Distribucion en Planta PDF

UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIÓN DE INGENIERIA DE PRODUCCION
Diseño de planta futura de Ensamblaje General para

General Motors Venezolana C.A.
Por
Ana Teresa Azpúrua Báez
INFORME FINAL DE CURSOS EN COOPERACIÓN

Presentado ante la ilustre Universidad Simón Bolívar
Como Requisito Parcial para Optar al Título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, Febrero 2003.

UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE INGENIERIA DE PRODUCCION

AUTOR: Ana Teresa Azpúrua Báez

Carnet N° 97-29252
TUTOR ACADÉMICO: Ing. Joaquín Santos

TUTOR INDUSTRIAL: Ing. Javier Soros
Sartenejas, Febrero 2003.
ii
Realizado por:
Ana Teresa Azpúrua Báez
RESUMEN
La pasantía fue realizada en la planta ensambladora de vehículos General Motors Venezolana

C.A. en Valencia Edo. Carabobo. El pasante trabajó en un equipo en el rediseño del layout y
operaciones de la línea de ensamblaje de tapicería y chasis/motor/suspensión para mejorar la
productividad, incrementar la flexibilidad de producción y mejorar la calidad del producto final.
El proyecto incluyó también parte del manejo de materiales, tiempos de operación, cantidad de
mano de obra y balances de productos entre diversas líneas.
Las consideraciones para la realización del proyecto fueron los principios de ergonomía,
aseguramiento de la calidad del producto, procedimientos corporativos de GM, aseguramiento de
la producción, confiabilidad y costos de implementación y de producción.
Se estudiaron las iniciativas previas al proyecto y los motivos para su realización y se

definió el alcance del mismo. Las operaciones de la planta actual fueron estudiadas para
comprender el proceso de ensamblaje y compararlas con lo dictado por la corporación a nivel
mundial. El manejo de materiales en planta, controles de calidad y “conveyors” se analizaron
trabajando directamente con los departamentos y áreas relacionadas.
Como resultado del trabajo realizado se creó una metodología para estudiar los procesos en
planta y se generaron propuestas de layouts para la nueva planta de GA. Las propuestas deben
ser aún discutidas con la directiva para seleccionar los layouts más convenientes y a estos
hacerles el cálculo específico de los costos y el plan de implementación.
iii
INDICE
Página
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO 1: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 4

.1. Reseña histórica y aspectos generales 4
.2. Visión 6
.3. Misión 6
.4. Valores 6
.5. Política de calidad 7

.6. Política Ambiental 7
1.7. Estructura Organizacional 8
CAPÍTULO 2: MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS 10

2.1. Etapa Primera. 11
2.1.1. Proceso de inducción. Análisis del alcance y consideraciones del
proyecto. 11
2.1.2. Familiarización con el proceso productivo actual. 14
2.1.3. Familiarización con el proceso productivo estándar recomendado
por la corporación. 18
2.2. Etapa Segunda. 19
2.2.1. “Facilities” y “Conveyors”. 20
2.2.2. Calidad, sistema Andon, tiempos de ciclo, líneas de sub-ensamblaje. 26
2.2.3. Materiales. 28
2.2.3.1.Flujo de materiales. 29
2.2.3.2.Material en línea y contenedores. 33
2.2.4. Otros equipos y áreas. 39
iv
2.3. Etapa Tercera. 41
2.3.1. Matriz de ventajas y desventajas de planta actual. 41
2.3.2. Análisis de otras plantas de GA. 43
2.3.3. Elaboración de propuestas de layouts. 44
2.3.4. Discusión y evaluación de las propuestas. 49
CAPITULO 3: RESULTADOS OBTENIDOS 58
CAPÍTULO 4: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 68
CAPÍTULO 5: REFERENCIAS 70
CAPÍTULO 6: BIBLIOGRAFÍA 71
ANEXOS 72
Anexo N° 1. Diagrama de “Bill of Process” para ensamblar un vehículo BFI. 73
Anexo N° 2. Diagrama de “Bill of Process” para ensamblar un vehículo BOF 74
Anexo N° 3. Proceso de ensamblaje desde el punto de vista de “Conveyors” 75
Anexo N° 4. Recomendaciones de BOP para “Conveyors” 77
Anexo N° 5. Tabla resumen de data levantada acerca de la planta de GA actual. 78
Anexo N° 6. Recorrido Materiales 79
Anexo N° 7. Materiales Reunión Gabriela Brito y Richard Peña 83
Anexo N° 8. Desembalaje 89
Anexo N° 9. Preguntas a Gabriela y Oswaldo Palomares 93
Anexo N° 10. Otros Equipos y Áreas 97

DVT: “Dynamic Vehicle Testing” 97
Alineación de Luces 100
Alineación de Ruedas 101
Celda de Impala 102
Áreas Adyacentes 104
v
Anexo N° 11. Matriz de Ventajas y Desventajas de planta GM Valencia 2002 108
Camiones 108
Tapicería 110
Chasis/Off Line 113
General 115
Anexo N° 12. Tabla de Evaluación y Comparación de “Layouts” para un modelo
BOF a 32 JPH. 117
Anexo N° 13. “Bill of Process” del “Overhead System” (techo) 119
vi
INDICE DE TABLAS Y FIGURAS
FIGURAS Página
Figura N°1. General Motos Antemano. 5
Figura N°2. Ensamblada en Venezuela la unidad 100.000. 6
Figura N°3. Actual General Motors Venezolana C.A. 6
Figura N°4. GM conserva los recursos ambientales. 8
Figura N°5. Unidos, el ambiente y GM. 8
Figura N°6. Organigrama general de General Motors Venezolana y del
departamento de Manufactura y Calidad. 9
Figura N°7. Plano de planta de GA actual. 13
Figura N°8. Extracto de diagrama de flujo de procesos de línea actual. 17
Figura N°9. Diagrama de línea actual para SUV. 18
Figura N°10. Plano ilustrativo de “conveyors” y desacoples. 76
Figura N°11. “Skillet” de altura ajustable. 24
Figura N°12. “Flat Top” Ancho. 24
Figura N°13. Curva de aceleración de producción de planta de Gravatai
luego de la remodelación. 25
Figura N°14. Ilustración del sistema Andon en líneas de tapicería. 27
Figura N°15. Diagrama de flujo de materiales. 32
Figura N°16. Ampliación de la casilla de “Consolidation Center”. 32
Figura N°17. Ampliación de la casilla de “Supermarket”. 33
Figura N°18. Contenedores utilizados en planta GA (año 2002). 36
Figura N°19. Contenedor tipo “rack” con espacios vacíos en niveles
de cajas pequeñas. 37
Figura N°20. Distribución actual de contenedores en línea. 38
Figura N°21. Lámina conclusiva de la presentación con las distribuciones
propuestas. 39
Figura N°22. Bosquejo del plano del áreas adyacentes a la planta de GA. 105
Figura N°23. Ampliación de algunas casillas llenadas por los directivos. 42
vii
Figura N°24. Ampliación de algunas casillas llenadas por equipo de GA futuro. 43
Figura N°25. Propuesta “A” de “layout” para planta BFI de un modelo y 25JPH. 46
Figura N°26. Propuesta “E” de “layout” para planta BFI de un modelo y 25JPH. 47
Figura N°27. Propuesta “GG” de “layout” para planta BOF de 1 modelo y 25JPH. 48
Figura N°28. Propuesta “A6” de “layout” para planta BFI de 1 modelo y 32JPH. 49
Figura N°29. Diagrama de flujo de materiales existente en GMV previo al proyecto. 96
Figura N°30. Layouts seleccionados para 1 Modelo BFI 25 JPH. 60
Figura N°31. Layouts seleccionados para 1 Modelo BOF 25 JPH. 61
Figura N°36. Layouts seleccionados para 3 Modelos 21 JPH. 66
TABLAS
Tabla N° 1. Recomendaciones en BOP para “conveyors” de tapicería, puertas y
“cockpit”. 77
Tabla N° 2. Tabla resumen de data levantada acerca de la planta de GA actual. 78
Tabla N° 3. Contenedores utilizados en planta GA (año 2002). 35
Tabla N° 4. Tabla comparativa entre distribuciones propuestas. 38
Tabla N° 5. Formato de matriz de ventajas y desventajas. 42
Tabla N° 6. Matrices de comparación de puntos entre los conceptos principales en
cada volumen de producción. 51
Tabla N° 7. Matrices de comparación de puntos para cada concepto principal. 52
Tabla N° 8. Tabla de Evaluación y Comparación de “Layouts” para un modelo
BOF a 32 JPH. 117
Tabla N° 9. Ejemplo de cuadro de prioridades simple propuesto por Moody. 50
Tabla N°10. Extracto de la tabla final de comparación y evaluación de “layouts” 54
Tabla N°11. Extracto (1) de la tabla final de comparación y evaluación de “layouts”. 54
Tabla N°12. Extracto (2) de la tabla final de comparación y evaluación de “layouts”. 56
viii
ÍNDICE DE SÍMBOLOS, ABREVIATURAS Y TÉRMINOS
 A: nomenclatura utilizada por el equipo para indicar modelo Astra. La nomenclatura

oficial para este modelo es 0T.
 ALDL (Assembly Line Diagnostic Link): nombre genérico utilizado para el sistema de
acoplamiento entre los módulos electrónicos del vehículo y el sistema.
 Andon: sistema de control de calidad que puede ser activado manual o automáticamente
para comunicar la necesidad de asistencia cuando situaciones anormales ocurren.
 B: nomenclatura utilizada por el equipo para indicar modelo Blazer. La nomenclatura
oficial para este modelo es T1.
 BFI: Body Frame Integral; tipo de construcción del vehículo que integra chasis y
carrocería.
 Bill of Process (BOP): documentos en los cuales se especifican los lineamientos
corporativos.
 Bines: cajas plásticas de color azul en las cuales se distribuye el material estandarizado.
 Body Shop (BS): planta de carrocería.
 BOF: Body On Frame; tipo de construcción del vehículo en el cual es necesario el
casamiento de la carrocería con el chasis.
 Buffer: espacio para almacenar vehículos en línea, representan desacoples en líneas de
producción. Se mide por el número de vehículos para los que tiene capacidad.
 C: nomenclatura utilizada por el equipo para indicar modelo Corsa. La nomenclatura
oficial para este modelo es 5S.
 Chain on Edge: tipo de conveyor utilizado para líneas de chasis.
 Cockpit: término en inglés para panel delantero de un vehículo.
 Conveyors: sistema mecánico para transportar materiales de un lugar a otro.
 CP: diminutivo para “Centro de Proyectos”.
 Dolly: plataforma sobre ruedas utilizada para mover objetos pesados.
 DVT (Dinamic Vehicle Testing): sistema de pruebas dinámicas y eléctricas que se le
realizan a todos los vehículos ensamblados en GMV.
ix
 E-Coat-Elpo: novedoso proceso de aplicación de pinturas anticorrosivas por inmersión,
utilizando un tanque de electro deposición.
 EMS (Electrified Monoriel System): sistema de monoriel electrificado.
 Facilities: engloba servicios como agua, electricidad, ventilación, baños e infraestructura.
 Fast Transfer: transferencia rápida; parte del conveyor donde se acelera el vehículo.
 Flat top: conveyor plano. Cinta transportadora para mover vehículos.
 General Assembly (GA): ensamblaje general; es la planta donde se ensambla el vehículo
luego de tener la carrocería y pintura listas.
 GM: diminutivo para “General Motos”.
 GM Global General Assembly Center: Centro Global de Ensamblaje General de GM.
 GMT: nomenclatura utilizada por el equipo para indicar modelos de camiones. La
nomenclatura oficial para estos modelos es C.
 GMV: diminutivo para “General Motors Venezolana”.
 Hand Delivery (HD): material de ensamblaje que se estandariza y reparte en bines o se
distribuye a línea en su empaque original. Para ilustrar el tipo de material se mencionan
algunos: gomas, cornetas, molduras, manillas de puerta, aislantes, etc.
 Hover: equipo que se mantiene suspendido por presión de aire utilizado en la unión de
carrocería y chasis.
 I: nomenclatura utilizada por el equipo para indicar modelo Impala. La nomenclatura
oficial para este modelo es W.
 Invertid Power & Free: tipo de conveyor utilizado para líneas de chasis.
 JPH (Jobs per hour): indica número de trabajos (vehículos que salen terminados) por hora.
 Kanban: significa llenar una posición vacía. Es el sistema de tarjetas utilizado para apoyar
el sistema “pull” de materiales de forma que se entregue el material en el momento y la
cantidad adecuada a la línea de ensamblaje.
 Kits: paquetes de piezas valiosas preparados en planta en las jaulas de valor.
 Layout: termino en inglés para referirse a la distribución de planta física.
 LDT (Light Duty Truck): camiones de carga ligera.
x
 Lean manufacturing: manufactura basada en métodos de producción exitosos en Japón
que incluyen incremento de automatización, control de calidad, inventarios más pequeños
(justo a tiempo), entre otros.
 Lean material (LM): concepto que busca un sistema completamente transparente, el cual
incorpora simplicidad de metodología con un alto grado de disciplina para proporcionar
material en el momento y en la cantidad requerida por el cliente.
 Marriage: término utilizado para la unión entre carrocería y chasis de los vehículos.
 Material CKD: constituye todo el material importado.
 MDT (Medium Duty Truck): camiones de carga media.
 Non-Contact Alignment: sistema de alineación de ruedas que utiliza medidas tomadas
mediante láser.
 Oracle: software que brinda servicios de base de datos, herramientas y aplicaciones a
compañías y lo fortalece mediante entrenamiento, consultoría y servicios de soporte.
 Outsourcing: es todo aquel personal que no se encuentra en nómica GM sino que es
contratado por un tiempo determinado y para funciones específicas.
 Overhead: se refiere a conveyors aéreos.
 Pick ups: vehículos con cabina y caja trasera (Ej. Silverado, Cheyenne).
 PPUP: es una de las clasificaciones que se les da a los materiales y quiere decir “pago por
unidades producidas”. Entre los materiales PPUP se encuentran, vidrios, baterías,
asientos, etc.
 Proceso Genuino de Calidad Total: apunta hacia la obtención de la excelencia de la
calidad sobre la base del entusiasmo como generador de cambios positivos dentro de la
organización.
 Rack: termino comúnmente utilizado para contenedor estilo estante.
 SAP: software de manejo de negocio que incluye diversas aplicaciones y servicios para
hacer de una empresa más flexible y capaz de adaptarse a los cambios de sus necesidades.
 Sistema Pull: sistema en el cual se abastece a medida que hace falta. Se une todas las
actividades de producción con la demanda real. Este sistema acorta el “lead time”,
disminuye inventarios, evita daños, entre otros beneficios.
xi
 Skillet: conveyor utilizado en líneas de tapicería.
 Standard Parts: material comúnmente conocido como “tortillería” que se debe
estandarizar y cuyo volumen es muy pequeño.
 SM (supermarket): supermercados, espacios destinados a materiales.
 S.O.S.: Hoja de operaciones estándar.
 Sub-E: abreviatura para “sub-ensamble”.
 SUV: “Sport Utility Vehicle” terminología para identificar vehículos de uso deportivo
como lo son camiones de carga liviana y camionetas.
 TB: nomenclatura utilizada por el equipo para indicar modelo Trail Blazer. La
nomenclatura oficial para este modelo es S1.
 Towveyor: equipo especial la unión de la carrocería con el chasis de un vehículo.
 VIN (Vehicle Identification Number): cadena de 17 caracteres que identifique únicamente
un vehículo.
 Work shop: taller de trabajo que reúne personal de diversas plantas para discutir ideas.
 WR: nomenclatura utilizada por el equipo para indicar modelo Wagon R. La
nomenclatura oficial para este modelo es SR.
 XCO: constituye el material para ensamblar un lote de vehículos. Varía dependiendo del
modelo (Ej. el XCO del Impala contiene material para 12 vehículos y el XCO de Corsa
para 24 vehículos).
xii
INTRODUCCION
La pasantía fue realizada con la compañía General Motors Venezolana C.A. la cual es una
empresa ensambladora de vehículos cuya planta industrial representada por un área física de
623.237 m2 está ubicada en la Zona Industrial Sur II, Avenida General Motor, Valencia, Estado
Carabobo.
General Motors Venezolana divide sus instalaciones en “Body Shop” (Carrocería), Planta de
pintura y “General Assembly (GA)” (Ensamblaje general) de acuerdo con los procesos que allí se
realizan. El proyecto asignado al pasante se concentró en el área de GA. Las plantas de pintura y
carrocería fueron remodeladas en los años anteriores con la finalidad de mejorar la calidad de los
vehículos y solo faltaba por hacer lo mismo con la planta de GA.
El pasante trabajó en un equipo de cuatro (4) personas en el rediseño del layout y operaciones
de la línea de ensamblaje de tapicería y chasis/motor/suspensión (abreviada chasis) para mejorar
la productividad, incrementar la flexibilidad de producción y mejorar la calidad del producto
final.
El equipo de trabajo formó parte del “Centro de Proyectos” de la compañía el cual a su vez
forma parte del “Departamento de Manufactura y Calidad”. Los resultados obtenidos debían ser
presentados a los directivos de ambos departamentos para obtener retroalimentación en cuanto a
los avances y directrices para el proyecto. Adicionalmente a estos departamentos, el equipo se
relacionó con otras áreas de la compañía para entender sus necesidades e interrelaciones y así
poder presentar propuestas con soluciones reales y acordes a las necesidades de la organización.
Aparte del proceso de ensamblaje, el diseño de la planta futura para GA debía incluir: parte
del manejo de material y su almacén al costado de la línea productiva, tiempos de operación,
cantidad de mano de obra y balances de productos entre diversas líneas.
Entre las principales consideraciones a tomar se encontraron: principios de ergonomía,
aseguramiento de la calidad del producto, “lean material” y “lean manufacturing”,
procedimientos corporativos del “GM Global General Assembly Center”, aseguramiento de la
producción, confiabilidad y costos de implementación y de producción.
A continuación se presentan los objetivos específicos establecidos.
A) Proceso de integración de los pasantes a la empresa y sus estándares globales.

