto con los clientes.
Son muchas las compañías que han transcendido la visión
de producto que cubre una necesidad y la han elevado a un
componente más emocional. Por ejemplo, Harley-Davidson no vende
motos, vende “libertad” (su mensaje es the street is where i live);
BMW no vende coches potentes, vende el “placer de conducir” y lo
mismo ocurre con empresas de moda, banca, seguros, etc.
Se ha llegado a esta situación porque la era de la industrialización
supuso un revulsivo al comercio y a los medios de transporte,
facilitando que la mayoría de la población viera cubierta las
necesidades más básicas. De la era de la industrialización
(orientación a producto) hemos pasado a la era de la información
(orientación a personas) facilitando la comunicación entre ellas: el
mail, teléfono móvil, internet y, por supuesto, las redes sociales.
Todo ello ha provocado que las personas se vuelvan “digitales”,

24
Figura 1. La experiencia completa: emocional, funcional e interacción.
estén más informadas que nunca y, por tanto, demanden productos
y servicios más personalizados que les permitan disfrutar de su uso,
de su experiencia.
En un mercado maduro, globalizado y
con muchos competidores, la única forma
de subsistir es subir en dicha pirámide y
satisfacer necesidades más emocionales
Negocio y tecnología
Para crear una experiencia completa hay que combinar tres áreas:
que sea algo que las personas deseen, que sea viable para el negocio
y que sea factible desde el punto de vista tecnológico.
La intersección de cada área provee un grado de experiencia y,
como se puede ver en la figura 1, la intersección entre las áreas de
negocio y tecnología es la que permite crear una experiencia en cada
interacción. Aquí es donde nos vamos a centrar, porque es donde
hace su mayor contribución el software de gestión.
Para crear una experiencia en cada interacción hay tres aspectos
que se deben tener en cuenta. El primero de ellos es el viaje del
cliente, desde que busca y descubre el producto o servicio deseado
hasta que lo compra y llega a mantenerse fiel a dicha compañía.
En la figura 2 se muestran las diferentes fases que recorre un cliente
y el ABC de cómo debe comportarse la compañía para que no se
detenga dicho viaje y llegue a fidelizarlo: always be communicating,
always be closing, always be committed.
Con always hay una sensación de continuidad y de reacción en
tiempo real que debe darse para no “enfriar” la experiencia y evitar
que el viaje se detenga.
El segundo aspecto es la continuidad de los canales, que facilita la
transición de dicho viaje por todos ellos. La realidad es que hoy día,
los clientes tienen muchos canales de contacto a su disposición y
todos ellos al alcance de su mano. Desde su smartphone pueden
navegar por las páginas web de las compañías, llamar a sus contact
centers, influenciar en las redes sociales, enviar correos… Incluso,
pueden hacerlo estando físicamente en la propia tienda, por lo que
al don de la multicanalidad podríamos añadir el de la ubicuidad.
El reto no es tanto que se pueda hacer todo esto y a través de todos
los canales —porque quizás haya pocas personas que comprarían
un coche en las redes sociales o firmarían una hipoteca por internet
sin pisar una sucursal bancaria—, sino que se dé continuidad a
dicho viaje en todos los canales. Si seguimos con el ejemplo de la
hipoteca, facilitar que se simulen las condiciones de la hipoteca
por la web y desde allí se pueda concertar cita con una sucursal
bancaria, de tal manera que cuando la persona se presente, el
empleado supiera quién es y qué simulación realizó, evitando al
cliente tener que repetir todos los datos y consiguiendo que el trato
sea más personalizado.
El último aspecto es la experiencia de todas las personas que
participan, incluyendo por supuesto a los empleados. No debemos
olvidar que las empresas están formadas por personas, por lo que
al final es una relación entre personas (clientes y empleados de la
empresa) que utilizan la tecnología como medio conductor. Un tuit
informando de la resolución de una incidencia, un pedido realizado
por internet que llega a casa o el saldo de puntos del programa
de fidelización ha sido gestionado por personas, por lo que, ¿se
podría crear una experiencia al cliente sin crear una experiencia
al empleado?, ¿se puede evitar que se detenga el viaje, facilitar
la continuidad de los canales si no se facilita dicha gestión a los
empleados? Sabemos que las compañías no pueden sobrevivir sin
clientes, pero tampoco sin empleados. Al final, la experiencia del
cliente será en parte la suma de las experiencias de los empleados.
Simplemente, no se puede pretender crear una experiencia al
cliente si ello supone un “infierno” internamente.
Hay que tener en cuenta lo relativo al
viaje del cliente, desde que busca y
descubre el producto o servicio deseado
hasta que lo compra y llega a mantenerse
fiel a dicha compañía.
bspreviews magazine Marzo 2014
Experiencia del cliente
Es vital ofrecer una experiencia al cliente en cada interacción que
realiza con la compañía en cualquier canal y ésta debe acompañarse
con una experiencia al usuario que está detrás de cada proceso y
canal encargándose de dicha gestión.
SAP dispone de soluciones integradas que ofrecen la clave para
generar la mejor experiencia a los clientes:
25
 A fondo · Customer experience
Figura 2. El viaje del cliente: ¿Qué es la ejecución? La regla de los tres ABC.
• Procesos que cubren el viaje del cliente: marketing, ventas,
servicio.
• La continuidad en los diferentes canales: redes sociales, contact
center, omni-commerce, apps de movilidad, etc.
• Perfilado de clientes y patrones de comportamiento con las
soluciones predictivas.
• Y todo ello gestionado en tiempo real con HANA.
Las soluciones SAP Customer Centric están pensadas para ofrecer
una mejor experiencia al cliente a través de una oferta multicanal
integrada, que evoluciona del social media (escucha y diálogo en
redes sociales) al social business; incluye Plataforme Omni-Commerce
para escenarios B2B, B2C y B2B2C, solución global de contact center
que incluye una plataforma de comunicaciones VoIP integrada;
además de aplicaciones de movilidad, tanto para el cliente final como
para uso interno dentro de la compañía.
Otras características a destacar son:
• Permite sacar partido al big data porque interpreta, clasifica y
ordena tanto el contenido estructurado como el no estructurado
gracias a las técnicas de programación natural de lenguaje y análisis
predictivo.
• Auténtica visión global del cliente, de todas las interacciones
realizadas en todos los canales anteriores, clasificadas tanto por
canal como por orden cronológico para así conocer cuál es el “viaje”
de cada cliente.
• Herramientas de segmentación de alto volumen que permiten
cruzar información estructurada y no estructurada (opiniones en
redes sociales) para definir grupos objetivos y perfiles de clientes
muy refinados.
• Unida a la visión 360º, ofrece un motor de recomendaciones
personalizadas en tiempo real que se basa en el perfil del cliente y
en experiencias de grupos de clientes similares.
• No sólo no sabe qué se le debe recomendar a cada cliente, sino
que presenta la mejor opción según el canal y el contexto de la
interacción: ofertas de retención si quiere darse de baja, cross-selling
cuando compra…
• Fomenta la colaboración con grupos internos y externos,
consiguiendo un mayor y mejor engagement con los clientes.
• Trabaja sobre plataforma in-memory, capaz de mover gran
cantidad de datos en tiempo real y que permite operar en modo
desktop, móvil, on-premise y cloud.
26
Experiencia al usuario
Para que el cliente tenga una buena experiencia durante toda su
interacción, la atención y los tiempos de respuesta a sus necesidades
tienen que ser rápidos, con calidad y eficientes.
Los usuarios tienen que contar con herramientas de fácil usabilidad,
que les permitan optimizar al máximo su tiempo. Durante los últimos
años SAP ha apostado por avanzar en este contexto y hoy en día
es posible transformar el tradicional SAP GUI en interfaces más
sencillas y optimizadas para un uso más intuitivo del sistema.
SAP Screen Personas permite personalizar y diseñar las pantallas
al gusto del usuario y de forma gráfica, sin tener que programar ni
entender de desarrollo de software.
No debemos olvidar que las empresas
están formadas por personas, por lo que
al final es una relación entre clientes y
empleados de la empresa que utilizan la
tecnología como medio conductor
Otra de las grandes ventajas, aparte del cambio estético, es la
capacidad de añadir en una sola pantalla el acceso a diferentes
transacciones, reduciendo así el número de pantallas necesarias para
finalizar un proceso de negocio, como por ejemplo la creación de un
material.
Pero mejorar la experiencia del usuario también significa mejorar
su productividad, no sólo en el puesto de trabajo, sino en cualquier
lugar, sin depender del puesto físico.
¿Por qué podemos realizar transacciones bancarias desde el móvil y
no podemos realizar un pedido de venta o aprobar las vacaciones de
un empleado? Ante este escenario, SAP Fiori ofrece un acceso único
a los procesos de negocio que utilizamos con mayor frecuencia en un
día de trabajo. En su segunda versión, la interfaz es personalizable
por el usuario, pudiendo acceder a más de 190 procesos de negocio,
incluyendo feeds seleccionados o a los entornos de colaboración
empresarial desde un único punto de entrada. ●●●
 A fondo · Customer experience

Diseño centrado
en el usuario
Hacia nuevos modelos de interacción

Si enumerásemos las características principales que han convertido a SAP en lo que es hoy en día, posiblemente
la user experience no sería una de ellas. Sin embargo, sí es uno de los principales motivos de resistencia a las
tecnologías SAP en el pasado. Los usuarios reclaman interfaces de usuario amigables, enriquecidas, fáciles de
utilizar, en en cuyo ADN se encuentren conceptos como usabilidad o incluso satisfacción

Todo el que haya tenido la oportunidad
de trabajar con versiones anteriores
de SAP (R/3 por ejemplo) conoce
la sensación de rechazo que estas
podían llegar a producir en el usuario.
La situación era paradigmática: nos
encontrábamos con una solución
software que proporcionaba evidentes
Guillermo Vera
ventajas competitivas para la compañía,
Core Development
Manager pero con una pobre aceptación entre
los responsables de trabajar con ella. En
este caso podíamos afirmar que la user
experience (UX) del usuario con SAP era
muy pobre.
¿Qué es la user experience? Aunque, a priori todos intuimos,
lo que es, si tuviéramos que explicar este concepto las
definiciones seguramente serían vagas y ambiguas. Sin entrar en
especificaciones técnicas o académicas, partamos de una definición
comúnmente aceptada para este concepto:
“La user experience es el conjunto de factores y elementos relativos
a la interacción de los usuarios con un entorno o dispositivos
concretos, cuyo resultado es la generación de una percepción
positiva de dicho servicio, producto o dispositivo”.
Esta definición posiblemente sobrepase nuestra concepción inicial.
En particular, recuerdo que mi primera idea sobre lo que era la user
experience era: básicamente estaba restringida al ámbito del diseño
y la usabilidad. Por el contrario, podemos ver que este concepto

28
trasciende estos límites y se adentra en aspectos concernientes a las
emociones y los sentimientos.
Usabilidad
User experience no es lo mismo usabilidad. Podemos explicar lo que
es la usabilidad utilizando la siguiente definición:
“Usabilidad es la eficacia, eficiencia y satisfacción con la que
un producto permite alcanzar objetivos específicos a usuarios
específicos en un contexto de uso específico”.
Parece entonces que la usabilidad esta más acotada al grado en
el que un diseño facilita o no el manejo de un producto (software
en nuestro ámbito), orientado a mejorar su eficacia y eficiencia.
Aunque las definiciones puedan mostrar cierta indeterminación,
es generalmente aceptado que la user experience incluye todos los
factores en la interacción hombre-máquina, entre ellos la eficacia,
eficiencia y por ende la usabilidad.
Volviendo entonces al caso de las primeras versiones de SAP R/3,
recordemos que hablábamos de conceptos como la complejidad
de uso, algo que entra de lleno en la usabilidad, pero también de
criterios tan subjetivos como rechazo, frustración, resistencia, etc.
Términos que, como vemos, caen plenamente en el ámbito de la
user experience y que tocan emociones, sentimientos, imagen y
transmisión de marca, confianza, etc.
Usabilidad es la eficacia, eficiencia y
satisfacción con la que un producto
permite alcanzar objetivos específicos
a usuarios específicos en un contexto de
uso específico
Los usuarios han cambiado
Mucho tiempo ha pasado desde las primeras versiones de SAP. Si
medimos este periodo bajo un prisma tecnológico, ese tiempo es
aún mayor. Cuando SAP liberaba su versión 4.0B de R/3 (no de
las primeras) en 1998, el buscador de Google estaba en fase beta,
Microsoft liberaba Visual Basic 6.0 y Apple creaba el primer iMac.
La situación hoy en día es muy diferente: la gran mayoría de los
usuarios que actualmente interactúan con un sistema SAP están
muy familiarizados con el uso de dispositivos móviles, táctiles,
herramientas sociales, multimedia, contenido enriquecido, etc.
Como podemos intuir, la forma en la que un usuario actual espera
interrelacionarse con un sistema nada tiene que ver con la de un
usuario en 1998. Sus expectativas son completamente distintas. Está
claro que no se puede mantener el mismo modelo de interacción con
las aplicaciones.
Cada vez más, la user experience se está convirtiendo en el
elemento diferenciador, capaz de decantar la adopción de una
solución concreta relegando en muchos casos a un segundo plano
determinadas características o funciones. Por este motivo se hace
necesario cambiar el paradigma de relación hombre-máquina.
Diseño centrado en el usuario
Existen diversas iniciativas cuyo objetivo es cambiar el modelo de
relación del usuario con el sistema, siglas como UCD, UXD, CEM, HCI…
esconden filosofías cuya base, de forma simplista, podemos decir
que es supeditar las necesidades de los sistemas a las necesidades
de las personas.
Las demandas de los usuarios trascienden
determinadas funcionalidades y
características y se centran en una mejor
relación con los sistemas
Dentro de SAP, hace tiempo que existen varios proyectos
promoviendo el diseño centrado en el usuario (UCD), usabilidad,
diseño de la interacción, etc. La SAP User Experience Community,
lanzada hace poco más de un año y aún en fase beta, parece que será
el punto central que aglutinará todas estas iniciativas.
Más allá de la teoría, es necesario llevar a la práctica este tipo de
iniciativas de forma normalizada dentro del proceso de construcción
e implantación de las soluciones software, como un requisito
más, especificando su contexto y evaluando el diseño con los
requerimientos de los usuarios.
Si bien este tipo de planteamiento, con un diseño centrado en el
usuario, puede ser implementado a priori con cualquier tecnología,
es necesario que existan herramientas y soluciones que ofrezcan
marcos de trabajo que faciliten el desarrollo de la interacción con
el sistema potenciando este enfoque. En este sentido, SAP está
apostando fuerte por diversas herramientas y tecnologías, que van
desde las más novedosas como SAP Fiori , HTML5 o Screen Personas
a otras que, si bien tienen ya una mayor madurez (como SAP
FloorPlan Manager para WDA o Side Panel en NetWeaver Business
Client), es ahora cuando comienzan a ver explotadas todas sus
capacidades.
El usuario como patrocinador de la solución
Como puede verse, nos encontramos en una situación en la que las
demandas de los usuarios trascienden determinadas funcionalidades
y características, y se centran en una mejor relación con los sistemas.
En este sentido es necesario situar la user experience en el centro de
la estrategia y diseño de las soluciones, solo así conseguiremos tener
bspreviews magazine Marzo 2014
el mejor patrocinador posible dentro de la compañía: sus usuarios.
¿Y qué pasa con la accesibilidad? No quería terminar sin una mención
especial a la accesibilidad a la que intencionadamente no me he
referido en todo el artículo. Se trata de garantizar el correcto acceso
a la información, indistintamente de si se trata de usuarios con
discapacidades o no. Sin cumplir ciertos criterios de accesibilidad no
puede haber una buena user experience, ya que habrá usuarios que
no serán capaces de acceder a la información de forma correcta y,
por lo tanto, no podrán manifestar satisfacción en su relación con el
sistema. ●●●
29
 A fondo · Customer experience

Sistemas de información
para la era omni-channel
SAP Customer 360

La optimización de la cadena de suministro sigue siendo el gran reto para el comercio minorista. No obstante,
debido al cambio en el comportamiento de los consumidores, se suman ahora otros retos totalmente nuevos
que exigen algo más, especialmente desde el área de IT. El comportamiento de los consumidores cambia y el
comercio minorista debe adaptarse, reaccionar.

