Página 56-58-60 19/9/1930 16:10 Page 1
56 Máquinas y Equipos Herramientas e Insumos Industriales
Liderazgo: una perspectiva
desde el análisis transaccional
Por: Gustavo Santini, Director Comercial Latinoamérica, Datastream-Computec
“La primer responsabilidad de un líder es definir
la realidad. La última es decir gracias.
Entre las dos, el líder debe convertirse
en sirviente y deudor.
Max de Pree “El arte de ser Líder”
“El arte de ser líder”
El personal en las organizaciones tie-
ne una fuerte tendencia a repetir es-
quemas familiares en el modo de re-
lacionarse entre sí (ver argumento).
Por eso, hay Líderes “que nacen”;
vienen con buenos modelos de su
formación. Otros “se hacen”, cuando
deciden cambiar y tener conductas
más asertivas.
Podemos definir Liderazgo: ”como
un proceso de influencia, en las acti-
vidades de individuos o grupos, para
el logro de metas comunes, en situa-
ciones determinadas”.
Líder Efectivo o Situacional: “es el
que adecua sus respuestas a las ne-
cesidades de sus seguidores, adap-
tándose a los cambios en el contex-
to y de las metas, manteniendo un al-
to grado de efectividad”.
El A.T. permite identificar el estilo de
Liderazgo más conveniente, según la
etapa o situación de la organización
o sector. Dentro de los estilos ade-
cuados figuran: CONDUCTOR, PRO-
TECTOR, RACIONAL Y CREATIVO, y
dentro de los estilos inadecuados:
Autoritario, Sobreprotector, Frío e In-
diferente.
Con el A.T. es posible trabajar en la
Personas
9 1/9 PN y NS
1 1/1 N+y-
1 9
identificación de las necesidades y la
ejercitación para desarrollar las ca-
racterísticas deseadas de Liderazgo.
Aplicando los estados del YO a la co-
nocida grilla de Blake y Mouton
(orientación a personas y tareas), las
posiciones en la matriz adquieren un
significado mucho más claro.
Según Blake y Mouton
Posición 1/1 - Poco interés en las
Personas y en las Tareas, mala rela-
ción con el grupo de trabajo y no se
logran los objetivos en contenido ni
en tiempo.
Posición 1/9 – Hay un excelente cli-
ma de trabajo, preocupación por su
personal, pero no logra obtener los
resultados, evita confrontar situacio-
nes con su personal aunque no logre
los objetivos.
Posición 9/1 - Lo único importante es
lograr los resultados. No le preocupa
las necesidades de su gente. No reco-
noce sus logros y no se preocupa en te-
ner una comunicación con ellos.
Posición 9/9 – Un líder que logra
sus resultados con su equipo de tra-
bajo, que es participativo, reconoce
logros y es respetado y aceptado
por su grupo.
9/9 Adulto +
(Permitiendo P +y N +
S/contexto)
9/1 PC
Tareas
Tengamos en cuenta que las posicio-
nes son con fines didácticos. Nadie
está en un punto de la grilla. Esta-
mos mayormente en un entorno, en
promedio.
Aplicando los conceptos del Análisis
Transaccional a las posiciones defini -
das podemos ver qué Estados del Yo
prevalecen mayormente en esas
personas:
Niño (Libre, Rebelde y Sumiso) tanto
OK, como No OK, no se preocupa ni
por su gente ni por los resultados
(1/1).
Padre Nutritivo (Protector y Sobre-
protector) y Niño Sumiso, se preocu-
pará mayormente por su gente y no
por los resultados. Temor a desagra-
darles (1/9).
Padre Crítico (Conductor y Persegui-
dor), sus conductas se guiarán sola-
mente al logro del resultado, siendo
firme, autoritario y hasta perseguidor
de la gente.
El fin justifica los medios. (9/1).
Un Adulto positivo, que puede ade-
cuar sus estados del Yo de acuerdo
a las circunstancias y necesidades
de su grupo (con Padre y Niño positi-
vos), logra resultados en un ambien-
te cordial.
Dar órdenes con firmeza, corregir
respetando la autoestima, apoyar a
quien necesita orientación y festejar
en los momentos de cumplir con los
logros, son conductas de un líder fle-
xible.
Utiliza todos los estados positivos
del Yo, en el momento que corres-
ponde (9/9).
