ATELIER DE FORMATION

INITIATION À LA GESTION
AXÉE SUR LES RÉSULTATS

PRÉPARÉ PAR
C.A.C. INTERNATIONAL
POUR
LA DIRECTION DE LA GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS

JANVIER 2000

Agence canadienne de développement international

200, promenade du Portage
Gatineau (Québec)
K1A 0G4
Tél. : (819) 997-5006
Sans frais : 1-800-230-6349
Télécopieur : (819) 953-6088
(Pour les malentendants et les personnes atteintes
de troubles de la parole (ATS) seulement: (819) 953-5023
Sans frais pour les malentendants et les personnes atteintes
de troubles de la parole (ATS) seulement : 1-800-331-5018)
Courriel : info@acdi-cida.gc.ca
 TABLE DES MATIÈRES

MOT DE BIENVENUE

PRÉSENTATION GÉNÉRALE DU PROGRAMME 1

Œ Contexte et raison d'être 1

• Orientations de la formation 1
Ž Objectifs 1

• Approche et méthodes pédagogiques 1

• Horaire propos é 2

MODULE 1 : POLITIQUES, PRINCIPES ET FONDEMENTS

DE LA GESTION AXÉE SUR LES
RÉSULTATS 3

MODULE 2 : CONCEPTS CLÉS ET OUTILS 10

MODULE 3 : ÉTABLIR LE CADRE DE MESURE DU

RENDEMENT 26

MODULE 4 : UTILISER L’INFORMATION SUR LE

RENDEMENT 34

ANNEXES :

ANNEXE I Étude de cas

ANNEXE II Énoncé de politique de l’ACDI
ANNEXE III Outils et documents de références

J:\CMN\FILING\COMM\ENTRENOUSINTERNET\FORMATION.LWP
PRÉSENTATION GÉNÉRALE DU PROGRAMME

CONTEXTE ET RAISON D’ÊTRE

Ce programme répond au besoin de mettre à la disposition des agents de l'ACDI, des

ACE ainsi que des autres partenaires de l’ACDI au Canada et sur le terrain, un manuel
de formation visant une initiation à la gestion axée sur les résultats dans le contexte
des programmes internationaux de l'ACDI.

Il faut rappeler que la GAR a été adoptée par le gouvernement canadien en 1992.
Suite à l'examen de la gestion stratégique et aux exigences du Parlement, l'ACDI a
lancé une grande opération visant à introduire la gestion axée sur les résultats. Elle a
adopté un énoncé de principes duquel découle toute une série de mesures pour donner
suite aux engagements pris.

ORIENTATIONS DE LA
FORMATION

Il s'agit de mettre à la disposition des intervenants un programme cadre de formation

visant la sensibilisation des divers intervenants aux concepts et outils clés relatifs à
la gestion axée sur les résultats. À l'aide de définitions, d'exemples et d'exercices,
la formation devrait favoriser l'appropriation par les divers intervenants d'un
langage commun en matière de gestion par résultats, ce qui constitue un préalable à
une planification, à une gestion et à un suivi plus rigoureux des projets/programmes
financés par l'ACDI.

OBJECTIFS

La formation vise à :

* Fournir une vue d’ensemble de la politique et des principes de GAR à l’ACDI.

* Approfondir la compréhension, chez les participants, de la chaîne des résultats,
des indicateurs et du système de mesure de la performance.
APPROCHE PÉDAGOGIQUE

L’atelier est une combinaison de présentations par l’animateur d’exercices pratiques

en groupes restreints pour renforcer les outils et concepts clés.
HORAIRE PROPOSÉ

¿
9h00-9h30 Mot de bienvenue et présentation du programme
9h30-10h00 Module 1 : Les politiques, principes et fondements de la gestion
axée sur les résultats
10h00-10h15 Pause
10h15-11h15 Module 2 : Les concepts clés et outils en matière de GAR
11h15-12h15 Exercice : Bâtir la chaîne des résultats (atelier et plénière)
12h15-13h30 Déjeuner
13h30-14h30 Exercice : Hypothèses et risques (plénière)
14h30-15h00 Module 3 : Bâtir un cadre de mesure du rendement
15h00-15h15 Pause
15h15-16h00 Exercice : Définition des indicateurs (travail individuel et plénière)
16h00-16h30 Module 4 : L’utilisation du cadre de mesure du rendement
16h30-16h45 Évaluation de la session
 MODULE 1

CONTEXTE, POLITIQUE ET
PRINCIPES DE LA GESTION
AXÉE SUR LES RÉSULTATS

OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE

& Se familiariser avec le contexte et les fondements de la GAR

& Connaître la politique, les principes et les caractéristiques de la GAR

CONTENUS

è Contexte de la GAR
ð Pourquoi la GAR ?
ð Le contexte du secteur public

è Politique et cadre de la GAR

ð Politique de la GAR à l'ACDI
ð Caractéristiques de la GAR
ð Principes de la GAR

MÉTHODE
— Présentation magistrale
& Étude de cas
! Test sur les connaissances

SUPPORTS PÉDAGOGIQUES
1 Acétates
1 Énoncé de politique en annexe du manuel de références
1. CONTEXTE DE LA GAR

POURQUOI LA GAR ?

L'ACDI a décidé d'adopter la GAR pour deux grandes raisons :

♦ Il est évident que nous devons définir avec beaucoup plus de rigueur les objectifs
poursuivis par nos projets/programmes de développement, ceci de concert avec
nos partenaires sur le terrain et au Canada, afin d’améliorer la performance de
l'aide canadienne au développement.

♦ L'introduction de la GAR devrait assurer une meilleure évaluation des retomb ées
de l'aide et accroître notre capacité d'informer le Parlement et le public
canadien.

LE CONTEXTE DU SECTEUR PUBLIC

La GAR n'est pas propre à l'ACDI. Elle relève d'une politique affectant tout le
secteur public canadien. En adoptant la GAR, le Gouvernement du Canada a réagi à la
tendance mondiale. En effet, la Canada subit les pressions de la mondialisation des
marchés. Ce contexte contraint l'économie canadienne et le secteur public à être
davantage concurrentiels au plan international, ce qui traduit la nécessité :

♦ de réduire notre dette;

♦ d'être plus efficace et responsable vis-à-vis la production de résultats;
♦ de rendre davantage compte de l'utilisation des fonds publics.

TENDANCES INTERNATIONALES

L'adoption de la GAR constitue une tendance lourde chez l'ensemble des bailleurs de
fonds. Elle est conditionnée par la réduction des montants alloués à l'aide
internationale et à l'exigence d'une démonstration de résultats. La GAR s'inscrit dans
les efforts menés pour promouvoir la responsabilisation des acteurs en ce qui a trait
à l’atteinte des résultats.
2. POLITIQUE ET PRINCIPES

POLITIQUE DE LA GAR À L'ACDI

Un des facteurs clés ayant contribué à l'adoption de la GAR à l'ACDI a été le dépôt
d'un rapport préparé par le Bureau du Vérificateur général du Canada en 1993. Ce
rapport identifiait le besoin :

♦ de clarifier les objectifs des politiques et le fonctionnement de la structure;

♦ d'établir un mode de gestion par résultats;
♦ d'améliorer les pratiques de gestion interne;
♦ d'accroître la transparence.
L'ACDI s'est engagée à accroître l'impact de ses activités. C'est avec cet objectif à
l'esprit qu'elle a entamé en 1994 le renouveau de l'Agence. Un énoncé de principe a
été adopté à l'effet d'utiliser la GAR en tant qu'outil de gestion.

