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Semana da Qualidade
Luis Fonseca. 26 novembro 2015
Tem como Missão acrescentar valor aos
Associados e contribuir para o desenvolvimento
sustentado da sociedade portuguesa, através da
criação e divulgação do conhecimento e da
promoção de práticas inovadoras nos domínios da
Qualidade e da Excelência.
A sua Visão é ser a referência nacional nos
domínios da Qualidade e da Excelência
Organizacional.
www.apq.pt
ISO 9001:2008
Alterações pouco
significativas
ISO 9001:2000
Fim 9001/2/3
Processos, ênfase
ISO 9001:1994 Cliente e Melhoria
Alterações pouco contínua
significativas
ISO 9001:1987
9001/2/3
Garantia da
Qualidade
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A ISO 9001:2015
O impacto da ISO 9001
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A ISO 9001:2015
O impacto da ISO 9001
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A ISO 9001:2015
O impacto da ISO 9001
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A ISO 9001:2015
Fonte: ISO
Survey 2014
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Fonte: ISO
Survey 2014
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Fonte: ISO
Survey 2014
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A
g
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l
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a
d
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-
- Fiabilidade dos Processos +
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• Contexto da organização
• Parte interessada
• Risco
• Informação documentada
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A ISO 9001:2015
A ISO 9001:2015
Introdução
0.1 Generalidades: A adoção de um sistema de gestão da
qualidade é uma decisão estratégica de uma organização
que pode ajudar a melhorar o seu desempenho global e
proporcionar uma base sólida para iniciativas de
desenvolvimento sustentável. O contexto da organização
pode afetar o modo como se aplica a aplica a Norma.
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A ISO 9001:2015
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Introdução
0.2 Princípios de gestão da qualidade
• Foco no cliente: O foco primordial da gestão da qualidade é posto na
satisfação dos requisitos dos clientes e no esforço por exceder as suas
expectativas.
• Liderança: Os líderes estabelecem, a todos os níveis, unidade no
propósito e na orientação e criam as condições para que as pessoas se
empenhem no atingir dos objetivos da organização.
• Comprometimento das pessoas: É essencial para o aperfeiçoamento da
capacidade da organização para criar e disponibilizar valor que em toda a
organização haja pessoas competentes, a quem tenham sido conferidos
poderes e que estejam comprometidas.
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A ISO 9001:2015
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Introdução
0.2 Princípios de gestão da qualidade
• Abordagem por processos: Resultados consistentes e previsíveis podem
ser mais eficaz e eficientemente atingidos quando as atividades são
compreendidas e geridas como processos inter-relacionados que
funcionam como um sistema coerente.
• Melhoria: As organizações que têm sucesso estão permanentemente
focalizadas na melhoria.
• Tomada de decisão baseada em evidências: As decisões baseadas na
análise e na avaliação de dados e de informação são mais suscetíveis de
produzir os resultados desejados.
• Gestão das relações: Para terem um sucesso sustentado, as
organizações gerem as suas relações com partes interessadas, tais como
os fornecedores.
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Introdução
0.3 Abordagem por processos:
• Segue o modelo PDCA (para produtos e serviços)
incorporando o contexto da organização e partes
interessadas relevantes;
• A abordagem por processos envolve a definição e a gestão
sistemáticas dos processos e das suas interações, de forma a
obter os resultados pretendidos de acordo com a política da
qualidade e a orientação estratégica da organização. Os
processos e o sistema podem ser geridos como um todo
utilizando o ciclo PDCA com um foco global no pensamento
baseado em risco que vise tirar vantagem das oportunidades e
prevenir resultados indesejados.
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Introdução
0.3 Abordagem por processos
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Introdução
0.3 Abordagem por processos
0.3.3 Pensamento baseado em risco: uma organização deve planear e
implementar ações para tratar os riscos e as oportunidades. Risco é o efeito
da incerteza e qualquer incerteza pode ter efeitos positivos ou negativos. O
pensamento baseado em risco permitiu alguma redução nos requisitos
prescritivos e a sua substituição por requisitos baseados no desempenho. Há
uma maior flexibilidade do que na ISO 9001:2008 nos requisitos para processos,
informação documentada e responsabilidades organizacionais. Embora em 6.1
se especifique que a organização deve planear ações para tratar os riscos, não
há nenhum requisito para métodos formais de gestão do risco ou para um
processo documentado de gestão do risco. As organizações podem decidir
desenvolver ou não metodologia mais extensa de gestão do risco através da
aplicação de outras orientações ou normas (p. ex., ISO 31000).
