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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO OU UNIVERSIDADE CORPORATIVA:

QUAL É O MELHOR MODELO PARA O INMETRO?

MARCUS BRAUER
ANDREA CRUZ
TATIANA RODRIGUES
MARCELO GADELHA
LUIZ ANTÔNIO SANTOS

Resumo

Várias fontes bibliográficas apontam o modelo de Universidade Corporativa (UC) ou


Educação Corporativa (EC) como uma evolução do setor de Treinamento e Desenvolvimento
(T&D). Por outro lado, alguns autores apontam as Universidades Corporativas como
modismo ou alegam não passarem de setores de T&D com uma nova “roupagem”. Ainda há
aqueles que descrevem as várias dificuldades encontradas na implementação eficaz do modelo
de UC. Nessa perspectiva, o presente trabalho teve como objetivo identificar as diferenças
significativas entre os modelos de T&D e de UC e escolher o modelo mais adequado para
satisfazer aos objetivos organizacionais do Inmetro. Após revisão bibliográfica e documental,
constatou-se que as informações levantadas ainda não eram suficientes para a tomada de
decisão, e que outras pesquisas deveriam ser feitas, dentre elas um estudo de benchmarking
com organizações que lograram êxito na implementação do modelo de UC.

1 INTRODUÇÃO

No mundo moderno, o conhecimento conquistou grande importância e valorização.


Por isso, tornou-se fundamental o desenvolvimento intelectual das organizações, por meio de
processos de capacitação de seus profissionais, assumindo o papel de “organizações
educadoras” (MEISTER, 1999), responsáveis por prover treinamento de qualidade alinhado
ao seu planejamento estratégico.
Atualmente, ocorre uma exigência cada vez mais intensa da área de recursos humanos,
ou melhor, de gestão de pessoas, para abandonar seu viés burocrático e tornar-se um efetivo
centro de resultados. Atrair, desenvolver e reter talentos são prioridades ligadas diretamente às
estratégias das empresas.
Além disso, a rápida obsolescência das informações torna imprescindível a formação
continuada do capital intelectual da empresa. A organização tem a necessidade da elaboração
de um desenvolvimento contínuo de seus colaboradores com base nos mais modernos
conhecimentos disponíveis no mercado, e o treinamento deve ser adaptado rapidamente para
as necessidades da empresa.
A PriceWaterHouse, empresa de consultoria anglo-americana, realizou pesquisa sobre
o futuro do trabalho em 2020, na qual afirma que atualmente as empresas já lidam com a
escassez de talentos, com a dificuldade de conduzir pessoas em processos de mudança e de
criar uma força de trabalho efetiva, mas o ritmo da mudança na próxima década será ainda
mais intenso (PRICEWATERHOUSECOPPERS, 2007). Tal pesquisa conclui que a gestão de
pessoas será um dos maiores desafios do negócio, e a área de Recursos Humanos terá que
passar por mudanças fundamentais.
Segundo Fischer e Albuquerque (2004), o alinhamento das pessoas, de seus
desempenhos e de suas competências com as estratégias do negócio e metas organizacionais
são o principal desafio em gestão de pessoas. O desenvolvimento das competências
individuais deve ocorrer na medida da necessidade do desenvolvimento das competências da
organização, alinhando os objetivos educacionais aos estratégicos (ÉBOLI, 2004).
Neste sentido, Peter Senge (1990) cunhou o conceito de “Learning Organization”
(“Organizações que Aprendem”), entendendo que os modos de pensar influenciam os
resultados das atividades e que as ações humanas criam a realidade. Uma organização que
aprende baseia-se em experiências passadas, tanto de sucessos quanto de fracassos, e
reconhece não existirem forças separadas no mundo, mas sim fatos e situações inter-
relacionadas. Neste conceito, a raiz da inovação está na teoria e nos métodos, e não na
“clonagem” das melhores práticas de outras organizações (SENGE, 1990).
Para alcançar este objetivo, várias ações podem ser implementadas, uma delas seria a
criação de um Programa de Educação Corporativa. Neste tipo de programa busca-se a
integração entre as iniciativas de capacitação, permitindo que todos atuem tanto como
educadores quanto aprendizes, onde os profissionais vivem uma experiência de
desenvolvimento profissional permanente por meio da participação em uma comunidade ativa
de aprendizagem.
Não é de hoje que ações de treinamento e desenvolvimento são realizadas nas
organizações, mas geralmente de maneira a atender às demandas emergentes, de maneira
reativa, e nem sempre voltadas para a solução de problemas críticos do negócio. Este tipo de
ensino profissional realizado dentro das empresas geralmente é gerenciado pelos
departamentos de T&D ou, mais recentemente, pelos centros de Educação Corporativa, que
são considerados uma evolução da função ou processo de treinamento e desenvolvimento
(ALPERSTEDT, 2000; MEISTER, 1999). Fala-se em evolução porque este modelo de
Educação Corporativa propõe uma ação diferenciada e a organização que o assimila mostra
interesse em tornar-se um pólo de educação continuada.
A Educação Corporativa opera através da centralização das soluções de aprendizagem
dentro das organizações. Tornou-se fundamental hoje uma política de pedagogia corporativa
bem definida, que dissemine o conhecimento estratégico nas instituições. Essa política
pedagógica norteia a centralização, indicando os princípios, valores, meios e conteúdos para a
aprendizagem organizacional. Nesse sentido, concordamos com Pereira (2001) que afirma
que a Educação Corporativa “transforma as estruturas de treinamento e desenvolvimento das
organizações na medida em que se propõe a formular, pela primeira vez, um conceito de
atuação projetado para uma sociedade do conhecimento”.
Segundo pesquisa de Grisci e Dengo (2003), a percepção é de que a maioria das UCs
instaladas no Brasil ainda não opera na plenitude do conceito proposto por Meister (1999,
p.29) que é o de “desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a
fim de cumprir as estratégias empresariais da organização”. Conforme essa persquisa,
observou-se que a atuação das UCs, em sua grande maioria, restringe-se ao T&D de seus
funcionários, com alguns segmentos focados apenas nos níveis gerenciais.
Baseados no contexto apresentado, um grupo de servidores de das áreas de Recursos
Humanos e de Capacitação do Instituto Nacional de Metrologia e Qualidade Industrial –
Inmetro – pretende identificar as principais diferenças entre os modelos de T&D e de UC,
levantando subsídios que permitam escolher o modelo mais adequado às características e
necessidades dessa instituição.