El A.T. permite que nos demos cuen-
ta del “estados del yo” que nos con-
viene desarrollar para lograr una bue-
na interacción con los grupos y ejer-
citar un Liderazgo Flexible (de acuer-
do a la situación).
Por ejemplo, el Liderazgo mas ade-
cuado según la evolución de la orga-
nización:
Empresa en formación estilo más
Conductor (PC + PN).
Luego cada vez con más Adulto +
(racional) y siempre un Liderazgo
creativo.
Continúa en pág. 58
Página 56-58-60 19/9/1930 16:11 Page 2
58 Máquinas y Equipos Herramientas e Insumos Industriales
“El líder sabe cómo ejercer una
influencia profunda sin participar
en la ocurrencia de las cosas”
- El Tao de los Líderes -
Coaching y Empowerment
El “coach” , es un término de los de-
portes, quiere decir el entrenador
del equipo.
Pero entrenador en un sentido am-
plio, es el entrenador en lo físico y en
lo anímico.
Cumple en algunos momentos una
función de padre. Hace que los juga-
dores funcionen como equipo.
Es el que guía por su experiencia.
El que es nutritivo al comprender si-
tuaciones de sus jugadores y firme
en hacer cumplir las normas.
El que detecta las habilidades de ca-
da uno y las potencia
(empowerment).
Coaching y empowerment son con-
ceptos que merecen tratarse en for-
ma amplia. Aquí solamente los men-
cionamos para que puedan relacio-
nar éstas definiciones con las herra-
mientas que brinda el A.T, para reali-
zar la Selección, Capacitación, Dele-
gación y Supervisión.
“Coaching” es entrenar al personal
en la organización, similar a lo que
hace el entrenador con su equipo. Da
las pautas claras, que necesita, que
conviene y cuando, preparándolos
con las herramientas técnicas y aní-
micas para enfrentar las situaciones
que se presenten.
“Empowerment” significa darle a
las personas que primero tuvieron su
coaching y fueron bien entrenadas,
que tomen responsabilidades y deci-
siones; que tienen el poder (power)
de hacerlo. Que tienen “el permiso”
de hacer, equivocarse, corregir y
continuar haciendo (aprendiendo).
Es crear un contexto donde los em-
pleados de todos lo niveles sienten
que tienen una influencia en los es-
tándares de Calidad, Servicio y efec-
tividad del negocio en sus áreas de
responsabilidad
“Liberar a alguien del control ri -
guroso por políticas, órdenes o
instrucciones y darle a esa per -
sona libertad para que tome
responsabilidad por sus ideas,
decisiones y acciones, es liberar
recursos escondidos, que de otra
manera, permanecerían inacce -
sibles tanto para el individuo co -
mo para la organización”
Jan Carlzon
CEO de SAS
Análisis transaccional y las meto-
dologías para la productividad en
las empresas
Calidad Total, Mejoramiento Continuo
de Procesos, Justo a Tiempo (JIT),
Sistemas Computarizados para la
Gestión Empresaria (ERP, MRP II),
CIM (Computer Integrated Manufactu-
ring), QFD (Quality Function
Deployment), y varios acrónimos
más fueron apareciendo en los últi-
mos 15 a 20 años.
El eslabón más débil, de todas éstas
metodologías es la Integración de
las personas y los departamentos
para una implantación exitosa.
La implantación de la filosofía de Ca-
lidad Total (TQM) y los conceptos de
Cliente Interno y Externo requieren
una forma de focalizar “cada paso”
en la cadena de “valor agregado”,
desde el proveedor hasta que se lle-
gue al Cliente y también su respues-
ta sobre el grados de satisfacción.
Este concepto de respeto por mi
Cliente ”el próximo en mi cadena” re-
quiere un Cambio en mi forma de
Pensar y Actuar. Debemos pensar
qué necesita, qué es conveniente pa-
ra él, además de escuchar su reque-
rimientos.
Las metodologías que mencionamos
requieren Trabajo en Equipo, Involu-
cramiento Total del Personal, y gene-
ralmente la acción de Grupos Multi-
disciplinarios.
En un ambiente Justo a Tiempo con-
centramos nuestros esfuerzos en eli-
minar todas las actividades que no
agregan valor al proceso. Demoras,
colas, puestas a punto, retrabajos,
inspecciones y acarreos, son algu-
nas de las actividades que deseamos
eliminar o minimizar.
