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Administración e ingeniería
de proyectos
8° Semestre
División de Ciencias de la Salud, Biológicas y Ambientales | Ingeniería en Energías Renovables 1
Administración e ingeniería de proyectos
Unidad 3. Proceso de control
Índice
Presentación de la unidad
Propósitos
Competencia específica
Sin embargo, esto podría referirse a las actividades que tienen que ver con recursos
financieros, se tienen controles en los presupuestos, en los gastos o en actividades que
representan utilidades.
Un ejemplo del uso del control, muy simple, es la válvula de las ollas exprés, que
cuando detectan cierto nivel de presión dentro de la olla, dichas válvulas se abren
permitiendo salir el vapor excedente, dicha válvula está calibrada a las libras necesarias
para no permitir que explote, de esa manera se controla la cantidad de presión dentro
del recipiente.
En la administración, el control, tiene que ver con el registro de las actividades que se
realizan y dependiendo de la complejidad de la empresa o de la extensión y alcance de
los proyectos, estos registros serán complejos o simples, pero lo que tienen en común
es que deben guiar a los proyectos o empresas a conseguir los objetivos, generalmente
la unidad de medida se resume a dinero, es decir, si se desperdicia tiempo en los
procesos, dicho tiempo se puede contabilizar como horas hombre, lo que representa
pérdidas, si dentro de las actividades de un proyecto ambiental, se utilizaron materiales
extras para un muestreo, esto también representa un gasto extra que las empresas
tendrán que absorber, es por eso que cuando se ejecuta el control, será necesario tener
una referencia numérica y así poder evaluar los costos que se generan y con ello
proponer acciones de mejora inmediatas y también a largo plazo.
En resumen, el control permite facilitar el logro de los planes, debido a que sirven de
orientación a las personas que toman las decisiones dentro de las empresas,
organizaciones y/o proyectos, asimismo son los encargados de orientar los recursos
hacia el cumplimiento de los objetivos, todo lo anterior va en relación de medir que los
planes funcionen de no ser así, entonces se dan las desviaciones, las cuales
entenderemos como la diferencia entre lo planeado y lo que realmente se ha realizado,
si éstas persisten entonces ocurre que se deben corregir dichas desviaciones,
surgiendo algunas dudas de qué se debe corregir, es decir, se tiene que preguntar si las
medidas correctivas son realmente útiles, por lo anterior, lo que se debe analizar son las
diversas actividades y quiénes las realizan (Munch & García, 2010), porque de nada
sirve implementar medidas para cambiar, si las personas primero no están informadas
de los cambios o las correcciones y segundo si no toman en cuenta para dónde va la
organización, empresa y/o proyecto. Saber las acciones que se deben llevar a cabo
para corregir las situaciones que se presenten cuando éstas no son ejecutadas como se
han planeado, y definir los objetivos del mismo control, a continuación encontrarás el
apartado referente a ello, que te dará una idea precisa de qué se persigue al controlar
una empresa o proyecto desde el punto de vista de la administración.
De acuerdo a Daft, (2004), el principal objetivo del control dentro del proceso
administrativo es verificar lo que sea ha planeado y organizado, conforme a las órdenes
que se hayan dado y supervisado y de ésta manera identificar los errores o las posibles
desviaciones, con la finalidad de que no vuelvan a ocurrir.
Proceso de
Planeación
OBJETIVOS DEL
Proceso de
Organización PROCESO DE CONTROL.
Proceso de Estandarizar actividades.
Dirección
Proceso de Evitar desperdicios, robos,
Control
mal uso.
PROCESO
ADMINISTRATIVO
Medir el desempeño,
detectar desviaciones.
Así los objetivos del control están centrados en lo que se puede medir, cuantificar y
evaluar, una vez definidos los objetivos de la etapa de control, el siguiente subtema que
se revisará son los propósitos del control.
El propósito general del control es el garantizar que los resultados obtenidos están
acordes a lo que se planificó, organizó y se distribuyó a los objetivos establecidos en el
proceso de planeación, por lo tanto se puede decir que el control es una guía, que
apoya a cumplir lo planeado, según Daft L. (2004), los propósitos específicos del control
son:
La diferencia entre los objetivos y los propósitos del control son que los primeros miden
y controlan situaciones tangibles, medibles, que permiten evaluar e identificar las fallas
que se presentan durante la ejecución, ahora los propósitos están enfocados hacia la
toma de decisiones para buscar las soluciones de los problemas que se presenten,
siempre sustentados en los datos que arrojan los objetivos, de esta manera si durante
un proyecto algo falla, el líder del proyecto deberá revisar los datos provenientes de las
actividades (objetivos del control) y posteriormente analizarlos y dirigir los esfuerzos de
su equipo de trabajo a utilizar los recursos de manera óptima y creativa (propósitos)
para poder solucionar los problemas detectados.