El comercio minorista se encuentra en informado y hambriento de ofertas, descuentos, promociones— muy

medio un cambio radical motivado por la
creciente digitalización de la sociedad,
el aumento del comercio en Internet
y la propagación de los terminales
móviles inteligentes, conectividad 4G,
dispositivos wearables…
Estas nuevas tecnologías permiten al
Nicolás Hidalgo
consumidor indagar entre todos los
Director
División SAP canales posibles buscando los productos
que le interesan y decide por sí mismo
cuándo y a través de qué canal realizará
la compra. Nos encontramos ante un
nuevo tipo de consumidor —muy
concienciados con los precios y con una excepcional movilidad y
flexibilidad en cuanto al momento y el lugar de su compra.
En este nuevo mundo que rodea al consumidor, empresas como
Google, Amazon y Apple, con un fuerte canal de distribución en
Internet, han despertado en los consumidores grandes expectativas
en lo referente a la accesibilidad, el confort de compra, la
información y el servicio: una buena experiencia de usuario. Para
estar a la altura de esta nueva cultura de la alta velocidad, el retailer
debe reinventar el CRM (Customer Relationship Management) para
poner a disposición de los clientes toda la información posible,
personalizada en tiempo real y a través de todos los canales, con el
objetivo de mejorar la experiencia de compra.

30
Nuevos retos para el comercio minorista
El consumidor espera de las marcas contenidos más relevantes, que
le ofrezcan un verdadero valor añadido y que estén disponibles a
través de todos los canales de forma simultánea: tiendas, catálogos,
canales web, redes sociales y móviles… este concepto se denomina
omnichannel-shopper.
Como consecuencia, el cliente espera que con cada interacción
individual se reciba exactamente lo que se desea, cuando y como lo
desea. Y aún más, el cliente supone que recibirá información precisa
sobre el producto y las ofertas adecuadas y querrá experimentar
además cómo han valorado el producto otros compradores.
Para las marcas y comercios, se trata de garantizar al posible
comprador una experiencia satisfactoria en cada punto de contacto:
desde la comunicación de marca, el diseño de los precios, el surtido
de productos, ofertas especiales y programas de fidelidad, hasta el
servicio de atención al cliente. Por todo esto, es muy importante
que los comerciantes tengan los medios y la estrategia para
conseguir generar los datos relevantes de sus clientes y potenciales
consumidores y que, además, sepan utilizarlos de forma efectiva.
El consumidor espera de las marcas
contenidos más relevantes, que le
ofrezcan un verdadero valor añadido y
que estén disponibles a través de todos
los canales de forma simultánea
Pero no sólo tienen que estar en situación de identificar clientes
en tiempo real, sino también de poder segmentarlos para generar,
por ejemplo, un mayor incentivo de compra. Por tanto, el marketing
también tiene que ser más rápido y en tiempo real. En el fondo se
trata de mejorar la precisión en la planificación y en la predicción.
El camino hasta llegar a este punto pasa por una colaboración
y comunicación mucho más efectiva de todos los agentes que
participan en el proceso de compra, desde el vendedor, pasando
por el gerente de la tienda, el almacenista, hasta el responsable de
marketing.
También es muy importante el procesamiento de información
en tiempo real, a veces manejando grandes cantidades de datos
de clientes, ya que esto permitirá sacar conclusiones acerca de
la situación y los estímulos de compra lanzados. Para ello, toda
la información de las interacciones con el cliente se tiene que
almacenar en un repositorio central y tiene que poder ser evaluada
en tiempo real. Sólo de esta forma se podrá disponer en todo
momento del perfil completo del cliente.
Que los vendedores estén equipados con dispositivos móviles
les permitirá visualizar toda la información del cliente, como
preferencias, intereses y compras realizadas hasta ahora, para poder
hacerle llegar propuestas interesantes en la tienda y en tiempo real.
Por otra parte, hoy en día los comerciantes y marcas tradicionales
ya ofrecen sus productos también en Internet al tiempo que cada
vez más players online puros comienzan a abrir sus negocios en
tiendas físicas. Para llevar a cabo esta estrategia de expansión, las
marcas intentan transmitir aquellas prácticas que han demostrado
tener éxito en su modelo de negocio, sin embargo, el mayor reto
se encuentra en entender a la perfección a través de qué canales
interaccionan con el consumidor. Sólo tendrán éxito en sus objetivos
si consiguen ofrecer una experiencia de marca uniforme en todos los
canales y puntos de contacto.
Esta es una tarea esencial, donde los departamentos de IT tienen
mucho que decir, ya que antes de nada deben ser capaces de
proporcionar una solución con datos altamente consistentes. Por
ejemplo, se tiene que asegurar que los productos se muestran
adecuadamente en todos los canales comerciales. El lema es: multi
products, multi channels – single view.
SAP Customer 360
Aquellos que quieran ofrecer un conocimiento del cliente de 360
grados, necesitan tener una vista de 360 grados sobre el mismo. Sólo
de este modo podrán conseguir nuevas posibilidades de interacción
que van más allá del tradicional CRM. Entre ellas se cuentan la
disponibilidad inmediata de la información del cliente, el análisis
en tiempo real, la vista general sobre todos los canales, la reacción
rápida ante los cambios del mercado, las campañas relevantes para
grupos objetivo o las ofertas personalizadas.
Para poder estar a la altura de estos retos tan exigentes, existen
nuevas soluciones SAP basadas en HANA, que posibilitan tanto el
diálogo one-to-one con el cliente a través de cualquier dispositivo
en tiempo real, como también elevar la gestión de la cadena de
suministro a un nuevo nivel.
A través de SAP Retail, SAP Customer Loyalty, SAP Mobile Shopping,
SAP Mobile Payment y amplios análisis y modelos de predicción
(Predictive Analytics), SAP ofrece una gama muy completa de
soluciones para superar todos estos retos. El objetivo es ayudar a las
empresas a acercarse aún más a sus clientes para hacer posible esta
nueva experiencia de usuario a través de contactos personalizados,
en cualquier lugar y desde cualquier dispositivo.
No hay duda de que el mundo del comercio minorista se está
moviendo continuamente. No hay tiempo para esperar a ver qué
pasa: se trata de un sprint contra la competencia y contra estos
nuevos retos que los consumidores ponen delante. Por ello, el
comercio tiene que contar con soluciones que soporten y potencien
esta estrategia, que le ayuden a seguir el ritmo y aprovechar las
ventajas de un mercado cada vez más global. ●●●
bspreviews magazine Marzo 2014
No hay tiempo para esperar a ver qué
pasa: se trata de un sprint contra la
competencia y contra estos nuevos retos
que los consumidores ponen delante
31
 A fondo · Customer experience

Omnicanalidad
De una experiencia de cliente buena a excelente

La omnicanalidad ha dificultado el camino para llegar tanto a los clientes como a los proveedores o los
propios empleados de una compañía. Navegar en este nuevo entorno requiere un cambio de perspectiva en
las estrategias de las empresas. Éstas deben reorientar su modelo de negocio y sus sistemas tecnológicos
para lograr la máxima retención de clientes y expandir la imagen de marca con el fin último de aumentar los
ingresos.

Los avances tecnológicos están
obligando a las empresas a cambiar su
modelo de negocio, antes más centrado
en el producto, para focalizarse ahora en
el cliente. No hace demasiado tiempo,
cualquier estrategia de marketing
implicaba una combinación de distintos
recursos y acciones, desde la publicidad
Christian Menda impresa, a anuncios en radio y televisión,
Director regional campañas de marketing directo y
publicidad online de pago por clic.
Sin embargo, la explosión de nuevos
canales digitales y la aparición de una
mayor cantidad de puntos de contacto
impulsan a las empresas y a los
profesionales del marketing a evolucionar y buscar nuevas formas de
canalizar estos cambios. En este sentido, en una encuesta realizada
por la firma analista Forrester entre más de cien profesionales
dedicados a gestionar la experiencia del cliente, más del 50% afirmó
que el principal objetivo de su estrategia era la diferenciación en el
mercado.
Según Forrester, los clientes están más conectados, más capacitados,
y rodeados de más distracciones que nunca. Los canales de
comunicación se han multiplicado y las empresas utilizan distintas
vías para llegar a su público objetivo de forma simultánea: web,
móvil, redes sociales, correo electrónico, newsletters, correo postal,
promociones o la televisión.
El mundo es cada vez más digital y el acceso a la información más
sencillo, de forma que el cliente puede tomar las mejores decisiones
de manera más eficaz en todas sus interacciones con la empresa.
Estamos inmersos en “la era del cliente”, donde la información y las
tecnologías emergentes están cambiando la economía global.
Esta conectividad cada vez mayor también ha supuesto un cambio
en la actividad del cliente: antes las personas se conectaban online
durante un mayor periodo de tiempo y llevaban a cabo sus tareas
de principio a fin. Ahora, el 90% de los clientes utilizan múltiples
dispositivos de forma secuencial para realizar una tarea a lo largo del
tiempo; incluso muchos utilizan múltiples dispositivos a la vez.
Entender este nuevo paradigma y desarrollar estrategias de
omnicanalidad resulta crucial para llegar a los consumidores en el
lugar y momento adecuado, con el mensaje más oportuno.

32
En este escenario, las empresas no han de poner el foco sólo en la
captación de nuevos clientes. Diversos estudios han demostrado
que el esfuerzo y el coste de obtener un nuevo cliente puede ser
hasta 30 veces mayor del que puede suponer una venta cruzada
a un cliente ya existente. Por ello, ahora no sólo es necesaria la
captación, sino también la fidelización, y ahí es donde entra en juego
la experiencia del cliente. La venta cruzada únicamente se puede
alcanzar si ésta ha sido altamente satisfactoria durante las primeras
interacciones.
Desde el punto de vista tecnológico, esto requiere que los sistemas
empresariales tengan una orientación hacia la experiencia del
cliente y que se alejen de los silos de información residentes en
soluciones monolíticas de ERP, CRM, etc. Se trata de pasar a un
concepto de la gestión de la información empresarial como un todo,
que permita unir estos silos de información y orientarlos para dar
respuesta a nuestros clientes de forma ágil, veraz y eficiente, de
manera que su experiencia les resulte satisfactoria y les conduzca a
repetir sus compras.
Experiencias omnicanal
Cuando se trata de unificar la experiencia del cliente a través de
múltiples puntos de contacto hay una serie de consideraciones que
las organizaciones deberían seguir:
• Una herramienta de medición adecuada en torno a la analítica
web y a las iniciativas de marketing online permitirá calcular el
retorno de la inversión en marketing.
• Las empresas están adoptando todo el ecosistema de soluciones
de gestión de la experiencia web (WEM) y gestión de contenidos
web (WCM). Para elegir la mejor tecnología, es importante identificar
todos los productos internos a integrar, con el fin de obtener una
visión tridimensional de su cliente.
• La publicación de contenido se ha convertido en una parte
relevante a la hora de crear una experiencia omnicanal y es
importante considerar los dispositivos finales donde se va a publicar,
teniendo en cuenta incluso nuevas tecnologías como las Google
Glass.
• La incorporación de los medios y redes sociales es cada vez más
importante. No sólo se trata de publicar contenidos en Facebook
o LinkedIn, sino también agregar la información de usuario y
proporcionar experiencias web personalizadas desde un sitio
corporativo.
localización. Si, por ejemplo, el cliente se encuentra cerca de unos
grandes almacenes, su dispositivo puede ofrecer automáticamente
un descuento, una nota de bienvenida o incluso una página web
personalizada según esta ubicación física.
• Monetizar el contenido no utilizado: aproximadamente el 80%
del contenido queda perdido en silos de información. Se está
empezando a considerar cómo monetizarlo, aprovechándolo para
otros propósitos de medios, como el desarrollo de aplicaciones
móviles o para crear materiales promocionales.
En definitiva, a medida que las personan interactúan con las
compañías, la diferencia entre una buena experiencia de cliente y
otra excelente se encuentra a menudo en las microinteracciones.
Son esas pequeñas cosas las que más importan, la apariencia y
lo que transmite un sitio web, cómo se comporta la tecnología, la
personalidad del contenido y la coherencia de la marca son cada vez
más importantes.
Para tener éxito en este nuevo mundo omnicanal, las organizaciones
necesitan aplicar tecnologías de gestión de la experiencia web
(WEM) y gestión de contenidos web (WCM) adecuadas, con el fin
de ayudarles a adaptarse de forma continua a las necesidades
cambiantes de los clientes.
Los CMOs son conscientes de ello y por ello dedican el 70% de su
presupuesto a la creación de contenidos y medios. La optimización
de ese gasto para impulsar el conocimiento de marca y crear una
demanda digital omnicanal para los productos de la empresa, el
autoservicio en la atención al cliente y la capacidad de contar con
continuos evangelizadores en las redes sociales marcarán sin duda
las reglas de este nuevo juego. ●●●

Tendencias clave
El éxito en la experiencia del cliente se mide por la capacidad de
bspreviews magazine Marzo 2014

reforzar las relaciones positivas con la empresa, antes, durante y

después de la interacción. Para superar las expectativas del cliente
es clave ofrecer experiencias integradas y consistentes a través de
cualquier dispositivo. Para lograrlo, destacamos tres tendencias
clave:
• El contenido en contexto: el contenido relevante no es suficiente.
El contexto es el factor que determina qué contenido ofrecer a los
clientes en un momento dado. Los factores a considerar incluyen el
perfil demográfico, los datos históricos o las preferencias del usuario.
• Contenido basado en la localización: los dispositivos de hoy
en día son también capaces de ofrecer contenido basado en la

33
 A fondo · Customer experience

Responsive design
Experiencia de cliente móvil

Imaginemos que a uno de cada cinco clientes que entran por la puerta de un negocio decidimos ignorarle,
descolocamos la tienda cuando él entra, le damos sólo la información justa sobre lo que busca y le
complicamos el proceso de compra. Este trato tan desfavorable y aleatorio es el que muchas, corrijo,
muchísimas empresas están dando a los clientes que deciden utilizar su smartphone para hacer algo tan
cotidiano hoy en día como es navegar por internet.