Entendimiento de las actividades que ahí se llevan a cabo.
B) Análisis del alcance y consideraciones del proyecto.
C) Estudio del sistema de manejo de materiales actual y elaboración de propuestas de mejora

para la planta actual.
D) Elaboración, por parte del equipo de trabajo, de propuestas para la planta de GA futura.
E) Análisis detallado de las propuestas en cuanto a estaciones de

trabajo, tiempo de proceso, mano de obra, manejo de materiales y layouts.
F) Elaboración de reporte donde se plantea un resumen del proyecto y las acciones para
cumplir con los objetivos generales y específicos.
A lo largo de la pasantía se realizaron estudios de las operaciones y manejo de materiales que

luego se documentaron y se pueden consultar en los anexos. Estos fueron la base de información
para la realización del trabajo encomendado y gracias a ellos se logró cumplir con los objetivos
del proyecto. Las metodologías utilizadas para dichos estudios fueron desarrolladas por el equipo
de trabajo y se describen en el capítulo 2 de este informe; la importancia de estas metodologías
radica en la innovación y el aporte que significan para GMV.
El rediseño se basó en los estudios de mercado y proyecciones de venta de hasta veinte (20)
años a partir de la implementación que se esperaba fuese alrededor de los años 2005-2006.
En la industria automotriz la mayoría de los términos utilizados provienen del idioma inglés,
para este informe se ha decidido mantener los términos originales y el significado de cada uno se
presenta en el índice de símbolos, abreviaturas y términos. Al inicio del proyecto el equipo
estableció una nomenclatura para diferenciar los modelos de vehículos, luego se encontró la
nomenclatura utilizada por GMV y se adoptó ésta en miras de trabajar de forma estandarizada.
En el informe se utilizan ambas nomenclaturas y su equivalencia se presenta en el índice de
símbolos, abreviaturas y términos.
Los diagramas y tablas que por motivo de espacio no aparecen completas en el informe se
pueden consultar en el CD anexo.

CAPÍTULO 1: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1.Reseña histórica y aspectos generales
General Motors Venezolana C.A. es una empresa ensambladora de vehículos cuya planta
industrial representada por un área física de 623.237 m2 está ubicada en la Zona Industrial Sur II,
Avenida General Motor, Valencia, Estado Carabobo.
En el año 1944 se instaló en Venezuela General Motors Interamericana, filial de General

Motors Corporation. En el año 1948 había libre importación de vehículos y la directiva de la
empresa, presidida por Jimmy Todd, ensambló los primeros vehículos comerciales y camiones.
La planta de GM funcionaba en Antímano, Caracas y en mayo de 1952 fue ensamblado el

primer automóvil de pasajeros. Gracias a los esfuerzos de Edward Crowley y D. Erlich quienes
presidieron a GMV entre los años 1949 y 1954 la ensambladora produjo su unidad número
100.000
Durante los años 1952 y 1963, General Motors se afianza como la primera ensambladora
venezolana. En 1963 se organiza el Departamento de Ingeniería de Producto, que constituyó uno
de los pasos que consolidarían a la empresa dentro del sector automotriz nacional.
Para abril de 1979, GM reafirma su confianza en el país adquiriendo las instalaciones de la

planta Chrysler en Valencia, y en agosto de ese año ensambla su primer vehículo de pasajeros.
Otro gran acontecimiento fue el ensamblar en la planta de Caracas la unidad 500.000.
En 1986 se inaugura la Planta de Tratamiento de Aguas Residuales, Industriales y Servidas,

con el fin de contribuir al saneamiento del Lago de Valencia; además se ensambla la unidad
700.000.
El año 1991 comienza con grandes expectativas al lanzar al mercado venezolano, la más
completa línea de vehículos comerciales S-10, Blazer y camiones. En el 1992 comienza un
programa de exportaciones de unidades producidas en Venezuela, hacia los países integrantes del
Pacto Andino.
En febrero de 1993, GMV recibe del gobierno nacional a través del Ministerio de Fomento, el
Certificado de Calidad Total COVENIN ISO-9000 y alcanza la cifra récord de la unidad número
1.000.000 producida en el país. En enero de 1994 el Comité Ejecutivo de GMV se caracterizó por
gestionar la introducción de nuevos modelos de vehículos en el mercado nacional y alcanzando
también los mercados de los países integrantes del Pacto Andino. En septiembre de 1996, se
obtuvo la renovación del la Certificación de Calidad Covenin ISO-9002 por tres años más y se
inauguró el Sistema E-Coat-Elpo.
En febrero de 1999 asume la presidencia de GMV Michael Nylin un joven profesional con
dos títulos, arquitectura e ingeniería y una vasta experiencia con Isuzu y Suzuki en Japón y
Canadá. La nueva directiva le dio un gran impulso al proceso genuino de “Calidad Total”.
En el año 2000 se alcanzan 21 años consecutivos siendo líderes en el mercado automotriz en

Venezuela. A finales de este mismo año, se inaugura la más moderna planta de pintura de
vehículos con una inversión de US $ 50 millones y coloca así a GMV entre las primeras 10
plantas de pintura más avanzadas de GM a nivel mundial.
En enero del 2001 se anuncia otra inversión de US $ 30 millones que comprende: la

ampliación de módulos de modelos de ensamblaje de 7 a 13; la introducción de nuevos modelos
en el año 2001 / 02 / 03 y la reubicación del Almacén de Repuestos y el Centro Técnico de
Entrenamiento a un nuevo sitio ubicado al lado de la Autopista Regional del Centro, Municipio
San Diego.
Figura N° 1. General Motors

en Antímano
Figura N° 2. Ensamblada Figura N° 3. Actual General
en Venezuela la unidad Motors Venezolana C.A.
100.000
1.2.Visión
La organización tiene como visión “Ser líder en el mercado automotor local y de exportación
logrando el entusiasmo de sus clientes a través de la mejora continua, basada en la integridad,
trabajo en equipo y la creatividad personal de GMV.”
1.3.Misión
a) Garantizar el conocimiento continuo de la organización.
b) Mantener el liderazgo en rentabilidad.
c) Generar el entusiasmo de los clientes.
d) Conservar el medio ambiente.
1.4.Valores
Todos los integrantes de la organización fundamentan sus responsabilidades y acciones en

los siguientes valores:
a) Entusiasmo del cliente
b) Mejoramiento continuo
c) Innovación
d) Integridad
e) Trabajo en equipo
f) Respeto y responsabilidad individual.
1.5.Política de calidad
“GMV está comprometida en lograr el entusiasmo de sus clientes. Ello lo logra escuchando
la voz del usuario, integrando los equipos de trabajo, con la participación de proveedores y
concesionarios altamente calificados, asegurando los procesos mediante la prevención, el
establecimiento y revisión de los objetivos de la calidad así como la mejora continua y la eficacia
del sistema de la calidad como base estructural del plan de triunfadores.”
1.6.Política Ambiental
General Motors Venezolana tiene como Política Ambiental ser una organización
comprometida con la protección de los recursos y el ambiente natural, según los principios
ambientales de General Motors Corporation.
Esta política está basada en la integración de conductas administrativas orientadas al bajo

costo y minimización de riesgos ambientales. El compromiso se lleva a la práctica a través del
establecimiento de objetivos, metas y programas ambientales orientados al mejoramiento
continuo del desempeño ambiental de la empresa. La política aplica a todas las actividades de la
planta de ensamblaje de GMV que están directa o indirectamente relacionadas con el ensamblaje
de vehículos y distribución de partes y repuestos.
Los siguientes principios ambientales sirven de orientación para el personal de GM a nivel
mundial en cuanto a su conducta relacionada a sus actividades diarias:
a) Compromiso a tomar acciones para restablecer y preservar el medio ambiente.
b) Compromiso a reducir los desperdicios y los elementos contaminantes,

conservando los recursos y reciclando los materiales en cada etapa del ciclo de
vida de producto.
c) Participar activamente en la educación del público en cuanto a la conservación del

medio ambiente.
d) Apoyar con vigor el desarrollo y la implementación de tecnologías para minimizar

las emisiones contaminantes.
e) Trabajar con todas las entidades gubernamentales para desarrollar y promover

leyes y regulaciones ambientales que sean técnica y financieramente viables.
Figura N° 4. GM conserva Figura N° 5. Unidos,

los recursos ambientales el ambiente y GM
1.7. Estructura Organizacional
La empresa tiene una estructura organizacional bien definida que establece divisiones entre
sus diferentes cargos departamentales y dicta las responsabilidades de cada cargo. A
continuación (Figura N° 6) se muestra el organigrama general de la empresa proporcionado por
recursos humanos. En dicho organigrama se resaltan las áreas donde se realizó la pasantía.
Presidente
Asistente a la Presidencia
Vice- Director Director Director Director Director Gerente Director

president Suministros Post- Finanzas R.H. y Manufactura Tecnología de
e venta asuntos y Calidad Mercadeo
corp. y Ventas
Consulto
r Legal
Secretaria de
Dirección
Gerente de Supte. Gte. Centro Gte. Supte.

Operaciones Control de de Proyectos Aseguramiento Ingeniería
Calidad y * de la Calidad de Planta
Procesos Mtto. y
Admin.
* Departamento donde se realizó la pasantía.
Figura N° 6. Organigrama general de General Motors Venezolana y del departamento

de Manufactura y Calidad.
CAPÍTULO 2: MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS.
El informe se desarrolla en forma cronológica en relación a las actividades,

investigaciones y reportes preparados durante la pasantía acotando su relación con el objetivo
principal y la información relevante que cada una proporcionó para el mismo.
El proyecto para el diseño de la nueva planta de “General Assembly” para GMV surge a
raíz de una iniciativa del actual presidente, Sr. Nylin, el cual reconoce la necesidad de modificar
la planta integralmente en lugar de continuar arreglando partes que, en conjunto, representan
mayores costos y disminuyen la calidad del producto. Los objetivos buscados con la nueva
planta no estaban muy bien definidos y se decidió en el año 2000 realizar un “Work Shop”
Internacional en Brasil en el cual diversos directores de plantas pudieron realizar sugerencias. En
dicho “Work Shop” se generó un layout que reducía el número de estaciones de chasis y requería
cambios en el flujo de materiales. Estas modificaciones requerían una inversión estimada de US
$ 16 millones.
En el año 2001, se decide asignar al centro de proyectos la tarea de revisar la información

hasta el momento recabada y realizar propuestas formales para la nueva planta con niveles de
detalle superiores a los hasta el momento manejados; además se encomendó calcular los costos
con error de hasta el 10%.
El proyecto se delegó en el Ingeniero mecánico Javier Soros. Éste trabajó un tiempo solo
en el proyecto y estableció el camino a seguir para diseñar una planta nueva que efectivamente
cumpliese con las necesidades de la corporación en el momento. Luego se encargó de formar el
equipo de trabajo para llevar a cabo la tarea. El equipo fue seleccionado teniendo en cuenta la
necesidad de ser personas abiertas, analíticas y específicas en sus recomendaciones de acuerdo a
la característica del proyecto y constó de cuatro (4) personas: líder del proyecto Javier Soros, y
tres pasantes (uno de Ing. Mecánica, uno de Ing. Industrial y uno de Ing. de Producción).
El cronograma de trabajo establecido por el líder del proyecto determinaba que al
principio todos los pasantes trabajaran juntos en la integración a la organización, el aprendizaje
de los procedimientos corporativos y el análisis de la línea actual. Luego cada unos se enfocaría
en un área de interés para el proyecto tales como “conveyors”, materiales y calidad.
Posteriormente el equipo volvería a trabajar en conjunto para estudiar layouts de otras plantas de
GM recientemente construidas o remodeladas y en base a la información recaudada y tomando en
cuenta los aspectos estudiados y las necesidades detectadas proponer layouts para los distintos
escenarios planteados.
De acuerdo a esta programación se presentarán en el informe las metodologías y

procedimientos empleados, actividades realizadas, equipos utilizados y resultados. Se ha
dividido el trabajo en tres etapas principales:
2.1. Etapa Primera.
2.1.1. Proceso de inducción. Análisis del alcance y consideraciones del proyecto.
Consistió en el ingreso a planta y presentación a las personas de contacto en todas las áreas
con las cuales se relaciona el proceso de ensamblaje para facilitar la comunicación y búsqueda de
información.
En esta etapa el tutor/gerente del proyecto presentó el cronograma de actividades y se llevó a

cabo la discusión de actividades a realizar, distribución de responsabilidades entre miembros del
equipo de trabajo, definición de objetivos y estrategias a seguir para el rediseño de la planta de
GA del futuro.
Se discutieron los antecedentes del proyecto y las limitaciones del mismo. Los aspectos más
relevantes se presentan a continuación:
Antecedentes:
 Disposición del Presidente Nylin para realizar una modificación grande en lugar de
hacerlo por partes.
 “Work Shop” de Brasil en año 2000.
 Matriz de ventajas y desventajas de la planta actual realizada por directores que
permitió conocer lo que no funciona pero no concretar lo que se debe hacer y necesita.
 14 leyes para sacar una planta de ensamblaje.
 Análisis de data de mercadeo y producción desde 1997 hasta la fecha.
Limitaciones:
 Falta de claridad en cuanto a los objetivos de la nueva planta.