Si bien parece que los objetivos y los propósitos son lo mismo, existe una diferencia en
su concepción, finalmente ambos se deben conocer para poder identificar en qué
momento se está controlando y en qué momento sirve este control para la mejora de las
actividades, de esta forma se puede concluir que son parte importante del control y que
la diferencia en ellos, son los tiempos en los que se pueden observar y quién los
ejecuta.
Cuando se logran cumplir los objetivos y los propósitos del control, es cuando se
determina la importancia que estos tienen. A continuación se estudiará la importancia
del control eficiente, el cual sin duda servirá para ejecutar proyectos en cualquier rama,
pero sobre todo dentro de la ingeniería en energías renovables.
De acuerdo a Munch & García (2010), la importancia del control radica en delegar la
autoridad, sin embargo se puede delegar autoridad y compartir responsabilidad, dando
como resultados dentro de las actividades eficiencia y eficacia, por lo tanto, es
importante saber hacia dónde se va y en dónde se encuentra el proyecto, organización
y/o empresa, con la finalidad de revisar si se encuentra en la ruta adecuada o hay que
retroceder en el sentido de planificar y controlar nuevamente.
Para Reyes, (2004) existen algunos puntos y/o acciones a considerar para poder decir
que el control es eficiente, a continuación se menciona dichos puntos:
Cuando se estudia el control, también se debe definir a que se llama “control eficiente”,
y se debe tener claro cuál es la importancia de dicha eficiencia, así se podrá evaluar el
control y mejorarlo; así la eficiencia se puede caracterizar mediante algunos criterios
tomados de Stephen & Coulter, (2005) que a continuación se exponen:
Exactitud. Los datos que genera el control deberán ser de utilidad para que el
líder de proyecto pueda a partir de ellos resolver situaciones extraordinarias, de no
contar con la exactitud de los datos, se arriesga a tomar una mala decisión.
Oportunidad. La información que no llega a tiempo, no sirve, sería como leer las
noticias del día anterior, imagina que se consulta el reporte de tráfico de un día
pasado y con base a ese reporte se toma la decisión de la ruta para enviar las
muestras de un proyecto.
Economía. Si el control es más caro que la operación de las actividades,
entonces no sirve, no se puede justificar un control caro con una operación
relativamente poco costosa, así que el control debe tener un costo razonable para
que aporte a la eficiencia de proyectos y de las empresas.
Flexibilidad. Las formas de control deberán de adaptarse a las circunstancias de
los proyectos y ser dinámicas, es decir, que puedan cambiar con las necesidades
de las empresas y proyectos, cuando se tiene un control por ejemplo con un reloj
que registre las horas de entrada y salida, en un proyecto foráneo, en donde la
gente deba primero registrar su entrada y luego ir a trabajar, involucrará un costo
extra (el reloj que registra las horas de entrada y salida, los formatos de control y
el tiempo que el personal dedique para esta actividad) y un desgaste en el
personal, así que la flexibilidad del control deberá ser adecuado para los
proyectos y empresas.
Inteligibilidad. Se refiere a tener controles simples para tareas simples, y
controles complejos para tareas complejas, en este sentido deberán tener
correspondencia con las dificultades de las tareas, de no ser así los trabajadores
emplearán más tiempo en cumplir con los controles que en hacer sus actividades.
Criterios razonables. Cuando se tiene un control muy alto, pocos de los
trabajadores alcanzarán a cubrir las condiciones, no se trata de que los controles
sean solo trámite, se trata de poder cumplirlos de forma razonable y que sean
acordes a las tareas y actividades de la organización, empresa o proyecto; así los
trabajadores podrán permanecer motivados al saber que su aportación es valiosa
y que además cumplen de manera correcta con sus labores.
Medidas correctivas. El proceso de control, debe incluir las medidas correctivas,
es decir qué se realizará cuando se detecta que algo no se está ejecutando
conforme lo que se ha planeado, de esta forma se puede confiar en que existe un
documento que indicará cómo corregir los errores o desviaciones que se
presenten, sin que esto signifique que el líder de proyecto se limitará a hacer lo
que está escrito o planeado.
Economía y
Flexibilidad
Exactitud y
Oportunidad
Control eficiente
Inteligibilidad y
Criterios
razonables
Medidas
correctivas
Gráfico que muestra los criterios para un control eficiente. Tomado de Stephen & Coulter,
(2005).
Si se logra que las medidas de control cumplan con estos conceptos, se puede decir
que se tiene un control eficiente, lo cual va a repercutir en las tomas de decisiones, así
que la importancia radica en que el control provee de información para poder corregir el
rumbo en caso de ser necesario.
Ahora que ya sabes cuales son los objetivos, los propósitos y la importancia del control,
estudiarás cual es el proceso desglosado en sus elementos, sus etapas, sus tipos y las
técnicas que se utilizan para su ejecución.