El uso de móviles, tablets y smart TV
para acceder a internet es cada vez
más intenso, sin embargo, la gran
mayoría de los contenidos todavía
no están optimizados para ser vistos
correctamente desde estos dispositivos.
En España estamos a la cabeza de
Europa en lo que se refiere a la
Pedro Latasa penetración de smartphones frente otros
CEO dispositivos, superando holgadamente
el 50%. Además, utilizamos estos
dispositivos de forma masiva para
acceder a internet (entre el 80% y el
90% según la edad). De hecho, uno de
cada cinco accesos a internet en nuestro país se produce a través de
un dispositivo móvil.
Esta tendencia se ha convertido ya en un cambio estructural. Tanto
es así que firmas como Forrester o Gartner vienen hablando desde
hace ya años de la desaparición del PC frente al uso de tablets,
incluso a nivel profesional. En este sentido, la tecnología cloud
juega un papel fundamental, convirtiendo los dispositivos en
meras puertas de entrada a información remota. Este escenario
lleva a pensar en estrategia digital, en presencia en internet o,
directamente, en que mejorar la experiencia de nuestros clientes
online pase necesariamente por un pensamiento cien por cien
móvil.
Tanto es así, que en el mundo de la experiencia de usuario y del
responsive design, ha surgido el concepto mobile first. A diferencia
de lo que se venía haciendo en los últimos años, donde partiendo de
una web se adaptaban los contenidos para que sean correctamente
visibles a través de cualquier tipo de dispositivo, ahora el origen es
el diseño para móvil, desde el que posteriormente se adaptaría para
la visualización web.
Pensemos primero en dispositivo móvil para luego adaptar esos
contenidos a web tradicional. Parece lógico este planteamiento y es
que esta tendencia de cambio avanza tan rápido que una estrategia
no innovadora quedará obsoleta en meses.
Y esto es importante no sólo desde el punto de vista de la imagen,
sino, por supuesto, para ser capaces de vender más. De vender
mucho, y por internet, saben mucho la gente de Amazon y en la
apertura de su nueva tienda en la India (www.jungle.com) han
aplicado esta filosofía de mobile first. Tengamos en cuenta que en
este país las cifras de uso del móvil son todavía más llamativas: el
67% del comercio electrónico se realiza desde teléfonos y tabletas.

34
Movilización de webs
Efectivamente, estamos ante un paso completamente necesario
pero no necesariamente complejo. La movilización y aplicación de
técnicas responsive design son fácilmente abordables.
Para empezar, las adaptaciones a móvil no deben ser proyectos
excesivamente caros en origen, sobre todo si nos centramos en
webs de contenidos que son la gran mayoría. Además, existe la
posibilidad de centrarse en aspectos vitales para adaptar a móvil,
dejando para otro momento aquellos que no lo son. Por ejemplo,
podemos considerar factores como el formato (los dispositivos
Apple no soportan Adobe Flash), contenido demasiado pequeño o
difícilmente accesible a través de dispositivos táctiles, etc.
Otro punto a favor es que no existen grandes barreras tecnológicas.
La adaptación a móvil, por lo menos la básica, trabaja directamente
sobre el diseño y la maquetación por lo que en muchas ocasiones
el backoffice no hace falta tocarlo. Para los que estén familiarizados
con proyectos de TI, sabrán que evitar este roce con el core
tecnológico otorga muchas papeletas para sacar el proyecto
adelante por presupuesto y tiempos.
Del mismo modo, no es necesario adaptar todo el contenido. Si
alguien accede desde el móvil tiene necesidades concretas. Por
un ejemplo, la web de un restaurante puede tener una galería de
fotos muy extensa, vídeos con entrevistas a los cocineros e incluso
relatos en formato poético sobre lo que ha servido de inspiración a
la hora de crear los platos más famosos de la carta. Todo esto juega
a favor de la experiencia de nuestro cliente, pero ¿es necesario
en nuestra versión móvil? La respuesta es no. El usuario que busca
el restaurante desde el móvil necesitará seguramente un teléfono
al que llamar para hacer una reserva y, posiblemente, un mapa de
cómo llegar. El resto de información será secundaria y podríamos
decidir no optimizarla para móvil.
Otro punto a favor es el de la evolución de la tecnología. El
surgimiento de aplicativos que facilitan esta movilización es
directamente proporcional al boom del uso de móviles que
estamos viviendo. Los gestores de contenidos vienen con plantillas
completamente adaptadas, el uso cada vez más extendido de
HTML5, CSS3, frameworks de desarrollo como Bootstrap, Foundation,
Figura 1. Qué hacer para mejorar un diseño responsive.
Skeleton, etc. Incluso nos encontramos con servicios online como
www.dudamobile.com que automáticamente transforma una web
en versión móvil. El resultado no es muy bueno, pero es mejor que
no hacer nada.
Algunos consejos
Con el objetivo de mejorar la experiencia de nuestros clientes,
adelanto algunos consejos fundamentales, que nos servirán como
introducción al mundo del diseño para móviles.
• Anchos líquidos: trabajaremos con anchos líquidos, que se
adapten a los distintos anchos de pantalla de los dispositivos
existentes.
• Mensajes claros: en cuanto al contenido, debemos ser claros y
directos. El usuario de móvil no tiene capacidad de concentración
para prosa indirecta.
• Sencillez: en móvil una sola columna basta. Si hay algo que no se
puede mostrar en este formato, quizás no tiene cabida en nuestra
versión móvil.
• Menú expandible: esto es ya un estándar, siguiendo la filosofía
mobile first son muchas las páginas que incluso en su versión web se
han apropiado de este recurso.
• Tap vs. clic: el espacio necesario para un tap (clic) debe ser mayor
a 40 píxeles, que es lo que ocupa un dedo en la pantalla.
• Eventos distintos: respecto a la web tradicional, con las pantallas
táctiles se pierde el efecto hover que se produce cuando dejamos
el ratón encima de texto. Sin embargo, se puede enriquecer mucho
más la experiencia utilizando los gestos táctiles (el deslizamiento
de dedos, el zoom, el giro de pantalla, etc.), que son los atajos de
teclado en dispositivos táctiles.
Por último, me gustaría recalcar que si queremos mejorar el
customer experience debemos tener muy claros dos aspectos. El
primero es que no hay nada como ofrecer un buen producto a un
buen precio, ya se encargará el cliente de ensalzar las maravillas de
la experiencia vivida. Y, en segundo lugar, y para diferenciarnos de
la competencia, enseñémoslo en el móvil siguiendo una estrategia
100% responsive, seguro que acertamos. ●●●
bspreviews magazine Marzo 2014
35
 A fondo · Customer experience

Business to business
to customer
¿Proveedor, plataforma o cliente?

La estrategia B2B2C permite a las empresas llegar a consumidores a los que hasta ahora no tenía acceso,
ya fuera por complejidad comercial o por la imposibilidad de realizar las inversiones necesarias. Permite
complementar la oferta, integrar procesos de negocio más eficientes y seguir respetando las reglas del canal,
mejorando la experiencia del cliente en el proceso de compra.

Las barreras que frenaban el crecimiento
del comercio electrónico han sido
gradualmente superadas. El modelo 2C
ofrece importantes oportunidades de
negocio, pero también grandes riesgos:
limita la compra por impulso, permite
la comparación, se puede convertir en
enemigo viral, el asesoramiento se hace
César López
difícil...
Co Founder
Ocurre lo mismo en B2B, donde se ha
abierto un gran campo actuación en el
ámbito del SaaS. Ahora es más fácil que
nunca pagar por uso. Las transacciones
son más rápidas y ágiles, y tanto los clientes como los proveedores
tienen más facilidad de acceso e información.
Todos los actores están en un marketplace en el que la venta
consultiva es muy complicada y las variables se reducen a
cuestiones de precios, disponibilidades y rapidez.
Las empresas están respondiendo a estos retos con grandes
desarrollos específicos, caros y difíciles de mantener, en los que
se requieren equipos especializados, ya no sólo en el área de
e-commerce y del marketing digital, sino también en el complicado
campo de la integración con aplicaciones de terceros, como sistemas
ERP, CRM, CMS, etc. También es necesaria una innovación continua,
y cada vez más rápida, para reposicionarlo casi constantemente y
evitar quedarse atrás.

36
Experiencia online
Esta situación repercute directamente en la relación con el cliente
en el entorno online. Según Invesp, en el último año el abandono
del “carro de la compra” ha sido del 65%, lo que genera una tasa de
conversión muy baja y unos costes por transacción elevados. Pero,
sobre todo, significa que el 65% de los clientes que hemos logrado
que seleccione nalgún producto nuestro no han tenido una buena
experiencia con el modelo de negocio. En la mayoría de los casos,
estos abandonos se deben a un defecto en el diseño del negocio,
por ejemplo, un 41% abandona porque la mercancía no está
disponible para la venta. Es posible que realmente la mercancía esté
disponible en el canal de distribución o en tiendas, pero como el
modelo elegido no permite comprar e ir a recoger, o bien mandar un
pedido a la tienda para que lo sirva en nombre propio, sencillamente
la venta se pierde y la experiencia del cliente es negativa.
Dentro del gran paradigma actual del entorno del e-commerce, todos
hemos escuchado los acrónimos B2C, B2B, B2E, C2C, B2B2C, etc.;
pero no todas las empresas escogen correctamente su estrategia al
abordar un mercado nuevo o complementar su modelo de negocio.
En muchas ocasiones por falta de conocimientos especializados, las
empresas tratan de adaptar plataformas de software de e-commerce
concebidas para un modelo diferente al suyo, lo que da como
resultado implantaciones no optimadas, poco flexibles y con un gran
coste de implementación y de mantenimiento.
No se trata de combinar una estrategia
B2B y B2C, sino de integrar todos los
canales en un proceso de colaboración:
proveedores y vendedores
Integración de canales
Sobre todos los modelos, el más natural para la mayoría de las
grandes compañías del mundo off-line es el B2B2C (business to
business to customer). No se trata de combinar una estrategia B2B
y B2C, se trata de integrar todos los canales en un proceso de
colaboración, tanto de proveedores como de vendedores, con el fin
de buscar un beneficio mutuo y que a la vez sea ventajoso para el
cliente final. Por tanto, mejorar su experiencia como comprador.
La primera B se refiere al proveedor, es decir, aquel que suministra
los productos y servicios, ya sean acabados o no. La segunda B se
refiere a la plataforma de negocio, que es el nexo de contacto con la
C que es el comprador.
No confundamos “plataforma de negocio” con un mero
intermediario, en la mayoría de las ocasiones es una corporación
con un sólido negocio off-line. Por ejemplo, una empresa que vende
servicios a muchos consumidores (aseguradora) que quiere lanzar
un plan de fidelización a través de cupones de regalos (noches de
hotel). El proveedor (cadena hotelera) incorpora al mismo tiempo
dentro del programa un catálogo de precios especiales, por ser
cliente de la aseguradora. En este modelo todos salen ganando, la
“plataforma de negocio” que tiene su fuente de ingresos habitual,
consigue lanzar de una manera económica su plan de fidelización
y retención; el “proveedor” accede a través de la plataforma a un
mercado al que no podría llegar y que ahora puede explotar; y el
“comprador” obtiene un beneficio económico en la compra y una
buena experiencia con su compañía de seguros.
En ocasiones el “proveedor” se convierte en canal de ventas. Por
ejemplo, un fabricante de artículos tecnológicos cuyo modelo de
venta es a través de canal de distribución. Realmente, la empresa
fabricante obtiene muchos beneficios del canal y, por tanto, quiere
seguir respetando su modelo, pero, por otro lado, ve como su marca
B2B2C permite al fabricante aprovechar
su reputación en la web y vender a través
del canal, respetando su modelo de
negocio
y concretamente su web están generando un gran tráfico que sólo
utiliza para informar y redirigir al “comprador”, esto realmente le
está haciendo perder ventas tanto a él como a su canal. Además, el
“comprador” tiene la frustración de no poder adquirir el producto en
el momento y tener que pasar por un proceso de compra que no se
adapta a sus necesidades. Con una estrategia B2B2C, el fabricante
puede aprovechar su reputación en la web y vender a través del
canal, respetando todas las normas de su modelo de negocio. En
este modelo, el canal de distribución se convierte en “proveedor”,
pudiendo acceder a un negocio nuevo para él, donde además
realizar cross-selling.
En otras ocasiones, un modelo clásico de B2B2C, como puede ser
una plataforma de cupones, realmente resuelve uno de los grandes
problemas del e-commerce: la venta de servicios. Desde un principio
el e-commerce ha estado orientado a la venta de un catálogo de
productos en el que existía una cadena de suministro y entrega, un
sistema de pago seguro y una integración con su sistema de gestión.
El problema surge cuando se venden servicios donde la “entrega”
no existe y donde es importante garantizar que se preste según
lo pactado. Este escenario puede ser resuelto, en muchos casos,
reconvirtiendo un modelo de transacción por cupones (B2B2C) en
una plataforma e-commerce especializada en la venta de servicios.
Conclusión
bspreviews magazine Marzo 2014
El e-commerce basado en B2B2C ofrece grandes oportunidades que
hasta ahora no se han podido abordar. En este modelo las variables
tradicionales B2C y B2B cambian. La aplicación de sistemas de
software para su gestión y su integración con el modelo de negocio
cobra más relevancia Ya no es suficiente la armonización con la
logística o los procesos contables y de pago, ya que ahora no son
relaciones simples. Es importante la elección de una tecnología de
software B2B2C que logre orquestar el modelo de una manera eficaz
y eficiente. ●●●
37
 A fondo · Customer experience

SmartHospitals
Patient eXperience Management

La evolución de la atención al cliente en el sector comercial influyó de manera positiva en otras áreas como
gobierno o salud, dando como resultado la creación de nuevos modelos de atención basados en la experiencia,
enfocados en el valor aportado a las personas y no en el servicio que reciben. Esa adaptación al mundo de
la salud, aplicado de forma conjunta a una tecnología de vanguardia, se enmarca dentro de PXM (Patient
eXperience Management).