La Coordinación es esencial para
ésta meta.
La eficiente distribución de los siem-
pre escasos recursos y responder a
las cambiantes demandas del merca-
do, requiere un nivel alto de Sincro-
nización.
Integración, Cambios, Grupos Multi-
disciplinarios, Coordinación y Sincro-
nización requieren recursos humanos
capacitados, con criterios para decidir
en forma autónoma (empowerment) y
líderes que sepan enseñar (coa-
ching).
El Mejoramiento Continuo en las
empresas debe ser un proceso más,
tan importante como los es facturar,
para el éxito del negocio.
Las Nuevas Ciencias de la Con-
ducta y el modelo educativo del
Análisis Transaccional, permiten
transmitir conceptos fundamen-
tales del comportamiento, en las
organizaciones.
Administración del Tiempo
y Reuniones
Por el comentario de los integrantes
de las empresas, el tiempo es uno de
los recursos más desaprovechado
por las organizaciones.
Tal vez se deba a que su mala asig-
nación tiene efectos poco percepti-
bles.
Si una reunión dura el doble o cinco
veces más de lo debido no hay gran-
des consecuencias.
Algunos se aburrieron a expensas de
los que les gusta ocupar el tiempo
hablando y su placer es recibir reco-
nocimiento de esa forma, además de
que les gusta escucharse (también a
expensas de los que prefieren escu-
char para no hacer).
Si costeamos la reunión, tantas per-
sonas, a tanto la hora, por el tiempo
“invertido” y se lo cargo al que origi-
nó la reunión, expresado en pesos,
tendré una medida de cómo emplea
el tiempo.
Luego tomamos el tiempo total de
las reuniones en el mes, lo dividimos
por los productos o servicios entre-
gados y tendremos “el costo de las
reuniones” en la producción.
Así tendremos a fin del mes el “índi-
ce del tiempo”.
Algunos comentarios de distintos
gerentes de empresas interna-
cionales:
“nuestras reuniones de trabajo son
de lo más improductivo que he vis-
to”; “nos damos cuenta que nuestras
reuniones son inútiles, pedimos ayu-
da a una consultora y pensamos que
algo puede cambiar. Pero tenemos
un largo camino por recorrer”;
“nos la pasamos de reunión en reu-
nión y tengo la impresión de que no
hacemos nada”
Continúa en pág. 60
Página 56-58-60 19/9/1930 16:13 Page 3
60 Máquinas y Equipos Herramientas e Insumos Industriales
Algunos factores que ocasionan
pérdida de tiempo
Excesivas reuniones
Planificación inadecuada
Interrupciones telefónicas
Interrupciones del personal
Reuniones no programadas
Repetición de tareas
Directivas no comprendidas
Dejar tareas incompletas
Personal con poca capacitación
Dificultad para delegar
Ser sumiso con el pedido de los demás
Ser perfeccionista
Administración por crisis (bombero)
Posponer decisiones.
¿Puede agregar alguna otra? ...........
¿Cuales le preocupan más a usted? ....
¿Qué acciones puede tomar para
mejorar? …………..........................
Cómo administrar el tiempo de
las reuniones
Podemos dividir en reuniones de tipo
informativo y las reuniones en las
cuales hay participación y toma de
decisiones. Nos enfocamos en ésta
última donde la preparación y con-
ducción requiere más planificación.
Preparación de una reunión:
1 – ¿Se justifica la reunión?
2 – El que convoca la reunión la de-
be organizar:
3 – Notificarla con anticipación para
que se preparen los asistentes.
4 – Convocar solo a las personas ne-
cesarias.
5 – Enviarles el objetivo y el temario
de la reunión, solicitando qué otros
temas sobre el objetivo desean tra-
tar.
6 – Duración aproximada de la reu-
nión y asignación de tiempo a cada
tema.
7 - Fijar día y horario conveniente.
Acomodar el lugar de la reunión (me-
dios).
8 – Realizar una minuta de la reunión
definiendo claramente tema, respon-
sable y fecha de acción. Seguimiento
de las acciones.
9 – ¿Se justificó la reunión? (cuantifi-
cando en dinero la reunión: cantidad
de personas x sueldos x tiempo)
¿Cómo se puede mejorar?