El proceso de control se puede dividir en tres etapas generales, según Koontz &
Weihrich, (2007) éstas son:
1. Medición real del desempeño. Esta etapa es la más importante del proceso de
control, para poder tener una medición real, debes definir primero ¿cómo medir? y
después ¿qué medir? El desempeño se puede medir de diferentes maneras, las formas
de medir tienen ventajas y desventajas, a continuación analizarás un cuadro que las
menciona.
Para un control eficiente se puede tener más de una forma de medir, es necesario para
ello, saber que se va a medir.
De esta forma, al comparar se sabe si existe algún desvío en las actividades o variación
en los resultados que se esperan, lo deseable es que no exista variación alguna, lo que
representa que se están alcanzando los objetivos, con los recursos programados y en
los tiempos estimados.
De esta forma el proceso de control se identifica básicamente en tres etapas, las cuales
pueden adaptarse a cualquier empresa, organización y/o proyecto, siendo una ventaja
que existen varias formas de medir y por consiguiente se adapta a muchas formas de
producción, de empresas de servicios, de proyectos y de todo tipo de trabajo a
continuación verás un esquema que representa las etapas del control.
PROCESO DE CONTROL
Implementar acciones
Medir los resultados correctivas para
Establecer Estándares obtenidos contra el minimizar las
estándar establecido desviaciones y
alcanzar los objetivos
Esquema que representa el proceso de control. Tomado de Koontz & Weihrich, (2007).
cada área funcional de las empresas o proyectos además de los elementos de control,
los cuales se describen en el siguiente apartado.
Los elementos del control indican mediante que se va a poder ejecutar el control
durante sus diferentes etapas, de esta forma un elemento podría ser la observación o
los informes que se generan, de esta forma autores como Koontz & Weihrich, (2007)
expresan dichos elementos como formas de medir las actividades.
El control tiene definidas sus etapas y ahora estudiarás sus elementos, recuerda que las
etapas son:
Para la administración científica según Koontz & Weihrich, (2007) existen cuatro
elementos básicos de la etapa de medición real de desempeño, que se interpretan
como formas de medir, las cuales se presentan en el siguiente cuadro descriptivo:
Para autores como Daft (2004) la medición real del desempeño consiste en verificar que
la ejecución de las actividades se hayan hecho bajos los estándares que se declararon
desde la planeación, para ello se debe realizar una comparación de lo que se ha
logrado con respecto a los estándares, a continuación estudiarás los elementos de la
etapa de comparación del desempeño real con el estándar.
Los elementos de la etapa de comparación con estándares según Daft, (2004) son los
siguientes:
1. Rendimiento de beneficios
2. Posición en el mercado
3. Productividad
4. Calidad del producto
5. Desarrollo de personal
6. Evaluación de la actuación
Los elementos que definen en esta etapa, son de suma importancia y más aún cuando
se considera que el tipo de estándares que se debe usar, corresponda de la mejor
manera posible, a cada uno de estos elementos, se tiene básicamente según Mercado
(2004), dos tipos de estándares: 1) respecto al método de análisis y 2) los que se
clasifican de acuerdo a sus características.
a). Los estándares estadísticos o históricos que se alimentan con los datos pasados
y pueden tomarse los de la propia empresa o los de alguna otra parecida, en el caso de
los proyectos ambientales, este tipo de estándares es muy común de hecho así se
elaboran las normas oficiales mexicanas, con los datos históricos y los datos de estudio
en los laboratorios que indican los límites máximos permisibles por el ser humano para
cierto contaminante o agente extraño en el ambiente.
b). Los estándares por apreciación, que consisten en formar juicios de valor los
cuales se basan en la experiencia, por ejemplo los tiempos de entrega o de ejecución,
en el caso de los proyectos de energías renovables este tipo de estándares tienen que
ver más con las formas de trabajo y con las buenas prácticas que se realizan con las
experiencias de los trabajadores.
Después de realizar la comparación del desempeño real con los estándares antes
mencionados ahora revisarás los elementos de la etapa de toma de acción
administrativa.
Para Daft (2004), cuando se percata de que algo no está conforme a lo planeado se
debe de tener elementos para poder ejecutar esta etapa, los elementos son:
Por ejemplo, cuando la ciudad de México llega a más de 200 puntos IMECA, se
establecen medidas emergentes que permiten bajar esos índices de contaminación,
como dejar de circular ciertos tipo de placas, o dejar de emitir por parte de las empresas
emisiones a la atmósfera, esas son medidas correctivas inmediatas que se ejecutan
cuando los responsables de las mediciones y reportes de la calidad del aire determinan
que se han rebasado los límites máximos (estándares), es cuando de manera inmediata
se da la alarma y se ejecutan las acciones.
A continuación se presenta un esquema que muestra las tres etapas del proceso de
control con sus interacciones.
Esquema que muestra las relaciones entre las fases del proceso del control. Tomado de Evans &
Lindsay, (2008).