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A ISO 9001:2015
A ISO 9001:2015
Introdução
0.4 Relacionamento com outras normas de sistemas de gestão: Estrutura
de Alto Nível (HLS: High Level Structure)
ISO/IEC
Directives, Part 1
Consolidated ISO Supplement —
Procedures specific to ISO
Directives ISO/CEI, Partie 1
Supplément ISO consolidé — Procédures spécifiques à l’ISO
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4 Contexto da organização
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5 Liderança
5.1 Liderança e compromisso:
Gestão de Topo: Política e objetivos compatíveis com o contexto e a orientação estratégica;
Integração do SGQ nos processos de negócio; promover a abordagem por processos e a
gestão do risco; assegurar que o SGQ atinge os resultados pretendidos; motivar as
pessoas para a eficácia do SGQ; apoiar as outras funções de gestão;
5.1.2 Foco no cliente: determinar, compreender e aplicar requisitos dos clientes como as
exigências estatutárias e regulamentares aplicáveis; riscos e as oportunidades; foco no
aumento da satisfação do cliente;
5.2 Política: política da qualidade apropriada ao contexto da organização,
comunicada, entendida e aplicada e disponível para as partes interessadas
relevantes, conforme adequado.
5.3 Funções, responsabilidades e autoridades organizacionais: A gestão de topo
deve assegurar que são atribuídas, comunicadas e compreendidas as responsabilidades e
autoridades para funções que são relevantes dentro da organização. Desaparece a figura do
Representante da Gestão (a gestão de topo deve atribuir a responsabilidade e a autoridade).
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A ISO 9001:2015
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5 Liderança
Uma Metodologia de Análise Estratégica
• Definição da missão, visão, valores da organização e identificação e análise dos respetivos
stakeholders (partes interessadas);
• Análise do ambiente externo e competitivo da organização: Análise SWOT (análise interna: pontos
fortes e fracas; análise externa: oportunidades e ameaças); análise PESTAL (política, económica, social,
tecnológica, ambiental e legal do meio envolvente geral; aplicação do modelo das 5 Forças de Porter para
identificar a atratividade da indústria (setor) em que a organização atua (rivalidade existente na própria
indústria, poder negocial de clientes e fornecedores, barreiras de entrada e ameaças de produtos
substitutos);
• Análise interna da organização identificando as capacidades e competências e aposição competitiva
(SWOT, análise de capabilidades, mapas estratégicos);
• Outras metodologias/ferramentas úteis: matriz BCG (avaliar a competitividade dos produtos da
organizações nas dimensões de taxa de crescimento do segmento versus a quota de mercado relativa),
matriz Mckinsey (análise matricial segundo as dimensões de atratividade da indústria e vantagem
competitiva da organização);
• Definição dos planos e das ações estratégicas recomendadas que visam a obtenção de vantagem
competitiva sustentável e duradouras e a criação de valor para os stakeholders da organização.
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A ISO 9001:2015
A ISO 9001:2015
5 Liderança
Teorias de Gestão Estratégica
É possível identificar duas teorias dominantes de gestão estratégica. A Escola
baseada na estrutura da Indústria ou Teoria Baseada no Mercado e no
Posicionamento de Porter (que considera que o ambiente externo tem a influência
dominante nas ações estratégicas e no desempenho das organizações; a Teoria
Baseada nos Recursos (RBV) de Barney et. al, segundo a qual a combinação
única dos recursos e capacidades (internas) permite que uma organização seja
diferente e melhor do que as suas concorrentes e é a base para a sua estratégia e
desempenho.
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A ISO 9001:2015
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6 Planeamento
6.1 Ações para tratar riscos e oportunidades: considerar o
contexto e as partes interessadas e determinar os riscos e
oportunidades para alcançar os resultados previstos ; planejar as
ações para tratar os riscos e as oportunidades e avaliar a respetiva
eficácia;
6.2 Objetivos da qualidade e planeamento para os atingir:
Determinar as ações, os recursos necessários, os
responsáveis, os prazos e os métodos de avaliação;
6.3 Planeamento das alterações: considerar o propósito das
alterações e as suas potenciais consequências; a integridade do
SGQ; a disponibilidade de recursos; a afetação ou reafectação de
responsabilidades e de autoridades.