2 OBJETIVOS

A partir do contexto acima apresentado, buscou-se abordar a seguinte questão: Qual é


o melhor modelo de capacitação para o Inmetro: Treinamento e Desenvolvimento ou UC?
Na busca da resposta para essa pergunta, o presente trabalho tem como objetivo
identificar as diferenças fundamentais entre os modelos de T&D e de UC e escolher o modelo
mais adequado para satisfazer aos objetivos organizacionais da referida autarquia.

3 AS DIFERENÇAS ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO E


UNIVERSIDADE CORPORATIVA

A UC é considerada por muitos autores como uma evolução do setor de Treinamento


& Desenvolvimento. Este tradicional setor, um subsistema da área de Recursos Humanos,
freqüentemente revela uma grande lacuna entre o que se investe e o retorno prático, ou seja,
os resultados costumam ficar aquém do esperado. As Universidades Corporativas tentam
reverter isso, como se pode visualizar no quadro 1:
Quadro 1 – T&D x Universidades Corporativas

Departamento de T&D Tradicional Universidade Corporativa


Habilidades Objetivo Competências críticas
Aprendizado individual Foco Aprendizado organizacional
Tático Escopo Estratégico
Necessidades individuais Ênfase Estratégias de negócio
Interno Público Interno e externo
Aumento de habilidades Resultado Aumento de desempenho
Fonte: Éboli (1999)