Las etapas del control finalmente dicen lo que se debe de realizar para que los
elementos tengan sentido, esto dentro de un proyecto o una empresa permite a los
tomadores de decisiones corregir el rumbo y planear nuevas actividades, estas etapas
son generales y definen el proceso de control en cualquier tipo de empresa o proyecto
sin embargo existen etapas del control que obedecen a las áreas funcionales de las
empresas o proyectos, de tal manera que las etapas que a continuación estudiarás son
más específicas y sirven para cada área funcional de las empresas, organizaciones y/o
proyectos.
Como recordarás las etapas generales del proceso de control según Koontz & Weihrich,
(2007) son:
Las etapas del proceso de control se refieren a una serie de pasos enfocados en la
verificación del desempeño de un proceso industrial dentro de una empresa,
organización y/o proyecto en sus diferentes áreas funcionales, las cuales se pueden
controlar delimitando así las etapas del control, cabe aclarar que no es obligatorio
controlar todas las áreas mencionadas más adelante, porque dependerá de las
características y áreas, el tipo de empresa, organización y/o proyecto. Para efectos de
análisis se pueden considerar las siguientes áreas funcionales propuestas por los
teóricos Stephen & Coulter, (2005) y Münch y Galindo (1997), que a continuación se
mencionan.
Control de producción. Esta etapa busca mantener los estándares del producto o
servicio que ofrece una empresa o que realiza un proyecto, sin duda es la primera
situación que se debe controlar debido a que es la razón de ser de las organizaciones,
para ello se pueden utilizar técnicas como estudios de tiempo y movimiento, análisis
estadísticos y programación lineal.
Control de compras. Esta etapa debe controlarse en el entendido de que esta función
permite dotar tanto de materias primas como de insumos necesarios a las empresas y
los proyectos, este control tiene que llegar hasta los proveedores, y los pedidos que se
realizan, además de controlar la forma de verificar los precios y las garantías que
ofertan los proveedores, se utilizan técnicas como el análisis estadístico.
Control de ventas. En esta etapa se deben controlar situaciones que van desde los
canales y rutas de distribución, y actúa de la mano con mercadotecnia para definir
ampliaciones de mercado y formas de pago de los compradores y clientes, en los
proyectos esto es muy importante, debido a que diversificar el mercado mediante
servicios que brinden cierta confianza y facilidad de adquisición, posibilita el éxito de
una consultora de proyectos, aquí los controles suelen ser en relación a los históricos de
ventas.
Ahora que has estudiado las etapas del control podrás ubicarlas respecto a las áreas
funcionales de las empresas, organizaciones y/o proyectos que muchas veces son
analizados en departamentos o subgerencias. Es importante mencionar que dentro de
cada área funcional se deben de respetar el orden de las etapas generales del proceso
de control.
A continuación se presenta un esquema que representa las etapas de control, tanto las
generales como las etapas según las áreas funcionales de las empresas.
• Producción
• Calidad
• Compras
Por área funcional • mercadotecnia
• Ventas
• Finanzas
• Recursos humanos
Como puedes observar existen etapas generales y etapas por áreas funcionales, las
etapas generales pueden establecerse también en cada una de las áreas funcionales,
esto permitirá un control mucho más preciso en cada una de las áreas funcionales de
las empresas, organizaciones y/o proyectos.
En el siguiente apartado estudiarás los tipos de control que son los que apoyan a las
etapas, así como a los elementos del control.
Ya que has estudiado los elementos y las etapas del control, ahora analizarás los tipos
de control, de manera genérica estos obedecen a los momentos en los que se deberá
ejecutar el control, dentro de las empresas, organizaciones y proyectos, a continuación
estudiarás los tipos de control según Boland, Carro & Stancatti, (2007).
Previo o preventivo. Este tipo de control es ideal, debido a que se anticipa a los
problemas, utiliza para ello análisis de tendencias numéricas y se basa en los
datos históricos para ello, suele presentarse en proyectos de larga duración, por
ejemplo el comportamiento de la irradiación en una ciudad determinada, en
dónde se puede observar la tendencia de irradiación respecto a las épocas del
año mediante las mediciones que se tomen y esto se convierte en números de
los cuales se puede analizar para utilizarla.
Concurrente o concomitante. Este control se da en el momento que ocurren
los problemas por medio de la supervisión directa, requiere de vasta experiencia
por parte de los supervisores para que tomen las decisiones correctas y no
cuesten demasiado los errores corregidos.
Posterior. Este tipo también es llamado correctivo, debido a que sucede
después de una mala ejecución, en donde el daño ya no es reparable, sin
embargo los datos que arroja son valiosos para que los tomadores de decisiones
corrijan los procesos y no vuelvan a suceder los mismos problemas.
Control de
Control Preventivo Control Concurrente
Retroalimentación
Anticipa Resuelve los problemas a
Resuelve los problemas
los problemas medida que se presentan
después de que ocurren
atención es sobre
atención es sobre
El foco de
El foco de
El foco de
Los procesos Los
Los Insumos
continuos resultados
La imagen muestra el foco de atención del control organizacional. Tomad de Daft, (2004).