La GAR doit aider l'ACDI à se concentrer de façon systématique sur les résultats en
établissant des relations entre les réalisations et les pratiques qui optimisent
l'utilisation des ressources humaines et financières.

CARACTÉRISTIQUES

Par résultat on entend :

UN RÉSULTAT EST UN CHANGEMENT DESCRIPTIBLE OU MESURABLE

QUI DÉCOULE D'UNE RELATION DE CAUSE À EFFET.

Par Gestion axée sur les résultats, on entend :

1 La définition des résultats anticipés en fonction d'analyses appropriées.

2 La participation des intervenants et la conception de programmes adaptés aux

besoins des groupes cibles.

3 Le suivi des résultats en fonction d'indicateurs appropriés.

4 L’identification et la gestion des risques.

5 La prise en compte dans la prise de décision des leçons tirées des expériences
menées dans la mise en œuvre des projets / programmes.

6 La préparation de rapports sur les résultats et les ressources déployées.

PRINCIPES

La GAR repose sur six grands principes.

Les trois premiers principes constituent les fondements mêmes de la nouvelle

politique. Il s’agit des principes suivants :
1. Partenariat

LA GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS ET LE DÉVELOPPEMENT

PARTICIPATIF SONT DEUX APPROCHES COMPLÉMENTAIRES

Pour que la GAR soit un succès, il est essentiel que les résultats soient
conjointement définis, négociés et acceptés.

Une acceptation conjointe des résultats assure une implication et un

engagement des parties prenantes dès les premières étapes du projet et tout au
long du projet (suivi, évaluation continue, rapports annuels) à effectuer une
gestion axée sur les résultats.

La participation peut améliorer la qualité, l’efficacité et la durabilité des

initiatives développementales.

2. Responsabilité

La participation des partenaires constitue l'élément clé pour que chacun

accepte sa responsabilité dans le cadre de la mise en œuvre d'un projet. Les
intervenants accepteront d'autant mieux cette responsabilité s'ils se sentent
investis d'un pouvoir de gestion et de décision.

LES PARTENAIRES DE L’ACDI, AU CANADA (AGENCES D’EXÉCUTION

ET PARTENAIRES NON GOUVERNEMENTAUX), LES PARTENAIRES SUR
LE TERRAIN ET L’ACDI PARTAGENT LES RESPONSABILITÉS EN CE
QUI A TRAIT À L’ATTEINTE DES RÉSULTATS, INCLUANT LES
PROCESSUS DE PLANIFICATION ET DE RAPPORTAGE.

Les gestionnaires de programme à l’ACDI assument la responsabilité

corporative pour l’atteinte des résultats au niveau programme.

Les gestionnaires de projets à l’ACDI sont les premiers responsables de

l’utilisation des fonds publics canadiens. Ils sont également responsables de
s’assurer que les partenaires des projets sont impliqués dans le processus de
planification et qu’ils produisent les résultats escomptés à coût raisonnable.
Ils doivent également s’assurer que les rapports rendent compte des progrès
accomplis et ils doivent recommander les mesures à prendre pour réajuster le
 tir, le cas échéant.

Les partenaires canadiens sont principalement imputables de mettre en

œuvre le processus de développement par la fourniture de services de qualité.
Ceci confirme que les ACE sont responsables de la réalisation des activités
devant permettre l’atteinte des résultats de niveau extrant. Elles sont
également responsables de gérer les risques et de s’assurer que les conditions
pour l’atteinte des effets sont réunies. Elles ont également la responsabilité
d’informer l’ACDI sur les progrès accomplis et les problèmes rencontrés.

Les partenaires terrain doivent s’assurer que les projets s’inscrivent dans les
priorités nationales et que les stratégies de mise en œuvre tiennent compte du
contexte national. Ils sont également tenus de contribuer pleinement à
l’atteinte des résultats qu’ils auront participé à identifier.

3. Transparence

Il est jugé nécessaire à l'heure actuelle d'accroître la transparence des

rapports sur les résultats. Il importe de définir clairement les résultats et les
indicateurs correspondants, de façon à ce que les résultats soient
“ facilement mesurables ”. La mise en place d'un cadre de mesure du rendement
basé sur une telle prémisse permettra de générer des données qui serviront à
la préparation de rapports mieux documentés, ce qui améliorera la prise de
décision.

Les trois autres principes ont trait aux modes d’application de la GAR à
l’ACDI :

4. Simplicité

L'approche GAR doit être facile à comprendre et à appliquer. Il a été prouvé

que la trop grande complexité du système de collecte de données et de mesure
du rendement est le plus gros obstacle à l'application efficace de la GAR. Il
est préférable de limiter au départ le nombre d'énoncés de résultats et
d'indicateurs pour mesurer et suivre les résultats.

5. Apprentissage sur le tas

 L'ACDI appliquera la méthode GAR de façon progressive et la perfectionnera
au fur et à mesure qu'elle acquerra de l'expérience. Il faut considérer
l'expérience pratique, souvent basée sur la méthode de l'essai-erreur, comme
un exercice nécessaire au développement des capacités et à l'amélioration des
méthodes et outils de la GAR.

6. Application étendue

L'ACDI entend étendre la GAR à tous ses programmes et projets. Les nouveaux
projets devront être conçus à partir d'un cadre de résultats. Les projets en
cours devront être adaptés en fonction de cette nouvelle méthode s'ils n'ont
pas dépassé la moitié de leur cycle de vie.

3. MESURES PRISES PAR L'ACDI POUR

OPÉRTIONNALISER SA POLITIQUE

Six grandes mesures ont été prises depuis 1994 :

1. L'élaboration d'un cadre de responsabilisation.

2. L’insertion des politiques et lignes directrices en matière de GAR dans

une Carte routière en 1997.

3. L'élaboration du cadre des résultats et des facteurs clés de réussite.

4. L'élaboration des cadres stratégiques de programmes-région.

5. Le développement d’outils au sein des diverses directions tels un cadre

logique adapté, un formulaire de planification et les APPR.

6. La formation des gestionnaires de l’ACDI et des partenaires tant

canadiens que dans les pays d’intervention.
 TEST/QUIZ SUR LES CONNAISSANCES ACQUISES

1. Qu’est-ce qu’un résultat ? Identifier la bonne réponse.

a) Le produit administratif et de gestion atteint par l’Agence

b) Un changement qui s’observe dans les pays avec lesquels nous collaborons
c) Un changement descriptible ou mesurable qui résulte d’une relation de cause
à effet

2. Lequel des résultats suivants est un résultat développemental ?

a) 300 jours/personnes de formation réalisée

b) Rapports de rendement annuels remis un mois avant la fin de l’année fiscale
c) Livraison de deux années/personnes d’assistance technique
d) 2 500 nouvelles écoles opérationnelles et dotées de personnel dans les régions
rurales

3. Un des principes majeurs de la GAR est celui du partage de la

responsabilité entre les divers acteurs dans le cadre de la mise en œuvre
d’un projet. Identifier laquelle ou lesquelles des responsabilités suivantes
incombent aux agences d’exécution et/ou partenaires canadiens ?

a) Les ACE doivent s’assurer que les projets s’inscrivent dans les priorités
nationales
b) Les ACE sont responsables de l’atteinte des extrants des projets
c) Les ACE sont responsables de gérer les risques
d) Les ACE sont responsables de s’assurer que les conditions pour produire les
effets sont réunies
 MODULE 2

CONCEPTS CLÉS ET OUTILS

OBJECTIFS DU MODULE

& Développer une compréhension commune des approches et des concepts clés
en matière de GAR.
& Favoriser une plus grande maîtrise des outils de gestion propres à la GAR.