Geralmente o setor convencional de T&D conta com uma gama maior de programas
abertos, atingindo um grande público e nem sempre voltados para a solução dos problemas do
negócio ao qual a empresa está voltada. Já as Universidades Corporativas convergem seus
objetivos para determinados departamentos que necessitam, por uma razão ou outra, de um
foco mais estratégico, voltado para o crescimento da organização.
De acordo com Meister (1999), para compreender a importância das Universidades
Corporativas tanto como padrão de formação de trabalhadores para a educação superior
quanto como instrumento chave para a mudança cultural quanto ao assunto, é necessário
entender as cinco forças que sustentam esse fenômeno. São elas:

 Emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível: a hierarquia corporativa


de décadas passadas favorecia a ocorrência de falhas decorrentes da passagem da
informação por vários níveis hierárquicos, preponderantemente de cima para baixo.
Havia uma clara distinção entre "fazer" e "pensar". No atual cenário, caracterizado por
competição global e mudanças constantes, a estrutura das organizações passa a ser
mais plana e flexível. Equipes de trabalho são mais valorizadas e os funcionários de
base passam a tomar decisões, melhorando a comunicação, tanto interna quanto
externa, e a capacidade de dar respostas mais rápidas.
 Economia do conhecimento – da força muscular ao cérebro: o paradigma baseado na
eficiência e em economias de escala é mudado para outro no qual o sucesso está
diretamente associado ao capital humano, ou seja, à economia do conhecimento.
 Redução do prazo de validade do conhecimento: na cultura contemporânea, o
conhecimento torna-se obsoleto em pouco tempo. Vergara (2000) diz que um dos
principais argumentos a favor da educação corporativa é o de que as universidades
tradicionais não acompanham a velocidade das mudanças no meio empresarial,
demorando na disseminação de informações, muitas vezes defasadas.
 Empregabilidade/ocupacionalidade vitalícia é o foco das organizações: a segurança do
emprego numa empresa é substituída pela empregabilidade vitalícia a partir do
desenvolvimento do funcionário, fornecido pela própria empresa. Um dos mais
importantes desafios da gestão de Recursos Humanos hoje é atrair e manter talentos.
Uma empresa que investe no desenvolvimento do empregado passa a ser vista como
um lugar de desejo e tem mais probabilidade de manter seus melhores empregados.
 Educação global: na antiga economia, o indivíduo começava a trabalhar após
"terminar" seus estudos, mas hoje se espera que ao longo da vida ele trabalhe e estude.
Alem disso, há maior necessidade de formar indivíduos com uma perspectiva
globalizada dos negócios, devido à atual competição sem fronteiras. O desafio é criar
um ambiente no qual todos os elementos ligados ao sistema empresarial entendam a
importância da aprendizagem vinculada a metas empresariais (ÉBOLI, 1999).

A UC objetiva que os esforços e investimentos em capacitação se transformem em


uma atividade rentável cuja efetividade possa ser medida por seus resultados. Ela é
apresentada como sustentadora e viabilizadora do desenvolvimento estratégico das empresas
com foco em resultados, o que é de suma importância no ambiente global atual. Mas, afinal,
como se caracteriza essa universidade?
Para Meister (1999), as UCs são um guarda-chuva estratégico para desenvolver e
educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidades, a fim de cumprir as estratégias
empresariais da organização. Ainda segundo ela, tais universidades têm como objetivo
sustentar a vantagem competitiva, inspirando o aprendizado permanente e um desempenho
excepcional dos valores humanos e, conseqüentemente, da organização.
Segundo a autora, algumas características básicas são comuns às UCs na busca de seu
objetivo principal, que é tornar-se uma instituição na qual o aprendizado seja permanente.
Dentre elas podem-se citar:

 Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às questões


empresariais mais importantes da organização;
 Considerar o modelo da UC um processo e não um espaço físico destinado à
aprendizagem;
 Treinar a cadeia de valor e parceiros, incluindo clientes, distribuidores, fornecedores
de produtos terceirizados, assim como universidades que possam prover os futuros
trabalhadores;
 Assumir o foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem.