Como puedes observar los tipos de control tienen diferente foco de atención, los cuales
reflejan los momentos de actuación de las empresas y proyectos, en el control
preventivo observa que el último punto hace referencia a la contratación de graduados
universitarios, esto implica la confianza de que los egresados de las universidades
podrán tener mejores resultados que los que no cursaron una carrera (Daft, 2004). En el
control concurrente notarás que existe un término de autocontrol de los empleados, esto
se refiere que a medida que los trabajadores adquieren experiencia, ellos mismos
autorregulan su actividad y toman conciencia de la importancia de su desempeño dentro
de la empresa, organización y/o proyecto (Daft, 2004). Finalmente para Daft (2004),
nombra al control posterior como “control de retroalimentación”, debido a que es este
tipo en dónde se puede poner énfasis en los resultados y analizar lo que ha pasado
hasta ese momento, es entonces cuando se puede retroalimentar a la empresa,
organización y/o proyecto para mejorar las actividades que se realizan.
Ahora que conoces los tipos de control y que has podido identificar que su diferencia es
respecto al momento y a los focos de actuación que tienen, conocerás en el siguiente
apartado las técnicas de control más usuales dentro de la administración científica.
Las técnicas de control actualmente han avanzado por el uso de las computadoras, las
cuales permiten que sea más ágil el proceso de control y además tienen gran capacidad
de almacenamiento de información y posibilidad de interconexión, haciendo todo un
sistema de información que permite tener acceso inmediato a los controles que se
hayan planeado para las empresa, organización y proyecto, entre las técnicas más
comunes según Koontz & Weihrich (2007), se encuentran las siguientes:
Técnicas contables, las cuales actúan básicamente sobre los presupuestos y dan una
idea de las desviaciones en términos de dinero, cuando se ejecuta un presupuesto para
un servicio o un producto, brinda la oportunidad de saber cuántos recursos se
emplearán, y de esta manera, cualquier variación dentro de ese gasto, se reporta
inmediatamente para que se pueda corregir en la medida que sea posible, el
presupuesto también puede tener otra forma de medida, el tiempo es una medida que
sirve para verificar la eficiencia y efectividad de las empresas, organizaciones y/o
proyectos en cuanto al desarrollo de las actividades de las mismas.
Dentro de las técnicas contables también se puede mencionar las auditoras, las cuales
tienen el propósito de verificar que lo declarado se lleve a cabo, así sean actividades
con respecto al tiempo y el seguimiento de ciertas formas de trabajo, llamadas
procedimientos, hasta los gastos que se han generado hasta el momento de hacer la
auditoría, dicha auditoría son efectuadas por compañías externas que su objetivo es
proporcionar información a la alta gerencia de las desviaciones encontradas (Koontz &
Weihrich, 2007).
las actividades respecto al tiempo, sin embargo PERT (Técnica de evaluación y revisión
de programas) ha permitido analizar no solo la actividad, sino también sus costos, de
esta forma se puede controlar una empresa, organización y/o proyecto desde el punto
de vista costo y tiempo, de tal manera que se pueda determinar cuándo se podrán
terminar las actividades al menor costo posible. La técnica CPM (método de la ruta
crítica) permite tomar el tiempo más probable y conveniente de ejecución, también el
costo de esta ruta de trabajo, ambas técnicas tienen el mismo fundamento, la diferencia
es que PERT ofrece varias alternativas para realizar una tarea y CPM ofrece la mejor
ruta para la actividad.
Ahora analizarás un ejemplo de la técnica CPM también llamada ruta crítica, la cual
muestra de manera gráfica las actividades prioritarias, las cuales de no realizarse,
retrasan todo el proceso:
Hasta ahora has estudiado las técnicas contables que tienen que ver con el control del
dinero y las no contables, que controlan las actividades en forma de tareas, a
continuación analizarás las técnicas estadísticas que se utilizan para controlar las
empresas, organizaciones y/o proyectos.
Esta técnica analiza los problemas mediante las causas y sus componentes, de esta
manera se pueden identificar de manera subjetiva en dónde se presentan los problemas
y corregirlos a tiempo.
Esta técnica sirve para controlar datos tangibles y medibles, derivados de los procesos y
de actividades que permiten obtener datos mediante instrumentos de medición.
Esta es la técnica clásica del control de procesos, existen varias formas de establecer
un gráfico de control, desde los límites simples por diseño hasta técnicas que involucran
cálculos como seis sigma. En el gráfico anterior se observa la tendencia de los
resultados de 24 muestras, se han establecido los límites máximo (0.250) y mínimo
(0.025), así todas las muestras están dentro de los estándares establecido, sin embargo
la muestra 16 casi alcanza el límite máximo, de tal suerte que se puede identificar de
dónde proviene y verificar cual es la situación por la cual se está a punto de salir de
control en esa muestra.