 Baja prioridad del proyecto por falta de presupuesto. No hay presión para terminarlo
y obtener propuestas concretas.
 No existe uniformidad de criterio en cuanto a número de unidades a producir, número
de modelos a fabricar ni número de turnos a operar.
 Las personas dentro de la compañía llevan años haciendo las cosas de una forma y les
es difícil pensar que cambiarlas puede ser para su beneficio por lo cual se crea
resistencia al cambio.
Al inicio del proyecto lo único acerca de lo cual había consenso era la necesidad de cambiar
los “dollys” de tapicería, los “conveyors” aéreos y las máquinas de llenado de fluidos, elaborar
un nuevo plan de manejo de materiales compatible con el “lean material avanzado”, ensamblar
con calidad a la primera, crear una planta que se pudiese expandir en un futuro de ser necesario
sin tener que reubicar monumentos1 principales y obedecer a los conceptos de ergonomía.
. Este escenario presentaba la oportunidad de modernizar la línea y mejorar el layout de la
planta con mucha libertad de acción, sin embargo, era necesario justificar con costos y mejoras
de calidad y ergonomía la inversión a realizar. Así el objetivo principal del equipo era presentar
opciones bien respaldadas que permitiesen mejorar la calidad, ergonomía y la eficiencia del
proceso y a la vez reducir costos de operación y tiempos de entrega de materiales.
A continuación se presenta en la figura N° 7. un plano de la planta actual de GA donde se

puede observar la ubicación de las líneas y las áreas destinadas a materiales.
Rampas de recepción de material
Buffer
Nomenclatura:
Línea Tapic ería
Línea Chasis
Línea Final
Línea CARE
Oficinas
Camiones
Línea de camiones
Celda de Impala
Camiones
Zonas de materiales
Sub-Ensambles
Retornos de Líneas
Impala
Estac. transferencia
Figura N° 7. Plano de planta de GA actual.

En cuanto al alcance del proyecto se decidió trabajar con tres escenarios (casos de estudio)
que se definen a continuación.
Caso 1: Situación actual. Abastecer al mercado local y 5%-10% del mercado del Pacto Andino.
Producir 12-13 modelos con un volumen de producción de 35000unidades anuales. GA un (1)
turno a 17JPH.
.
Caso 2: Planta única para la región (Colombia, Ecuador, Chile y Venezuela). Producción
limitada por doble turno de planta de pintura. Volumen de producción de 60000unidades anuales.
GA un (1) turno a 30JPH o dos (2) turnos a 15JPH.
Caso 3: Producción para Estados Unidos de Norte América. Sólo 1-2 modelos (BFI ó BOF).
Volumen de producción igual a máxima capacidad de la planta. GA un (1) turno a 58JPH, dos
(2) turnos a 32JPH o tres (3) turnos a 25JPH.
2.1.2. Familiarización con el proceso productivo actual.
El equipo de trabajo de este proyecto elaboró una metodología para realizar diagramas con el
flujo de los procesos en las líneas de manera de facilitar al personal interesado la búsqueda de las
operaciones de cada estación y divisar a simple vista características importantes de las mismas
tales como riegos de seguridad y consideraciones ergonómicas. Esta metodología constituye un
gran aporte para GMV.
En primer lugar se recolectó información sobre cómo se realizan las operaciones en la línea
actual y en qué orden. Esto se realizó en forma manual (bajando a planta, observando y
entrevistando a los operadores encargados de realizar las operaciones) directamente en las líneas
de tapicería, chasis y sub-ensambles y consistió en anotar para cada estación de trabajo las
operaciones realizadas de cada lado del vehículo para cada modelo de vehículo, ya que, por cada
línea pasan distintos modelos. Las herramientas ergonómicas utilizadas o presentes, el número
de operadores, la manera como se almacena el material en línea, qué tipo de material se maneja
en la estación y cómo es suministrado a ella, observaciones de seguridad y otras observaciones
pertinentes acerca de las condiciones generales de trabajo y tiempos de operación fueron
registradas también. Así mismo se verificó si el sistema de llamadas Andon estaba activo o aún
por instalar en cada estación estudiada.
Esta información recolectada en línea se organizó para poder extraer conclusiones y aclarar
dudas del proceso de ensamblaje en su totalidad. Ésta fue discutida por el equipo de trabajo para
entender el proceso, identificar sus operaciones críticas e intercambiar ideas acerca de
oportunidades de mejora. Luego se procesó y se realizaron distintos tipos de diagramas con la
información recolectada cada vez más sintetizada.
Como herramienta principal de trabajo se elaboró un diagrama de flujo lineal orientado a la

comprensión de los procesos críticos que se llevan a cabo y que permite ver con facilidad las
fortalezas y debilidades de la línea actual. Este diagrama contempla la operación crítica de cada
estación en la línea central de manera que el lector pueda seguir la secuencia del ensamblaje sin
distraerse en colocación de piezas menores; esta línea de operaciones se coloreó de color azul
claro y las estaciones cuya actividad fuese de tipo de inspección y control de calidad de color azul
más oscuro. Así mismo, se colocó una estrella roja en las casillas correspondientes a las
estaciones donde se realizan actividades críticas para el proceso de ensamblaje completo. Se
llama crítica una actividad cuando: su tiempo de realización es extenso (Ej. instalación de
“cockpit”), se maneja material voluminoso (Ej. techos) o costoso, tiene consideraciones de
seguridad, necesita equipos o infraestructura específica (Ej. extractores para las estaciones de
colocación de “Total Coat” o el robot para aplicar el Uretano a los vidrios fijos), entre otras
consideraciones.
Debajo de esta línea de operaciones central se colocó una segunda línea de color blanco que
indica el resto de las operaciones comunes a todos los modelos que se realizan en cada estación.
Debajo de esta línea se atribuye a cada modelo una línea individual con un color distinto y se
señalan las operaciones adicionales a las comunes y la principal que se realizan sobre éste. En
caso de que sobre algún modelo no se realice la operación principal en alguna estación, ésta no
estará rellena del color de ese modelo para su fácil identificación. La función de este diagrama es
facilitar el estudio de las operaciones por estación así como el estudio del proceso de ensamblaje
de cada modelo.
El diagrama elaborado también toma en cuenta el número de operadores, manejo de material

en la estación, seguridad y ergonomía, así como observaciones y alertas adicionales que pudiesen
presentarse. Esta información se colocó en la parte superior de la línea central separada por
estaciones de manera de identificar para cada una su información correspondiente. El color
utilizado para estas líneas fue el amarillo claro intercalado con blanco. Para observaciones
negativas o de peligro se colocaron las letras en rojo y para observaciones positivas en verde.
Una parte de este diagrama es mostrado a continuación en la figura N° 8 y la totalidad del mismo
se puede consultar en el CD anexo.
La recolección de la data que se resume en el diagrama de flujo de procesos de la línea actual

fue imprescindible para la realización del proyecto porque permitió conocer indicadores
necesarios que luego se tabularon tales como: operadores totales y por estación, longitud
productiva versus longitud total de las líneas, velocidad de líneas, entre otros. Comparaciones
gráficas entre esta línea y la línea según BOP (que se desarrolló luego en el proyecto) fueron
posibles gracias al diagrama mencionado anteriormente. Nótese también que personal de otras
áreas de GMV tales como ventas, compras y manufactura; al conocer la existencia de este
diagrama se sirvieron de él para sus actividades debido a que es el más actualizado y a su fácil
lectura y comprensión.
En miras de sintetizar la información aún más e indicar los “conveyors” presentes, se

desarrolló el diagrama de flujo presentado en la figura N° 9. en el cual cada casilla representa una
estación de trabajo y dentro se escribió su operación principal. Se asignó un color a cada tipo de
“conveyor” y se trazó una línea del color correspondiente sobre las estaciones que maneja. Al
lado de este diagrama se colocó una tabla resumen (número de operadores, longitud de línea,
número de estaciones y operadores por estación) para la línea en cuestión.
Estación 1 2 3 4
Línea TP02
Operadores 2 2 3 1
Materiales K K, C K, R R (operador renueva)
Herrmientas
Dispositivo para bajar puertas Rodillo apreta gomas
Ergonomicas
Seguridad Operador de puntillas (amort) Se paran en dolly
Observaciones
Puertas Separador de línea

Amortiguadores de maleta Gomas de maleta y
Estación
(liftgate) puertas para entrada en TP03 y
OFF
TP04
* Tapa gas * Barilla de capó * Poner gomas en puertas

Otras operaciones * Protectores Izquierdos
* Topes, gomas y cilindros que permanecen
Corsa 3P
Corsa 4P Solenoide tapa gasolina (chic)
Astra Aislante de caucho repuesto
Wagon R+
Blazer
Trail Blazer
Nomenclatura: Sub-E
Puertas
Esfuerzo físico.
Operación crítica (ergonomía, tamaño voluminoso, gran peso del material, dificultades de
acceso).
Sub-ensambles fuera de línea.
Sub-ensambles en línea.
Alarmas y puntos a mejorar.

Aspectos positivos presentes
Figura N° 8. Extracto de diagrama de flujo de procesos de línea actual.

Actual Assembly Line (SUV Sept 5, 2002)
Roof Rac ks Qualit y Tot al Lif t gat e Doors Weat her Main B ody Main B ody
VIN Gat e Pri mer Coat / B umpers Prot ec t ors Harnes s
Prot ec t ors OFF s t rips Harnes s
Wax
Door Pedals & Ov erhead

A /C & Loc k &
Seat B elt s Heat ing Emer genc y Sy s t em Coc k pit Floor Seat B elt s Mix St at io n Window Window
Handle Cov ering Glas s Glas s
B rakes
SUB-E SUB-E SUB-E

B ac k Seat B ac k Seat A c quis it ion
& St eeri ng Floor Front Door Tri m Door Tri m Elect rica l Qualit y Fix ed Glas s
& St eeri ng Cons ole Seat s Tes t Gat e & regis t rat i on Doors ON
Colu mn Colu mn & Mo ldi ngs & Mo ldi ngs
SUB-E
Fina l Tr i m Fina l Tr i m
Ins pec t i on Trans f er t o Fuel Tank Fuel l ine& Mix Mix Rear
Doors ON Ins pec t i on B rak e li ne B rak e li ne Condens at or
Qualit y Qualit y OH 3 Rai l (B FI) St at ion St at ion B umper
f as t ening
Gat e Gat e
SUB-E SUB-E SUB-E SUB-E
Soport e Mix No act iv iv it ies Front Front Wat er Qualit y Qualit y No ac t iviv it ies No ac t iviv it ies
Canis t er Tubo l lenado St at ion -------- Sus pens ion Sus pens ion Res erv oire Ins pec t i on Ins pec t i on -------- --------
Tanque gas ass igned Fas t ening & Tai lam ps as s igned as s igned
SUB-E SUB-E
B ody / B ody / B ody / Punt a de Front Qualit y

Chas is Chas is Chas is Props haf t Ex haus t Wis hbo nes B umper & Wheelho use Gat e Heat ing h os e
Fas t ening Eje
Marriage Marriage Marriage f as t ening Fas c ia Underbody
SUB-E SUB-E
B rake f lui d Road & Tire Tires Rear Com p. A ir f i lt er & Trans f er t o Mix Mix
Tot al Coat B at t ery
Underbody & St eeri ng Spare Tires Rec ept ion Fas t ening Floor Wipers Flat T op/ Sat ion St at ion
c olu mn Cov ering Prot ec. OFF
SUB-E SUB-E
Power Hood, Trans m is s i on A c quis it ion
A /C Eng ine Funct io nal Modu le Fl uid Mino r Paint
St eering Ref rigerant Fuel Fi ll Doors & Trunk Tes t Progra m mi ng Repair Inspec t i on &
Flu id Coolant f it t ing Ev acuat ion
& F il l Regis t rat ion
Wat er Squeak
A LDL Headlam ps CA RE CA RE CA RE CA RE CA RE CA RE
Wheel Tes t & Rat t le Line Line Line Line Line Line (A c q.
A lign ment (as t ra) A im (Out s ide p lant (Out s ide p lant
& DV T (Dry ing) (Car in) (Emb le ms) (Pit ) (St d. Ins p .) & Reg.
proc es s) proces s )
Comparison chart between the current line and the ideal

Inv erted Power & Free ( BOF) Wo rk St at io n
Deliv ery Current Line
Poi nt Ov erh ead Th ree R ai l (BFI) Operators 163
Su b -Assembly
Flat Co n vey or (BOF) Stations 100
Car o n Wh ee ls Len th s to p Lenth 610 mts (518.5 productive)
Operators per Station 1.63
Flo o r Ch ain
Figura N° 9. Diagrama de línea actual para SUV.
2.1.3. Familiarización con el proceso productivo estándar recomendado por la

corporación.
General Motors Corporation ha desarrollado documentos llamados “Bill of Process” (BOP),

en los cuales se especifica los lineamientos corporativos acerca de cómo se debe ensamblar un
carro. Estos manuales indican el orden de precedencia de las operaciones y las razones por las
cuales esto es así. También contemplan sugerencias y requisitos asociados al volumen de
producción de la planta. Consideraciones acerca del uso de herramientas ergonómicas, cuidados
especiales, consideraciones ambientales para ciertas sustancias y otras especificaciones también
se mencionan. Los “Bill of Process” adicionalmente indican la manera de manejar ciertos
materiales, la manera como debe funcionar el sistema de llamadas Andon y los “conveyors”
sugeridos de acuerdo al volumen y tipo de vehículos ensamblados. En el anexo N° 13. podrá
consultar el BOP de “Overhead System” (techo) el cual se incluyó como ejemplo.
Se estudiaron todos los “Bill of Process” disponibles de la corporación y así se construyó un

diagrama de flujo de actividades que representa la línea de ensamblaje en la cual se obedecen
todos los principios plasmados en los BOP. A esta línea se le llamó “Línea según BOP”. Para
ella se utilizaron como base de referencia los diagramas de flujo presentados como anexos N° 1
y N° 2.
La finalidad de construir las líneas actual y según BOP es crear la línea “ideal” según los
procesos y actividades. Se comparó la línea según BOP con la línea actual y se identificaron
operaciones que se realizan en la actualidad y no tienen posición asignada en los BOP. Estas
operaciones se analizaron para determinar si en realidad se deben llevar a cabo y donde es el
lugar óptimo para ello. Luego se adicionaron según la coherencia del proceso a la línea según
BOP con la finalidad de crear la línea ideal.
Mediante la comparación de las líneas actuales con la línea ideal se pudo evaluar cómo la
planta existente se ubica frente a los lineamientos corporativos.
Los diagramas de proceso de la línea ideal se pueden consultar en el CD anexo. Para su