A primeira UC surgiu nos Estados Unidos, na General Eletric, na década de 50,


embora sua difusão tenha ocorrido à partir da década de 90. Tal universidade é denominada
Crotonville Institute e sua atuação é mundial (Meister, 1999). Segundo Éboli (1999), os
Estados Unidos possuem cerca de 2.000 Universidades Corporativas e, se mantida a taxa de
crescimento, estima-se que em 2010 o número ultrapassará as cerca de 3.000 escolas
tradicionais de gestão de negócios existentes no país, tornando-se o principal veículo de
educação de estudantes pós-secundário. Cerca de 40% das 500 maiores empresas mundiais,
possuem estes novos espaços formativos.
Conforme a autora (ib), comparado aos Estados Unidos, o movimento no Brasil é bem
mais recente, mas também significativo. Dentre as UCs existentes em território nacional
podemos citar: Accor, Alcoa, Algar, Ambev, Amil, Banco do Brasil, BankBoston, Caixa
Econômica Federal, Carrefour, Datasul, Elma Chips, Leader Magazine, Martins, Motorola,
Petrobrás, Previdência Social, Telemar, Tigre, Unimed, Xerox e Visa. Também existem
empresas em nosso país que, embora não utilizem o emblema de UC, apresentam seus
sistemas conceituais e atuam pautadas em uma abordagem de gestão de conhecimento e
competências. São exemplos Embraer, Datasul, Gessy Lever, Rhodia e Volkswagen.
Se tal conceito é ou não mais um modismo, não se sabe, mas não se pode
desconsiderar a expressividade de seus números e mais pesquisas sobre as possibilidades e
limitações das UCs devem ser desenvolvidas.
Quanto às possíveis barreiras que podem surgir no processo de implementação das
universidades corporativas, Meister (1999) aponta como as cinco principais:

 Falta de treinamento da equipe de treinamento: muitas vezes a resistência para a


adoção do modelo vem dos próprios profissionais de treinamento que se sentem
inseguros com a ideia da UC;
 Falta de engajamento por diferentes partes da organização: o sucesso da UC depende
do comprometimento das pessoas com a ideia, em particular dos executivos. Se não
houver este engajamento a UC tende a falhar;
 Plano empresarial inadequado: a UC apoia-se na estratégia empresarial para constituir
seus programas; se há falhas no processo de definição das estratégias, sua atuação
consequentemente será inadequada;
 Confusão dos funcionários: nem sempre os funcionários entendem o que é uma UC e
até consideram-na um modismo passageiro. Cumpre aos líderes da organização o
papel de transmitir seus reais propósitos e mostrar como os funcionários obterão
benefícios com a UC;
 Ausência de um conjunto de medidas empresariais: medidas que realmente
possibilitem que a organização poupe dinheiro ou incremente seu valor para seus
acionistas, ou seja, é preciso ter instrumentos para saber se a criação da UC exerce um
impacto real sobre o desempenho da organização.

Para Ramos (2001), as dificuldades de implantação das UCs devem-se à resistência às


mudanças por parte dos próprios profissionais da área de treinamento e desenvolvimento.
Relatos deste tipo foram explicitados na Petrobras e pode-se acreditar que a resistência à
mudança também esteve presente nos casos da Ambev e Telemar, onde o processo de
implantação da UC deu-se com a ruptura total do antigo modelo de treinamento e
desenvolvimento.
No entanto, apesar dos limites e resistências acima apresentados, não podemos deixar
de considerar as vantagens das UCs para as organizações, principalmente quando comparadas
às universidades tradicionais que nem sempre acompanham o ritmo das mudanças e
inovações necessárias às organizações.
O quadro 2 apresenta diferenças bem evidentes que justifiquem a utilização de um
modelo de UC.
Quadro 2 – Universidade Tradicional versus Universidades Corporativas