CONTENUS

è Définition des concepts clés : résultats, chaîne des résultats, rayonnement,

hypothèses, risques.

MÉTHODE

— Présentation des concepts par le formateur

! Exercice sur la chaîne des résultats
! Exercice sur les hypothèses
! Test sur les connaissances

SUPPORTS PÉDAGOGIQUES

1 Étude de cas
1 Tirés à part
1 Acétates

QU’EST-CE QUE LA GAR ?

Qu’est-ce que la GAR ?

La GAR est un concept basé sur le travail d’équipe et une approche
participative qui cherche à enligner les efforts d’une organisation ou
d’un projet avec les résultats attendus.
Quand la GAR peut-elle faire une différence ?

- Les résultats sont définis de façon consensuelle.

- Une approche participative assure l’adhésion, l’engagement
et une compréhension commune de ce qu’un projet ou un
programme essaie de réaliser.
- L’itération et la flexibilité ont permis de changer des
stratégies à mi-parcours pour assurer que les résultats du
développement soient atteints.

2. QU’EST-CE QU’UN RÉSULTAT ?

« Tout ce qui arrive ou commence à exister à la suite d’une

intervention.»

« Ce que produit une activité consciente dirigée vers une fin1 »

UN RÉSULTAT EST UN CHANGEMENT DESCRIPTIBLE

OU MESURABLE QUI DÉCOULE D’UNE RELATION DE
CAUSE À EFFET.

Deux notions fondamentales à retenir :

La notion de CHANGEMENT qui implique une transformation
visible dans le groupe, dans l’organisation ou dans la société ou
pays où l’ACDI intervient.
La notion de CAUSALITÉ illustrant le lien de cause à effet
entre une action et les résultats qui en découlent.

Le résultat doit être :

• Spécifique (qui précise l’objet du changement, le groupe cible, la région,

etc.)
• Mesurable (que l’on peut mesurer par des indicateurs)
• Atteignable (que l’on peut atteindre de façon réaliste dans un temps
donné)
• Pertinent (qui répond au besoin identifié)

1 Dictionnaire Robert
 L’énoncé de résultat doit exprimer le changement réel dans le développement
humain, soit :

• une amélioration (des conditions de santé)

• une augmentation (des revenus d’un groupe donné)
• un accroissement (du produit national brut)
• un renforcement (des capacités des ONG locales)
• une hausse (du niveau de scolarisation des filles)
• une réduction (du taux de mortalité infantile)
• ou une transformation dans les comportements, attitudes et pratiques.
(Adoption de méthodes de planification familiale par les femmes et
acceptation par les hommes d’une pratique d’espacement des naissances)

Activités vs Résultats
Gestion de projet/programme
Intrants
Organisationnels Processus de
Politiques transformation
Administratifs

Intellectuels
Activités Résultats
Ressources
humaines
Ressources
physiques/
matérielles
On distingue deux types de résultats :

1. Des résultats de type opérationnel

Ces résultats sont le produit de l'administration et de la gestion d’un

projet/programme.

2. Des résultats de type développemental

Ces résultats témoignent de changements réalisés au cours des différentes

étapes de réalisation d’un projet/programme.

Ils correspondent aux extrants (court terme), aux effets (moyen terme) et à
l’impact (long terme) d'une intervention dans un pays en développement. La
chaîne de résultats est constituée par l’enchaînement de ces trois niveaux de
résultats
Résultats opérationnels et
résultats liés au développement
Gestion de projet/programme
Intrants Activités
Résultats opérationnels:
Le produit administratif et
de gestion d'un organisme,
ses programmes ou ses
projets.
Extrants Effets Impact
Résultats développementaux:
Un changement réel dans l'état de
développement humain qui est la
conséquence logique d'un
investissement de l'ACDI dans un
pays en développement.
 2. QU’EST-CE QUE LA CHAÎNE DES RÉSULTATS ?

C’est un ensemble de résultats obtenus dans le temps et liés les uns aux autres dans
une relation de cause à effet. La chaîne des résultats comprend :

• des résultats immédiats, appelés EXTRANTS, qui sont le produit des activités
réalisées;
• des résultats de fin de projet, aussi appelés EFFETS, qui sont le produit d’un
ensemble d’extrants;
• et un résultat à long terme, appelé IMPACT, qui découle des effets obtenus.

Par exemple :

Les résultats d’un projet en éducation de base pourraient se formuler ainsi :

IMPACT :Amélioration de la qualité de l’éducation primaire

EFFET : Accroissement du nombre des filles et des garçons inscrits dans les
écoles primaires de la région qui complètent le niveau primaire.

EXTRANT : Amélioration des curriculums d’enseignement du niveau primaire.

Des parents sensibilisés à l’importance d’envoyer leurs enfants à
l’école, et notamment les filles.
Accroissement des capacités des enseignants en matière de pédagogie.
Accroissement du nombre d’enseignantes.
 La logique interne de la
chaîne du rendement
Gestion de projet/programme

Intrants Activités Extrants Effets Impact

Les ressources La coordination, Un résultat Un résultat Un résultat à

humaines, organi- l'assistance immédiat sur le à moyen terme long terme sur
sationnelles et technique et la plan du sur le plan du le plan du
physiques fournies formation développement développement développement
directement ou planifiées et qui est la qui est la qui est la
indirectement par exécutées par le conséquence conséquence conséquence
les intervenants du personnel du logique des logique de logique de
projet projet activités du l'obtention d'un l'obtention d'un
projet ensemble ensemble
d'extrants d'extrants et
d'effets
 3. QUEL EST LE RAYONNEMENT DU PROJET OU DU PROGRAMME ?

Le rayonnement vient préciser les groupes ou institutions qui bénéficieront

directement ou qui seront affectés par les résultats du projet.

Selon la nature du projet, différents groupes ou institutions participeront au projet,

notamment :

• l’organisation partenaire (ministère ou autres groupes);

• les autres organisations ou institutions impliquées dans la problématique du projet;
• les groupes intermédiaires (ONG, cabinets conseil, associations locales ou
régionales) et leurs clientèles cibles;
• les bénéficiaires directs;
• autres acteurs.

Pour chacun des groupes cibles identifiés, il est important de préciser :

• La répartition selon le genre.