elaboración se utilizó la misma metodología desarrollada para los diagramas de flujo de procesos
de la línea actual, la cual es descrita en la sección anterior.
2.2. Etapa Segunda.
El proyecto del diseño de una planta de ensamblaje contempla aspectos tales como
“facilities”, “conveyors”, líneas de sub-ensamble, mantenimiento, calidad y manejo de
materiales. Tras haber analizado la línea y entendido el proceso se procedió a estudiarlos. Para
esta etapa se decidió asignar al pasante de ingeniería mecánica lo relacionada con “facilities” y
“conveyors”, al de ingeniería industrial lo relacionado con líneas de sub-ensamblajes y calidad y
al de ingeniería de producción el manejo de materiales. Cada uno se encargaría de tomar en
cuenta el mantenimiento asociado a sus aspectos de estudio. La división se hizo con el propósito
de profundizar los aspectos y que cada uno fuese analizado en su totalidad por la misma persona
para trabajar de forma más eficiente y en contacto directo con las áreas de la planta.
Teniendo en cuanta los principios de sinergia (el conjunto es más que la suma de sus partes),
el equipo sostuvo reuniones varias veces a la semana para mantenerse al tanto de los avances y
hallazgos en todos los aspectos y discutir los pasos a seguir.
Dado que el proyecto se realizó en equipo, aquí se presenta lo realizado en la pasantía por el
estudiante de ingeniería de producción (manejo de materiales y otros equipos y áreas) y se hace
uso de la otra información como apoyo al trabajo debido a su carácter imprescindible para el
diseño final de la nueva planta de Ensamblaje General.
2.2.1. “Facilities” y “Conveyors”.
El trabajo consistió en bajar a planta e identificar las áreas de “facilities”, maquinaria especial
y “conveyors”. Los planos de la planta de ensamblaje general no se encontraron actualizados por
cuanto esta fue la primera tarea llevada a cabo.
En cuanto a las “facilities”, se concentró el estudio en energía eléctrica, baños, agua,

iluminación y ventilación. Se analizaron las condiciones y uso de las existentes y se identificaron
oportunidades de mejora. Se estudiaron los costos de renovación, construcción y cambio de lugar
de lo existentes.
En cuanto a maquinaria especial se analizaron las herramientas en línea para presupuestar

costos por este concepto en caso de que la nueva planta trabajara con varias líneas paralelas. Se
estudiaron también las maquinarias de mayor volumen como son: grúas, robots y “towveyors”
existentes. Además de ver lo que existe en la planta se realizó una investigación acerca de lo que
está disponible en el mercado para cumplir las funciones de estas máquinas, conocer los costos de
mejorarlas y de adquirir máquinas nuevas. Dicha investigación se realizó por medio del Internet,
videos de otras plantas a nivel mundial e información de los proveedores.
El cambio de los “conveyors” fue uno de los puntos claves que impulsó la idea de rediseñar la
planta de GA. Por esto, y considerando que representan en costo alrededor del 30% del
presupuesto para la remodelación de la planta, se dedicó mucho tiempo al estudio de este aspecto.
Se destaca la importancia de minimizar las longitudes de retorno en comparación a las longitudes
productivas por ser esta una clara oportunidad de ahorro.
En la planta actual los “conveyors” de la línea principal son:
 Dollys: Este tipo de “conveyor” es utilizado en las líneas de tapicería. Presentan

retornos muy largos y su estado no cumple con requisitos de seguridad, calidad y
ergonomía sugeridos por los BOP. Algunos dollys que se han dañado permanecen el
la línea y ocupan espacio productivo disminuyendo la eficiencia de producción. Los
dollys van por el piso sujetados a una cadena y guiados por rieles. La sección de
tapicería tiene tres (3) desacoples (dos (2) mesas giratorias y un espacio
interrumpido). Entre las operaciones críticas que se llevan a cabo en tapicería se
destacan colocación de “cockpit”, techo, asientos y vidrios.
 Tres rieles “overhead”: En este “conveyor” aéreo se realizan las operaciones de

chasis, suspensión y motor. Entre las operaciones más críticas que se llevan a cabo
esta la del “marriage” (casamiento) entre carrocería y chasis. Los materiales que se
ensamblan en esta etapa del proceso se caracterizan por ser muy voluminosos y
pesados. La sección de tres rieles no tiene ningún desacople. El tres rieles existente
regula la altura por medio de su riel, es decir, no hay movimiento vertical ni
horizontal independiente.
 Flat top: En este “conveyor” terrestre se realizan las operaciones de la línea final con
el vehículo ya sobre ruedas. Por no ser un “flat top” ancho, el operador debe caminar
a la velocidad de la línea para realizar las operaciones. En la actualidad no cumple
con requisitos de seguridad y ergonomía. No presenta desacople alguno. De las
operaciones críticas que se llevan a cabo en el “flat top” se destaca el llenado de
fluidos.
Es importante destacar la importancia de los desacoples en los “conveyors”. En una línea de

producción sin desacoples, cuando ocurre algún problema no es posible sacar el vehículo para
reparar el error y luego volverlo a meter en línea, esto trae como consecuencia que se sigan
realizando operaciones sobre este vehículo defectuoso y luego se retrabaje para corregir el
problema. También podría ocurrir que en la estación revisión de calidad se de la orden de parar
la línea para corregir el problema y esto acarrea como consecuencia perdida de tiempo sobre
todos los vehículos en ese “conveyor” y los acoplados a él. En una línea con desacoples, al
detectar un vehículo con una falla que no se pueda reparar sin detener la línea, se da la orden de
sacarlo en el siguiente desacople y así los demás vehículos pueden seguir su trayecto y se
minimiza el retrabajo sobre el defectuoso.
Otra ventaja de tener líneas desacopladas es que cada línea puede tener diferente velocidad
de acuerdo a las necesidades de la misma y se cambia y combina de acuerdo a los
acontecimientos en tiempo real. En general las líneas desacopladas tienen “buffers” en los cuales
se pueden almacenar vehículos y si en algún momento una de las líneas paró, la que la precede
puede seguir trabajando hasta llenar el buffer, esto minimiza el tiempo total de parada. Los
“buffers” en sí son considerados como desacoples.
En la planta actual de GA, la alimentación de la línea se hace desde un “buffer” que almacena
los vehículos provenientes de la planta de pintura. El vehículo es montado por la ayuda de una
grúa en el “dolly” que le corresponde y en este es llevado a todos los procesos de tapicería. El
primer desacople de la línea de tapicería ocurre luego de la estación 006 de la línea 01 con la
finalidad de sacar los vehículos que no se ensamblan en la línea principal sino en la línea de
camiones o en la celda de Impala. El siguiente desacople ocurre después de la estación 04 de la
línea 02 y está dado por una mesa giratoria en la que se separan los vehículos ensamblados en las
líneas 03 y 04 de tapicería. Ambas líneas tienen 21 estaciones y luego se unen mediante una mesa
giratoria que es el tercer desacople de tapicería para seguir por la línea 05. Al final de esta línea
el “conveyor” de tres (3) rieles sujeta el vehículo y lo lleva por la línea 06 durante las 40
estaciones de chasis. El tres rieles baja el vehículo y lo coloca sobre el “flat top” el cual continúa
su trayecto hasta la estación 54. Si desea mayor información de este proceso puede remitirse al
anexo N° 3 en el cual se detalla y se presenta un plano ilustrativo con los desacoples
mencionados (figura N° 10.).
En los BOP aparecen recomendaciones acerca de que “conveyors” utilizar para los distintos
volúmenes de producción. En el anexo N° 4 se presenta la tabla N°2 con las recomendaciones
para tapicería, puertas y “cockpit” para ilustrar el tipo de información que de ahí se obtuvo.
Para los volúmenes de los escenarios considerados en este proyecto y los objetivos que se
persiguen con el rediseño de la planta de GA se concluyó que para tapicería lo más recomendable
es colocar “skillets” (figura N° 11) los cuales permiten ajustar la altura de cada vehículo y
contribuyen al mejoramiento de la ergonomía y la calidad en el ensamblaje. Para la línea de
chasis, en los modelos BFI utilizar tres rieles EMS, los cuales pueden variar la velocidad y altura
de cada vehículo independientemente. En los modelos BOF utilizar “Chain on edge” y para
volúmenes altos “Inverted Power & Free”. En la línea final se recomienda utilizar un “flat top”
ancho (figura N° 12) de manera tal que tanto los vehículos como los operadores avancen sobre él.
Estos “conveyors” recomendados representan una gran inversión por su elevado costo de
adquisición e instalación, sin embargo, los beneficios que ellos traen consigo obedecen a los
objetivos perseguidos por GMV al rediseñar la planta de GA.
Figura N° 11. “Skillet” de altura ajustable.
Figura N° 12. “Flat Top” ancho.
A partir de la información anteriormente expuesta se procedió a contactar a los proveedores

utilizados por GM en ocasiones anteriores a nivel mundial y a otros que pudiesen tener los
“conveyors” requeridos. Se envió a los proveedores información necesaria para determinar cuales
estaban interesados y que podían ofrecer en cuanto a tecnología y precios. De entre los que
respondieron se eligieron Tracoinsa, Fredenhagen, Jerbis. B. Webb, Automatic Systems y
Central Conveyor C.O. combinando sus condiciones de socio anterior, calidad, precio,
prestigio, etc. Algunos proveedores enviaron folletos o fotos con sus productos de manera tal
que el equipo pudo ver con mayor claridad de qué se trataban y cómo podían afectar la calidad,
entrega de materiales, ergonomía y seguridad en las operaciones. Esto fue complementado con
fotos de otras plantas GM que recientemente habían instalado “conveyors” y permitieron una
visión más clara acerca de cómo sustituirlos con la menor cantidad de tiempo perdido por
motivos de implementación. Estas plantas recién remodeladas también sirvieron de base y guía
para tomar en cuenta los resultados obtenidos con los nuevos “conveyors” operativos. Ejemplo
de esto es la de Gravatai en Brasil, de la cual se tiene información de la curva de aceleración de
producción y se presenta a continuación en la figura N° 13.
COMPLEXO
BRASIL
INDUSTRIAL
AUTOMOTIVO ACCELERATION CURVE
DE GRAVATAÍ
(units) (JPH)
50 35
44
45 30 30 30 30 30
42 29 29 30
Plant 28 28
40 SO A Inauguration 27
Jun 05 Jul 19 26
25 25
24 25
35 23
22 Start of Product 22
System fill Launch 21
30 May 22 Aug 03 20 20
19 20
18
17
25 16
15
14 15
20
12
Total units: 22, 596
10 Total units: 22,596
15 1 Shif t
1 Shif t 10
8
10 6
4 5
5 2
0 0 0 0
0 0
P1 P2 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Month Jan-Apr May June July August September October November December
Units 52 86 739 2276 3343 3444 4234 4536 4024
Pre
Phase Pilot Run Production Acceleration - First Shift
(saleable cars)
Figura N° 13. Curva de aceleración de producción de planta de Gravatai luego de la

remodelación.
2.2.2. Calidad, sistema Andon, tiempos de ciclo, líneas de sub-ensamblaje.
La calidad se va construyendo a lo largo del proceso de ensamblaje y es acumulativa de modo

que si una operación es realizada con baja calidad esto influye sobre todas las operaciones
posteriores. Los errores se acumulan y la calidad disminuye de manera exponencial.
Lo primero que se hizo para estudiar la calidad de ensamblaje en la planta de GA actual fue
organizar las tablas obtenidas en la primera etapa del proyecto a partir de las líneas actual y según
BOP. El análisis de estas tablas permitió detectar las áreas de operación con mayores problemas
y así tener una guía en el momento de bajar a planta a supervisar y tomar data.
Se visitaron las estaciones de revisión de calidad dentro de la planta de GA y sus funciones y

actividades registradas. Se estudió el funcionamiento de las compuertas y carteleras de calidad
utilizadas por GA. Luego esta información se comparó con la de otras plantas de GM tanto en
cantidad como en funciones.
Para obtener un promedio del tiempo que pasa un vehículo desde que entra en línea hasta que
sale se eligieron cinco (5) vehículos de modelo Corsa y tres (3) de modelo Astra y se anotó el día
y la hora exacta en que entraron en línea. Se supervisaron hasta registrar el día y hora en que
salieron. Así se pudo determinar que en la actualidad el tiempo promedio de ciclo para el modelo
Corsa es de 9 horas 54 minutos y para el modelo Astra 14 horas 11 minutos.
El sistema de llamadas de alerta Andon fue recientemente instalado en las líneas de tapicería
de GA y aún por instalar en las de chasis y línea final. Consiste en colocar un botón en cada
estación de trabajo conectado a pantallas en lugares visibles. Las pantallas presentan las líneas
con casillas independientes para cada estación y relojes para contabilizar el tiempo perdido. El
operador debe activar la llamada Andon en caso de presentarse algún problema de material en su
estación o detectar alguna falla en las partes instaladas en el vehículo hasta el momento que le
impida realizar sus operaciones. Al activar la llamada Andon se ilumina en la pantalla, de color
amarillo, la casilla correspondiente a la estación que la activó y su coctelera y se enciende una
música establecida para la línea de la cual dicha estación forma parte. Esta llamada tiene como
consecuencia que el equipo de alarmas y un representante de materiales se presente en la estación
de inmediato para ver cuál es el problema y se trata de resolver en ese mismo momento. Si el
problema persiste y se provoca la detención de la línea la luz de la pantalla se torna roja y se
activa el reloj de tiempo perdido. Esto indica que se está en presencia de una emergencia y se
moviliza el personal para solventar el problema cuanto antes. La finalidad de este sistema de
alarmas es controlar la calidad sobre la marcha y evitar el retrabajo y el tiempo perdido. La
mayoría de las llamadas Andon se producen en las estaciones de calidad, sin embargo todas las
estaciones pueden activarlas y este sistema ha sido bien recibido y asimilado por los operarios.
En la figura N° 14 a continuación se presentan un dibujo donde se ilustran los puntos de llamada
y las pantallas del sistema Andon para las líneas de tapicería. Notar que las pantallas están
colocadas en lugares visibles para que la respuesta sea lo más rápida posible.
Nomenclatura:
Estación con sistema Andon
Pantalla Andon
Coctelera
2
1/0
Desacoples en línea TP01
0
TP
Flujo de v ehículos
A camiones
1
2
TP02
3
4
TP03
TP03
21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
TP05
TP03/04
A chasis
6 5 4 3 2 1 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
TP04
TP05
TP04
Figura N° 14. Ilustración del sistema Andon en líneas de tapicería.