Esta técnica consiste en representar una actividad o parte de ella en barras y esto da
una idea rápida y certera de las desviaciones y de los resultados de la misma, en el
esquema anterior puedes observar que al agrupar algunos resultados provenientes de
alguna actividad, en el punto menos uno, la frecuencia de ocurrencia es mayor a la
tendencia que reflejan los datos en conjunto, esto da una idea de por dónde comenzar a
mejorar los procesos, es decir, ese punto menos uno representa una actividad
determinada la cual no sigue la tendencia de todo el grupo de actividades.
La técnica de Pareto permite ordenar los problemas respecto al porcentaje que aportan
a la empresa, organizaciones o proyectos, permitiendo definir cuáles son los problemas
que requieren atención inmediata, de los problemas triviales o poco importantes.
Esta técnica nos permite analizar las desviaciones mediante un plano cartesiano y se
pueden calcular las tendencias de comportamiento, debido a que es una técnica que
permite realizar modelos matemáticos lineales con los datos recolectados.
Mediante esta técnica se pueden clasificar los elementos por su afinidad, de esta forma
el análisis se basa en causas comunes y es fácil observar el comportamiento de esas
causas, en la gráfica anterior se agrupan las actividades de un estado por tipo de
Ahora que has estudiado las técnicas del control te has dado cuenta que estas técnicas
son de utilidad para que en el momento de observar desviaciones se pongan en práctica
acciones correctivas, en el siguiente apartado estudiarás la importancia de la medición
dentro del proceso de control, así como los instrumentos que se utilizan en algunos
casos y los tipos de indicadores para la medición.
Dentro del proceso administrativo, la medición de los resultados orienta para saber si los
objetivos se están cumpliendo o no, el término de medir según la RAE (Real Academia
Española) significa comparar una cantidad con su respectiva unidad, con el fín de
averiguar cuántas veces cabe la primera en la segunda; esta definición aplica
perfectamente cuando se trata de dimensiones físicas y tangibles, por esta razón según
Reyes, (2005) se trata de colocar las actividades en términos de unidades que se
puedan comparar, por ejemplo se definen tiempos estándar para algunas actividades
mediante estudios de tiempos y movimientos, dichos estudios permiten calcular y definir
el tiempo que se tarda un trabajador promedio en realizar alguna tarea, y de esta forma
se puede medir mediante el tiempo la efectividad de los trabajadores, cuando se revisan
las actividades que dan como resultado un parámetro químico o físico, sin duda la
medición es posible mediante instrumentos de laboratorio o de campo que permitan
conocer los resultados.
A continuación analizarás algunos instrumentos por nivel jerárquico según Stephen &
Coulter (2005), primero se revisará los instrumentos que se utilizan en el nivel
Operativo:
Imagen que muestra un reporte de cinco puntos de muestreo. Tomado de Scielo, (2010).
Puedes apreciar que los datos son duros y fríos, solo muestran los resultados del
muestreo de un proyecto ambiental, como se mencionó en las características, estos
reportes suelen ser diarios.
Como puedes observar este informe presenta datos que conforman una tendencia, no
solo datos aislados del acontecer diario, lo que permite a la alta gerencia poder saber el
comportamiento de la riqueza de especies, la equidad y la diversidad en 37 diferentes
estaciones de muestreo.
Para el nivel Estratégico se emplea los datos provenientes de los otros dos niveles
jerárquicos anteriores, el instrumento de medición que se expone como ejemplo son los
informes, la idea de los informes a este nivel es para dar a conocer al exterior los
trabajos de la empresa, organización, o en el caso de los proyectos para poder
evidenciar el éxito que se ha alcanzado en el desarrollo del mismo, todo ello se puede
demostrar mediante el desarrollo de un informe a continuación revisa un ejemplo de
esta clase de informes (Fundación Ambiente y Recursos Naturales, 1985):
Observa que este informe incluye diferentes escenarios y líneas de acción del proyecto
Fundación Ambiente y Recursos Naturales de Argentina (FARN), todo esto en tiempo
pasado y a nivel de la alta dirección, incluye datos que se generaron con el actuar diario
del proyecto, sin embargo, se presentan de manera global. Esta organización edita cada
año el estado de los recursos naturales de Argentina con la idea de que los tomadores
de decisiones propongan las acciones pertinentes para la conservación de sus recursos
naturales.
En forma práctica los instrumentos para el control sirven para no desviarse de los
objetivos y en su caso ejecutar acciones correctivas de manera que no represente una
pérdida en tiempo ni algún otro recurso, de esta manera los reportes que hacen las
áreas operativas nutren al nivel táctico y los reportes del nivel táctico nutren al
estratégico, respetando así la pirámide jerárquica que establece la administración
científica, sin embargo es necesario tener bien definido la medición y sus unidades, en
el siguiente apartado estudiarás los indicadores, que dicho de otra forma son las
unidades de medición para poder ejecutar el proceso de control.