¿Qué estados del Yo lleva usted a las
reuniones? ………….................…...
¿Qué estado del Yo llevan las demás
personas a las reuniones? ………….
¿Con cual estilo de Liderazgo se sien-
te más cómodo conduciéndolas? ….
¿Que tipo de Caricias (Reconocimien-
to) se intercambian? ………….........
¿Que impulsores manejan las perso-
nas con más frecuencia? …………..
“Si usted valora su vida, entonces
valora su tiempo, por que la vida
está hecha de eso”
Benjamín Franklin
Beneficios de la aplicación de las
nuevas ciencias de la conducta y
el análisis transaccional a las
organizaciones
Las Nuevas Ciencias de la con-
ducta permiten:
- Crear una atmósfera que promueva
la motivación y la creatividad
- Mejorar los servicios de atención al
cliente
- Comprender e integrar culturas en
un mercado global
- Facilitar la implantación de metodo -
logías productivas (TQM, JIT, ERP,…)
- Capacitar en Liderazgo de Grupos
para la mejora continua de proce -
sos.
- Facilitar procesos de empowerment
y coaching
- Establecer Negociaciones efectivas
Ganar-Ganar
- Efectiva administración del tiempo
- La conducción de reuniones eficientes
- Contratar personal
- Definir descripciones de puestos.
- Comprender necesidades y temo -
res humanos.
- Prevenir conflictos personales
- Tener herramientas para Técnicas
de confrontación
- Reconocer y recompensar adecua -
damente al personal
- Dar Entrenamiento y Educación de
temas de recursos humanos
- Proveer una estructura para el pla -
neamiento y ejecución de transicio -
nes de gerencias.
- Análisis de conflictos y resolución
de problemas en la organización
- Facilitar procesos de integración del
personal.
- Facilitar procesos de integración en
mergers & aquisitions
- Facilitar el desarrollo organizacional
y el cambio cultural
- Liderazgo flexible de acuerdo al
contexto y necesidades del grupo.
Bibliografía
Berne, Eric, “The Structure and Dynamics
of Organizations and Groups”,
Ballantine Books, 1973
Berne, Eric “What do you say after you
say hello”, Bantam Books, 1972
Covey, Stephen, “Los 7 hábitos de la Gen-
te Eficaz”,
Covey, S., “Principle Centered
Leadership”, Simon & Schuster, 1992
Goldratt, Eliyahu, “Theory of Constraints”,
North River Press, 1990
Kertéz, Roberto, “ Análisis Transaccional
Integrado”, Editorial Ippem, 1985
Senge, Peter, “La Quinta Disciplina”, Grá-
nica, 1992
The Price Waterhouse Change Integration
Team, “Better Change”, Mc Graw Hill,
1995.
Thompson,A; Strickland,A, “Crafting and
Implementing Strategy”, Irwin/McGraw-
Hill, 1995
Walton, Mary, “The Deming Management
Method”, Perigee Books, 1986
Gustavo Santini
Ingeniero (UBA) - Posgrado en Nuevas
Ciencias de la Conducta Master en Econo-
mía y Administración de Empresas (Esea-
de) Miembro Didacta de la Asociación de
NCC y Análisis Transaccional. Gerente de
Desarrollo de Negocios de Organización
Levín. Desempeño profesional en Hewlett-
Packard, Shell, Naciones Unidas y SAP.
Conducción de cursos y seminarios en Ar-
cor, Edesur , Shell, Hewlett-Packard, Se-
vel, PNUD, Marcam, ITBA, SAP, Bariggi
Consulting (ELS), Interboro (Puerto Rico),
Eseade, SME, UCA, CGE,.…Perfecciona-
miento sobre Productividad, Calidad Total
y Just in Time en EE.UU., México y Holan -
da; en Procesos del Pensamiento y Teoría
de las Restricciones con Eli Goldratt en
EE.UU. (1999). Formación en Gerencia-
miento de la Calidad con el Dr. Noriaki
Kano – Premio Deming a la Calidad –
1997, en Japón. Certified in Production
and Inventory Management (CPIM –
APICS, USA). Profesor de posgrado en IT-
BA y CEMA en Dirección de Operaciones.
Capacitación en temas de Productividad
aplicando las Nuevas Ciencias de la Con-
ducta. ❑
MARQUE EN S.I.T. Nº 112