La disciplina de Patient eXperience • Crear un modelo de atención enfocado en la experiencia del

Management (gestión de la experiencia
del paciente) viene de la adaptación
de su homóloga en el mundo comercial
(Customer eXperience Managment) e
implica un acercamiento al paciente
desde el punto de vista de la ayuda.
Cifra su objetivo principal en la creación
Nelson Molero de experiencias que mejoran cada uno
Managing Director de los momentos de contacto con el
paciente, con el objetivo de obtener
mejores resultados clínicos de su
estancia en el hospital. En la actualidad
es creciente el número de hospitales que
se preocupan no sólo por una gestión
efectiva de los procesos que influyen en la atención del paciente,
sino también por el paciente en sí en términos de experiencia.
Estudios relacionados con la mejora de la experiencia del paciente,
llevados a cabo en los Estados Unidos, han detectado que la misión
de un buen programa de PXM es conseguir:
paciente desde su perspectiva y la de sus familiares.
• Crear para cada paciente una experiencia insuperable.
• Proporcionar una atención de calidad, segura y eficiente en el
tiempo adecuado y con la correcta documentación.
• Ser capaces de consultar información que permita medir el
rendimiento de cada proceso en vivo (online) desde la perspectiva
del paciente, para poder actuar de manera predictiva y no una vez se
haya generado una incidencia de atención.
• Proveeer de canales de comunicación a todos los actores
(personal de atención y pacientes).
• Establecer cuáles son las emociones más importantes que
queremos generar y cuáles no, tanto en los pacientes como en sus
acompañantes, para así poder gestionarlas de manera efectiva
cuando se presenten.
• Disponer de medios que permitan medir la satisfacción del
paciente (Patient eXperience Index [PXI]) para poder reaccionar
de forma inmediata ante cualquier cambio en los estándares de
atención marcados (calidad del personal, comunicación con los

38
Figura 1. Más allá de los procesos, PXM se enfoca a la experiencia del paciente.
doctores o el cumplimiento de los estándares de calidad y servicio
establecidos para cada uno de los procesos).
Cultura PXM
El éxito de la implementación de la disciplina PXM radica en la
constancia y continuidad. Para ello es necesario convertir a los
participantes (cuerpos médicos, equipos de enfermería, demás
integrantes de la atención sanitaria y pacientes) en los principales
actores, dotarles de información constante y actualizada que aporte
valor a cada una de sus tareas, bien sea para la atención, en el caso
del personal, o para la mejora en el caso del paciente.
Los esfuerzos en el ámbito de la cultura organizacional deben estar
enfocados en utilizar la tecnología para:
• Programas de formación del personal.
• Encuestas de satisfacción de servicio después de recibida el alta,
enfocada en la atención del paciente y de sus acompañantes (IVR,
SMS, email, call center, etc.).
• Programas de recuperación efectivos ante eventualidades (DRP).
• Disposición de un cuadro de mando integral de monitorización del
rendimiento del personal.
• Constante revisión y control de los procesos internos sin perder el
enfoque en el paciente.
SmartHospitals usando PXM
Una vez implementada la disciplina PXM entramos en el concepto
de SmartHospitals, pues se dotan los hospitales de la tecnología que
permita desarrollar todas esas estrategias que den como resultado
una mejora en la atención y experiencia del paciente.
Veamos unos datos que son interesantes teniendo en cuenta los
nuevos hábitos establecidos por el uso de dispositivos móviles y que
ayudan a entender por qué se llega al concepto de SmartHospital y el
éxito del PXM.
Actualmente, con el uso de los dispositivos móviles podemos
controlar y monitorizar el peso corporal, la actividad diaria llevada a
cabo, el ritmo cardíaco, la presión sanguínea, los índices de glucosa,
el control respiratorio, entre muchos valores más. Si esta tecnología
ha cambiado nuestros hábitos, es de entender que también se
cambiará la forma en la cual se atiende a los pacientes y cómo se
tratan las enfermedades.
Una comunicación inmediata entre objetos y personas será la que
permita llevar a un siguiente nivel la experiencia del paciente en el
sector salud, disminuir costes de atención y mejorar la calidad del
servicio.
Cada vez más, la tecnología permite vigilar a distancia la salud de
los pacientes con herramientas que permitan, por ejemplo, tener
acceso a las historias clínicas, petición y gestión de citas por internet,
recordatorios electrónicos vía teléfono o email, atención más
personalizada, contenidos acordes a sus intereses, etc.
En estos momentos contamos con un escenario excelente para
hacer avanzar la cultura de atención al paciente: el mercado de
dispositivos móviles es cada vez mayor, la interconexión de objetos
sigue evolucionando (en el 2020 se espera que más de 50 billones
de objetos estén interconectados), los hábitos de consumo de este
tipo de tecnología cada vez son más sencillos y extendidos entre
personas en rangos más amplios de edad, y el software permite unir
entre sí a todos estos actores.
Los obstáculos que enfrenta
Toda nueva disciplina enfrenta una serie de obstáculos a la hora de
implementarse, unos derivados de la economía y otros de la cultura
organizacional:
• La resistencia cultural a los cambios y a hacer las cosas de forma
diferente.
• Las personas encargadas de llevar a cabo e implementar los
planes de gestión de la experiencia del paciente (si los hubiere)
apuntan en muchas direcciones, sin una asesoría que les oriente
sobre el camino a seguir.
• Pueden existir otras prioridades a nivel organizacional por encima
de la mejora de la experiencia del paciente.
• Falta de apoyo por parte de los médicos, al no querer involucrarse
y ser parte activa del cambio.
bspreviews magazine Marzo 2014
• Falta de presupuesto u otros recursos necesarios.
Para vencer esos obstáculos se puede hacer uso de las fortalezas
propias de la disciplina, ya que provee al hospital con una solución
que permite al área gerencial controlar de manera efectiva todas
las interacciones con el paciente, lo que implica una facilidad de
gestión, una mejora de los procesos teniendo en cuenta la visibilidad
que otorga a la interacción con el paciente, una plataforma
comunicacional eficiente que permite orientar a todos los actores de
una manera efectiva y una mejora sustancial en los gastos generados
por cada paciente. ●●●
39
 A fondo · Customer experience

Servicios
de atención al cliente
Nuevas relaciones, nuevos procesos

Los clientes han cambiado y, especialmente, la relación con ellos. Los departamentos de atención al cliente
están asumiendo funciones estratégicas en las empresas, fundamentalmente la comunicación e interacción
con el cliente. Para ello necesitan un mayor control de la información, lo que pasa por la automatización de
los procesos y la mejora de la interacción documental.

Los clientes son la base de
prácticamente cualquier negocio. Y lo
han sido siempre, sólo que la relación
con ellos ha cambiado sustancialmente.
Ya no se trata de decirles que siempre
tienen razón y lanzarles mensajes
de forma unilateral, observando su
respuesta únicamente en las cifras de
Jesús Midón ventas. Ahora el cliente es capaz de
Director General decirnos lo que quiere, lo que le gusta
y lo que no le ha parecido bien. Y tiene
la facultad de compartir y difundir la
opinión que le merecemos. Por lo tanto,
ya no basta con servirle y alabarle. Hay
que procurarle verdadera satisfacción o, aún más, generarle felicidad
en la relación con la marca.
Este cambio se está manifestando, de forma especial, en los
servicios de atención al cliente. Su papel dentro de las empresas
se está transformando de manera significativa. De mero órgano
administrativo y receptor, está pasando a desarrollar funciones clave
que inciden directamente en el negocio. El estudio Tendencias en
servicios de atención al cliente 2013, elaborado por la consultora
Godoy & Asociados, viene a mostrarnos una serie de claves de este
cambio. Consultados cerca de cien responsables de estos servicios
de atención al cliente de empresas españolas de diferentes tamaños
y sectores, en general se perciben inmersos en un gran cambio que
empezó hace años y al que todavía le queda un largo recorrido.
Dicho cambio tiene que ver con el contenido de las actividades que
realizan estos departamentos, que han pasado de una lógica reactiva

40
a una eminentemente proactiva, dirigida a adelantarse a las acciones
o demandas de los clientes; también con la variedad de dichas
actividades, abarcando bajo su responsabilidad nuevas funciones
que antes quedaban fuera de su competencia, algunas las cuales
residían exclusivamente bajo el paraguas del marketing; y con una
mayor relevancia y peso en el conjunto de la empresa.
Relación más integral
En consecuencia, los responsables de estos servicios demandan
ahora una relación más integral con el cliente, comprendiendo todas
las relaciones de la empresa con él; y dado que reclaman asumir
más funciones en esa relación, precisan de un mayor control de la
información relativa a toda la interacción que la empresa mantiene
con cada cliente. Y aquí es donde se pone de manifiesto la necesidad
de más y mejores medios tecnológicos, en una doble dirección:
automatización de los procesos y mejores sistemas de interacción
documental.
De acuerdo con el estudio, el 80% de los servicios de atención al
cliente objeto de la consulta gestionan los pedidos que se reciben
y el 90% se hacen cargo de las reclamaciones. Se trata de dos
importantes flujos documentales que estos departamentos han
de resolver. A los que, cada vez en mayor medida, deben añadir
procesos como la facturación a clientes (67%), la administración de
ventas (56%), la logística (47%), el control de impagos (39%) o la
gestión de cobros (32%).
Sin embargo, el 80% de los consultados manifiestan tener algún
problema con esa documentación (duplicidades, pérdidas de
información y otras incidencias), achacables en la mayoría de los
casos a la propia organización de su empresa, a la tecnología, a la
falta de automatización y al volumen de documentos a manejar.
Teniendo en cuenta además que los pedidos y reclamaciones llegan
por diferentes vías: principalmente por e-mail, pero también, en un
respetable porcentaje, por teléfono, por fax o por EDI.
Esa multiplicidad de fuentes en el flujo documental condiciona
la efectividad del servicio, de manera que estos departamentos
precisan de soluciones que integren la entrada de documentos en
una misma interfaz y que, además, permitan gestionar y administrar
las particularidades de cada comunicación del cliente, como puede
ser el carácter urgente de un pedido o la necesidad de algoritmos de
reconocimiento para determinados productos.
Automatización, demanda estratégica
Ninguna de las empresas participantes en la encuesta dice tener
automatizadas todas las tareas relativas a su actividad y sólo el 34%
manifiesta tener automatizadas más del 50% de sus operaciones; en el
polo opuesto, un 40% reconocen que menos de la mitad de sus tareas
pueden considerarse automatizadas. Como obstáculos principales
se señalan la falta de estandarización de procesos, así como otros
obstáculos de índole técnica, organizativa o presupuestaria.
De acuerdo con los datos que arroja el estudio, la automatización
de procesos se revela como la principal demanda estratégica de
los responsables de estos servicios para poder incrementar su
eficiencia. Más de la mitad la sitúan como su principal objetivo
de mejora, anteponiéndolo a otras prioridades como el diseño
de proyectos de colaboración con los clientes, la resolución de
incidencias en menos tiempo, la reducción de los ciclos de cobro, la
entrega a tiempo o la fidelización. Probablemente porque piensan
que todas estas facetas de su trabajo quedarán mejor satisfechas si
disponen de herramientas de automatización.
Por otro lado, la automatización de los procesos de comunicación
e intercarolmbio de documentos se relaciona con una mayor
integración con el cliente. O, dicho de otra manera, como un paso
decisivo en el nuevo papel de los departamentos de servicio
al cliente dentro de la empresa. Dos factores aparecen como
impulsores de esta necesidad de automatización: el volumen de
clientes y la diversidad de estos, en función de su preparación y
disposición tecnológica. Al final, el objetivo principal no es otro que
la posibilidad de establecer una relación global y más personalizada
con el cliente. Pero al mismo tiempo, aspiran a una interacción más
ágil y dinámica con otras unidades de la empresa y a una mayor
transparencia y coordinación con otros departamentos, como los de
distribución o logística.
En definitiva, si los clientes han cambiado, las formas de relacionarse
con ellos también tienden a cambiar. Los departamentos de servicios
de atención al cliente tienen, en buena medida, la llave de esa nueva
comunicación.
Si en tiempos fueron una unidad de gasto, que tenía la única misión
de reaccionar, en la actualidad actúan como un generador de valor,
captando y manteniendo clientes. Pero en un futuro nada lejano
constituirán además un catalizador de decisiones, pues serán los
que sostengan la interacción con el cliente. No es de desdeñar, por
lo tanto, su demanda de soluciones tecnológicas que les ayuden a
desarrollar su trabajo con mayor eficiencia y a estar a la altura de
su nueva función y responsabilidad: conseguir clientes plenamente
satisfechos… que además difundan y extiendan su satisfacción. ●●●
Figura 1. Flujos documentales que se gestionan en el SAC (porcentaje
sobre total SAC) | Fuente: Tendencias en servicios de atención al cliente 2013.
Godoy & Asociados para Esker.
bspreviews magazine Marzo 2014
41
 Soluciones

Colaboración social
y procesos de negocio
SAP Jam

La estrategia social forma ya parte

del ADN de las empresas. Tras el
boom de las redes, el concepto social
business va abriéndose paso con
firmeza e instaurando un nuevo modo
de dirigir, colaborar y trabajar dentro
y fuera de las organizaciones. De
hecho, Forrester Research ha
pronosticado recientemente que
un 52% de las organizaciones
realizará alguna inversión en
el ámbito de la empresa social
durante los próximos meses.

Es evidente que no todo lo que lleva el
apellido “social” puede considerarse
un auténtico enfoque de Social
Business. Para que una estrategia social
sea realmente eficaz en la empresa,
debe integrar plenamente la tecnología
colaborativa en las aplicaciones y
procesos de negocio.
Iván Milkovic Si la tecnología social no se “alimenta”
Director General del contexto de negocio, deja de tener
Grupo HCC Brasil
utilidad para la empresa y se reduce su
impacto sobre la productividad. Hasta
ahora, el software social empresarial
se ha desarrollado en demasiadas
ocasiones como una herramienta
aislada y desconectada del resto de procesos de negocio. Como
respuesta a estos problemas, nuestra apuesta apunta a la solución
que mejor resuelve los requisitos de integración: SAP Jam.
La filosofía central de esta solución es ayudar a los usuarios de
negocio —desde los agentes de ventas al personal de RRHH o los
miembros del departamento financiero— a ser más eficientes en su
trabajo. Ofrece una experiencia nativa —conectada con todas las
aplicaciones SAP—, concentrada en las áreas donde la colaboración
ofrece un mayor valor de negocio: relaciones con los clientes
(CRM), formación y gestión del personal online, gestión contable en
la nube y cadena de suministro.
Grupos de trabajo colaborativos
La solución SAP Jam construye una red social empresarial que
facilita la colaboración a todos los niveles y en todas las áreas
de la organización. Entre otras posibilidades, y a diferencia de la
utilización de las redes sociales externas, SAP Jam permite:
• Proteger los datos corporativos con herramientas fiables de
colaboración social y acceso seguro desde la nube.
• Compartir conocimiento y contactar con expertos dentro de la
organización en una materia para un proyecto determinado, de
forma rápida, sencilla y segura.
• Facilitar el trabajo en equipo y la resolución de problemas,
acelerando y reforzando la toma de decisiones.