• Qui parmi ces groupes sera associé aux activités ou bénéficiera des résultats du
projet (exemple : 75 enseignants et 50 enseignantes de X écoles primaires dans la
province Y)
 COMMENT? QUOI? POURQUOI?
Ressources Résultats
Extrants à Effets Impact
Intrants Activités
court à moyen à long
du projet du projet
terme terme terme

Groupes Utilisateurs
Partenaires d'exécution de projet Société
intermédiaires Bénéficiaires

Rayonnement
AVEC QUI?
Le Pourquoi exprime le résultat attendu en lien avec les orientations du pays et la
programmation de l’ACDI pour le pays.

Le Quoi exprime les résultats de type développemental que l’on souhaite obtenir par
la réalisation de ce projet.

Le Comment exprime de quelle manière (par l’entremise de quelles ressources et

activités) le projet parviendra à atteindre ses résultats.

Le Avec qui spécifie le rayonnement.

Ainsi, dans un projet de renforcement institutionnel, les activités vont souvent

contribuer à développer les capacités des associations ou des groupes locaux (groupes
intermédiaires) de façon à ce qu’ils rendent de meilleurs services à leur clientèle
cible (utilisateurs bénéficiaires), ce qui contribuera à améliorer les conditions de vie
d’un groupe donné (société).

À titre d’exemple : Projet de support à la mise en place d’un système de perception

des taxes foncières.

IMPACT (utilisateurs) : Amélioration des services aux citoyens de la

Municipalité X

EFFET (groupes intermédiaires) : Augmentation des ressources fiscales perçues

par la Municipalité

EXTRANT (groupes intermédiaires) : Accroissement des capacités des agents

municipaux à gérer la perception des taxes
foncières

ACTIVITÉS : Formation en fiscalité foncière

Informatisation des systèmes de perception
des données
 4. IDENTIFIER LES HYPOTHÈSES ET LES RISQUES

Les hypothèses

Les hypothèses décrivent les conditions nécessaires pour que se réalise comme prévue
la relation de cause à effet entre les niveaux de résultats ainsi que les conditions
nécessaires pour assurer que les activités se transforment en extrants.

Les hypothèses incluent des conditions internes et externes au projet ou au

programme.

Conditions internes au projet :

• Capacité des ressources humaines à maîtriser les connaissances acquises et les

nouveaux outils introduits par le projet.
• Vision partagée des objectifs du projet entre les partenaires.
• Capacité de l’institution partenaire à implanter les changements requis et à
mobiliser les ressources nécessaires.

Conditions externes au projet :

• Volonté politique d’entreprendre les réformes souhaitées

• Stabilité politique, économique et sociale
 Identification des hypothèses

Hypothèses Hypothèses
Hypothèses
Assumptions

Intrants/
Activités Extrants Effets Im p a c t

Gestion de projet/programme
 5. ANALYSER LES RISQUES

Analyse du risque

Hypothèses Hypothèses
Hypothèses
Assumptions

Risque faible Risque modéré Risque élevé

Intrants/
Activités Extrants Effets Im p a c t

Diminution du contrôle de gestion

______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
__________________________________
Le niveau de risque

Pour chacune des hypothèses identifiées, il est important de préciser le niveau de

risque.

L’analyse du risque vise essentiellement à déterminer les probabilités que les

conditions identifiées ne se concrétisent pas.

Le niveau de risque peut donc être élevé, modéré ou faible.

Généralement, les hypothèses qui sous-tendent le passage des activités aux extrants
devraient présenter un niveau de risque assez faible, compte tenu du contrôle plus
grand qu’ont les gestionnaires sur le niveau de réalisation des activités.

Les hypothèses qui sous-tendent le passage des extrants aux effets présentent un
niveau de risque plus élevé, dans la mesure où plusieurs variables peuvent interférer
au cours du projet ce qui peut affecter l’atteinte des résultats.

Il est normal que les hypothèses assurant le passage des effets à l’impact présentent
un risque élevé puisqu’elles sont liées au contexte et souvent nécessitent des
investissements externes au projet.

Par exemple :

Hypothèse :
Les parents sensibilisés à l’importance d’envoyer leurs enfants à l’école et surtout
les filles auront les moyens financiers de les inscrire.

Risque :
Il s’agit d’apprécier si cette condition présente un risque élevé, modéré ou faible
de se réaliser compte tenu de l’analyse du contexte.
POURQUOI RÉALISER UNE ANALYSE DU RISQUE ?

Vous pouvez développer des stratégies permettant de réduire le niveau de risque.

Vous pouvez décider de réaffecter des ressources ou d’introduire de nouvelles

activités en vue de mitiger le niveau de risque ou d’assurer la viabilité des résultats.
6. ÉQUILIBRE DES 3 R

Équilibrer les 3-Rs d'un

cadre de rendement
# R é s ultats
R ayonnement
Partenaires d'exécution Extrants
Groupes intermédiaires
Bénéficiaires Effets
Société Impact

Ressources
$
Physiques/Matérielles
Organisationnelles
Humaines

______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
__________________________________
Après avoir identifié les résultats, le rayonnement ainsi que les ressources, il est
important de s’interroger sur l’équilibre entre ces 3 R :

• Dans quelle mesure les résultats escomptés sont-ils réalistes compte tenu des
ressources disponibles et des bénéficiaires ciblés ?

• En conséquence de quoi :

ü Devons-nous réduire le rayonnement (par exemple : nombre de bénéficiaires ou

nombre de régions d’intervention) ou l’augmenter afin d’obtenir de meilleurs
résultats ?
ü Doit-on augmenter, réduire ou réaffecter les ressources ?
TEST/QUIZ SUR LES CONCEPTS CLÉS ET OUTILS

1. Qu’est-ce qu’une chaîne de résultats ? Cocher la bonne réponse.

a) Les règlements qui régissent les résultats requis

b) Le lien entre les objectifs et les effets
c) Une chaîne de résultats est le terme utilisé pour faire référence aux
liens entre les intrants, les activités et les résultats
d) Un processus circulaire qui relie tous les participants d’un projet

2. Qu’est-ce qu’un extrant ? Cocher la bonne réponse.

a) Les extrants sont des résultats de développement à court terme qui sont
une conséquence logique des activités d’un projet
b) Un résultat à moyen terme
c) Des ressources humaines, organisationnelles et matérielles que l’on
déploie pour réaliser des activités
d) Aucune de ces réponses

3. Quant doit-on faire l’analyse du risque ?

a) Au moment de la conception du projet

b) Tout au cours de son exécution
c) À la fin du projet dans le cadre de l’évaluation pour en tirer toutes les
leçons
d) Aucune de ces réponses n’est satisfaisante
 MODULE 3

ÉTABLIR LE CADRE DE MESURE DU RENDEMENT

OBJECTIFS DU MODULE

& Se familiariser avec le Cadre de mesure du rendement

& Apprendre à identifier des indicateurs de rendement

CONTENUS

è Qu’est-ce que le Cadre de mesure du rendement ?

è Éléments clés du Cadre de mesure du rendement : indicateurs, sources de

données, méthodes de collecte, fréquence et responsabilités.

è Définition et sélection des indicateurs de rendement.

è Compléter le Cadre de mesure du rendement.