Universidade Tradicional Universidade Corporativa


Cursos e programas são regulados por lei e Cursos e programas são livres, atendendo às
estruturados segundo normas rígidas do necessidades das pessoas que integram as
Ministério da Educação organizações.
Estrutura organizacional burocratizada que Estrutura organizacional livre que tem
dificulta as decisões rápidas e estratégicas decisões estratégicas mais ágeis
Preponderância de metodologias que
privilegiam a aprendizagem por meio de
Preponderância de aulas expositivas e teóricas
atividades práticas, de estudo de casos,
simulação, jogos de empresas etc.
Sistema integrado de gestão de talentos
Sistema educacional formal
humanos de um negócio
Aprendizagem temporária Aprendizagem contínua
Corpo docente acadêmico dissociado da Corpo docente altamente profissional, que
realidade profissional pratica o que transmite ao educando.
Liga o conhecimento, nem sempre
Liga o conhecimento estruturado à formação
estruturado, às necessidades estratégicas de
técnica e científica de um indivíduo
uma organização.
Ênfase no passado Ênfase no futuro
Aprendizagem baseada em conceitos Aprendizagem baseada na prática do mundo
acadêmicos dos negócios
Ensino não acompanha a velocidade das
Ensino em tempo real
mudanças
Fonte: Junqueira e Vianna, 2002.

Vale ressaltar, contudo, que a utilização de um modelo de UC pelas empresas não


significa o esvaziamento do papel das universidades tradicionais, ao contrário, as experiências
mais bem sucedidas de UC são as de empresas que realizaram parcerias com algumas
universidades ou institutos com competência para agregar valor aos programas corporativos
(ÉBOLI, 1999).

4 METODOLOGIA
Para a classificação desta pesquisa, toma-se como base a taxonomia apresentada por
Vergara (2004):

 Quanto aos fins: é uma pesquisa descritiva e explicativa. Descritiva, na medida em que
serão caracterizados os setores de T&D e as Universidades Corporativas, bem como
suas diferenças, vantagens e desvantagens.
 Quanto aos meios: é uma pesquisa bibliográfica e documental. Numa primeira etapa
fez-se um estudo sistemático em livros, artigos, teses e dissertações que tratam do
tema, objetivando compor um referencial da produção teórica. Na segunda etapa,
foram analisados documentos internos do Inmetro. Essa abordagem faz com que a
investigação também possa ser considerada um estudo de caso.

4 ANÁLISE DOS PROCESSOS DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE


PESSOAS NO INMETRO

A Coordenação de Recursos Humanos do Inmtero – Codrh –, através da atuação da


Divisão de Operacionalização de Pessoas – Divop –, é a entidade responsável pela atividade
de treinamento e desenvolvimento dos servidores do Inmetro. É realizado anualmente um
levantamento de necessidades de treinamento por diretoria. As demandas colhidas através
desse levantamento são tratadas pelo pessoal da Divop, que desenvolve ações para viabilizar
os treinamentos. Tais ações se dividem em duas categorias: preparação do treinamento, se o
mesmo puder ser desenvolvido internamente, e compra de treinamentos externos.
O processo tem um cunho predominantemente reativo. Não há uma prática
consolidada de assessoria por parte dos profissionais da área de treinamento aos gestores das
diretorias e divisões, durante o processo de identificação das necessidades de
desenvolvimentos das pessoas e das equipes, nem a análise de indicadores capazes de medir a
efetividade dos treinamentos ofertados.
Outra entidade da estrutura organizacional é o Centro de Capacitação – Cicma –, que
tem como atribuição a formação, a capacitação e a disseminação da Metrologia e da Avaliação
da Conformidade para entidades nacionais e internacionais. São suas atribuições, conforme o
regimento:
“I - implementar ações de formação e capacitação em Metrologia e Avaliação da
Conformidade para o INMETRO, para a RBMLQ-I (Rede Brasileirade Metrologia
Legal e Qualidade Inmetro) e outras instituições de natureza pública ou privada e
instituições de ensino no País;
II - implementar ações voltadas à difusão da cultura da metrologia e avaliação da
conformidade no País;

III - implementar ações voltadas ao apoio a institutos nacionais metrológicos no


exterior em consonância com diretrizes governamentais no âmbito de políticas
estabelecidas pelo Ministério das Relações Exteriores; e

IV - interagir com organizações nacionais e internacionais para pesquisa,


desenvolvimento e ações em capacitação e formação nas áreas de metrologia e
avaliação da conformidade.”