46
• Establecer, comunicar y hacer el seguimiento de las estrategias
contando con la opinión y participación de clientes, proveedores y
colaboradores.
• Reforzar la vinculación con la empresa de clientes y empleados.
• Incrementar la eficiencia de RRHH gracias a una mejor alineación
de objetivos, formación e incorporación de nuevos empleados.
• Coordinar las actividades de ventas, compartir experiencias y
colaborar para cerrar antes, y mejor, los nuevos contratos.
¿Qué significan todas estas capacidades? En esencia, SAP Jam se
integra en las aplicaciones para que la colaboración tenga lugar,
de forma contextualizada, en los propios procesos de trabajo.
En su página de inicio, quedan recogidas todas las interacciones
y conexiones entre los empleados, de tal forma que, con un
solo vistazo, el usuario pueda disponer del informe de gastos
que solicitó a un compañero del departamento financiero, la
confirmación de un curso de formación que se celebrará en los
próximos días o el historial de compras de un cliente determinado
con las anotaciones del comercial encargado de esa cuenta.
En función de sus puestos, los usuarios entrarán automáticamente
a formar parte de grupos específicos en los que podrán compartir
y mantenerse informados sobre temas de su interés. También
accederán a un completo listado de sugerencias sobre personas
de la organización a las que “seguir” o con las que conectar,
documentos que deberían leer y cursos de formación que pueden
ser útiles en su departamento o para su perfil profesional concreto.
La versión móvil de SAP Jam permite, además, que el intercambio
de contenidos, vídeos, fotos o comentarios se realice desde
cualquier lugar y momento, a través de un simple smartphone o
tableta. De este modo, los empleados pueden acceder y utilizar la
información de última hora cuando estén entrando por la puerta
de un cliente, compartir sus datos de ventas con sus superiores
o revisar documentos y mostrar un vídeo de presentación para
convencer a un posible interlocutor en una negociación comercial.
Otro de los beneficios importantes es su
potencial como plataforma de formación,
combinando el tradicional e-learning con
material de aprendizaje no estructurado
Trabajo en equipo en un entorno seguro
SAP Jam, que se integra tanto con las aplicaciones locales como
en la nube, abre un nuevo escenario de colaboración social dentro
de la empresa que impulsa la creatividad, la iniciativa y el trabajo
en equipo. Conecta a los empleados dispersos geográficamente,
permite compartir las mejores prácticas y tomar decisiones
consensuadas. Al unificar la información, las aplicaciones, los
procesos y las personas, permite localizar rápidamente aquello que
se necesita para resolver un problema.
En este entorno colaborativo y seguro, se pueden compartir
documentos e información, publicar comentarios y notas en
los documentos de otros usuarios, añadir vínculos o compartir
los artículos en wikis y blogs. A lo largo del tiempo, la solución
“aprende” del usuario y le ofrece recomendaciones más
inteligentes y personalizadas.
La integración segura con las aplicaciones SAP y de terceros es uno
de sus principales puntos fuertes, junto a la perfecta alineación
con los objetivos de negocio: no se trata simplemente de colaborar,
sino de hacerlo en función de los intereses y particularidades de la
empresa y de la forma de trabajar de sus empleados.
SAP Jam es una herramienta ideal para alinear los objetivos y
tareas de los equipos de trabajo, sincronizar agendas y favorecer
el intercambio continuo de opiniones e ideas. Asimismo, los
procesos de revisiones y aprobaciones son transparentes y están
continuamente monitorizados, todo ello a través de una interfaz
intuitiva que facilita el uso y evita largos períodos de formación de
los usuarios para poder extraer todo el valor a la herramienta.
No se trata simplemente de colaborar,
sino de hacerlo en función de los intereses
y particularidades de la empresa y de la
forma de trabajar de sus empleados
Casos de uso
Grupo HCC es la división de consultoría del Grupo Seidor
especializada en el desarrollo y la aplicación de soluciones para
RRHH a nivel mundial, y partner de referencia en el ámbito de SAP
SuccessFactors.
En Latinoamérica, contamos con una amplia base de clientes
que han implantado SAP Jam. Entre ellos, figuran importantes
compañías como Mercado Libre, ABMAURI e YPF (Argentina);
Ultramar, Inmobiliaria Aconcagua, Codelco, Embotelladora ANDINA,
AMSA, Metrogas y Recalcine (Chile); Las Alitas, Envases Universales,
DawnFoods y HITSS (México); Mansarovar y Pacific Rubiales
(Colombia); América Móvil y Corporación Lindley (Perú).
HCC comenzó a utilizar SAP Jam hace 2 años y hoy gestiona la
mayor parte de sus operaciones, formación a consultores y gestión
comercial a través de esta herramienta y cuenta con grupos de
colaboración que permiten compartir materiales, documentos y
mejores prácticas. El uso de estos espacios de colaboración ha
permitido estandarizar procesos de trabajo de forma mucho más
rápida a través de las diferentes oficinas de HCC en la región, así
bspreviews magazine Marzo 2014
como establecer un canal de integración entre las oficinas de forma
muy sencilla.
Otro de los beneficios importantes es su potencial como plataforma
de formación, ya que permite utilizar material no estructurado que,
combinado con el tradicional de e-learning, ofrece una experiencia
integral de aprendizaje. Dentro de estos grupos, los alumnos pueden
además interactuar a través del muro del grupo, compartiendo
información, o simplemente preguntando y respondiendo a
preguntas y referenciando a información de utilidad.
SAP Jam ha ayudado a que los empleados de HCC nos sintamos más
interconectados y podamos trabajar de forma más eficiente y ágil. ●●●
47
 Soluciones

Planificación de recursos
en función de la demanda
SAP MRS 9.0

Las actividades de planificación y asignación de recursos (personas y herramientas) relacionadas con las
demandas de servicio son críticas para el negocio de muchas compañías, e implican una considerable carga de
trabajo para los responsables de planificación y ejecución de las operaciones.

Existe un buen número de empresas
cuya actividad principal es la prestación
de servicios a terceros: vigilancia
y seguridad, limpieza, outsourcing
industrial, trabajo temporal y muchos
otros que implican facturar las horas
del trabajo realizado por personas. Por
otro lado, hay empresas que necesitan
Manuel Espiñeira complejos sistemas de turnos de
Gerente personal, como pueden ser hospitales o
de Soluciones ERP servicios de soporte 24 × 7.
Este tipo de organizaciones requieren
de sistemas que permitan identificar
las demandas de servicio para
después asignarles recursos según
su disponibilidad y capacitación de forma ágil y flexible. A estos
sistemas se les denomina comúnmente “planillas” o “cuadrantes” y
sirven de base tanto para la planificación del servicio como para su
ejecución, seguimiento y control o, incluso, para la facturación de
los servicios prestados.
Las soluciones que ofrece SAP para estos requerimientos son
múltiples; sin embargo, en España no son muy conocidas.
Operativamente hablando, el módulo de planificación de turnos
de personal (SAP HCM Shift Planning) es la solución más clásica.
Se basa únicamente en la necesidad de cubrir la presencia de
personas con determinadas cualificaciones y en determinadas
franjas horarias y obliga a crear estas necesidades a escala de
posición de organigrama, sin integración con las demandas
de servicios lanzadas por otras áreas. Es una herramienta para
recursos humanos y no para los departamentos de operación.
Actualmente, SAP ofrece dos soluciones con enfoques diferentes.
Por un lado, SAP Workforce Scheduling Optimization de Click
Software, que es la que recomienda el fabricante cuando se hace
necesaria la optimización e información de tiempos de viaje, o los

44
servicios de campo que requieren planificación de rutas y servicios,
y grandes volúmenes de peticiones en tiempo real. Ésta es una
solución externa al ERP y, por tanto, requiere de su propio entorno,
con la inherente dificultad de integración.
Los conceptos principales en los que se
basa la solución son las demandas o
requerimientos de servicio, los recursos y
las cualificaciones de los empleados
Integración con el ERP
Por otro lado SAP, Multi Resource Scheduling, que no aporta
capacidades tan sofisticadas de optimización en tiempo real pero
sí una fuerte integración con el ERP, en concreto con CRM, recursos
humanos (HCM), sistema de proyectos (PS), servicio al cliente (CS)
y mantenimiento de planta (PM). Y, lo más importante, puede ser
instalada sobre su mismo servidor. Por un lado, esto facilita a los
usuarios finales realizar nuevas transacciones en un entorno con el
que ya están familiarizados y, por el otro, a los consultores disponer
de las mismas herramientas y procedimientos de configuración que
el resto de áreas o módulos.
SAP MRS, se diseñó entre los años 2003/2004 como desarrollo
específico para un proveedor global de equipamiento pesado.
Inicialmente se orientó para el ámbito del mantenimiento de
planta y posteriormente se fueron incorporando capacidades
de integración con el módulo de gestión de proyectos para,
finalmente, convertirse en un add-on por el que varias compañías
de IT y servicios de consultoría mostraron interés. En el año 2009
SAP liberó la versión MRS 7.0 como solución estándar, que podía
integrarse también con SAP CRM. Tras una continua evolución,
a finales de 2013 apareció la versión SAP MRS 9.0, con nuevas
funcionalidades y muchas mejoras, sobre todo en la parte web de
la aplicación.
Desde un punto de vista técnico, la solución consiste en dos add-ons.
El primero de ellos (MRS Netweaver) puede instalarse sobre un
entorno CRM, Netweaver o ERP y aporta la integración con CRM. El
segundo requiere ser instalado sobre un entorno ERP, pero aporta la
integración con HCM, PM, CS y PS. Si se implanta solo el primero, los
recursos de tipo “empleado” deberán ser creados como Business
Partner en CRM, por lo que es recomendable para soluciones CRM
de tipo stand alone.
Los conceptos principales en los que se basa la solución son, por un
lado, las demandas o requerimientos de servicio que se originan en
los módulos logísticos: ordenes de servicio, actividades de gestión
de proyectos, pedidos de venta…
Por otro lado los recursos, donde se incluyen los empleados,
business partners y equipamientos de mantenimiento de planta. Y,
por último, las cualificaciones de los empleados, que pueden ser
las del catálogo de competencias de HCM o propias de MRS, ya que
dispone de su propio catálogo.
Funcionamiento
El proceso global comienza con la identificación de la demanda y
la creación de la orden de servicio, continúa con la planificación
de los trabajos en SAP MRS, donde se generan asignaciones según
las cualificaciones de los empleados y su disponibilidad (módulo
de gestión de tiempos de personal), así como las necesidades de
materiales y equipamientos, y termina con el seguimiento de la
ejecución, la notificación de los trabajos y, por último, el cierre de
la orden.
La herramienta principal que utilizarán los usuarios que ejercen
el rol de planificador de recursos es el panel de planificación o
planning boad. En una única pantalla puede visualizarse toda
la información sobre demandas y recursos y, al mismo tiempo,
permite crear las asignaciones de forma manual o a través de la
creación automática de propuestas.
En el propio panel de planificación se integra un monitor de
alertas que muestra mensajes cuando se violan restricciones de
planificación, como posibles sobrecargas de recursos o falta de
disponibilidad de herramientas.
Otras ventajas a destacar son:
• Informe gráfico que refleja el grado de utilización de
capacidades (órdenes planificadas y pendientes, reservas, recursos
disponibles, etc.).
• Permite el trabajo simultáneo de varios usuarios con los mismos
recursos y demandas a través de un mecanismo de bloqueos
configurable.
• Planificación de tiempos de viaje a través de soluciones de
movilidad, integración con correo electrónico de solicitantes y
empleados, y con Map&Guide.
• Herramienta de optimización de las asignaciones de acuerdo con
reglas configurables.
• Posibilidad de agrupar o disgregar demandas, planificación de
recursos conjunta para equipos de trabajo.
Por último, dos consideraciones importantes. Por un lado, la versión
9.0 incorpora un componente web muy recomendable. Hasta la
versión 8.0, la componente web permitía crear demandas, asignar
recursos o validar asignaciones pero su funcionalidad era muy
reducida en comparación con la de la herramienta SAP GUI. La
versión 9.0 supera esta carencia, ya que incorpora tanto el panel de
planificador como el optimizador en entorno web.
Por otro lado, las opciones de configuración y personalización de
SAP MRS 9.0 permiten realizar implantaciones muy adaptadas a las
necesidades concretas de cada empresa, con puntos de ampliación
en todos los procesos automáticos de planificación y optimización,
bspreviews magazine Marzo 2014
y múltiples opciones de configuración específica de usuario en la
componente web.
Como conclusión, desde nuestra experiencia podemos reconocer
la efectividad de esta solución tomando como base las
implantaciones que estamos realizando en un importante grupo de
empresas del sector servicios. Aunque las versiones anteriores eran
una base sólida sobre la que desarrollar la solución final, SAP MRS
9.0 propone un módulo completo y flexible para dar cobertura a los
procesos de planificación de recursos y cuadrantes. ●●●
45
 Soluciones

Potenciar la e-comunicación
Retarus E-Mail for SAP en Solvay

El Grupo Solvay, una de las principales compañías químicas de Europa, depende en gran medida de un sistema
de envío y recepción de email directamente desde sus sistemas SAP, que debe ser totalmente seguro y fiable. Con
el fin de garantizar que dispondrían de la mejor solución posible, la compañía decidió implantar Retarus E-Mail
for SAP, que ha proporcionado a Solvay una solución totalmente adaptada a sus necesidades, combinando alto
rendimiento con una máxima transparencia a lo largo de todo el proceso.