MÉTHODE

— Présentation par l’animateur

. Exercice sur les indicateurs
. Test sur les connaissances

SUPPORTS PÉDAGOGIQUES

1 Étude de cas et acétates

1. QU’EST-CE QUE LE CADRE DE MESURE DU RENDEMENT

LE CADRE DE MESURE DU RENDEMENT est un outil qui sert à planifier de façon

systématique la collecte de données sur le niveau d’atteinte des résultats.

POURQUOI UN CADRE DE MESURE DU RENDEMENT :

• Pour constituer une base de données qui alimentera le système de suivi du

rendement en vue d’informer les décideurs sur le terrain et au siège social.

• Pour déterminer l’état d’avancement des résultats au niveau des extrants, des
effets et de l’impact.

• Pour garantir une collecte de données sur le rendement à intervalles réguliers et

en temps voulu.

2. ÉLÉMENTS CLÉS DU CADRE DE MESURE DU RENDEMENT

QU’INCLUT-IL :

1 Les indicateurs de rendement pour chaque énoncé de résultats

2 Les sources de données
3 Les méthodes de collecte de données
4 Le calendrier pour la collecte de données
5 Les rôles et responsabilités pour effectuer la collecte de données
LE CADRE DE MESURE DU RENDEMENT

RÉSULTATS Indicateurs Sources de Méthodes de Fréquence

de données collecte
rendement

Impact

Effet
1
2
3

Extrant
1
2
3
4
5

3. DÉFINITION ET SÉLECTION DES INDICATEURS DE RENDEMENT

QUELS SONT LES INDICATEURS :

Les indicateurs de rendement sont des mesures qualitatives ou quantitatives

des résultats Développementaux.

On distingue deux types d’indicateurs : des indicateurs quantitatifs et des

indicateurs qualitatifs.
Types d’indicateurs de rendement

Mesures statistiques quantitatives: Jugement qualitatif ou perception:

- Nombre - Congruence avec
-Fréquence - Présence de
-% - Qualité de
-Ratio - Portée de
- Niveau de

Quelques exemples :

Indicateurs quantitatifs Indicateurs qualitatifs

1. Nombre de femmes dans les postes de
décision
2. Taux d’emploi chez les hommes et
chez les femmes dans le secteur
public.
3. Ratio hommes-femmes dans les postes
décisionnels dans les ministères
1.Niveau de satisfaction des
bénéficiaires d’unservice.
2. Qualité des services fournis
3. Perceptions des hommes vis-à-vis la
participation des femmes au Comité
local.
4.Adéquation entre les outils développés
et la capacité d’absorption des
bénéficiaires.

Souvent les indicateurs qualitatifs peuvent être quantifiés. Ainsi, on peut

quantifier le nombre de personnes très satisfaites, moyennement satisfaites, ou
pas du tout satisfaites du service rendu. Cependant, le niveau de satisfaction
demeure subjectif.

PRINCIPE DE BASE :
Les indicateurs doivent être développés d’une façon participative impliquant toutes
les parties prenantes.

CRITÈRES DE SÉLECTION :

1. Validité : L’indicateur permet-il de mesurer les résultats avec exactitude

 (quantité, qualité, échéancier) ?
2. Fiabilité : L’indicateur demeurera-t-il cohérent dans le temps (par exemple : le
taux d’absentéisme à l’école primaire peut varier selon la période de l’année en
fonction du calendrier de production agricole). Pour être fiable, cet
indicateur doit toujours être utilisé à la même période de l’année.
3. Représentativité : Les données recueillies permettent-elles une désagrégation
selon le sexe, l’âge, etc. ?
4. Simplicité : Les données sont-elles disponibles et sera-t-il facile de recueillir
et d’analyser l’information ?
5. Coût abordable : Avons-nous les moyens de recueillir et d’analyser cette
information ?

4. COMPLÉTER LE CADRE DE MESURE DU RENDEMENT

Sources de données

D’où proviennent les données ?

- Les sources sont les personnes ou les organisations d’où proviennent les données;
- Il peut être nécessaire de développer les capacités des personnes ou des organismes
en collecte de données;
- Changer de sources de données pourrait nuire à la fiabilité des données;
- Déterminer la source des données pour chaque indicateur.

Méthodes et techniques de collecte des données

Les aspects à considérer:

- Méthodes de collecte des données : évaluation ruraleparticipative (ÉRP),
apprentissage et actions participatives (AAP), auto-évaluations, témoignages
personnels, groupes de discussion, observation participative, études de cas,
entrevues individuelles et de groupe, sondages, analyse documentaire du contenu,
etc.
 Fréquence
de la collecte des données
Évaluation des
Auto-évaluation continue Appréciation annuelle impacts du
du rendement programme

Gestion de
programme / projet :
Examen continu de
l’information sur le Extrants Effets Im p a c t s
rendement à la lumière
des hypothèses faites
sur les liens causaux
entre les activités, les Indicateurs
produits, les résultats Indicateurs Indicateurs
et les répercussions de rendement de rendement de rendement
R ô les et responsabilités

Les aspects à considérer:

Q u i va faire la collecte de données?
Q u i va faire l'analyse des données et péparer
l'inform a t i o n s u r l e r e n d e m e n t ?
Q u i va présenter l'inform ation sur le
rendement aux partenaires? Quand?
Q u i va prendre les décisions basées
sur le rendem ent?

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________
TEST/QUIZ - BÂTIR UN CADRE DE MESURE DU RENDEMENT

1. Qu’est-ce qu’un cadre de mesure du rendement ? Cocher la bonne

réponse.

a) C’est ce qui remplace le cadre logique en tant qu’outil de planification

d’un projet
b) Le cadre de mesure du rendement est un outil visant essentiellement à
aider les gestionnaires de l’ACDI à produire le rapport annuel de
rendement de leurs projets.
c) Le cadre de mesure du rendement est un outil qui sert à planifier de
façon systématique la collecte de données sur le niveau d’atteinte des
résultats
d) Aucune de ces réponses

2. Qu’inclut le cadre de mesure du rendement ? Cocher s’il y a lieu la

mauvaise réponse.

a) Les indicateurs de rendement

b) Les sources de données
c) Les méthodes de collecte de données
d) Le calendrier
e) Les rôles et responsabilités
f) Le budget

3. Doit-on considérer le taux de satisfaction d’un groupe donné en rapport

avec un résultat donné comme étant :

a) Un indicateur qualitatif
b) Un indicateur quantitatif
c) Ce n’est pas un indicateur
 MODULE 4

UTILISER L’INFORMATION SUR LE RENDEMENT

OBJECTIFS DU MODULE

& Inciter les participants à utiliser l’information sur le rendement pour assurer
la gestion, le suivi et le rapportage sur les résultats des projets et
programmes.

CONTENUS

è À quoi sert le processus de suivi du rendement ?

è Analyser les arbitrages stratégiques avec les informations sur le rendement.

è Favoriser l’apprentissage avec l’information sur le rendement.

è Renforcer les liens de cause à effet.

MÉTHODE

— Présentation des acétates

1. À QUOI SERT LE PROCESSUS DE SUIVI DU RENDEMENT ?

U tilisez l'inform ation sur le

rendement pour assurer le suivi
de votre programme ou projet
Le suivi est une évaluation continue de l'état
d'avancement de votre projet.

Le processus de suivi permet de comparer ce

que le projet a réalisé avec ce qu'il avait
l'intention de réaliser au cours d'une période
donnée.