Para el proceso de control es indispensable tener indicadores, esto para poder saber
cuando se están haciendo las actividades de manera correcta y cuando se está dejando
de hacer, lo primero que se debe hacer para fijar los indicadores es contextualizar la
empresa, organización y/o proyecto, es decir, se debe conocer algunos aspectos de la
región en donde se está trabajando, así mismo los rasgos culturales de los trabajadores
y de la propia empresa, la cultura organizacional y los lineamientos y reglamentos que
regulan la actuación de los trabajadores (Gadze, 2006).
Como primer momento habrá que entender qué un indicador, es una relación entre las
variables cuantitativas o cualitativas que permiten darse cuenta de alguna situación de
tendencia o de los cambios generados bajo ciertas circunstancias, lo cual se comparará
con las metas y objetivos trazados desde el inicio (Gadze, 2006); cuando se revisan las
circusntancias de cada empresa, organización y/o proyecto.
Según Hitt, Ireland & Hoskisson, (2008) para poder establecer indicadores, se debe
tener información de soporte que permita identificar las necesidades de la organización
y tener claridad en la concepción de la empresa de:
Eficacia
Eficiencia
Capacidad
Potencialidad
Debes tener presente que los indicadores NO son un fin, son un medio para poder
mejorar los procesos y las actividades que permitan alcanzar los objetivos de las
empresas, organizaciones y/o proyectos, por tal motivo la información para los
indicadores deberá tener las siguientes características (Juran, Gryna, & Bingham,
2005):
Exactitud Temporalidad
Forma Relevancia
Frecuencia Integridad
Extensión Oportunidad
Origen
Para Juran et al. (2005) todas estas características se deben definir previo a establecer
los indicadores, los tipos de indicadores se distinguen por su función y se tienen
algunos como los de:
Control Eficiencia
Alarma Estratégicos
Planeación Tácticos
Eficacia Operativos
Los indicadores deben ser acordes a las necesidades de las empresas o proyectos, por
ello se deben de diseñar según las necesidades de control para Juran et al. (2005) los
elementos que deben considerarse para el diseño de los indicadores son básicamente:
Hasta ahora has aprendido el proceso de control, sus objetivos y propósitos que
basicamente son detectar desviaciones en operaciones y actividades, así como la
importancia que tiene llevarlo de manera eficiente, has aprendido el proceso de control,
sus elementos, las técnicas, las etapas así como los instrumentos para su medición y la
formulación de indicadores que me demuestren las desviaciones en las operaciones, es
momento de poner en práctica lo aprendido mediante una actividad que integre los
conocimientos y te permita proponer los instrumentos de medición y las técnicas para el
control de un proyecto ambiental. Con todo lo anterior te encuentras listo(a) para
desarrollar la primera actividad de la unidad.
Actividades
3.4. Normalización
De esta forma la normalización busca que las características de los procesos y los
productos derivados de ellos sean similares, esto con el afán de poder controlarlos y de
poder mejorarlos sistemáticamente, esta estandarización también se puede realizar en
los sistemas energético, derivado de que lo que se busca es uniformidad en los
procesos, esta estandarización se realiza mediante estudios en laboratorio.
¿Para qué normalizar? Uno de los preceptos más obvios de la normalización es evitar
cometer errores en las operaciones, además de hacer más simples los sistemas para
que sean entendibles y replicables, finalmente si los sistemas se hacen repetibles, se
pueden utilizar de manera internacional, haciendo conveniente el comercio en todo el
mundo, debido a que un producto podría estar manufacturado en cualquier parte del
mundo y seguir de manera estricta los mismos métodos de producción y los tipos de
materias primas, garantizando la Normalización y Estandarización.
Hoy en día las empresas gastan mucho dinero en normalizar sus operaciones, con el
objetivo de poder competir en un mercado global y en términos ambientales garantiza la
responsabilidad social de las empresas haciendo que los consumidores confíen en que
los productos no dañaran al ambiente al momento de su elaboración.
Además de la normalización en las empresas, toda actividad del ser humano se puede
normalizar y estandarizar, y aunque inicialmente la normalización apuntaba a términos
estadísticos que llevan a pensar en el método Gaussiano, y que parecía que solamente
la producción podía ser sujeta a este tipo de técnicas, la historia ha demostrado, que
estos conceptos de normalización y estandarización, son aplicables a
telecomunicaciones, informática, sistemas de medición, elaboración de productos de
diversas índoles y más recientemente al ambiente.