El Grupo Solvay es un grupo químico
internacional, especializado en
desarrollar soluciones sostenibles,
innovadoras y de alto valor añadido,
como carbonato sódico, peróxido
de hidrógeno, PVC y compuestos
diversos. Sus soluciones están dirigidas
a empresas de múltiples sectores,
Andrés García
entre los que se encuentran los de
Country Manager
bienes de consumo, automoción,
energía, medioambiente, construcción,
agricultura, electricidad, electrónica o
papel, entre otros muchos.
Solvay tiene su sede en la ciudad belga de Bruselas y cuenta con
una plantilla en torno a 29.000 personas repartidas en 55 países.
En este contexto, es importante destacar que las operaciones que
lleva a cabo Grupo Solvay necesitan una cadena logística muy
compleja que depende, a su vez, de un sistema de mensajería
electrónica que debe tener la máxima calidad y garantías a la hora
de efectuar cualquier tipo de comunicación, ya sea interna o con
otras compañías.
Con el fin de enviar correos corporativos directamente desde
el sistema SAP, Grupo Solvay necesitaba disponer de una
solución segura y de máxima fiabilidad que no afectara a su
propia infraestructura de email, de modo que todos los correos
electrónicos enviados desde el sistema SAP deberían ser

46
procesados por una infraestructura que estuviera totalmente
separada de los sistemas que Grupo Solvay tenía.
Finalmente se decantó por Retarus E-Mail for SAP, teniendo
en cuenta tanto el nivel de funcionalidades y sencillez de
implantación que les ofrecía como la experiencia anterior con
Faxolution for SAP de Retarus, que la compañía ya tenía instalado
desde hace años.
La solución
Retarus E-Mail for SAP se enmarca dentro de la plataforma Retarus
Messaging Services for SAP que, básicamente, ofrece una sola
integración para tres canales de transmisión: correo electrónico, fax
y SMS para entornos SAP.
Se trata de un servicio gestionado a nivel mundial que permite
enviar de forma fiable documentos desde SAP a través de correo
electrónico, fax y SMS, utilizando una única plataforma. Este
servicio permite a las empresas desligar su comunicación de
SAP de la infraestructura de comunicación general corporativa,
eliminar los servidores descentralizados y consolidar los entornos
informáticos.
Grupo Solvay necesitaba que todos los
correos electrónicos enviados desde el
sistema SAP fueran procesados por una
infraestructura separada de sus sistemas
A través de esta solución es posible enviar y recibir mensajes y
documentos empresariales desde sistemas SAP sin necesidad de
instalar cualquier tipo de software o hardware adicional. Tampoco
se requiere de una infraestructura propia para realizar dichas
transmisiones vía correo electrónico, fax y SMS.
Los tiempos de implantación y el nivel de complejidad de estos
servicios son muy pequeños y la conexión con la infraestructura
de mensajería electrónica de Retarus se realiza mediante VPN
o el protocolo de cifrado TLS. Al ser nativo, la integración es
extremadamente sencilla, sin que sean necesarias complejas
parametrizaciones especiales. Además, se integra con el ERP a
través de protocolos de comunicaciones nativos de SAP, lo que
permite, además, que las aplicaciones se beneficien de una
configuración estándar y no necesiten ser reconfiguradas cuando se
hagan actualizaciones de esta herramienta de gestión.
Aunque el nivel de estandarización de estas soluciones es muy
alto, teniendo en cuenta la envergadura del proyecto se decidió
realizar un test inicial, que dejó claro que, en este caso y dada la
complejidad que suponía, había que efectuar una serie de ajustes
en la solución de Retarus para poder adaptarla a las necesidades
específicas de Grupo Solvay. Una vez desarrollada la versión
final se efectuaron una serie de pruebas y se llevó a cabo la
implantación completa y la puesta en marcha en un plazo muy
corto de tiempo.
Más de 350.000 emails mensuales,
provenientes del sistema SAP de Grupo
Solvay, son enviados a través de la
infraestructura SMTP de los centros de
datos de Retarus
Óptimos resultados
Una vez finalizado el proyecto, más de 350.000 emails mensuales,
provenientes del sistema SAP de Grupo Solvay, son enviados
a través de la infraestructura SMTP de los centros de datos de
Retarus y todo ello sin el más mínimo problema. Además, hay que
destacar que la conexión encriptada TSL de Grupo Solvay se integró
al mismo tiempo con un resultado igualmente óptimo.
Algunos de los beneficios más importantes que ha obtenido Grupo
Solvay gracias a este proyecto son, por ejemplo, la posibilidad de
disponer de una solución adaptada a sus necesidades específicas,
totalmente integrada en una infraestructura de IT heterogénea,
así como una rápida implementación sin tener que llevar a cabo
inversiones en software y hardware.
A todo ello se suma un alto nivel en seguridad, disponibilidad y
capacidad de entrega de las transacciones, así como una máxima
transparencia en los procesos.
Gracias a este proyecto, en la actualidad Grupo Solvay envía una
amplia variedad de mensajes y documentos directamente desde su
arquitectura ERP. A su vez, la infraestructura de Retarus proporciona
la máxima seguridad, disponibilidad y capacidad de entrega en sus
transacciones de documentos.
Del mismo modo, los procesos críticos de negocio se inician con
mayor rapidez y se llevan a cabo con la máxima fiabilidad, al
tiempo que la capacidad de computación siempre está disponible
cuando se requiere, gracias a la solución bajo demanda aplicada
por la multinacional alemana Retarus.
Todo ello ha permitido a Grupo Solvay evitar el coste y la
complejidad que supone el mantenimiento de una infraestructura
interna de comunicación, que era uno de los grandes objetivos del
proyecto.
Para Patrick Brandner, Application Hosting Service Delivery
Manager de Solvay SA: “Retarus reaccionó rápidamente a nuestra
búsqueda de una solución, comprendió nuestras necesidades e
implementó profesionalmente el proyecto en un muy corto espacio
bspreviews magazine Marzo 2014
de tiempo”.
Desde la integración de las soluciones de servicios de email y
fax de Retarus para SAP, el Grupo Solvay dispone de acceso a una
solución segura y fiable para el envío de documentos de negocio
desde SAP, además de beneficiarse de la total transparencia en
costes y procesos gracias, entre otras, a las opciones en tiempo real
en monitorización y elaboración de informes, que hacen posible
tener un máximo control, así como contabilidad y seguridad para
todos sus procesos de comunicación automatizados. ●●●
47
 Soluciones

Análisis real time

y nuevos modelos de negocio
Prueba de concepto de SAP HANA

SAP HANA es una plataforma integrada, compuesta por hardware y software, que combina tecnologías
innovadoras de base de datos. Conforma una plataforma in-memory para aplicaciones de alto rendimiento,
como herramientas de análisis y simulación en tiempo real. Estas características, trasladadas a un contexto
de negocio, ponen de manifiesto las enormes posibilidades que ofrece esta plataforma.

Los requerimientos de los negocios In-memory computing

modernos son cada vez más exigentes.
Los mercados cambian a gran velocidad
y requieren soluciones que ofrezcan
resultados fiables y veraces de forma
prácticamente instantánea.
SAP HANA plantea un importante
paso en esta dirección. Como
Andrea Toscanini solución de base de datos, no sólo
Manager Business ofrece almacenamiento tradicional
Analytics (columnar), sino que también hace
uso de tecnologías de optimización,
procesamiento en paralelo y diversas
técnicas de compresión para ofrecer
un nivel de rendimiento diferencial.
Todo esto se une a las posibilidades
que ofrece uno de sus componentes, Sybase Replication Server,
que se emplea para copiar y sincronizar en tiempo real los datos
procedentes del BW, del ERP y del CRM.
La cantidad y complejidad de los datos que manejan hoy en día
las herramientas de BW, BI y similares provocan una carga de
procesamiento y tiempos de ejecución tan elevados que con
frecuencia pueden llegar a limitar su utilización frecuente. Por
ejemplo, si una empresa dispone de bases de datos de 6 o 7
terabytes en sus BW, necesitará varias horas de procesamiento para
construir un “cubo” y poder acceder a la información que de él se
desprende.
SAP HANA representa un salto cuantitativo en este sentido. Por un
lado, el avance que se ha producido en el ámbito de las tecnologías
RAM: ahora se dispone de la posibilidad de alojar las bases de datos
en memoria de alta capacidad en lugar de hacerlo en discos duros
(mucho más lentos). A esto se le llama in-memory computing. Esta
idea no es nueva, ya existían avances en este sentido como, por
ejemplo, el Business Warehouse Accelerator de SAP, que utilizaba
esta tecnología hace algún tiempo.
Hoy en día se están barajando ya memorias RAM capaces de alojar
terabytes de información. Al eliminar el acceso a discos duros, el

48
procesamiento in-memory consigue tiempos de respuesta hasta
10.000 veces menores y puede procesar datos a una velocidad de
100 GB por segundo.
Hay otro ingrediente fundamental en el core de SAP HANA: las
innovadoras tecnologías en el tratamiento de la base de datos.
Por ejemplo, el almacenamiento de tablas por columnas ofrece
posibilidades de compresión de los datos realmente importantes,
pudiendo dejarlos en hasta 1/3 de lo que ocupan actualmente. Por
otro lado, los algoritmos de procesamiento paralelo (multinúcleo)
procesan datos a gran velocidad permitiendo, por ejemplo,
consultar 360 millones de registros en apenas un segundo. Pero lo
que realmente destaca de SAP HANA es la posibilidad de consultar
los datos de analítica del negocio en real time y/o near real time.
Prueba de concepto
El laboratorio de Fujitsu España ha realizado una prueba de
concepto (Proof of Concept [POC]) para una empresa de energía
renovable que necesita realizar predicciones de producción
energética de las plantas eólicas y solares de sus clientes. Para ello
combinan modelos de previsión meteorológica con sofisticados
algoritmos, obteniendo una predicción de generación energética
con alta precisión y fiabilidad para numerosas tecnologías (eólica,
solar, hidráulica, mareomotriz, etc.).
El reto era la necesidad de minimizar el tiempo de ejecución de
un cálculo complejo. Se trata de un algoritmo que tiene como fin
predecir la cantidad de energía eólica que puede generar una planta
específica en un período determinado.
Inicialmente, el tiempo de ejecución era de dos horas por cada
planta, para calcular todo un año. Dado que el número de plantas
a predecir es de 800, el tiempo de análisis total es muy extenso
(superando los dos meses de procesamiento continuo).
Tras contactar con el cliente, Fujitsu vio que SAP HANA encajaba
perfectamente en la resolución del problema de tiempos de
ejecución demasiado largos. SAP HANA demostró que, no sólo es
capaz de manejar cantidades ingentes de datos, sino que también
permite la rápida integración de diferentes fuentes en tiempo
récord y puede “paralelizar” los diferentes procesos (velocidad,
variedad y volumen), además de simplificar un escenario con cierto
nivel de complejidad. Permite disponer de los datos a partir de
todas las preguntas (valor) que se puedan ocurrir acerca del negocio
(visualización, variabilidad y veracidad).
En la tabla adjunta hemos reunido una serie de KPI que resultaron
de la prueba de concepto. De ellos se desprende que aún no se
han explotado todos los beneficios que ofrece HANA, porque la
creatividad que proporciona en su aplicación es prácticamente
ilimitada. ●●●

Indicadores Beneficios de negocio asociados a los

Resultado
de medición (KPI) resultados de la POC

1 Tiempos de implantación de la 48 días Agilidad, rapidez y facilidad de implantación de la nueva

nueva tecnología basándose en el tecnología, reduciendo costes de implantación en un
desarrollo de la POC. 400% sobre el BI tradicional (de 2 a 8 meses aprox.).

Disminución del tiempo de carga: Incremento de la capacidad de procesamiento y

2 5 horas para 300 millones de 270 segundos flexibilidad en el manejo de históricos para generar
registros en la predicción actual. nuevos modelos predictivos y mejorar los actuales.

3 Acceso a datos en SAP HANA Mejora × 10 veces Ajuste de las predicciones meteorológicas de las 800
(antes Oracle) plantas actuales minimizando el margen de error y
optimizando sus resultados operativos y económicos (es
el punto crítico actual).

5 Factor de compresión para ×5 Permite un crecimiento a corto plazo de un 250% en el

reducir exponencialmente el servicio de predicción de plantas de energía renovable
almacenamiento en la base de para pasar de 800 a 2000 plantas, lo que permite
bspreviews magazine Marzo 2014

datos. expandir el negocio.

7 Tiempo de cálculo de la ejecución 3 horas en total Generación de una nueva línea de negocio para
del algoritmo predictivo R (actual instalaciones domésticas a nivel mundial, lo que
en Matlab 2 horas por planta × 800 supondría un crecimiento de cuatro o cinco millones de
plantas). usuarios finales.

8 Tiempo de ejecución de 30 segundos Aumento de la competitividad comercial con

simulaciones para oportunidades de simulaciones en near real time para los potenciales
venta (48 horas). clientes.

49
 Hablamos con

Vicente Díaz,
Chief Operating Officer. Tecnocom

“Hay que transformar TI en una

empresa de servicios internos”

52
Ingeniero de Telecomunicaciones de formación, Vicente Díaz se define como consultor, una profesión avalada
con una trayectoria de más 30 años trabajando en empresas de consultoría nacionales e internacionales,
todas ellas vinculadas al sector de TI. El próximo abril cumplirá 7 años en Tecnocom, cuatro de ellos al
frente del área de operaciones de esta multinacional española que ha pasado un importante proceso de
reconversión, que les ha llevado desde un sector puramente industrial al de los servicios profesionales.
El carácter internacional de Tecnocom, y su posicionamiento en el
ámbito de la consultoría tecnológica y de servicios profesionales,
puede ser una buena referencia a la hora de valorar el escenario
económico actual en general, y el del sector de las TIC en particular.
Por un lado, a pesar del optimismo reinante y de las múltiples
señales positivas que están llegando, en estos momentos, Vicente
Díaz estima que “para salir de la crisis, lo primero que hay que
hacer es creérselo”. Es indudable que las cifras macro empiezan a
mejorar, pero esto todavía no ha llegado al consumidor final, que
es el que debe hacer realidad ese proceso de recuperación a todos
los niveles. “Nuestra perspectiva para el año 2014 es tocar fondo
y empezar un rebote. Las expectativas y optimismo van hacia el
repunte, hacia la recuperación”.
En este escenario, el hecho de que Tecnocom sea una empresa
que cotiza en Bolsa les ha ayudado mucho. Por ejemplo, a la hora
de realizar la necesaria reconversión que han llevado a cabo para
evolucionar desde el sector industrial (hace tan solo 10 años) hacia
una empresa tecnológica de servicios profesionales, la segunda de
capital español.
Otro de los importantes pasos que ha dado esta firma ha sido el
proceso de internacionalización que iniciaron hace ya unos años
y que les ha llevado a países como México, Colombia, Chile, Perú,
República Dominicana o el cinturón sur de Estados Unidos.
Según nos cuenta Vicente Díaz, Tecnocom inició este proceso
siguiendo el plan estratégico trazado hace ya 8 años pero, además,
“llegamos a Latinoamérica acompañando a nuestros clientes.
Una vez allí, la apuesta fue ir más allá y acceder con nuestras
soluciones especializadas a las empresas locales de sectores como
fabricación, telecomunicaciones, banca o seguros. Y esto ya lo hemos
conseguido”.
De hecho, están consiguiendo crecimientos de doble dígito en
esa región durante los últimos años, teniendo además en cuenta
que la mayoría de sus ingresos en Latinoamérica provienen ya de
empresas o administraciones públicas locales de cada uno de los
países donde operan.
Latinoamérica
De un tiempo a esta parte, todo el mundo quiere estar en
Latinoamérica. Es la región de referencia, pero, ¿qué es lo que se
demanda desde allí? Frente a la creencia tradicional, Vicente nos
cuenta que sus clientes les reclaman la última tecnología, el último
escalón en el ámbito de infraestructuras, servicios…
“Si hablamos de redes de telecomunicación, no se busca evolucionar
desde GSM a GPRS, 3G y 4G. Allí pasas de no tener red a poder
disfrutar directamente de 4G. Y esto requiere de un alto grado de
especialización. Por ejemplo, en nuestro caso, en ámbitos como la
banca, soluciones de medios de pago, telecomunicaciones, gestión de
efectivo…”.
Este proceso de internacionalización ha permitido a Tecnocom,
por un lado, contar con un mercado mucho más amplio con el que
mantener las ratios de crecimiento previstas, pero, además, les
ha ayudado a “enriquecer” sus soluciones con funcionalidades
derivadas de las necesidades particulares de estas regiones.
“En España, el pago por domiciliación supone más del 95% de
todos los recibos pero Latinoamérica es distinto. Aunque hay
canales electrónicos o sistemas de débito, los modelos de pago son
mucho más físicos. Todas estas nuevas capacidades, que antes no
se desarrollaban porque no eran necesarias, se han incorporado al
estándar”.
Nuestras perspectivas para el año 2014
es tocar fondo y empezar un rebote. Las
expectativas y optimismo van hacia el
repunte, hacia la recuperación
Por otra parte, los modelos de gestión también cambian
completamente, como es el caso de los procesos de contratación
y financiación en la Administración Pública. Pero esto hay que
llevarlo más allá e influye en el mindset, en las KPI que se utilizan
de base. “Por ejemplo, en España el nivel de rotación laboral es
mínimo pero en Latinoamérica está entre el 30% y el 40% en
algunas categorías. Las políticas de recursos humanos deben
adaptarse a estas realidades en cada uno de los países”.
De hecho, la aproximación de Tecnocom a Latinoamérica ha llegado
desde el ámbito de la especialización, focalizando el portfolio en la
sectorización y en todo aquello en lo que son diferenciales. En lo
que respecta a SAP, su propuesta se basa en soluciones verticales
(construcción, gestión inmobiliaria, conserveras...).
bspreviews magazine Marzo 2014
Por otra parte, para complementar su ámbito de actuación en
aquellos países donde no tiene presencia, Tecnocom forma
parte de Getronics Workspace Alliance, que abarca los mercados
Europeo, Americano y Asiático. Con presencia física en 70 países,
esta alianza les permite localizar servicios para sus clientes a nivel
global e incorporar metodologías de primer nivel en ámbitos como
gestión de puesto de trabajo o virtualización.
“Hay empresas españolas, clientes nuestros, que están operando
en el sudeste asiático y que necesitan un cierto nivel de servicios.
Nosotros lo ofrecemos a través de la Workspace Alliance, con los
53
 Hablamos con

mismos SLA, la misma metodología o sistema de gestión, y de una

manera transparente”.