______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
__________________________________
2. ANALYSER LES ARBITRAGES STRATÉGIQUES
AVEC LES INFORMATIONS SUR LE RENDEMENT

Analyser les arbitrages stratégiques

avec l'inform ation sur le rendement

Rayonnement R ésultats

R essources

______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
__________________________________
Résultats, rayonnement et ressources
Pouvons-nous améliorer les résultats étant donné les
ressources disponibles et les bénéficiaires ciblés?

Devons-nous réduire le rayonnement des groupes de

bénéficiaires ou augmenter la masse critique afin de
réaliser de meilleurs résultats?

Pouvons-nous augmenter, réduire ou ré-

allouer les ressources selon les données
sur le rendement?
3. FAVORISER L’APPRENTISSAGE AVEC L’INFORMATION
SUR LE RENDEMENT

Favoriser l'apprentissage avec

l'inform a t i o n s u r l e r e n d e m e n t
Évaluation
de l'impact
du programme
Auto-évaluation du rendement continu

Gestion de
programme/projet :
- planification axée
sur les résultats
Extrants Effets Impact
- mise en oeuvre
- auto-évaluation
- leçons et mesures

Mise en oeuvre itérative du projet

Gestion itérative
du programme
 4. RENFORCER LES LIENS DE CAUSE À EFFETS

Renforcer les liens de causes à effets

avec l'information sur le rendement
Gestion de
programme/projet :
À l'intérieur d'un cadre
d'examen participatif basé
sur des données valides et
fiables sur le rendement,
les intervenants décident Extrants Effets Impact
où seront affectées ou
réaffectées les Indicateurs Indicateurs Indicateurs
ressources, afin de de rendement de rendement de rendement
garantir la viabilité des
projets et obtenir de
meilleurs résultats.
Intrants Activités
du proj. du proj. Décisions concernant l'affectation ou la
réaffectation des ressources
Intrants Activités
du proj. du proj.

______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
__________________________________
TEST/QUIZ - UTILISER L’INFORMATION SUR LE RENDEMENT

1.À qui sert le cadre de mesure du rendement ? Cocher la bonne réponse.

a) Principalement à l’ACDI en tant que gestionnaire responsable du projet

b) Principalement à l’ACE qui doit informer l’ACDI de l’évolution du projet et de
sa performance en terme d’atteinte des résultats
c) Principalement aux partenaires sur le terrain car ce sont eux qui sont les plus
concernés par les résultats du projet
d) Aucune de ces réponses n’est bonne

pratiquement exclus du système d'éducation formel. Ces communautés fonctionnant

 ANNEXE I

ÉTUDE DE CAS :
PROJET D’ALPHABÉTISATION FONCTIONNELLE ET
DÉVELOPPEMENT COMMUNAUTAIRE
 ÉTUDE DE CAS :
PROJET D’ALPHABÉTISATION
FONCTIONNELLE ET DÉVELOPPEMENT
COMMUNAUTAIRE

LE CONTEXTE

Le contexte du projet est celui d'une région isolée d'un pays du Sahel, fortement
désavantagée aux plans social, économique et culturel. L'instabilité des prix du
marché pour les cultures locales tels l'arachide et le coton a eu pour effet de nuire à
la croissance économique au cours des dernières années. Le réseau routier est en très
mauvais état et les communications téléphoniques ne fonctionnent que par
intermittence. Des tensions ethniques sont apparues récemment et le gouvernement
central a dû intervenir pour rétablir la paix.

Selon la politique nationale, les enfants sont censés être éduqués dans leur langue
maternelle pendant les trois premières années de l'école primaire. Toutefois en raison
d'un manque de ressources, très peu d'ethnies ont accès à ce service. Dans les faits,
les plus petits groupes ethniques sont pratiquement exclus du système d'éducation
formel. Ces communautés fonctionnant essentiellement sur la base de la culture orale,
sont très faiblement alphabétisées et, par conséquent, ne sont pas à même de gérer
leurs activités économiques.

LES RÉSULTATS ATTENDUS DU PROJET

Le projet poursuit comme objectif l'amélioration des conditions de vie des 13

communautés ethniques tout en favorisant leur intégration au plan social, économique
et politique. Il vise à alphabétiser de façon fonctionnelle les membres des 13 groupes
ethniques. Outre la lecture et l'écriture, le projet dispensera une formation de base
en agriculture et en gestion de micro- entreprises. Le projet entend renforcer les
organisations communautaires locales afin qu'elles prennent en charge les programmes
d'alphabétisation et la gestion des micro-projets.
Les résultats attendus sont les suivants :
1. Cent volontaires (femmes et hommes) sont aptes à réaliser des sessions de
formation en éducation de base et alphabétisation.
2. 50 micro projets générant des revenus sont opérationnels.
3. Les organisations communautaires sont aptes à gérer efficacement des sessions
d'alphabétisation.
4. Un programme d'alphabétisation et d'éducation de base est développé.
5. Les organisations communautaires sont aptes à gérer efficacement des
micro-projets générateurs de revenus.
6. Les membres des 13 groupes ethniques résidant dans une région sahélienne isolée
ont amélioré leurs conditions de vie.
7. 70 % des membres des 13 groupes ethniques utilisent les compétences acquises.
8. Les organisations communautaires sont autosuffisantes et aptes à contribuer au
développement socio-économique de leurs communautés.
9. Les 13 organisations communautaires sont consolidées et opérationnelles.
10. Les familles qui ont participé aux micro-projets ont augmenté leurs revenus.
11. Les groupes ethniques sont sensibilisés aux avantages de l’alphabétisation.
12. Un programme d'alphabétisation et d'éducation de base est développé.

LA STRATÉGIE DE MISE EN OEUVRE

Le projet sera exécuté par l'Institut national d'alphabétisation (INA), lequel

collabore avec la division de l'alphabétisation populaire du ministère de l'Éducation.

Des projets générateurs de revenus seront exécutés sous la supervision des

organisations communautaires locales. Les paysans pourront avoir accès à des projets
de stockage de céréales, des moulins à maïs, etc. Une stratégie « genre et
développement », égalité des sexes, sera élaborée dans le but d’assurer la
participation effective des femmes dans le processus de décision et à titre de
bénéficiaires.