El levantamiento de información de las líneas de sub-ensamblaje (motor, chasis, etc.) se llevó
a cabo de la misma manera como se hizo con la línea principal. Se realizaron diagramas de flujo
similares y tablas con la información pertinente sintetizada (ver Figura N° 8).
Los puntos tratados anteriormente, calidad, sistema Andon, tiempos de ciclo y sub-
ensamblajes, fueron de gran importancia para realizar sugerencias en cuanto a las operaciones de
la planta en la actualidad. Adicionalmente presentan información pertinente y que se tomó en
cuenta para el diseño del layout y las líneas de la planta del futuro de GA. El resumen de esta
data se puede consultar en el anexo N° 5.
2.2.3. Materiales.
El flujo de materiales es uno de los aspectos de mayor interés para este proyecto debido a que
en la actualidad se enfrentan grandes retos en esta área. La directiva de GMV considera que con
un buen plan de flujo de materiales y un layout acorde a él se pueden lograr reducir tiempos de
entrega a línea, alarmas, paradas de línea y costos de personal y transporte interno en la planta.
La compañía ha venido realizando grandes esfuerzos en esta área y actualmente consta de un

equipo de “Lean material” de veinte (20) personas aproximadamente. El principio de “Lean
Material” consiste en colocar el material en el momento y la cantidad adecuada en el lugar donde
es requerido. El primer paso para mejorar el manejo de materiales fue la realización del plan
“Lean material” por parte del personal de materiales el cual consistió en la creación de
supermercados en los cuales los materiales se ubican de forma ordenada de acuerdo a su volumen
y costo. Este plan es el actualmente utilizado y consiste en desembalar el material, enviarlo a los
supermercados y de ahí enviarlo a línea cuando se requiere. Luego de tener implementado “Lean
material” se observó que aún había maneras de mejorar y así nace el “Lean material Avanzado”
mediante el cual se pretende entregar directamente el material desde el lugar de desembalaje a
línea sin pasar por el supermercado. La motivación de esto es que se considera que el paso por el
supermercado no agrega valor al producto final y eliminando partes de los supermercados se
disminuye la extensión de áreas ocupadas en planta por material. Se podría pensar que ésta
“mejoría” deshace el esfuerzo anterior de “Lean material” pero en realidad este proyecto organizó
el material y ello fue necesario para poder luego pensar en el “Lean material Avanzado”.
2.2.3.1. Flujo de materiales.
Para recabar la información del flujo de materiales se decidió que parte del trabajo sería en
planta directamente observando e interrogando a los operarios en cuanto a sus actividades y
también se trabajaría en conjunto con el departamento de materiales para aclarar dudas y entender
el panorama global, iniciativas y proyectos en curso. La metodología seguida para estudiar el
manejo de materiales fue desarrollada por el pasante y se describe a continuación:
a. Estudio de áreas asignadas a materiales según planos de la planta. Clasificación de

materiales que se esperaban encontrar en planta según volumen, costo, cantidad,
fragilidad, caducidad, peso y estado (fluido, sólido, gas).
b. Caminatas por planta para observar cómo están organizados los materiales, ubicación de
oficinas de personal de materiales y correspondencia con plano.
c. Identificación del sistema de manejo de materiales utilizado. El sugerido en los BOP es de
tipo “Pull” y se constató que se utiliza mayormente el sistema Kanban.
d. Comprensión del flujo de materiales en planta por medio de conversaciones con
operadores en supermercados, ruteros (transportan material) y personal de materiales.
e. Reuniones con personal de materiales para confirmar que lo entendido es en efecto el
modo de manejar materiales, entender su clasificación de los mismos y aclarar dudas
acerca del sistema y su control. Obtención de las rutas de reparto del material dentro de
planta para cada zona de supermercado.
f. Comprensión de diferencias entre sistema “Lean Material” y “Lean Material Avanzado”
para ver necesidad de cambio y filosofía detrás de ello. Ventajas y desventajas de ambos
sistemas y posibles inquietudes para la planta del futuro.
g. Recolección de data específica acerca del movimiento de los distintos materiales desde el
momento de su llegada a planta hasta su salida de ella como parte de un carro.
De los recorridos por planta se documentó lo observado y aprendido en relación a las rutas de
reparto, lugares de almacenamiento de material, áreas de desembalaje, funcionamiento de
supermercados y recursos con los que se cuenta. Resultado de esto es el reporte que lleva el
nombre de “Recorrido Materiales” y se presenta como anexo N° 6. Siguiendo el plan, se elaboró
una guía de preguntas con la finalidad de entrevistarse con alguna persona del departamento de
materiales y conocer su manera de trabajar, hacia donde quieren ir, como clasifican materiales,
eligen y controlan trayectorias, realizan la secuenciación de materiales que así lo requieran,
diseñan los contenedores y los colocan en línea, entre otras. La reunión se sostuvo con los
Ingenieros Gabriela Brito y Richard Peña y el reporte de ella se presenta como anexo N° 7 con el
nombre de “Materiales Reunión Gabriela Brito y Richard Peña”. Un importante aprendizaje
logrado en esta reunión fue que actualmente se encuentran en período de transición del sistema
“Lean Material” al sistema “Lean Material Avanzado” y esto causa confusión general en planta4.
Se continuó recolectando data en planta con la intención de conocer de forma más detallada
todo el recorrido del material en los distintos procesos y se documentaron los procedimientos,
observaciones e ideas para sugerencias en reportes tales como “Desembalaje” presentado como
anexo N° 8. Con la finalidad de comprobar que la información hasta el momento recolectada era
verás, discutir ideas y sugerencias, aprender acerca de las implicaciones de la futura instalación
de SAP en la planta como parte del “Lean material Avanzado”, aprender cómo se hacen los
pedidos de material importado (CKD) y aclarar dudas del proceso, se sostuvo otra reunión con
Gabriela Brito y Oswaldo Palomares. Las observaciones de esta reunión se pueden consultar en
el anexo N° 9 y en la figura N°29 se aprecia el diagrama de flujo de materiales hasta el momento
existente.
Conocido el proceso de flujo de materiales en la planta de GMV en Valencia, se procedió a

documentar lo encontrado de manera que el resto de las personas a quienes pudiese esta
información ser de utilidad tuviesen acceso de forma rápida y concreta y supiesen que existe.
Teniendo en cuenta la necesidad de tener la mayor cantidad de información de forma ordenada,
se decidió realizar un diagrama de flujo de materiales con ayuda del programa “Corel Draw”. El
diagrama indica el recorrido del material en planta de acuerdo a su fuente de origen y hasta
llegar a la línea de ensamblaje mediante flechas que unen las áreas involucradas y señalan la
dirección del recorrido.
Aparecen también los momentos de colocación de tarjetas Kanban, ejemplos de material

manejado en cada área, los mecanismos de transporte entre áreas (montacargas, carritos, manual,
etc.), cantidad de personal que opera en cada área, contenedores de material, características de las
áreas y otra información relevante. En él se puede seguir el recorrido de cualquier material desde
su momento de llegada a planta hasta su colocación final en el vehículo. Se observan todas las
posibilidades de movimiento que tiene el material tanto para la entrada a un área como su salida y
se puede seguir los cambios de contenedores por los que pasó, la manipulación involucrada en su
manejo, el personal con quien tuvo contacto, el medio por el cual fue transportado, entre otros
detalles. Este diagrama permite tener mayor control sobre el material en planta y contribuye a la
organización y asignación de responsabilidades a la hora de presentarse daños y desaparición de
material.
Este material, por su vasta utilidad y debido a que no existía en la compañía nada similar, se
realizó en inglés para que su uso alcanzara mayor cantidad de gente e incluso sirviera de guía
para su realización en otras plantas de GM en el mundo con problemas de flujo de materiales. La
receptividad que tuvo este material fue muy positiva y su uso en el diseño de la nueva planta para
GA invaluable. El diagrama de flujo de materiales elaborado durante la pasantía, por las razones
antes expuestas, es considerado como un gran aporte a GMV y constituye uno de los principales
resultados del trabajo realizado.
Debido a limitaciones de espacio, el diagrama de flujo en cuestión se ha simplificado para

este informe y se han colocado solo los títulos de cada ventana para dar una visión del proceso
completo. El diagrama simplificado se presenta como figura N° 15 y para dar al lector una idea
de su contenido se han decidido agrandar algunas ventanas del original y se muestran en las
figuras N° 16 y N° 17. Si desea consultar el diagrama completo lo encontrará en el CD anexo.
Material Mo vement in the GA-Valencia plant 2002
Source CKD Local Source
Unpacking Material in Standard Rejection General

Consolidation Standardi zation
Modules consignation Part Cage Storage
Center Area
Unpacking Cage
Local
Particulars
Source
Values Distribution
Cage Center
Supermarket
Line
Figura N° 15. Diagrama de flujo de materiales.
Co nsolid a tio n Ce nte r
This facility is loca ted 500 m ts. Outsid e the GA p lant. Sub-A
Activities and seq uenc ing are done acc ording to production ID.
 Materia l Storage ID’s are given out every 15 min a nd c arts are sent to pla nt
 Unp ac king b oxes with 3-4 ID’s m aterials. Som e ma teria ls are sub assem bled
with only ma teria l and se quenced and others a re sent throug h ba tches.
belonging to this The materia l batc hed have ea ch 3 racks so that one is
are a. being used, one is at the line waiting to be used and the
 Sub assemblies third is recha rging to b e taken to the line. Kanban is done
 Seq uencing instead of c ards with the a ctual rac ks. This fa cility is not
co nnec ted to Andon. The cart driver is in charge of
2 Fo rk lifts (1 rec overing e mpty rac kshe m ay enc ounter to be refilled.
exc lusively for seats). Sub-A & seq uenc ed.
3 Carts  Glasses
16 People (9 mat.  Peda ls
Ma nagement + 7
production) Batc hed
 Roo fs.
 Rugs.
Figura N° 16. Ampliación de la casilla de “Consolidation Center”.

Zone “A” Zone “B” Zone “H” Loca l Ma t. Zone “C ”
* Voluminous material. * C / K & C7 H * Vo lumin ous Su b-A * Sta nd a rd pa rts.
* Ha nd De live ry.
* C arto n & wo od en boxe s, Volum ino us mate rial. fro m sou rce. * Bins.
* Bins & origina l package.
* 4 o pe rators + 3 d rivers. b a skets, racks & O. Pac ks. * Wood en& carto n b oxes* Ra cks. * 9 ope ra tors (lead e r
* 5 ope rato rs + 3 d rivers. on ra cks, b askets. * Lo cal m ateria l & drive rs inclu de d).
* 3 trolle ys, e ac h with a
* 3 trolle ys, e a ch with a * 4 op era to rs. Op era to rs. * 2 routes (1 ho ur ma x
drive r ( 8 trips pe r d ay to th e
d river ( 8 trip s p er d a y to the * 1 Fo rklifts. * 1 Fo rklifts. tri m+ GMT &C ha ssis).
line; every 45m in - 1h our)
* Loc ation: 8-13 , D-G line ; eve ry 45m in - 1 hour) * Loc a tion: 8 -12, G -H * Loc ation : 22-2 6, E- * Lo catio n: 23-26, C -D
* Lo catio n: 14 -22, D-G
Sup erm a rket
Mate rial is brought here from unpa cking and sta nda rdization a reas. It ma y come in bins oro rigina l pa ckage, both with
white Kam ban cards. SM a reas are d ivided in zones where m aterial is stored in racks or b oxes acc ording to its size.
Onc e ma teria l has arrived to the SM are a it is store d with its white Kam ban c ard. Then, when m aterial is reque sted bythe
line it is taken o ut o f its storage spo t and sent to the line changing the white ca rd fo r the pink o r yellow(o nly fo r “C ” zone)
one. Eac h SM zone has itsown pe rsonnel, d elivering mac hinery, co ntrol b oards, and routes.
“A” Material “B” Material “H” Materia l Local MaT. “C” Material
 Rubbe rs.  Harness.  Ga s ho se.  Axle group.  Caps.
 Isola tors.  Glass.  Ga s tank.  Cardan  Nuts.
 Honk.  Big mo ldings  Radiato r. joints.  Screw.
   
 Moldings.  Cockpit Isolators. Clip.
 Door hand les. isolator.  Hoses.  Gasket.
 Flo or m at..  Battery Trays.
Figura N° 17. Ampliación de la casilla de “Supermarket”.
2.2.3.2. Material en línea y contenedores.
Reunión importante para el proyecto fue la sostenida por el personal de materiales con la
directiva de operaciones de la planta y a la cual el pasante asistió. Se señalaron los asuntos más
importantes de esta área para el mes de Septiembre (2002), posibles alertas y mejoras logradas y
la ubicación dentro del plan de implantación de “Lean material Avanzado”.
La directiva expresó preocupación por el exceso de material en línea y se dio a conocer la

actividad esperada en la planta para un futuro cercano. Una de las principales inquietudes de la
directiva es que la actual longitud de las líneas de ensamblaje no obedece a las operaciones y
procesos, sino al alto volumen de material que se maneja. Esto también presenta inconvenientes
cuando se introduce un nuevo modelo a ensamblar en la línea ya que no hay suficiente espacio
para colocar su material. Esta oportunidad de mejora conllevó a estudios para idear una forma de
ajustar la longitud de las líneas y colocar mayor variedad de material ocupando el menor espacio
posible. Los estudios realizados por el pasante en este tema se muestran a continuación y se
tomarían en cuenta tanto para la planta actual como para la futura
Los estudios de la entrada de un modelo nuevo a planta los realizan en el “Proyect Center”.
Este departamento está encargado del diseño de contenedores y manejo de los materiales a
introducir; son ellos y no el personal de operaciones diarias de materiales quienes pueden
contribuir en mayor grado al diseño de la planta del futuro en este aspecto. El personal del
“Proyect Center” tendrá una participación activa en la evaluación de los layouts propuestos por
tener la experiencia para ver un layout y predecir si el material cabe o no.
El estudio se comenzó con la identificación y clasificación de los contenedores existentes

para materiales en planta. Para cada tipo se registró el material que contiene (motores, sillas,
vidrios, etc.), el sistema al cual pertenece (“kanban”, lote, secuenciado, etc.) y oportunidades de
mejora propuestas. Se apoyaron las observaciones con fotografías tomadas en planta donde
aparecen las situaciones descritas y los respectivos contenedores. Luego el pasante preparó una
presentación para el personal de materiales donde plantea las situaciones irregulares observadas,
señala situaciones de seguridad industrial y plantea interrogantes acerca de lo observado y las
razones de ser. La idea de esta presentación fue señalar las oportunidades de mejora observadas y
discutirlas con el personal de materiales que, gracias a su experiencia, podría proporcionar
retroalimentación enriquecedora para seleccionar las propuestas viables y explicar la negativa de
las otras. La información más relevante de este estudio se presenta resumida en la tabla N° 3 y
fotografías de los tipos de contenedores actuales en la figura N° 18.
Tabla N° 3. Contenedores utilizados en planta GA (año 2002).
Figura N° 18. Contenedores utilizados en planta GA (año 2002).
Se notó que adicionalmente a las oportunidades de mejora en el diseño de los contenedores,

también se podía mejorar la utilización y ubicación de los mismos en las estaciones de trabajo (en
línea). En la actualidad, los contenedores tipo “rack” soportan cajas de distintos tamaños por lo
cual se presenta la situación mostrada en la figura N° 19 en la cual los niveles de cajas de menor
tamaño tienen espacios vacíos. Para evitar esta situación se propuso crear contenedores
adecuados para el tipo de cajas que sostienen y así para las cajas pequeñas tener “racks” de
menor profundidad y para las grandes mantener la actual. La variedad propuesta para el tamaño
de los “racks” permite una redistribución de los contenedores en el espacio de materiales a los
lados de la línea. Esta idea impulsó el diseño de distribuciones alternativas a la actual de los
contenedores en línea para lograr mayor espacio de frente y por ende mayor variedad de material
que es el propósito del estudio.
Espacio vacío
Salida
cajas
vacías
Caja
pequeña
Operador
en línea Entrega
de
Caja material
mediana
Tarjetas Kanban
Caja
grande
Figura N° 19. Contenedor tipo “rack” con espacios vacíos en niveles

de cajas pequeñas.
Las ideas generadas para la redistribución del espacio en línea se presentaron al departamento
de materiales y al “Proyect Center” para obtener retroalimentación y que en caso de ser aceptadas
se implementaran cuanto antes. En la figura N° 20 se presenta la distribución actual de
contenedores en línea donde el área en uso representa el 50% del área disponible. La tabla N° 4
que aparece seguidamente sirvió como apoyo y justificativo para decidir cuales eran las
propuestas que mejor respondían a la necesidad de aumentar la variedad de material en línea.
Luego, en la figura N° 21 se presenta la lámina conclusiva de la presentación donde aparecen las
distribuciones propuestas a raíz del estudio. Nótese que no se elije una sola distribución debido a
que cada estación maneja material distinto y la escogencia de la distribución más conveniente
para cada una de ellas dependerá de sus necesidades particulares. Por este motivo, los cuatro
diseños propuestos son viables y serán utilizados según convenga.
Entrega de material
Nomenclatura
Área sin utilizar
Contenedores de
material
Salida de
material
Figura N° 20. Distribución actual de contenedores en línea.
Tabla N° 4. Tabla comparativa entre distribuciones propuestas.