En Latinoamérica, los clientes reclaman

la última tecnología, el último escalón en
el ámbito de infraestructuras o servicios

SAP HANA
Si entramos de lleno en el contexto de SAP, rápidamente SAP HANA
toma el protagonismo. Esta solución, a diferencia de lo que ocurre
en otras regiones, sigue sin arrancar definitivamente en el mercado
español.
Una de las razones que apunta Vicente es que, seguramente, no
estamos todavía en los momentos más propicios para invertir en
proyectos. “Por poner una analogía con la industria del automóvil,
en España somos más de talleres que de concesionarios, más de
mantener que de comprar coches nuevos. Esto es algo diferente a
lo que está pasando en Latinoamérica, allí sí se están comprando
coches nuevos”.
Pero es evidente que SAP HANA es una solución realmente
interesante para todo tipo de empresas. De hecho, Tecnocom fue
uno de los primeros clientes de SAP HANA en España, enfocando
su uso en el ámbito del reporting financiero. En este aspecto,
el principal beneficio ha llegado a través del factor tiempo. Su
contexto plantea una complejidad organizativa, de proyectos y de
recursos muy importante, con más 30.000 proyectos abiertos en
paralelo y cerca de 2.000 centros de coste.
“En el acceso a determinada información financiera, necesaria para
la gestión de proyectos, hemos pasado de minutos a segundos. Para
nosotros, en operaciones, esto ha resultado diferenciador porque nos
permite una entrada plana a los datos, acceder a esa información
cuando realmente la necesitas y disponer de ella sin largas esperas”.
Negocio o tecnología
El cambio de escenario es ya una realidad. El usuario está cogiendo
el mando y la tecnología, como tal, está perdiendo el papel
predominante.
El número de decisiones con impacto tecnológico que se toman
desde áreas que son puramente de negocio es creciente y
diversos informes sitúan al CTO con una presencia cada vez menos
importante en los consejos de administración.
Para Vicente Díaz, el hito pasa por convencer de alguna manera
del valor que el área de tecnología de las empresas aporta a sus
clientes internos, convertirse en un proveedor y demostrar que
tienen un papel relevante dentro de la organización. “Tienen que
convertirte en una empresa de servicios internos, pero de verdad,
no simplemente en un gestor de presupuestos o un generador de
problemas. Transformar el departamento de TI en una empresa como
puede ser Tecnocom. Nosotros tenemos clientes a los que debemos
convencer del valor de nuestras soluciones, de que paguen por ello,
que puedan utilizarlo y rentabilizarlo”.
Se trata de dejar de hablar de usuarios y empezar a hablar de
clientes internos, demostrarles el retorno de la inversión, la
innovación que aportan y cómo eso se traduce en una ventaja
competitiva. El CIO, al final, debe ser un facilitador.
“¿Crees realmente que Google hubiera vendido algo en la empresa
si hubiera entrado a través del director de TI? El gran éxito de
Google fue su capacidad para vender tecnología sin pasar por el
departamento de sistemas de información, llegando a través de otros
CXO de la compañía”.
Es evidente que todo está cambiando a una velocidad muy elevada,
cambios que afectan a todos los estratos de la sociedad y en áreas
tan “tradicionales” como puede ser el sector de la banca.
Precisamente, una de las áreas de especialización de Tecnocom es
la de los medios de pago y muchos de sus clientes fundamentales a
nivel mundial son empresas del sector financiero y retail.
Según nos cuenta Vicente, estos clientes están viendo con
preocupación la entrada de nuevos competidores y están
evolucionando para ofrecer una gama de servicios similares,
soportando además tendencias claras como la movilidad o el pago
seguro a través de Internet.
Pero no se trata solo de eso, “en este sector es también importante
definir unas reglas de juego que sean iguales para todos. Hay actores
que están regulados y otros que no tanto, y este es un elemento
crítico que hay que aclarar”.
Otra opción sería plantear la posibilidad de que los bancos
pudieran poner marcha modelos de negocio en los que puedan
competir con estos nuevos actores. Podríamos hablar de
diversificaciones, de spin-off… ●●●

54
 Previsiones 2014
Previsiones y tendencias 2014
¿Qué nos deparará 2014 en el mundo del software
empresarial? Aunque el mercado se mueve a un
ritmo cada vez más rápido y es difícil tomar una
foto fija de lo que está ocurriendo, existen algunas
piezas clave que nos dan la pista sobre qué y cómo
marcará el futuro tecnológico en los próximos
Laura López meses. Una de ellas, sin duda, es SAP HANA, actual
Seidor núcleo de innovación en la plataforma de SAP,
que permite acceder, modelar y analizar toda
la información transaccional y analítica de una
organización en tiempo real y desde prácticamente
cualquier fuente de datos.
La potentísima tecnología de computación en
memoria que ofrece SAP HANA es algo que, a
día de hoy, no ha podido alcanzar ningún otro
competidor: con esta herramienta, los procesos se
ejecutan hasta 10.000 veces más rápido, lo que la
convierten en la plataforma ideal para el futuro de
las aplicaciones. HANA cumple todos los requisitos
de fiabilidad y escalabilidad que se exigen hoy a
una plataforma empresarial, además de facilitar una
simplicidad sin precedentes no sólo en el campo
de las analíticas y los procesos transaccionales,
sino también en las cargas de trabajo ligadas a los
servicios de aplicaciones, las capacidades gráficas y
predictivas o los datos geoespaciales.
Junto a la fuerza disruptiva de SAP HANA, otros
fenómenos como cloud, el Internet de las cosas o
big data están dando forma a un nuevo contexto
empresarial en el que cada vez son más necesarias
las capacidades analíticas en tiempo real. Teniendo
todo esto en cuenta, algunas de las tendencias que
deberán seguir muy de cerca las empresas este año
son:
1. El Internet de las cosas ya está aquí. Su llegada
se viene anunciando desde hace meses y, visto el
despliegue y proliferación actual de dispositivos,
máquinas y sistemas inteligentes y comunicados
(un número que no dejará de crecer), parece que el
mundo conectado es una realidad. En los próximos
meses, surgirán nuevas aplicaciones, sensores y
sistemas para facilitar la intercomunicación entre
máquinas y permitir que todos estos datos sean
utilizados y aprovechados por las personas.
2. La nube mejora su integración y apertura.
Los despliegues cloud han alcanzado ya una
considerable “madurez” y, a diferencia del
56
desconcierto inicial que reinó en muchas decisiones
empresariales, lo que las empresas esperan
hoy de la nube es que las aplicaciones cloud se
integren con sus aplicaciones locales y puedan así
aprovechar al máximo las inversiones existentes.
Más aún, lo que se demanda a los proveedores
es apertura e interoperabilidad, para no tener
que lidiar con entornos complejos en los que
los productos de diferentes fabricantes no se
comuniquen entre sí. En el entorno cloud de SAP,
este año brillarán las nuevas soluciones HANA
Enterprise Cloud y HANA Cloud Platform.
En los próximos meses surgirán
nuevas aplicaciones, sensores
y sistemas para facilitar la
intercomunicación entre
máquinas
3. Máquinas, sistemas y ciudades inteligentes. Más
allá de los sensores o de la conexión a Internet,
las máquinas y sistemas tendrán capacidades
predictivas y podrán tomar decisiones, como
redirigir tráfico o alertar a otras máquinas cuando se
esté agotando el stock, por ejemplo. La estrategia
de gestión de datos de SAP abarca y unifica
dispositivos, transacciones y analíticas, además de
facilitar el procesamiento de eventos en tiempo
real para poder tomar decisiones inteligentes en el
momento en el que ocurren las cosas.
Respecto a las ciudades inteligentes, el control
de costes es el objetivo básico para los próximos
meses, para lo que, de nuevo, la computación
en tiempo real será decisiva a la hora de tomar
decisiones acertadas sobre aspectos como el
alumbrado público o la recogida de basuras.
4. Realidad aumentada y visualización de datos.
Bajo este epígrafe podemos hablar de tecnologías
emergentes como las smart glasses, la impresión
3D y, sobre todo, la creciente importancia de las
herramientas de visualización de datos, dado el
espectacular aumento de las fuentes y volúmenes
de información. La convergencia del móvil y la nube
jugará un importante papel aunque, como siempre, la clave estará
en cómo podamos analizar y aprovechar esos datos para tomar
decisiones de negocio.
5. La experiencia móvil. Que la experiencia de uso en el móvil
predomina sobre todas las demás es algo que ya hemos empezado
a ver en 2013. Este año, veremos además cómo se integran
definitivamente las políticas de seguridad corporativas en todos
los dispositivos —fijos y móviles— y las aplicaciones móviles son
cada vez más multiplataforma y capaces de rendir a la perfección en
cualquier sistema operativo.
6. Seguridad y privacidad de los datos. Dado que la protección de
los datos es una de las preocupaciones fundamentales de empresas
y consumidores, las capacidades de seguridad este año deberán
extenderse por todo tipo de plataformas, soluciones móviles y
productos analíticos. Dos de los sectores en los que más se está
avanzando ya en este sentido es el de los servicios financieros,
debido al crecimiento de las transacciones online con todo el
movimiento de datos sensibles que ello implica, y el de la salud, en
el que se trata de proteger la cadena de custodia de los datos desde
el paciente a la compañía aseguradora, el centro hospitalario y el
proveedor sanitario.
7. La ciencia y los científicos de los datos. Data science o ciencia de
los datos es la disciplina que estudia cómo extraer conocimiento
a partir de los datos, incorporando técnicas y teorías procedentes
de las matemáticas, los modelos de probabilidad, la ingeniería
de datos, la computación de alto rendimiento o la visualización,
entre otras muchas fuentes. Los científicos de datos, por tanto, son
los especialistas en este campo, capaces de resolver complejos
problemas utilizando recursos matemáticos, estadísticos y/o
informáticos. Las empresas, especialmente las de mayor tamaño,
están invirtiendo de forma masiva en este ámbito para poder
aprovechar la información que manejan y aumentar sus ventas,
poner en marcha estrategias de mantenimiento predictivo o
conseguir importantes ahorros de costes.
8. La experiencia (total) de cliente. Los nuevos consumidores
conectados esperan que, tanto si compran en la tienda física como
en móvil o en la tienda online, la empresa maneje información
actualizada y relevante sobre ellos y les ofrezca un servicio
personalizado y adaptado a sus preferencias. Esto exige a los
departamentos de marketing un uso optimizado de los datos para
garantizar una experiencia consistente de los clientes en todos los
canales, incluidas las redes sociales.
9. Simplicidad. El último punto, pero no por ello menos
importante, que podría resumir muy bien la demanda del
mercado en los próximos meses, es la simplicidad y facilidad de
uso. Independientemente del producto, plataforma o sistema
utilizado, los clientes piden sencillez, rapidez y agilidad en todos los
procesos. El objetivo último es pasar de forma ininterrumpida de un
dispositivo a otro, conectar aplicaciones propietarias y en modelo
SaaS y disfrutar de entornos homogéneos y simplificados. SAP Fiori
sería un buen ejemplo de una herramienta amigable que cambia
la forma de trabajar, consumir contenidos y experimentar con la
tecnología, que cambia a un ritmo vertiginoso. ●●●
bspreviews magazine Marzo 2014
57
 Estrategia Digital

Eliminar
las barreras
Los medios sociales han tenido un éxito verdaderamente fulgurante. Pongamos por caso los ejemplos de
Facebook, que en tan sólo diez años ha superado los mil millones de usuarios (mil cien, para ser más exactos)
o de Linkedin, que abarcando un ámbito más reducido (exclusivamente relaciones profesionales) está a punto
de alcanzar, si no lo ha hecho ya, los doscientos ochenta millones. Posiblemente muchos de esos perfiles sean
ficticios, pero las cifras marean de cualquier modo.

Podemos aprender de la experiencia
de las redes sociales para facilitar
la participación de los usuarios y
conocerles mejor. La principal razón
del tremendo éxito que han tenido
tiene que ver con la facilidad que
los medios sociales ofrecen a las
personas para expresar sus anhelos,
Jaime Izquierdo  sus deseos, sus gustos, sus opiniones,
Creador del modelo o sus estados de ánimo. Pasearse un
de competencias 2.0 rato por Facebook es como sentarse
al lado de la ancianita equivocada
en la consulta del médico: al mínimo
despiste correremos el riesgo de que
nos quiera narrar el historial médico
de su genealogía sin ningún pudor. Como constata Marc Maron en
su social media generation, Zen Pencils.
“Twitter y Facebook se han convertido en nuestros tecno-padres:
sacian al niño que llevamos dentro sin llegar a abusar de él”.
A las personas nos gusta participar, y nos gusta sentirnos
escuchadas. Publicar está bien, pero el ego se nos dispara cuando
una publicación tiene un elevado número de “Me gusta” y
comentarios. Y los medios sociales nos ofrecen ambas cosas en
bandeja, ¿cómo no iban a tener éxito?
Personas, organizaciones y gobiernos inteligentes en lugar
de entender la publicación como un fin se plantan en medios
sociales básicamente a escuchar, ofreciendo espacios en los
que sus usuarios se puedan explayar. De hecho, éste es el gran
valor de los medios sociales y de ahí la importancia que está
adquiriendo el big data.