La première phase s'échelonnera sur cinq ans et disposera d'un budget de 3 millions $
canadiens pour couvrir les coûts relatifs au personnel, matériel, formation, transport,
etc. Les activités d'enseignement seront réalisées par plus de 100 formateurs
volontaires qui seront encadrés par les organisations communautaires. Le projet
aidera plus de 2000 adultes (dont 50 % seront des femmes) à s’instruire.
 Chaîne de résultats
Exercice

& Lire l'étude de cas

F Utilisez les énoncés de résultat proposés qui se trouvent dans l'enveloppe pour les
classer en identifiant l’impact, 3 effets et au moins 6 extrants.
F Affichez vos réponses au mur à l’aide de bandes adhésives.
F Assurez-vous qu'il existe une relation de cause à effet entre les différents
niveaux de résultats.
 CHAÎNE DES RÉSULTATS

1.1 Les groupes ethniques 1. Les organisations

Appui institutionnel à sont sensibilisés aux communautaires sont
l'Institut national Institut National avantages de autosuffisantes et aptes à
d'alphabétisation l'alphabétisation. contribuer au
d'Alphabétisation
développement
Les membres des 13
Recrutement et 1.2 Les 13 organisations socio-économique de
formation de 100 Formateurs communautaires sont leurs communautés. groupes ethniques
volontaires. volontaires consolidées et résidant dans une
opérationnelles. 2. 70% des membres des région isolée d'un
Développement de Les organisations 13 groupes ethniques pays du Sahel ont
programmes communautaires 2.1 Un programme utilisent les compétences amélioré leurs
d'alphabétisation et locales d'alphabétisation et acquises. conditions de vie.
d'éducation de base d'éducation de base
adapté aux besoins de la
2, 000 adultes
Appui aux clientèle est développé et
(femmes et hommes)
organisations mis en œuvre.
communautaires d'une région isolée
locales d'un pays du Sahel 2.2 100 volontaires sont aptes
membres de 13 à réaliser des sessions de
Appui à l'identification groupes ethniques formation en éducation de
et à la réalisation de base et alphabétisation en
projets générateurs de langues locales.
revenus 3. Les familles bénéficiaires
des micro-projets ont
3.1 d'alphabétisation et augmenté leurs revenus.
éducation de base.

3.2 Les organisations

communautaires sont
aptes à gérer
efficacement les micro
projets.

3.3 50 micro projets sont

opérationnels.
 CADRE LOGIQUE AXÉ SUR LES RÉSULTATS
PROJET ALPHABÉTISATION ET DÉVELOPPEMENT COMMUNAUTAIRE

Résumé narratif Résultats Indicateurs de rendement: Hypothèses et risques

Objectif: Impact: • % d'accroissement du niveau • Utilisation effective des revenus
de revenus des petits groupes générés par les micro projets à des fins
Améliorer la qualité et Les membres des 13 groupes ethniques de promotion des intérêts de la famille
les conditions de vie ethniques résidant dans une • Mode d'utilisation des revenus
des membres des 13 région isolée d'un pays du Sahel supplémentaires familiaux
groupes ethniques ont amélioré leurs conditions de • Taux de mortalité infantile
résidant dans une vie.
• Taux de scolarisation des
région isolée d'un pays
jeunes en général et des filles
du Sahel
en particulier.
• Accès des femmes aux postes
décisionnels.
But: Effets: • Nombre de personnes • Appui constant aux organisations
Renforcer la capacité 1. Les organisations impliqués dans les communautaires par les groupes
des organisations communautaires sont organisations communautaires: ethniques.
communautaires autosuffisantes et aptes à ratio femmes vs. hommes • L'engagement des organisations
locales à appuyer le contribuer au développement • Type de programmes communautaires à réaliser des
développement des socio-économique de leurs développés par les programmes de développement.
groupes ethniques. communautés. organisations communautaires • L'engagement des volontaires à
• Sources de financement des continuer la livraison des programmes
organisations communautaires. d'alphabétisation.
• Degré d'autofinancement des • Les organisations communautaires
organisations communautaires. disposent d'un environnement social
propice à la réalisation de programmes
de développement.
• Existence d'un cadre institutionnel
facilitant le travail des organisations
communautaires.
Alphabétiser de façon 2. 70% des membres des 13 • Nombre d'alphabétisés • Existence d'opportunités permettant
fonctionnelle les groupes ethniques utilisent les (hommes et femmes) aptes à d'appliquer les connaissances acquises.
membres de 13 compétences acquises. lire des documents • Les populations cibles apprennent plus
groupes ethniques. d'information de base. facilement à lire dans leur langue locale.
• Nombre d'alphabétisés • Il existe des moyens et du financement
appliquant leurs connaissances pour poursuivre la livraison des
dans leurs activités programmes d'alphabétisation.
quotidiennes.
• Pertinence des programmes
développés avec les besoins
des communautés.
• Adéquation entre les habilités
développées et les opportunités
offertes pour améliorer les
conditions de vie des gens.
• Degré de satisfaction des
bénéficiaires (hommes et
femmes) concernant les
programmes d'alphabétisation.

3. Les familles bénéficiaires des • Niveau des revenus des • Dégagement des contreparties
micro-projets ont augmenté familles bénéficiaires des micro financières prévues dans le cadre de
leurs revenus. projets . l'exécution des micro projets.
• Taille du troupeau (nombre de • Existence de débouchés commerciaux
têtes de bétail) ou autres pour les produits locaux générés par les
ressources productives. micro projets.
• Les micro projets génèrent
effectivement des revenus.

Conditions préalables
Fourniture par le ministère de la contrepartie
négociée
Exercice sur le cadre de mesure du rendement

F En séance plénière, déterminez quel groupe développera le cadre de mesure du

rendement pour UN énoncé d'impact, d'effet ou d'extrant.
F Trouvez 3 indicateurs de performance pour des énoncés de résultat en vous
assurant d'avoir un indicateur quantitatif, un indicateur qualitatif et un autre
indicateur.
F Selon les indicateurs choisis, complétez les cases du cadre de mesure du
rendement.

Cadre de mesure du rendement

Résultats Indicateurs Données - Technique de Fréquence Responsabilit

de Sources collecte de é
performance données
Impact:

Effet:

Extrant:
Exercice: Examiner la causalité
dans votre cadre de rendement
R Régions Extrants
R
e a
Pays
s y Extrants Effets
s o Secteurs
o n
Extrants Impact
u n
Groupes
r e ciblés
m Extrants Effets
c
e e Femmes
n Hommes
s Extrants
t
 ANNEXE II
ÉNONCÉ DE POLITIQUE DE L’ACDI
 LA GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS
À L'ACDI
P Énoncé de principe P
P Introduction
L'énoncé Le Canada dans le monde contient quatre engagements précis pour le programme canadien
d'APD2 :
Ÿ un mandat et des priorités clairs;
Ÿ le renforcement des partenariats;
Ÿ une efficacité accrue;
Ÿ une meilleure communication des résultats aux Canadiens.
L'ACDI s'est engagée à accroître l'impact de ses activités et à y parvenir avec une efficacité accrue.
C'est avec cet objectif à l'esprit qu'elle a entamé en 1994 le renouveau de l'Agence. Elle a adopté la
méthode de gestion axée sur les résultats (GR) comme principal outil de gestion, pour s'acquitter
efficacement de ses engagements.

L'ACDI s'est toujours donné comme but de produire des retombées sur le plan du développement. La
méthode de gestion axée sur les résultats permettra une meilleure définition des résultats escomptés, de
son orientation, son efficacité et son imputabilité. Elle constituera également un facteur important pour
que l'ACDI progresse en tant qu' organisation axée sur une meilleure utilisation des connaissances. Le
processus d'élaboration de la GR sera continu et sera basé sur des programmes pilotes en cours à
l'Agence.
L'énoncé de principe présente :
Ÿ la politique et les principes de base en matière de GR à l'ACDI;
Ÿ une terminologie propre à la GR (Annexe A).
Le document doit être examiné en conjonction avec le cadre de responsabilité de l'ACDI.

P Qu'est-ce que la gestion axée sur les résultats?