Em síntese, o Cicma tem a responsabilidade pelo treinamento e desenvolvimento dos


agentes externos ao Inmetro. Além disso, realiza a capacitação a distância dos agentes de
fiscalização dos órgãos delegados, os Institutos de Pesos e Medidas estaduais, integrantes da
Rede Brasileira de Metrologia e Qualidade, através de uma estrutura de 55 telecentros
instalados nos órgãos da rede.
É importante destacar que há um grande número de processos de capacitação no
Inmetro registrados pela Divop. Em 2009, por exemplo, foram oferecidos 364 cursos,
totalizando 6371 horas e alcançando 3755 servidores e colaboradores. Contudo, identificam-
se também algumas ações internas de capacitação e desenvolvimento de pessoas
desarticuladas das propostas da Divop. Tais ações são realizadas, desde seu planejamento até
a execução, por divisões de algumas diretorias, que consideram possuir demandas muito
específicas de capacitação, baseadas no caráter peculiar dos seus negócios. Essas iniciativas
são descentralizadas, e por isso algumas vezes repetidas por diretorias diferentes, provocando
perda de eficiência, eficácia, efetividade e excelência organizacional.
Atualmente os indicadores utilizados para medir os esforços de Capacitação e
Desenvolvimento de Pessoas do Inmetro são o índice de capacitação em desenvolvimento
comportamental e o índice de capacitação dos gerentes em desenvolvimento comportamental.
Os indicadores de resultado do esforço realizado para atingir esses objetivos são a nota
individual média dos servidores do Inmetro no Sistema de Avaliação de Desempenho
Individual e o Nível de Satisfação da força de trabalho com o trabalho realizado.
Nos estudos realizados, identificou-se serem aspectos essenciais desse novo processo
de Educação Corporativa para o Inmetro:

 Revisão dos processos de levantamento de necessidade de capacitação:

Atualmente o Inmetro levanta as necessidades de capacitação sob demanda, de forma


reativa. Uma vez ao ano, cada diretoria envia uma lista de capacitações (treinamentos,
seminários, congressos) que desejam que sejam realizadas para seus funcionários. A
Coordenação de Recursos Humanos não participa desse levantamento, apenas operacionaliza
a realização dessas demandas, na maioria das vezes por contratação de serviços externos.
Entende-se que as necessidades de capacitação no processo de Educação Corporativa devem
ser levantadas com a participação e/ou assessoria ativa do RH, baseando-se em uma
identificação dos gaps de competências que podem ser eliminados através de capacitação.

 Banco de Multiplicadores:

O Inmetro possui uma competência singular e uma responsabilidade nacional em


Metrologia e Avaliação da Conformidade. Muitas competências individuais e organizacionais
precisam ser multiplicadas para dentro e para fora da instituição através de suas equipes e
pessoas. Pretende-se que o processo de Educação Corporativa seja capaz de identificar,
selecionar e cadastrar as pessoas e equipes mais aptas a atuarem como multiplicadores de
competências.

 Avaliação dos serviços de capacitação adquiridos:

O Inmetro adquire muitos serviços de capacitação para seus funcionários, mas não há
uma avaliação sistemática desses serviços. Pretende-se que o processo de Educação
Corporativa tenha um processo de aquisição que permita avaliar a qualidade do serviço
prestado em termos de eficiência, eficácia, efetividade e excelência.

 Modalidades de capacitação:

Parte do processo de capacitação atualmente realizado no Inmetro para seus parceiros


da Rede Brasileira de Metrologia e Qualidade é feito na modalidade a distância, utilizando um
conjunto de ferramentas de informática. Pretende-se que o processo de Educação Corporativa
seja capaz de oferecer capacitações nessa modalidade ou híbrida (semi-presencial) fazendo
uso da estrutura atualmente existente.

 Sistema integrado de informações de capacitação:


É importante que o processo de Educação Corporativa seja gerido e operacionalizado
por um sistema informatizado e integrado com um sistema de gestão de competências e de
gestão de conhecimentos. Atualmente os processos são geridos com auxílio de softwares de
escritório de propósito geral.