Una definición de calidad simple podría ser hacer bien las cosas, esta situación ha
acompañado al hombre desde su origen, desde la producción artesanal de las cosas,
hasta la producción en masa que llegó con la revolución industrial, es precisamente con
la revolución industrial que el ambiente comienza a cobrar una factura que tenía
pendiente desde el descubrimiento del fuego, según Alcalde (2007) el concepto de
calidad ha variado y en los últimos años ha sido de vital importancia para que las
empresas sobrevivan en un mercado global, la siguiente imagen muestra la evolución
que ha tenido la calidad, desde la simple inspección de objetos para detectar errores,
hasta la gestión total de calidad que por supuesto abarca al ambiente y su relación con
los modos de producción y de obtención de materia prima, en el siguiente esquema
podrás analizar la evolución del concepto de calidad respecto al tiempo, siendo el
objetivo de los años veinte la búsqueda de errores, y ha evolucionado hasta involucrar a
toda la empresa, organización y/o proyecto para que las actividades se hagan bien
desde la primera vez.
Debes tener muy claro que el ambiente es más que solo el aire que se respira, sin
embargo se tomará como referencia para ejemplificar el concepto de la normalización,
la calidad y el ambiente, en México desde 1940 se ha intentado conocer cuál es la
calidad del aire de la ciudad, pero no fue sino hasta los años setenta que se implementó
una red de monitoreo ambiental, desde entonces se han logrado estandarizar las
emisiones al ambiente, y se puede decir que la calidad del aire es buena en la ciudad de
México, pero ¿cómo sucedió? De hecho la estandarización fue mediante las normas
que fueron regulando las emisiones permitidas a las empresas y a los automotores,
estas normas con el tiempo se fueron depurando y se hicieron más estrictas, de la mano
con la tecnología disponible en el país para poder emitir menos contaminantes, no hay
que perder de vista que existen factores que intervienen en la calidad del aire, y que
éstos muchas veces no se pueden controlar, sin embargo, los que sí se pueden
controlar han significado un buen avance para tener un aire más limpio que respirar.
Las normas ISO son aplicables a organizaciones que buscan que sus proveedores y
usuarios tengan confianza en sus servicios y productos, es decir, garanticen la calidad
de sus servicios, y al tomar la calidad como tal, se debe hacer en términos de lo que la
ISO propone, debido a que este concepto es muy amplio y de diferentes connotaciones,
dependiendo del país y de las condiciones de las empresas.
Cuadro que muestra las familias de las normas ISO. Tomado de Esponda, (2001).
Actividades
Autoevaluación
Para reforzar los conocimientos relacionados con los temas que se abordaron en esta
segunda unidad, es importante que resuelvas el ejercicio de autoevaluación.
Realiza tu Autoevaluación.
¡Buena suerte!
*En esta evidencia podrás abarcar los conocimientos de la unidad 3, debido a que se
encuentra ligada a las actividades que ya realizaste dentro de la unidad, recuerda que
este proyecto se desarrolló durante toda la asignatura, en esta tercera evidencia
propondrás el proceso de control para poder ejecutar el proyecto energético propuesto,
el cual dará solución a la problemática detectada en la unidad 1, ahora bien mantente
atento a las indicaciones de tu docente en línea por medio de la herramienta
Planeación del docente en línea.
Autorreflexiones
*Recuerda que esta actividad tiene un valor del 10% de tu evaluación, y deberás
realizar una por cada unidad para que obtengas el total de este valor.
Cierre de la Unidad
En esta unidad pudiste aprender que el control se utiliza para medir si los objetivos de
las empresas, organizaciones y/o proyectos se han cumplido y en qué medida,
aprendiste que existen diferentes técnicas de control y los instrumentos que se pueden
utilizar para poder implementarlas, además aprendiste cómo establecer los indicadores
para la medición de los objetivos.
¡Excelente! Has concluido la tercera unidad, y con ello has aprendido el proceso de
control como parte del proceso de la administración científica.
Fuentes de consulta
Bibliografía básica
Bibliografía complementaria
IICA. (2002). Sistemas de gestión medio ambiental: Las normas ISO 14000. No.
21 Cuaderno Técnico.
Juran, J., Gryna, F., & Bingham, R. (2005). Manual de control de calidad,
Volumen 1, (Segunda edición). Barcelona: Reverté.
Taha, H. (2004). Investigación de operaciones. (Séptima edición). México:
Pearson education.
Universidad Iberoamericana. (1999). Conceptos generales de productividad,
sistemas, normalización y competitividad para la pequeña y mediana empresa.
México: Dirección de difusión universitaria.
Fuentes electrónicas
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ACION_II_TRANSPORT_Eva_Cruz_Maldonado/Polilibro/Unidad%205/5.2.htm
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Recuperado de: http://www.farn.org.ar/acerca-de-farn/financiamiento
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INECC. (2013). Normas Mexicanas de Calidad del aire. Disponible en:
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ISO, S. C. (2013 de octubre de 2005). Norma ISO 9000 Ginebra, Suiza:
Secretaría central de ISO. Disponible en:
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Manrique Maldonado, C. (4 de Marzo de 1997). Control Estadístico de Procesos
y Aplicaciones a Empresas de Servicios. México: Comisión Nacional de Seguros
y Finanzas. Disponible en: www.cnsf.gob.mx/Eventos/Premios/1997/1997 tercer
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http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capi
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