Figura N° 21. Lámina conclusiva de la presentación con
las distribuciones propuestas.
2.2.4. Otros equipos y áreas.
Tras analizar los aspectos de principal interés para el diseño de la planta del futuro de GA
como fueron: “facilities”, “conveyors”, líneas de sub-ensamble, calidad y manejo de materiales;
se estudiaron las otras operaciones realizadas en planta y áreas de interés para el proyecto. Al
pasante de producción se le asignó el estudio del DVT, alineación de ruedas y de luces, celda de
Impala y áreas adyacentes a la planta de GA. Los otros pasantes estudiaron prueba de agua, línea
CARE, línea de camiones, entre otras.
Los aspectos más resaltantes de este trabajo se resumen a continuación y pueden ser
ampliados en el anexo N° 10 donde se presenta el informe completo llamado “Otros Equipos y
Áreas”.
La planta de GA cuenta con dos (2) cabinas de DVT y tres (3) operarios en esta área. El
tiempo y las pruebas realizadas varían dependiendo del modelo del vehículo Las pruebas
dinámicas realizadas en el DVT son imprescindibles por representar el sello de calidad del
vehículo. Se estudió una propuesta para renovar el equipo de las cabinas del DVT o adquirir
nuevas con el proveedor “Burke E. Porter” que es el fabricante de las actuales. En entrevistas
sostenidas con el equipo del DVT se discutieron oportunidades de mejora a tener en cuenta en la
nueva planta.
Existen dos (2) puestos de alineación de luces a la salida del DVT. Las máquinas son
ajustadas de forma manual y hay dos (2) operadores trabajando en esta área. El tiempo de esta
operación varía para cada vehículo y siempre es inferior a dos (2) minutos. En esta área se
programa la alarma de los vehículos Astra. Luego de esta operación los vehículos son llevados a
la prueba de agua.
En la planta existen tres (3) alineadoras de ruedas (una para camiones y dos para vehículos
comerciales y de pasajeros). El proveedor de estos equipos es “Burke E. Porter” y son del tipo
“Non-Contact Alignment”. Tanto las alineadoras como los equipos se encuentran en excelente
estado y cada una cuenta con dos (2) operarios. En cuanto a infraestructura, es necesaria una fosa
bajo cada una.
La celda de Impala es de bajo volumen (dos vehículos al día con aspiración a tres). Cuenta
con siete (7) operadores, incluyendo al líder, y sus operaciones se llevan a cabo en tres (3)
estaciones de trabajo. El problema principal que enfrenta en la actualidad es la falta de balanceo
de material.
Las áreas adyacentes consideradas sólo contemplan las del lado Este de la planta de GA ya
que en los otros lados las modificaciones son poco factibles por encontrarse la planta de pintura y
otras estructuras fijas. Se hizo un recorrido de Norte a Sur para identificar ubicación y función de
almacenes y tanques, medidas de seguridad necesarias, tráfico de vehículos, operarios en estas
áreas y otros aspectos que pudiesen resultar de interés. Se realizó un plano para ilustrar lo
hallado con las observaciones pertinentes el cual se presenta en la figura N° 22 del anexo N° 10.
2.3. Etapa Tercera.
El equipo para esta etapa volvió a trabajar unido exceptuando al pasante de ingeniería
industrial quien debió retirarse del proyecto. Las actividades de esta etapa fueron: elaboración de
matriz de ventajas y desventajas de planta actual, análisis de otras plantas de GA, elaboración de
propuestas de layouts, discusión y evaluación de las propuestas.
2.3.1. Matriz de ventajas y desventajas de planta actual.
En los antecedentes del proyecto se mencionó que los directores, luego del “Work Shop” de
Brasil, realizaron una matriz de ventajas y desventajas. La misma matriz fue presentada a los
miembros del equipo para que colocasen sus apreciaciones de acuerdo a lo estudiado hasta el
momento. Como era de esperarse cada miembro del equipo tuvo mayor cantidad de
observaciones en los aspectos en los cuales trabajó en la segunda etapa. Las observaciones de
todos los miembros se discutieron y explicaron y luego se realizó la matriz con todas las ideas
(críticas y sugerencia). Esta matriz fue una herramienta de apoyo y consulta para comparar las
plantas estudiadas con la actual. En la tabla N° 5 se muestra el formato de la matriz. En la figura
N° 23 se muestra una ampliación de algunas casillas de la llenada por los directivos y en la
figura N° 24 una ampliación de las mismas casillas en la matriz llenada por el equipo de GA
futuro. Se puede constatar como a raíz de los estudios realizados se logró mayor detalle y se
abarcaron más puntos en las observaciones. Por cuestiones de espacio, la explicación de los
puntos que aparecen en la matriz del equipo GA futuro se presenta en el anexo N° 11.
Tabla N° 5. Formato de matriz de ventajas y desventajas.
Chasis/Off
Camiones Tapicería Line General
Productividad
Materiales
Calidad
Ergonomía y
Seguridad
Industrial
Mantenimiento
Figura N° 23. Ampliación de algunas casillas llenadas por los directivos.

Figura N° 24. Ampliación de algunas casillas llenadas por equipo de GA futuro.
2.3.2. Análisis de otras plantas de GA.
Se contó con planos de otras plantas de GA elaborados según las especificaciones de los BOP
y de plantas cuyo funcionamiento es ejemplar. Los planos fueron analizados por el equipo y se
comentaron aspectos relevantes de ellos y que pudiesen ser copiados y adaptados para la planta a
diseñar. Los planos disponibles eran tanto para plantas BOF como BFI para alto, mediano y bajo
volumen de producción. Tenían especificaciones de “conveyors”, estaciones de trabajo, equipos
para el casamiento, rampas de entrada de material, espacios de reunión de equipos, líneas de sub-
ensamblajes, pasillos, baños, entre otras. También se contó con videos de otras plantas en
funcionamiento donde se aprecian nuevas tecnologías en equipos, posicionamiento de materiales
en línea, tendencias de iluminación y otros servicios, etc. Estos planos y videos fueron de gran
ayuda para el diseño de la planta del futuro de GA para GMV ya que permitieron conocer las
nuevas tendencias de la corporación y posibilidades en cuanto a “layouts”, “conveyors”, flujo de
materiales, etc. Por ejemplo se observó que una tendencia marcada en la actualidad es el diseño
del “layout” en forma de cruz o “T” de manera de entregar el material de forma descentralizada y
en lugares más cercanos a su estación de colocación, disminuyendo así la manipulación y
facilitando el control para reducir daños y hurtos. Estas distribuciones de planta también
favorecen las comunicaciones, ya que existe un espacio central donde por lo general se colocan
las áreas de oficinas, reuniones y servicios principales. En cuanto a los retornos de los
“conveyors” también se observaron ventajas (minimización de retornos) al utilizar estas
distribuciones.
2.3.3. Elaboración de propuestas de layouts.
Para elaborara distintas propuestas de “layouts” se decidió que cada miembro del equipo
diseñara individualmente propuestas para los escenarios definidos en el alcance del proyecto. La
finalidad era conseguir la mayor variedad de propuestas para luego discutirlas, criticarlas y
generar layouts mejorados que combinasen las iniciativas individuales.
La nomenclatura utilizada para las propuestas se presenta en la página siguiente y se basa en

los colores asignados a las líneas (tipos de conveyor), áreas de planta y equipos especiales. Se
utilizaron trazos continuos para las líneas principales y punteados para indicar los retornos y las
partes de línea donde no se realizan actividades sino que conforman “buffers” y longitudes de
transporte (por ejemplo, las secciones donde los “skillets” están elevados). Las entradas y salidas
de los vehículos a planta se señalan mediante flechas negras.
Luego de la nomenclatura, se muestran algunos “layouts” de los resultantes para diferentes

volúmenes tanto para BOF como BFI. Para facilitar la comprensión de los “layouts” se hace una
descripción del recorrido por el primero que aparece y se comentará el resto según se considere
conveniente.
Nomenclatura:
Línea de tapicería (Skillet).

Línea de chasis BFI (EMS-overhead).
Línea de chasis BOF (Chain on edge o Iniv. power & free)
Línea final (Flat Top ancho).
Línea CARE
Puertas
Cockpit
Marriage
Materiales
Vidrios
Motores
Fluidos
Caucho
Asientos
DVT
Zonas de reparación
Prueba de agua
Squeak & Rattle
Oficinas y zonas de auditoría
Elevadores, cambio de “conveyor”
Fast Transfers
Overhead de transferencia
TRIM
25JPH
A
Over Head
Flat Top (Wide)
1Modelo Pintura Puertas (O/H)
Tableros
BFI Elevadores
Buffer – G.A.
Piezas Plásticas & Sellos
Vidrios
Susp Ext
Motores
Casam Oficina Puertas
Materiales
Cau Ast.
Fluidos
L.R.
CARE S&R Prueba

H20
DVT / Alineación
Rep. Pintura Rep. Mecanica Rep. Mecanica
Salida de Entrada de
carros listos asientos
Figura N° 25. Propuesta “A” de “layout” para planta BFI de un modelo y 25JPH.
En la figura N°25. el “layout” propuesto “A” es para 25 trabajos por hora (JPH) de un
modelo BFI. Se aprecia la entrada (flecha negra) de la carrocería desde el buffer hasta la línea de
tapicería (color verde). Luego se señala el lugar donde se quitan las puertas (color gris claro
asignado a todo lo relacionado con puertas) y el recorrido de este sub-ensamblaje hasta que se
vuelven a instalar las puertas en la línea final; el retorno de este “conveyor” se indica con trazo
punteado de color gris claro. Siguiendo por la línea de tapicería, encontramos el primer elevador
(indicado por un cuadro negro) que transporta a los “skillets” hasta el otro lado de la línea. Luego
se indica, de color marrón, la ubicación de las estaciones para instalar “cockpit” y el recorrido de
su “conveyor” y línea de sub-ensamble. De nuevo los “skillets” son elevados y cambian de lado
de línea. Se colocan los vidrios (indicado de color rosado) y se continúa por la línea de tapicería
hasta que se solapa con la línea de chasis. El momento en que el vehículo cambia de “conveyor”
(es tomado por el tres rieles EMS “overhead” y abandona el “skillet”) se indicó con un rectángulo
negro y el retorno del “skillet” se puede seguir por la línea verde punteada y se aprecia que es
muy corto. En la línea de chasis (color azul) se indican de color naranja las estaciones donde se
coloca el motor, suspensión y otras partes sub-ensambladas que para los modelos BOF se le
montan previamente al chasis o marco. Este conjunto de actividades es conocido tanto para BOF
como para BFI como “marriage” (casamiento). Luego se muestra de color amarillo intenso el
espacio asignado a las estaciones de llenado de fluidos y aquellas correspondientes a la
instalación de los cauchos de color verde perico. Nuevamente el vehículo cambia de “conveyor”
(pasa del “overhead” al “flat top”) y se puede seguir el retorno azul punteado del “overhead”. A
la línea final se le asignó el color vino tinto y en ella se indican las estaciones de colocación de
asientos (color lila) y el montaje de puertas (color gris claro). Luego se encuentran el resto de las
áreas como DVT, prueba de agua, “squeak and rattle (S&R)”, línea CARE, reparaciones, etc. con
sus respectivos colores asignados. En este “layout” también se aprecian las áreas asignadas para
materiales (color salmón/naranja claro) y los espacios de oficinas y entrenamiento (color blanco).
En el “layout” de la figura N° 26. se puede apreciar la distribución en “T” que es una de las
tendencias actuales y sobre la cual se comentó en la sección de “Análisis de otras plantas de GA”.
La nomenclatura es la misma que en el caso anterior así como el orden de las operaciones y
longitudes de líneas (debido a que obedecen al mismo volumen de producción, BFI 25 JPH).
Nótese que el retorno del “overhead” es más corto que en el “A”.
TRIM
25 JPH
E
Over Head
Flat Top (Wide)
Tableros
BFI Elevadores
Buffer – G.A.
Puertas
Oficina
2do piso
Vidrios Seats
L.R.
Cau chos
Motor Casam DVT / Al in
CKD
Des-
embalaje Prueba
Ext Rep.
H20
Mec.
Susp
S&R
CARE
Material Local Rep. Pintura

para OH
Salida de
carros listos
Figura N° 26. Propuesta “E” de “layout” para planta BFI de un modelo y 25JPH.
El “layout” “GG” (figura N° 27) corresponde a la distribución en planta para 25 JPH de
modelos BOF. En él se puede apreciar que las entradas de carrocería y chasis (marco) son por
lugares distintos y que es preciso indicar el lugar donde se voltea el marco (círculo morado
claro). Se ve también como hay un “conveyor” adicional de transferencia (color azul) cuya
función es llevar a la carrocería hasta la línea de chasis para realizar el casamiento (color naranja)
con el marco. El conveyor utilizado en la línea de chasis (según las recomendaciones de los BOP
para BOF y éste volumen) es el “Chain on edge” y no el tres rieles EMS por cuanto se indica de
color rojo carmesí en lugar del azul correspondiente al de “overhead” de los BFI. El resto del
recorrido es análogo a los expuestos anteriormente.
TRIM
25 JPH
GG
Over Head
Flat Top (Wide)
Tableros
BOF Elevadores
Buffer – G.A.
Materiales
Materiales
Vidrio
Oficina
Puertas 2do piso
Mate riales
Casam
Susp Ext T/O
Motores
Ast. Cau Fluid||os
Materiales Prueba
DVT / Al in S&R
H20 CARE
L.R. Rep. Mecanica Rep. Pintura Auditoria
Salida de
Entrada de carros listos
asientos
Figura N° 27. Propuesta “GG” de “layout” para planta BOF de 1 modelo y 25JPH.
TRIM
32 JPH
A6
Over Head
Flat Top (Wide)
Tableros
BFI Elevadores
Buffer – G.A.
Materiales
Doors
Vidrio
Materiales Oficina
2do piso
Casam
Motores
Susp Ext
Fluid||os Cau
Ast.
DVT /
Alin L.R. Rep. Mecanica Rep. Pintura
Prueba H20
S&R CARE Auditoría
Salida de
carros listos
Figura N° 28. Propuesta “A6” de “layout” para planta BFI de 1 modelo y 32JPH.
El “layout” “A6” (figura N° 28) muestra la distribución en planta para un volumen de 32