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7 Suporte
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A ISO 9001:2015
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7 Suporte
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8 Operacionalização
9001:2015 - 8 Operation 9001:2008 - 7 Product realization
8.1 Operational planning and control 7.1 Planning of product realization
8.2 Requirements for products and services 7.2 Customer-related processes
8.2.1 Customer communication 7.2.3 Customer communication
8.2.2 Determination of requirements for products 7.2.1 Determination of requirements related to the
and services product
8.2.3 Review of the requirements for products 7.2.2 Review of requirements related to the product
and services
8.2.4 Changes to requirements for products and 7.2.2 Review of requirements related to the product
services
8.3 Design and development of products and 7.3Design and development
services
8.3.1 General 7.3.1 Design and development planning
8.3.2 Design and development planning 7.3.1 Design and development planning
8.3.3 Design and development inputs 7.3.2 Design and development inputs
8.3.4 Design and development controls 7.3.4 Design and development review
7.3.5 Design and development verification
7.3.6 Design and development validation
8.3.5 Design and development outputs 7.3.3 Design and development outputs
8.3.6 Design and development changes 7.3.7 Control of design and development changes
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A ISO 9001:2015
A ISO 9001:2015
8 Operacionalização
8.4 Control of externally provided 7.4.1 Purchasing process
processes, products and
services
8.4.1 General 4.1 General requirements
7.4.1 Purchasing process
8.4.2 Type and extent of control 7.4.1 Purchasing process
7.4.3 Verification of purchased product
8.4.3 Information for external 7.4.2 Purchasing information
providers 7.4.3 Verification of purchased product
8.5 Production and service 7.5 Production and service provision
provision
8.5.1 Control of production and 7.5.1 Control of production and service provision
service provision 7.5.2 Validation of processes for production and service provision
8.5.2 Identification and traceability 7.5.3 Identification and traceability
8.5.3 Property belonging to 7.5.4 Customer property
customers or external providers
8.5.4 Preservation 7.5.5 Preservation of product
8.5.5 Post-delivery activities 7.5.1 Control of production and service provision
8.5.6 Control of changes 7.3.7 Control of Design and Development Changes
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8 Operacionalização
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8 Operacionalização
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8 Operacionalização
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8 Operacionalização
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8 Operacionalização
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9 Avaliação do desempenho
9 Avaliação do desempenho
9.1 Monitorização, medição, análise e avaliação: A organização deve determinar o que
necessita ser monitorizado e medido, quais os métodos, em que momento e quando se
deve proceder à análise e à avaliação dos resultados da monitorização e da medição.
9.1.2 Satisfação do cliente: monitorizar a perceção do cliente quanto à medida, em que
as suas necessidades e expetativas foram satisfeitas e determinar os métodos para obter,
monitorizar e rever esta informação.
9.1.3 Análise e avaliação (8.4 Análise de dados na ISO 9001:2008) analisar e avaliar;
9.2 Auditoria interna: proporcionar informação sobre se o sistema de gestão da qualidade
está em conformidade e eficazmente implementado e mantido (quem faz a avaliação se tal
sucede é a revisão pela gestão);
9.3 Revisão pela gestão; acrescenta assegurar o alinhamento com a orientação
estratégica; novos inputs - partes interessadas relevantes e eficácia das ações
empreendidas para tratar os riscos e as oportunidades. Deixa de ser obrigatório um
procedimento documentado.
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A ISO 9001:2015
A ISO 9001:2015
10 Melhoria
10. Melhoria
10.1 Generalidades: melhoria dos produtos e serviços para satisfazer requisitos, bem
como para considerar necessidades e expetativas futuras; correção, prevenção ou redução
de efeitos não desejados; melhoria do desempenho e da eficácia do sistema de gestão da
qualidade. NOTA: Exemplos de melhoria podem incluir correção, ação corretiva,
melhoria contínua, mudança disruptiva, inovação e reorganização.
10.2 Não conformidade e ação corretiva: ligação entre NC e AC (tomar medidas para a
controlar e corrigir a NC, lidar com as consequências; avaliar a necessidade de ações para
eliminar as causas da NC; determinar se existem não conformidades similares ou se
poderiam vir a ocorrer); Deixa de ser obrigatório um procedimento documentado;
10.3 Melhoria contínua: dimensão chave do SGQ e relacionamento mais evidente
com os resultados da análise e da avaliação e as saídas da revisão pela gestão .
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A ISO 9001:2015
Enfoque nos resultados da revisão da ISO 9001:2015
9.1 Monitorização,
5.3 Funções, 8.2 Requisitos
medição, análise e
responsabilidades e de produtos e
avaliaçãoe 9.2
autoridades serviços
Auditorias internas
6.2 Objetivos e
6.1 Ações para tratar 9.3 Revisão pela
planeamento
riscos e oportunidades gestão
para os atingir
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Bibliografia
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