Un résultat est un changement descriptible ou mesurable occasionné par une relation de cause à effet.
Par gestion par résultats, on entend :
Ÿ la définition de résultats escomptés réalistes, fondés sur les analyses appropriées;
Ÿ l'identification précise des bénéficiaires des programmes et l'élaboration de programmes qui
répondent à leurs besoins;
Ÿ le suivi, à partir d'indicateurs appropriés, des progrès en fonction des résultats et des ressources
utilisées;
Ÿ l'identification et la gestion des risques, tout en tenant compte des résultats escomptés et des
ressources requises;
Ÿ l'accroissement des connaissances en tirant des leçons de l'experience et en les intégrant au
processus de décisions;

2
De plus, l'ACDI a récemment pris en charge le programme d'aide internationale en faveur de
l'ancienne Union soviétique et de l'Europe centrale et de l'Est (AUS/ECE).
Ÿ l'établissement de rapports sur les résultats obtenus et les ressources utilisées.

P Énoncé de principe
La gestion axée sur les résultats fait partie intégrante des pratiques et de la
philosophie de gestion de l'ACDI. Systématiquement, celle-ci veille à utiliser des
pratiques qui optimisent et assurent une utilisation prudente des ressources
humaines et financières. L'ACDI communiquera les résultats de ses activités au
Parlement et aux Canadiens afin qu'ils soient informés de ses réalisations sur le
plan du développement.

P Portée
L'ACDI mettra tout en oeuvre pour que la politique et les principes en matière de gestion axée sur
les résultats soient appliqués à l'ensemble de ses programmes et de ses activités. La politique
guidera les gestionnaires et le personnel, en tenant compte de la situation changeante dans les pays
en développement et du rôle que jouent les partenaires de l'ACDI dans l'atteinte des résultats
escomptés.

P Principes
Ÿ Simplicité
La méthode de GR adoptée à l'ACDI sera facile à comprendre et simple à appliquer.
Ÿ Apprentissage sur le tas
L'ACDI appliquera la méthode de GR de façon permanente, et la perfectionnera au fur et à
mesure qu'elle acquerra de l'expérience. Elle fournira une formation appropriée, efficace et
rentable à ses gestionnaires et autres employés.
Ÿ Application étendue
Dans toute la mesure du possible, l'ACDI définira les résultats escomptés et les indicateurs
de rendement pour ses programmes et projets, et tentera de trouver un équilibre entre les
indicateurs qualitatifs et les indicateurs quantitatifs. Elle trouvera des moyens rentables de
surveiller et de mesurer les résultats et s'inspirera des pratiques les mieux connues de la
communauté internationale.
Ÿ Partenariat
En collaboration avec ses partenaires, l'ACDI précisera le rôle et les responsabilités de
chacun. En ce qui concerne les résultats des projets et des programmes, elle partagera la
responsabilité avec ses partenaires au Canada et dans les pays en développement. Elle
travaillera avec eux pour assurer une compréhension commune des principes de la gestion
axée sur les résultats.
Ÿ Responsabilité
L'ACDI veillera à faire accepter à ses employés l'idée que l'atteinte des résultats fait partie
intégrante de leurs responsabilités. Plus particulièrement, les gestionnaires feront valoir
l'importance d'obtenir des résultats, tout en faisant une utilisation efficace des ressources.
Ÿ Transparence
L'application de la GR à l'ACDI donnera lieu à une meilleure communication de résultats
plus clairement définis.
 ANNEXE A
P Définition des principaux termes P
P Résultats
Ÿ Résultat. Changement descriptible ou mesurable amené par une relation de cause à effet.
Ÿ Retombées sur le plan du développement 3 . Extrant, effet et impact d'une activité de l'ACDI
dans un pays en développement.
Ÿ Résultat opérationnel. Produit de l'administration et de la gestion realisés à l'ACDI.
Ÿ Intrant. Ressources, y compris le temps, l'argent et l'effort requis pour produire un résultat.
Ÿ Chaîne de résultats. Correspond généralement à l'extrant, au but et à l'objectif issus de la
méthode du cadre logique (MCL)4 .

Chaîne de résultats

Programme/Projet -----> Extrant -----> Effet (But) -----> Impact (Objectif)

Ÿ Extrant. Conséquences immédiates, visibles et concrètes des intrants d'un programme ou projet.
Ÿ Effet. Au niveau de la MCL, effet à court terme du programme ou projet. C'est généralement à ce
niveau que les bénéficiaires ou utilisateurs visés prennent en charge le programme ou projet, et que
le financement de l'ACDI prend fin.
Ÿ Impact. Conséquence ou effet à long terme plus général et plus important lié à l'objectif.

P Mesures de rendement
Ÿ Données de base. Conditions existantes à l'issue du programme ou projet. Les résultats sont
mesurés ou examinés en fonction de ces données de base.

Ÿ Indicateurs de rendement. Les mesures de rendement specifiques permettant d'obtenir des

données valides, utiles, pratiques et comparables concernant l'atteinte des résultats escomptés.
Ÿ Indicateurs quantitatifs. Mesures de quantité, y compris les relevés statistiques.
Ÿ Indicateurs qualitatifs. Jugements et perceptions découlant de l'analyse subjective.
Ÿ Appréciation du rendement. Autoappréciation des directions générales/unités de programme, y
compris le suivi des programmes, des projets et des institutions, l'examen des opérations, les
rapports de fin d'année, les rapports de fin de projet, les évaluations institutionnelles et les études
3
Son mandat étant lié à l'aide internationale, la Direction générale de l'AUS/ECE utilisera des termes
quelque peu différents qui répondent à ses besoins (p. ex. retombées sur le plan du développement).
4
But. Niveau visé à l'intérieur des activités de programme ou de projet, qui explique quel service est
fourni, qui est le bénéficiaire direct du service et pourquoi, et à quel objectif plus élevé le projet
contribue.
Objectif. Niveau visé qui se situe juste au-dessus du but du programme ou projet, qui lie le
programme ou projet à un ensemble plus vaste de stratégies mises en oeuvre pour régler un problème
donné.
 spéciales.
Ÿ Examen du rendement. Examen exhaustif d'un thème et d'une priorité de l'APD donnés pour
l'ensemble des directions générales de programme de l'Agence.
 ANNEXE III

DOCUMENTS DE RÉFÉRENCE DE L’ACDI EN

GESTION AXÉE
SUR LES RÉSULTATS
Liste des documents de référence à l'ACDI

La gestion axée sur les résultats à l’ACDI: Guide d’introduction aux concepts et aux principes,
ACDI, Direction générale de L'examen du rendement, Direction de la gestion axée sur les
résultats, janvier 1999.

Guide d’établissement du rapport de projet sur le rendement à l’intention des partenaires et des
agents d’exécution canadiens, ACDI, Direction générale de l’examen du rendement, Direction de
la gestion axée sur les résultats, mai 1999.

Leçons tirées de la mise en oeuvre de l'exercice de gestion aéxe sur les résultats à l'Agence,
Direction générale de l’examen du rendement, Direction de la gestion axée sur les résultats,
juin1998.

Cadre des résultats et des facteurs clés de réussite, ACDI, Direction générale de l’examen du
rendement, Direction de la gestion axée sur les résultats, juillet 1999.