JPH y es por esto que las líneas son más largas que las apreciadas en las propuestas anteriores (25
JPH). El recorrido es análogo y la nomenclatura también se mantiene.
2.3.4. Discusión y evaluación de las propuestas.
Los “layouts” presentados por cada miembro del equipo fueron mostrados a los otros para
que anotaran lo que consideraban positivo y negativo de cada uno y observaciones acerca de los
mismos. Luego se discutieron las observaciones y de forma cualitativa se eligieron los “layouts”
más adecuados para cada volumen de producción y se eliminaron aquellos que se consideraban
poco factibles o inconvenientes.
Para continuar con la evaluación surgió la necesidad de transformar las apreciaciones

cualitativas en parámetros cuantitativos de manera de apoyar las comparaciones y apoyar la toma
de decisiones. Tras analizar las posibilidades para ello, se decidió utilizar como base
metodológica los “Cuadros de prioridades propuestos por Moody” cuyo procedimiento presenta
una gran herramienta que contribuye para la administración de la toma de decisiones y gestión de
la producción. El cuadro de prioridades fue desarrollado como un método sencillo para ayudar a
quien toma decisiones a elegir de entre varias alternativas de cursos de acción. Los “layouts”
propuestos tienen aspectos tanto positivos como negativos que se superponen y ello aumenta la
dificultad para escogencia del más conveniente. Este método matemático permite enumerar los
factores de acuerdo con su importancia relativa (les asigna prioridad) sin sesgos y sin comparar
más de dos factores en un momento dado. Presenta un enfoque sistemático para colocar las
opciones en orden de importancia. Adicionalmente, se encontraron en los BOP situaciones
donde se sirven de estos cuadros, esto se convirtió en el antecedente que justifica y apoya la
utilización de esta metodología.
A manera de ejemplo se expone a continuación un cuadro simple de prioridades de Moody en

donde “1” indica prioridad alta y “0” prioridad baja.
¿Cuál factor reduce más la efectividad del gerente?
Columna
Factores 1 2 3 4 5 6 Total
Organización confusa 1 0 1 0 0 0 1
Carga pesada de trabajo 2 1 1 1 1 0 4
SIG inadecuado 3 0 0 0 0 0 0
Rotación lenta 4 1 0 1 0 1 3
Personal sin entrenaiento 5 1 0 1 1 1 4
Problemas en el hogar 6 1 1 1 0 0 3
Tabla N° 9. Ejemplo de cuadro de prioridades simple propuesto por Moody.
Para cada caso volumen de producción se realizó una matriz de comparación de puntos
(basada en el principio de los cuadros de Moody) para comparar y establecer relaciones de pesos
entre los conceptos principales tales como: productividad, materiales, calidad, costos,
comunicaciones, “conveyors”, “facilities”, servicios, ergonomía y seguridad. Dichas matrices se
elaboraron de la siguiente manera: cada aspecto se comparó con el resto y se asignó el puntaje 4
si se considera de mayor relevancia, 3 si se considera de igual y 2 si se considera de menor. Se
decidió trabajar con un rango de valores superiores (4, 3, 2) al de los cuadros de prioridades
simples de Moody (0 y 1) para apreciar diferencias en los puntajes totales de los conceptos. En la
tabla N° 6 se presentan las matrices resultantes.
Tabla N° 6. Matrices de comparación de puntos entre los conceptos principales en cada

volumen de producción.
25 JPH - 1 Modelo 1 2 3 4 5 6 7 8 Total Rank 32 JPH - 1 Modelo 1 2 3 4 5 6 7 8 Total Rank

1 Productividad 4 4 3 3 4 4 3 25 1 1 Productividad 4 4 3 3 4 4 3 25 1
2 Costos 2 4 2 2 3 4 2 19 3 2 Costos 2 3 2 2 3 3 2 17 4
3 Comunicaciones 2 2 2 3 4 3 3 19 3 3 Comunicaciones 2 3 3 3 4 4 3 22 3
4 Materiales 3 4 4 3 4 4 3 25 1 4 Materiales 3 4 3 3 4 4 3 24 2
5 Ergonomía y Seguridad 3 4 3 3 4 4 3 24 2 5 Ergonomía y Seguridad 3 4 3 3 4 4 3 24 2
6 Conveyors 2 3 2 2 2 3 2 16 4 6 Conveyors 2 3 2 2 2 3 2 16 5
7 Facilities y Servicios 2 2 3 2 2 3 2 16 4 7 Facilities y Servicios 2 3 2 2 2 3 2 16 5
8 Calidad 3 4 3 3 3 4 4 24 2 8 Calidad 3 4 3 3 3 4 4 24 2
168 168
58 JPH - 1 Modelo 1 2 3 4 5 6 7 8 Total Rank 21JPH - Múltiples Modelos 1 2 3 4 5 6 7 8 Total Rank

1 Productividad 4 3 3 3 4 4 3 24 1 1 Productividad 4 4 3 3 4 4 3 25 1
2 Costos 2 2 2 2 2 3 2 15 4 2 Costos 2 3 2 3 3 4 3 20 5
3 Comunicaciones 3 4 3 3 4 4 3 24 1 3 Comunicaciones 2 3 3 3 4 4 3 22 4
4 Materiales 3 4 3 3 4 4 3 24 1 4 Materiales 3 4 3 3 4 4 3 24 2
5 Ergonomía y Seguridad 3 4 3 3 4 4 3 24 1 5 Ergonomía y Seguridad 3 3 3 3 3 4 3 22 4
6 Conveyors 2 4 2 2 2 3 2 17 2 6 Conveyors 2 3 2 2 3 4 2 18 6
7 Facilities y Servicios 2 3 2 2 2 3 2 16 3 7 Facilities y Servicios 2 2 2 2 2 2 2 14 7
8 Calidad 3 4 3 3 3 4 4 24 1 8 Calidad 3 3 3 3 3 4 4 23 3
168 168
Luego, los aspectos a considerar bajo cada concepto se sometieron a matrices de comparación
de puntos para determinar su peso dentro del concepto al cual pertenecen. En la tabla N° 7 se
pueden observar dichas matrices donde 3 indica mayor importancia, 2 igual importancia y 1
menor importancia.
Tabla N° 7. Matrices de comparación de puntos para cada concepto principal.
Productividad 1 2 3 4 5 7 8 Total %
Mínimos Retornos 3 3 3 3 2 2 16 19,05
Mínimas Long. Transferencia 1 3 3 3 2 1 13 15,48
Relación Espacio/Operación 1 1 3 3 3 2 13 15,48
Buffering en Línea 1 1 1 2 2 2 9 10,71
Recorrido de Carro Off-Line 1 1 1 2 1 1 7 8,33
Desacople de Líneas 2 2 1 2 3 2 12 14,29
Flexibilidad de Producción 2 3 2 2 3 2 14 16,67
84 100,00
Materiales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total %
Mínimo Recirculación de Material 1 1 1 3 1 3 3 3 16 11,11
Facilidad para llegar a Línea 3 2 2 3 3 3 3 3 22 15,28
Cercanía: Recepción Materiales - Tapicería 3 2 2 3 3 3 3 3 22 15,28
Cercanía: Recepción Materiales - Chasis 3 2 2 3 3 3 3 3 22 15,28
Pasillos Despejados 1 1 1 1 1 1 1 2 9 6,25
Llegada Centralizada de Material 3 1 1 1 3 3 2 1 15 10,42
Áreas para Secuenciación 1 1 1 1 3 1 2 3 13 9,03
Áreas de Desembalaje 1 1 1 1 3 2 2 3 14 9,72
Circulación de Pasillos / Rutas Críticas 1 1 1 1 2 3 1 1 11 7,64
144 100,00
Ergonomía/Seguridad 1 2 3 4 5 Total %
Cruce de Líneas para Entrada a Planta 3 1 3 1 8 20,00
Circulación de Personal y Material por mismos pasillos 1 1 2 1 5 12,50
Transfers (automatización) 3 3 3 2 11 27,50
Áreas Aisladas para Equipo de Línea 1 2 1 1 5 12,50
Distancia Operador - Material 3 3 2 3 11 27,50
40 100,00
Calidad 1 2 3 4 Total %
Cantidad de operaciones por estación 2 3 2 7 29,17
Densidad de espacios para materiales 2 3 2 7 29,17
Ubicación en planta de operaciones críticas 1 1 1 3 12,50
Cantidad de Modelos por Línea 2 2 3 7 29,17
24 100,00
Costos 1 2 3 4 5 6 Total %
Conveyors 3 3 3 3 3 15 25,00
Obras civiles 1 2 1 1 3 8 13,33
Facilities 1 2 1 1 3 8 13,33
Equipos 1 3 3 2 3 12 20,00
Herramientas 1 3 3 2 3 12 20,00
ANDON 1 1 1 1 1 5 8,33
60 100,00
Comunicación 1 2 3 4 5 6 Total %
Oficinas con ubicación central 3 3 3 2 3 14 22,22
Visibilidad 1 3 3 3 2 12 19,05
Espacio para reunión de equipos 1 2 3 2 1 9 14,29
Espacio para entrenamiento 1 2 1 2 1 7 11,11
Área de reuniones (auditoría) 2 2 2 2 1 9 14,29
Señalización 1 2 3 3 3 12 19,05
63 100,00
Conveyors 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total %
Capacidades 2 3 3 3 2 3 3 3 3 25 13,89
Confiabilidad 2 3 3 3 2 2 3 3 2 23 12,78
Implementación y modificación 1 1 2 2 1 1 2 2 1 13 7,22
Mantenimiento 1 1 2 2 1 2 2 3 2 16 8,89
Área requerida de piso 1 1 2 2 1 3 2 2 1 15 8,33
Ergonomía 2 2 3 3 3 3 2 3 2 23 12,78
Seguridad 1 2 3 2 1 1 1 2 1 14 7,78
Entrega de material 1 1 2 2 2 2 3 3 2 18 10,00
Costo de operación y mantenimiento 1 1 2 1 2 1 2 1 1 12 6,67
Calidad 1 2 3 2 3 2 3 2 3 21 11,67
180 100,00
Facilities/Servicios 1 2 3 4 5 6 7 Total %
Entradas 3 3 2 2 2 2 14 16,67
Áreas de dispensadores de café y comida 1 1 1 1 1 1 6 7,14
Salidas de emergencia 1 3 2 1 1 1 9 10,71
Baños 2 3 2 2 2 2 13 15,48
Agua potable 2 3 3 2 2 2 14 16,67
En cuanto a la elección de los conceptos principales y los aspectos a considerar dentro de
cada uno de ellos para las matrices anteriores, es de interés destacar que fue realizado por los
pasantes del equipo y supervisado por el gerente encargado del proyecto en el “Centro de
Proyectos” (Ing. Julián Pavón). Los pasantes fueron también quienes llenaron las matrices de
acuerdo a lo estudiado durante su trabajo en GMV y a los objetivos que la planta futura debía
cumplir según lo definidos en la primera fase del proyecto.
Se describe ahora el procedimiento seguido para realizar la matriz de “Calidad” con la

finalidad de cerciorar que el lector comprendió el funcionamiento de esta metodología. El factor
“1” (cantidad de operaciones por estación) se comparó con cada uno de los otros aspectos “2, 3 y
4” (densidad de espacios para materiales, ubicación en planta de operaciones críticas y cantidad
de modelos por línea respectivamente). Los puntajes reflejan que el aspecto “1” es igual de
relevante que los aspectos “2” y “4” y más importante que el “3”. Luego se hizo la sumatoria de
los puntajes obteniéndose el peso de cada aspecto; en la matriz de calidad los aspectos “1”, “2” y
“4” tienen puntaje siete (7) y el aspecto “3” tiene puntaje tres (3). Esto indica que el aspecto, de
entre los evaluados, con menor peso es el “3”. Éste mismo procedimiento fue seguido para
comparar los conceptos principales.
Es de interés destacar que el rango de pesos, tanto de los conceptos principales como de sus
aspectos, no debe ser muy grande ya que la interrelación entre las partes es imprescindible en
cualquier sistema y si algún concepto se encuentra deficiente esto afectará el desempeño del todo.
Revisar que ningún “layout” de los que resulten cumplir en mayor porcentaje con los conceptos
evaluados presente desequilibrios de este tipo, es labor del la persona encargada de la toma de
decisión.
Teniendo bien definidas las matrices de comparación de puntos y por ende los pesos relativos
de los conceptos principales y sus aspectos relacionados, se procedió a completar la evaluación
cuantitativa de los “layouts” seleccionados. Cada “layout” fue analizado con detenimiento por el
equipo de trabajo y se le asignó puntaje a cada aspecto tomado en consideración. Se utilizará el
extracto de la tabla final de comparación y evaluación que se muestra a continuación para ilustrar
la metodología seguida para asignar los puntajes.
Tabla N°10. Extracto de la tabla final de comparación y evaluación de “layouts”.
Carácter NUEVO A B C D
Productividad 25 25 25 25 25
Mínimos retornos 16 14 14 9 14
Mínimas long. Transferencia 13 8 10 10 8
Relación espacio operación (fluid fills, subensamblajes cercanos a línea) 13 12 12 13 13
Buffering en línea 9 6 3 6 6
En la tabla N° 10 se observa que las propuestas de “layout” “A, B y D” obtuvieron en cuanto

a los mínimos retornos un puntaje de 14 sobre 16 puntos posibles, mientras que el “C” obtuvo
sólo 9 puntos. En cuanto a las mínimas longitudes de transferencia se aprecia que el “A” y el “D”
obtuvieron 8 puntos de 13 posibles y el “B” y “C” obtuvieron 10. En el tercer factor evaluado,
relación espacio operación, se le asignaron al “C” y “D” 13 puntos de 13 posibles (indicando que
es ideal/perfecto) mientras que “A” y “B” recibieron 12. Por último, en cuanto al “buffering” en
línea “A”, “C” y “D” lograron 6 puntos de 9 y “B” sólo 3. Estos puntajes permiten comprobar
que cada “layout” tendrá fortalezas y debilidades frente a los otros y de ahí la importancia de
asignar pesos para que los aspectos más relevantes tengan mayor influencia sobre el resultado
final del layout y la posición que logre en porcentaje (%) de cumplimiento.
Luego de evaluar todos los aspectos asociados a cada concepto principal, para cada uno de los
“layouts”, se obtuvo la sumatoria de los puntajes obtenidos y se calculó el porcentaje de
cumplimiento para el concepto. Para ilustrar lo anterior se trabajará con la tabla N° 11 que
presenta un extracto de la tabla final de comparación y evaluación.
Tabla N°11. Extracto (1) de la tabla final de comparación y evaluación de “layouts”.