58
Naturalmente se corre el riesgo de obtener feedback negativo. Los
expertos indican que cuando una opinión es negativa la tendencia
a expresarla es ocho veces mayor, y aún peor, la tendencia a
creerla es veinte veces mayor. Es decir, el feedback negativo tiene
muchas más probabilidades de producirse de forma espontánea, y
el hecho de que se produzca sin haber sido solicitado lo hace aún
mucho más creíble.
Publicar está bien, pero el ego se nos
dispara cuando una publicación tiene
un elevado número de “me gusta” y
comentarios
Recomendaciones en Linkedin
El problema es que precisamente esa espontaneidad, unida
a la variedad de canales de que disponen los usuarios hoy en
día, complica enormemente la gestión del feedback, un proceso
imprescindible para conocer el grado de satisfacción de los
usuarios en temas clave. Pero si queremos participación, a
cambio tenemos que ofrecer sencillez: hay que “eliminar las
barreras”. Y para explicar este concepto usaré el ejemplo de las
recomendaciones en Linkedin.
Supongamos que un usuario de Linkedin, con quien estamos
conectados, nos solicita una recomendación. Lo primero
que debemos plantearnos es si de verdad tenemos razones
profesionales para proporcionársela, ya que no es infrecuente
recibir solicitudes de recomendación de personas en las que
no confiamos demasiado pero que sabemos se encuentran en
dificultades, haciéndonos sentir insolidarios si no damos el paso.
Las razones emocionales también tienen cabida, pero ojo, pueden
poner en riesgo nuestra propia profesionalidad. Y la autenticidad
a medias es muy complicada.
Supongamos que un usuario de Linkedin
nos solicita una recomendación. Lo
primero que debemos plantearnos es si
de verdad tenemos razones profesionales
para proporcionársela
¿Qué vamos a contar entonces sobre esta persona? Si usamos los
mismos argumentos que ya hemos utilizado para recomendar a
otros usuarios podría parecer que no tenemos criterio. De hecho,
argumentos como “es un excelente profesional y mejor persona”
ya casi no dicen nada positivo… por tanto tenemos que escudriñar
los valores diferenciales por los cuales merece la pena escribir
una recomendación, en los que además tenemos que estar
razonablemente autorizados para opinar si no queremos ofrecer
un brindis al sol. Nuevamente, es complicado.
Una vez tomada esa decisión, esperamos entonces el momento
propicio para sentarnos a redactar la recomendación: ¿español,
o inglés?, ¿amigable, o formal?, ¿larga, o corta? ¿...? A muchas
personas les cuesta un esfuerzo extraordinario tomar este tipo de
decisiones por el hecho de no saber quiénes leerán su redacción,
sintiéndose juzgados por el fondo pero también por el estilo. Buf,
de nuevo, ¡qué complicado!
Y entonces en septiembre de 2012 llegaron los respaldos
(endorsements). En el perfil de cada persona se encuentra una
lista con los conocimientos y habilidades por los que quiere
ser reconocida, y si consideramos que efectivamente podemos
respaldar algunos de ellos basta un clic (una especie de +1) para
reflejarlo. Por si fuera poco, Linkedin nos ofrece en modo push
sugerencias de contactos a los que respaldar. Podemos responder
casi de forma impulsiva y de la misma forma podemos echarnos
atrás cuando lo consideremos conveniente. ¡Incomparablemente
más sencillo y rápido que escribir una recomendación!
¿Resultado? Transcurridos tan sólo los primeros seis meses
Linkedin ya había recabado mil millones de respaldos... y por
supuesto la cuenta suma y sigue.
La principal razón del éxito de las redes
sociales tiene que ver con la facilidad
para expresar anhelos, deseos, gustos,
opiniones o estados de ánimo
Conclusiones
Las lecciones aprendidas de este ejemplo son varias: si queremos
mejorar la participación de los usuarios es preciso dejar que
hablen más de sí mismos (sus opiniones, experiencias, etc.)
que de nosotros, fomentar su espontaneidad exhibiendo la
información cuando mejor corresponda y, sobre todo, eliminar las
barreras: si la operación se puede reducir a un único clic, mucho
mejor. ●●●
bspreviews magazine Marzo 2014
Infografía
1 Billion
Endorsements
59
 Tiempo Libre

Sol y nieve en Granada

DEPORTES DE INVIERNO EN SIERRA NEVADA
La llegada de la estación invernal abre las puertas a nuevas
experiencias deportivas al aire libre, donde la nieve es la gran
protagonista. En este caso la estación de esquí de Sierra Nevada, en
Granada, ha sido el lugar elegido para practicar snow y esquí, dos
disciplinas deportivas con un gran arraigo en nuestro país.
Enclavada en el sur de la península Ibérica, con más de 3.000
metros de altitud sobre el nivel del mar, Sierra Nevada es la
estación más meridional de toda Europa. Esto la convierte en un
complejo único e ideal para la práctica de actividades invernales,
donde el sol es uno más de los protagonistas que nos acompañan
durante las jornadas de nieve. El macizo de Sierra Nevada alberga
el Parque Nacional de las Altas Cumbres, donde se encuentra
el pico Mulhacén, que con sus 3.482 metros es el techo de la
península. En este entorno se encuentran otros 20 picos con más
de 3.000 metros de altitud, como son Veleta (3.392), Alcazaba
(3.371), Cerro los Machos (3.324), Puntal de Siete Lagunas (3.248),
Puntal de la Caldera (3.226), Pico de Elorrieta (3.206) o Crestones
Río Seco (3.198).
Situada entre un Parque Natural y un
Espacio Natural, este complejo deportivo
ofrece más del 70% de días soleados
durante la temporada invernal
Un entorno perfecto
El entorno natural que rodea a este complejo deportivo es
magnífico, ya que está situado entre un Parque Natural y un Espacio
Natural, y su gran altitud ayuda a que la nieve esté casi asegurada
durante todo el invierno. En condiciones normales, la temporada
suele ser de las más largas de Europa, hasta mediados de mayo.
Además, para asegurar la calidad de las pistas dispone de un
sistema de producción de nieve con 390 cañones encargados de
generar este elemento de manera artificial.
Sin duda, lo que más atrae de Sierra Nevada es el clima, con más del
70% de días soleados durante la temporada. Sol y nieve unidos en
una perfecta combinación durante las largas jornadas deportivas.
El buen tiempo ayuda a disfrutar mucho más de la práctica de
deportes de invierno. Sin embargo, cuando entran borrascas, la
altitud hace que se comporten con una gran violencia y, en la
mayoría de los casos, obliga a cerrar la estación.
Por todo ello, Sierra Nevada es una de las mejores estaciones de
esquí de toda España, con un total de 105,592 km esquiables,
divididos en 116 pistas (verdes, azules, rojas y negras). Los usuarios
pueden acceder a estas superficies esquiables empleando los 22
remontes disponibles (telecabinas, telesillas, telecuerdas, telesquí,
alfombras y trineo ruso). Además, también hay dos circuitos de
esquí de fondo y un snowpark.
África a un paso
De todos los kilómetros esquiables que ofrece Sierra Nevada,
recomendamos subir por el remonte de La Laguna (Veleta), donde,
si es un día totalmente despejado, es posible divisar el mar o
incluso divisar a lo lejos la costa africana. Terminada la sesión
fotográfica, hay que recordar que el descenso es por pistas rojas
y los esquiadores o snowboarders inexpertos deberán ver este
paisaje sólo en fotos.
También por la noche
Cuando llega la noche, los 3,3 kilómetros de la pista de El Río, entre
Borreguiles y Pradollano (2.100 metros), se iluminan con 34 puntos
de luz. Estas jornadas tienen lugar todos los jueves y sábados de
19 a 21.30 horas. El precio de forfait nocturno es de 15,50 euros,
pero desde aquí recomendamos que probéis esta experiencia. Si os
animáis, las estrellas os acompañaran durante todo el recorrido.
En este centro invernal podemos encontrar otro tipo de actividades
muy atractivas cuando se cierran todas las pistas, como sesiones de
cine, patinaje, paseos nocturnos, tiendas, restaurantes, discotecas y
cafés. ●●●
Por Manuel Hernando y Pedro Pablo Madera
bspreviews magazine Marzo 2014
61
 Tiempo Libre
Imprescindible
Liquid Image EGO
En esta aventura invernal nos ha
acompañado la cámara de acción Liquid
Image EGO. Este equipo es capaz de grabar
en HD a resoluciones de hasta 1080 ppp
a 30 fps, con una muy buena calidad. Su
tamaño compacto ayuda a ubicarla en
casi cualquier lugar, aunque, eso sí, será
necesario utilizar soportes compatibles
para cada una de las diferentes actividades
que practiquemos.
Con 12 MP de resolución y 135 grados
de angulación, Liquid Image EGO dispone
de 256 Mb de memoria interna para la
grabación de vídeo, ampliables hasta 32 Gb
gracias a su ranura para tarjetas MicroSD.
También incluye conexión inalámbrica, un
pequeño display de información, así como
salidas micro HDMI y micro USB 2.
Su batería recargable de litio solamente
ofrece dos horas de grabación continua,
aunque lo compensa con su elevada calidad
de grabación. ●●●
www.liquidimageco.com
62
Guía del viajero
Qué visitar Dónde dormir
Granada. Situada en el centro de la comarca Complejo: Hotel Ziryab
Vega de Granada, Granada es una de las Entorno: Centro urbano/comercial
ciudades turísticas más importantes. Sierra Nevada
Sus monumentos, su zona histórica y Teléfono.: 958 480 512
la estación de esquí son los tres pilares Precio: desde 50 euros
más importantes de este municipio, con (según temporada)
La Alhambra (declarada Patrimonio de la
Humanidad por la UNESCO en 1984) como www.hotelziryab.com
el conjunto de monumentales con más
historia y visitados de Europa. Tampoco
hay que olvidarse de visitar los jardines del Datos
Generalife, la Catedral (los Reyes Católicos
ordenaron su construcción en 1492), La Actividad: Snow/esquí
Capilla Real de estilo gótico del siglo XVI Lugar: Sierra Nevada (Granada)
y el conjunto urbano Patrimonio de la Duración: 1 día
Humanidad Albaicín. Precio: Forfait desde 33,50 a 45 euros
La Alpujarra. Formada por veinticinco Dificultad: baja/media/alta
municipios, La Alpujarra ofrece un
importante patrimonio histórico con www.sierranevada.es
paisajes de gran belleza. Esta zona ha sido
declarada Reserva de la Biosfera, Parque
Natural y Parque Nacional, sobre todo por
sus encantos botánicos.
Costa tropical. En esta zona, entre el mar y
la sierra, se puede disfrutar de más de 60
playas en 73 km de litoral. ●●●
www.granada.org
Si quieres recibir la versión impresa de bspreviews solo tienes que
entrar en www.bspreviews.com y rellenar nuestro formulario
de suscripción. Asegúrate de poner correctamente tu dirección
postal y te enviaremos la revista de forma totalmente gratuita.
 Firma Invitada
Hacia una economía distribuida
Thinking global, acting local o, mejor, somos
locales e interactuamos en un mundo global.
Recientemente, un artículo publicado por el Fondo
Monetario Internacional titulado “Más cerca de
casa”, ponía en evidencia como, dentro de un
contexto de globalización, los factores regionales
Natividad Buceta  han adquirido un papel preponderante, dando
Directora lugar a ciclos económicos regionales.
de Empathia Hace tres años, Jeremy Rifkin, uno de los
pensadores sociales más célebres de nuestra
época y profesor de la Wharton School en la
Universidad de Pennsylvania, publicó su libro La
tercera Revolución Industrial. En él describía cómo
en el futuro centenares de millones de personas
producirán en sus casas, en sus oficinas y en sus
fábricas su propia energía verde y compartirán
información y experiencias. La tercera revolución
industrial es la última de las grandes revoluciones
que pondrá los cimientos de la infraestructura
de la era colaborativa actualmente emergente.
Una nueva era marcada claramente por la
colaboración, las redes sociales y una mano de obra
especializada.
Disponemos actualmente de los conocimientos, las
infraestructuras y la tecnología suficiente para que
esto ocurra. Caminamos hacia un nuevo modelo
industrial más eficiente, integrado en nuestro
medio ambiente y que atiende las necesidades del
mercado de una forma eficaz y personalizada.
Y este cambio se está produciendo a un ritmo
mucho más rápido del que nadie preveía hace
unos años. Ahora, trabajar y vivir en una población
de 10.000 habitantes nos permite aprovechar las
ventajas del teletrabajo, la telemedicina y la nueva
formación, sin tener que renunciar a la calidad de
vida de una pequeña población. Esto es sólo el
inicio del nuevo desarrollo local.
Si gran parte de la población humana mundial
transformó en menos de cien años su modo de
vida de agrícola a industrial, y de rural a urbano, la
transformación actual de la era industrial en otra
colaborativa se realizará en la mitad de tiempo.
Nuevos trabajos surgirán en torno a una economía
social basada en los intangibles, en la creatividad,
en las relaciones y en los espacios con encanto.
Podríamos definir la economía distribuida como
un enfoque regional para promover la innovación
64
en las empresas, necesaria para un desarrollo
sostenible.
La economía distribuida evita los inconvenientes
de la producción a gran escala: derroche en
energía, materias primas, transporte, logística,
tiempo y contaminación. Promueve el desarrollo
descentralizado mediante unidades operativas
flexibles que, sinérgicamente conectadas
entre sí, hacen uso eficiente de los recursos
locales, permitiendo una alta personalización,
diversificación y adaptación a la demanda local. Y
todo ello sin necesidad de desperdiciar energía,
recursos y productos. Estas unidades son capaces
de adaptarse de forma ágil a los cambios y
garantizan el progreso, la riqueza y la calidad de
vida local.
La combinación de la experiencia técnica y el
conocimiento local (recursos, capital, tecnología…)
se convertirán en la base para nuevas y poderosas
estrategias de lanzamiento y suministro de nuevos
productos y servicios. Los ecosistemas regionales
son más complejos, autónomos y, por tanto, más
estables y sostenibles que en una economía
centralizada. Son un reflejo de su entorno social
y medioambiental que gracias a las nuevas
tecnologías de la información facilitan la mejora
de la calidad de vida de nuestras regiones, su
interrelación con otras áreas y la producción a una
escala menor de forma económica, desarrollando
nuevos modelos de negocio basados en la
colaboración y en la inteligencia colectiva, en el
crecimiento y la internacionalización en red.
Así, lo local atesora una riqueza creativa basada
en su cultura, entorno, tradición y costumbres. La
nueva economía distribuida permitirá disfrutar
de un nuevo desarrollo local más sostenible,
generando una nueva realidad social más
atractiva con una mejora de la calidad de vida y
del bienestar de todos sus ciudadanos. El poder
de las nuevas tecnologías facilitará el proceso
transformador de nuestras regiones.
Nuestras empresas volverán a relocalizarse en
España, como antes de la era industrial, con una
economía más competitiva y sostenible. ●●●