 Processo de Avaliação de Eficácia de Capacitação:

Além dos tradicionais elementos avaliados pelo Inmetro, como tempo, custos, recursos
empregados etc., entende-se que deve haver uma avaliação da capacitação para medir quanto
o treinamento contribuiu para o alcance dos resultados esperados, tanto organizacionais
quanto individuais.

 Identidade pedagógica:

Há muitas iniciativas de capacitação realizadas pelo Inmetro, porém não seguem as


mesmas referências pedagógicas (metodologia, recursos didáticos, modalidades). Espera-se
que o processo de Educação Corporativa apresente-se com uma identidade pedagógica que
permita que seus serviços sejam reconhecidos como únicos e pertencentes ao Inmetro.

5 CONCLUSÃO

No processo de desenvolvimento humano nas empresas será cada vez mais exigido
que os esforços e investimentos tenham uma aplicação com adequado retorno, deixando de
ser um mero processo de treinar indivíduos, para se transformar em uma atividade econômica
rentável cuja efetividade possa ser medida por seus resultados. Muitas organizações, cientes
da nova realidade, passam a utilizar os princípios das “Organizações que Aprendem” e
passam a gerenciar o conhecimento por meio da criação de universidades na própria
instituição, denominadas UCs.
Estas são apresentadas como um modelo mais completo que os setores de T&D,
principalmente pelo foco em resultados e por mais adequadamente sustentar o
desenvolvimento estratégico das empresas. Mas como UC é um conceito relativamente novo,
os estudos sobre o assunto não se esgotaram, e muitos executivos, conhecendo somente os
supostos benefícios, implantam uma UC em suas empresas e os resultados acabam não sendo
os esperados.
As mudanças, muitas vezes radicais, implementadas pelas UCs trazem consigo o efeito
de resistência às mudanças e paradoxalmente a resistência, com freqüência, ocorre entre os
profissionais de treinamento e desenvolvimento que, em função das incertezas decorrentes da
mudança, têm dificuldades em abandonar o velho modelo. Por tais razões, é necessária uma
cuidadosa análise para que o processo de implementação da UC seja uma ação de sucesso.
Nessa perspectiva, a pesquisa conseguiu identificar as principais diferenças entre T&D
e UC. Contudo, a partir de revisão bibliográfica e documental, constatou-se que as
informações levantadas ainda não são suficientes para a tomada de decisão, e que outras
pesquisas devem ser feitas. Dessa forma, o grupo optou por realizar um estudo de
Benchmarking (metodologia mundialmente difundida e atualmente em fase final de
implementação na autarquia) com organizações que obtiveram sucesso na implementação do
modelo de UC, visando colher mais informações, em organizações de referência nacional
quanto à educação corporativa, que contribua no alcance do objetivo desta pesquisa.
Uma das etapas da metodologia de Benchmarking adotada pelo Inmetro, baseada na
Proposta da Fundação Nacional da Qualidade (PAGLIUSO, 2005), prevê a determinação de
indicadores a partir dos quais poderão ser feitas as medições e comparações entre os
diferentes processos e resultados do Inmetro com outras organizações de referência na área.
Como não há um processo de Educação Corporativa no Inmetro, o modelo de estudo
realizado será o de Benchmarking de Processos não Existentes. Nesse tipo de estudo, os
indicadores são elaborados a partir da estimativa dos indicadores referentes aos processos
desejados ou especificados.
Conclui-se que o objetivo da presente pesquisa foi parcialmente alcançado, de forma
que possibilita a realização de uma discussão sobre as contribuições teóricas e práticas
referentes ao tema da Educação Corporativa.
Este trabalho apresentou algumas limitações que devem ser consideradas em futuros
trabalhos sobre a mesma temática: a pesquisa bibliográfica precisa ser aprofundada e modelos
de atuação devem ser apreciados e analisados a fundo, na busca por identificar a melhor
solução para a questão da Educação Corporativa para o Inmetro.
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