Carácter NUEVO AA CC DD
Productividad 25 25 25 25
Mínimos retornos 16 10 13,5 9,5
Mínimas long. Transferencia 13 8,5 9,5 10
Relación espacio operación (fluid fills, subensamblajes cercanos a línea) 13 11,5 12 11
Buffering en línea 9 7,5 6,5 5
Recorrido de carro offline 7 7 7 4,5
Desacople de líneas 12 11,5 11 11,5
Flexibilidad 14 7,5 8 7,5
TOTAL 84 63,5 67,5 59
% Cumplimineto 100,00 75,60 80,36 70,24
TOTAL 2500,00 1889,88 2008,93 1755,95
La propuesta “A” acumuló un puntaje de 63.5 sobre 84 puntos posibles; “B” acumuló 67.5 y
“C” acumuló 59. Luego, los porcentajes de cumplimiento con el concepto “Productividad” de
estos tres “layouts” son 75.6%, 80.36% y 70.24% respectivamente. Estos porcentajes (%) de
cumplimiento se calculan para todos los conceptos principales (en la figura N° 11 solo se muestra
el concepto “Productividad”).
Teniendo los porcentajes (%) de cumplimiento de cada concepto se procede a multiplicar ese
valor por el peso del concepto; en el caso de “Productividad” es 75.6 * 25 = 1889.88.
Posteriormente se suman estos valores (calculados mediante la multiplicación del peso del
concepto por su porcentaje (%) de cumplimiento) de todos los conceptos para un mismo “layout”
y se divide entre el total de los pesos (sumatoria de los pesos de todos los conceptos; en el caso
de la matriz final utilizada en este proyecto este número es 168). De estas operaciones
matemáticas resulta el porcentaje (%) de cumplimiento del “layout” con todos los caracteres
combinados que será el primer indicador de la conveniencia del layout en cuestión.
A fin de ejemplificar lo anteriormente descrito, se realizarán las operaciones detalladas para

calcular el porcentaje (%) de cumplimiento con todos los caracteres combinados del “layout”
propuesto “E”. Los valores utilizados provienen de la tabla N° 12 expuesta en la página siguiente
y donde se puede comprobar el resultado. Se abrevió “porcentaje de cumplimiento con todos los
caracteres combinados” de la forma “%CTCC” en la ejecución de los cálculos.
%CTCC =
[(78.57*25)+(84.03*25)+(95*24)+(91.67*24)+(58.33*19)+(82.54*19)+(68.33*16)+(78.57*16)]
25 + 25 + 24 + 24 + 19 + 19 + 16 + 16
%CTCC =
1964.29 + 2100.69 + 2280.00 + 2200.00 + 1108.33 + 1568.25 + 1093.33 +1257.14
168
%CTCC = 13572.03
%CTCC = 80.79
168
Tabla N°12. Extracto (2) de la tabla final de comparación y evaluación de “layouts”.
Carácter NUEVO A B C D E
Productividad 25 25 25 25 25 25
TOTAL 84 62 62 62 59 66
% Cumplimineto 100,00 73,81 73,81 73,81 70,24 78,57
TOTAL 2500,00 1845,24 1845,24 1845,24 1755,95 1964,29
Materiales 25 25 25 25 25 25
TOTAL 144 104 77 102 79 121
% Cumplimineto 100,00 72,22 53,47 70,83 54,86 84,03
TOTAL 2500,00 1805,56 1336,81 1770,83 1371,53 2100,69
Ergonomía/Seguridad 24 24 24 24 24 24
TOTAL 40,00 38,00 30,00 31,00 37,00 38,00
% Cumplimineto 100,00 95,00 75,00 77,50 92,50 95,00
TOTAL 2400,00 2280,00 1800,00 1860,00 2220,00 2280,00
Calidad 24 24 24 24 24 24
TOTAL 24,00 23,00 18,00 20,00 17,00 22,00
% Cumplimineto 100,00 95,83 75,00 83,33 70,83 91,67
TOTAL 2400,00 2300,00 1800,00 2000,00 1700,00 2200,00
Costos 19 19 19 19 19 19
TOTAL 60,00 38,00 37,00 34,00 39,00 35,00
% Cumplimineto 100,00 63,33 61,67 56,67 65,00 58,33
TOTAL 1900,00 1203,33 1171,67 1076,67 1235,00 1108,33
Comunicación 19 19 19 19 19 19
TOTAL 63,00 58,00 37,00 43,00 51,00 52,00
% Cumplimineto 100,00 92,06 58,73 68,25 80,95 82,54
TOTAL 1900,00 1749,21 1115,87 1296,83 1538,10 1568,25
Conveyors 16 16 16 16 16 16
TOTAL 180,00 129,00 128,00 118,00 131,00 123,00
% Cumplimineto 100,00 71,67 71,11 65,56 72,78 68,33
TOTAL 1600,00 1146,67 1137,78 1048,89 1164,44 1093,33
Facilities/Servicios 16 16 16 16 16 16
TOTAL 84,00 70,00 39,00 49,00 69,00 66,00
% Cumplimineto 100,00 83,33 46,43 58,33 82,14 78,57
TOTAL 1600,00 1333,33 742,86 933,33 1314,29 1257,14
TOTAL de todos los caracteresa combinados(%) 100,00 81,33 65,18 70,43 73,21 80,79
Los colores que se observan el la última fila de la tabla N° 12 se escogieron de manera de

resaltar los “layouts” que obtuvieron mayores porcentajes (%) de cumplimiento con todos sus
caracteres combinados. Se escogió el rojo para la situación “perfecta” (100 %); luego naranja
oscuro para los mejores de su grupo, seguido por mostaza (en caso de que hayan muchos buenos
y se desee diferenciarlos) y finalmente salmón para aquellos cuyo resultado no sea impresionante.
En el anexo N° 12 (tabla N° 8) se colocó la parte de la tabla final donde aparecen los

puntajes asignados y resultados obtenidos para los “layouts” propuestos de un modelo BOF a
32JPH. Recúrrase al CD anexo si desea consultar el resto de esta tabla.
Tras evaluar cuantitativamente las propuestas, es preciso introducir nuevamente el factor

humano en la toma de decisiones. Los “layouts” menos favorecidos por el cálculo de porcentajes
(%) de cumplimiento no son eliminados de toda consideración debido a que podrían tomarse
ideas de éstos y combinarlas con otros para generar mejoras en el “layout” definitivo. También es
necesario revisar que no haya desequilibrios en los porcentajes (%) de cumplimiento de los
conceptos particulares debido a que la planta es un sistema y si una parte esta débil el layout no
va a funcionar bien.
CAPITULO 3: RESULTADOS OBTENIDOS.
La primera lección aprendida en la pasantía fue el funcionamiento de una ensambladora

de vehículos perteneciente a una corporación trasnacional. El proceso desde que se decide qué
vehículos producir, se pide el material, se ensambla y hasta el momento de la venta; permitió
obtener una visión completa de la industria.
Por las características del proyecto se tuvo la oportunidad de trabajar tanto con la gente de
planta como con la directiva de la empresa; esto fue una gran oportunidad de aprender aspectos
de cómo llevar una empresa de acuerdo a la visión y metas corporativas y a la vez abordar las
preocupaciones y retos que enfrentan las áreas de operaciones en la actualidad.
Como resultado del trabajo realizado en la pasantía se tienen las bases para la realización de
la planta futura. Los estudios realizados durante el proyecto acerca de las operaciones en planta,
“conveyors”, manejo de materiales y sistemas de calidad, presentan de forma ordenada las
ventajas y desventajas de la planta actual, necesidades para la planta futura (y sus niveles de
criticidad) y los factores a considerar para su realización.
Acerca de los diagramas de flujo de procesos elaborados en la primera etapa del proyecto
como herramienta para estudiar las líneas actual e ideal, es relevante destacar que constituyeron
un gran aporte a GMV. La utilidad de la información en ellos plasmada, demostró ser muy vasta
no sólo al equipo de trabajo sino también a otras áreas como ventas, compras, DVT, centro de
proyectos y manufactura. La metodología desarrollada para la realización de estos diagramas fue
también muy importante y GM se puede servir de ella para actualizar la información de las líneas
y para aplicarla a otras líneas de producción (existentes en otras plantas o nuevas).
Los estudios de manejo de materiales llevados a cabo permitieron describir el proceso con
detalle y descubrir oportunidades de mejora tanto en el flujo de materiales como en las áreas
destinadas al almacenamiento. El diagrama de flujo de materiales elaborado por el pasante es
considerado en GMV como una gran fuente de información y muy valioso e innovador aporte. La
metodología utilizada para los estudios de materiales y la realización del diagrama de flujo fue
también desarrollada por el pasante. Esta metodología se describe en el cuerpo del trabajo y
constituye un aporte equivalente al de los estudios y el diagrama en sí. Las sugerencias para el
diseño de los contenedores y su disposición en línea están al alcance del personal de materiales
para ser revisadas e implementadas.
Para la evaluación y comparación de los “layouts” propuestos y la eventual selección de

aquellos con los cuales continuar trabajando, se decidió utilizar de forma combinada y
complementaria métodos cualitativos y cuantitativos. Como herramientas cualitativas se
utilizaron la experiencia, lógica y el sentido común; como herramientas cuantitativas se
elaboraron matrices de jerarquía que obedecen los mismos principios que los cuadros de
comparaciones y prioridades de Moody. De las evaluaciones resultaron “layouts” más
favorecidos, dado que tuvieron mayor porcentaje (%) de cumplimiento con todos los caracteres
considerados combinados, los cuales se seleccionaron para ser discutidos con mayor detalle.
Los “layouts” propuestos que resultaron cumplir en mayor porcentaje (%) con los conceptos
seleccionados son alternativas para la planta del futuro. Se deben analizar y discutir sus
fortalezas, debilidades y factibilidad con los directivos de GMV. Aquellos “layouts” que luego
de esto resulten de interés, serán llevados a un mayor nivel de detalle y sus costos calculados. El
plan de implementación también sería elaborado para cada uno de ellos.
La pasantía culminó antes de que se realizaran las reuniones para discutir los “layouts” con
mayores porcentajes de cumplimiento y, por este motivo, en el informe no se favorece ninguna
propuesta sobre otra. Se decidió presentar, para cada volumen de producción y tipo considerado,
las propuestas que luego de la evaluación aparecen como superiores al resto de su grupo. En las
figuras N° 30 a la N° 36 se muestra la selección de los layouts a ser analizados con mayor
detalle8 para cada caso de estudio. La nomenclatura utilizada es la misma que se presentó para los
“layouts” exhibidos anteriormente.
25JPH TRIM
25JPH TRIM
1Modelo
BFI A Pintura
Over Head
Flat Top (Wide)
Puertas (O/H)
Tableros
Elevadores
1 Modelo
BFI H Pintura
Over Head
Flat Top (Wide)
Puertas (O/H)
Tableros
Elevadores
Buffer – G.A. Buffer

Piezas Plásticas & Sellos Piezas plásticas & Sello
Vidrios
Vidrios
Casamiento
Oficinas
Susp Ext
Ext Susp Motores Control
Motores Operaciones
Casam Oficina Puertas Cauchos Fluidos
Materiales Seats
Cau Ast.
Fluidos
L.R.
Puertas
P rueba DVT
H2O Reparación
CARE S&R Prueba
H20
DVT / Alineación Materiales
Materiales
S&R CARE
Rep. Pintura Rep. Mecanica Rep. Mecanica
Salida de Entrada de Salida de Un solo skillet para trim y FT

carros listos asientos carros listos
TRIM
25 JPH TRIM
25 JPH
K E
Over Head Over Head
Flat Top (Wide)
1Modelo Pintura Flat Top (Wide)
Puertas (O/H)
Tableros
BFI Tableros
Elevadores
BFI Elevadores
Buffer – G.A. Buffer – G.A.

Piezas Plásticas & Sellos Piezas Plásticas & Sellos
Mate riales Puertas
Vidrio Casam Oficina

UU 2do piso
Motores Ext Susp Vidrios Seats
Oficina L.R.
Cau ch os
CKD Motor Casam DVT / Al in
Puertas
Des-
Fluidos
Mate riales
Ast. Cau em balaje Ext Rep. Prueba

H20
Mec.
Susp
S&R
CARE
DVT / Al in Prueba S&R CARE
H20
Material Local Rep. Pintura
L.R. Rep. Mecanica Rep. Pintura para OH
Salida de Salida de
carros listos carros listos
Figura N° 30. Layouts seleccionados para 1 Modelo BFI 25 JPH.

TRIM TRIM
25JPH 25 JPH
GG
Over Head
FF
Over Head
Flat Top (Wide)
1Modelo Pintura Flat Top (Wide)
Puertas (O/H)
Tableros
BOF Tableros
Elevadores BOF Elevadores

Área de entrenamiento y VENDING Materiales
Materiales
Oficina
2do piso
G lass
Vidrio
Entrada fram e Oficina

Ext Susp Casam Puertas 2do piso
Materiales
Puertas Casam
Susp Ext T/O
LOCAL Motores
Seats Cauchos Fluidos
DVT Prueba H2O

Reparación
Ast. Cau Fluid||os
CARE S& R LOCAL Materiales Prueba

DVT / Al in S&R
H20 CARE
L.R. Rep. Mecanica Rep. Pintura Auditoria

Auditoría
Salida de En este caso se puede considerar m eter asientos puertas en trim y no Salida de
carros listos seguir esta recom endación de los BOP para hacer de las distancias no Entrada de carros listos
productivas del convey or de puertas menores. asientos
TRIM
25 JPH 25JPH
TRIM
HH
Over Head
AA
Over Head
Flat Top (Wide)
Tableros
1Modelo Pintura
Flat Top (Wide)
Puertas (O/H)
BOF Elevadores BOF

Tableros
Elevadores

Área de entrenamiento y VENDING Materiales
Ast. Fluidos Cauchos
Casam Vidrios
Rep DVT
Ext Susp
Oficina
MATERIAL Oficina T/O 2do piso
2do piso Vidrios
G lass Susp
Sup Ext
Puertas Materiales Cau Casam
Puertas
Fluidos Ast.
Prueba H2O
S&R Prueba DVT / Alineación
Auditoría MATERIAL CARE
H20
S&R
CARE Rep. Pintura Rep. Mecanica R. L.
Salida de Entrada de En este caso se puede considerar m eter asientos puertas en trim y no
seguir esta recom endación de los BOP para hacer de las distancias no Salida de Entrada de
carros listos frames
productivas del convey or de puertas menores. carros listos asientos
Figura N° 31. Layouts seleccionados para 1 Modelo BOF 25 JPH.

TRIM T RIM
32 JPH 32 JPH
A6
Over Head
A8
Over Head
Flat T op (Wi de)
Flat Top (Wide)
1M odelo Pintura P uer tas (O/H)
Tableros T abl eros
BFI Elevadores
BFI Elevador es

Piezas Plásticas & Sellos Piez as Plá stica s & Sellos
M ate ria les
Doors
Doors
Materiales
Vidrio Vidrio
M ate rial es Ofic ina
Oficina
Prueba H20 2 do pi so
Auditoría
L.R. 2do piso
S&R Casam
DVT / Ast. Motores
Alin Sus p E xt
CARE L.R.
Fluid|| os Cau
Cau
Rep. Mecanica Fluid||os
Rep. Pintura Ast .
Casam DVT /
Alin L.R. Rep. Mecanic a Rep. Pintura
Materiales
Susp Ext Motores
Prueba H20
S&R CARE Auditor ía
Materiales
Sa lid a d e
ca rros list os
32JPH TRIM
A5
Over Head
1Modelo Flat Top (Wide)

Puertas (O/H)
BFI Pintura Tableros
Elevadores
Buffer
Piezas plásticas & Sello Ärea de entrenamiento
CKD
CKD
Des-
Desembalaj
em balajee
Oficina
2do piso Vidrios
Doors
CKD
Desembalaje Cauchos
Seats
CKD Reparación
Desembalaj e P rueba H2O & S&R
DVT
Reparación Audit CARE
Salida de
carros listos

TRIM T RIM
32JPH 32JPH
B2
Over Head
B1
Over Head
Muy bueno Flat Top (Wide) F lat T op (Wi de)
1Modelo Para expandir Puertas (O/H) 1Modelo P uertas (O/H)
BOF Pintura Tableros

Elevadores BO F Pintura T abl eros
Elevadores
Buffer Buffer
Piezas plásticas & Sello CKD
Piezas plásticas & Sello Äre a de
Doors e nt renam iento
CKD CK D
Vid rio s
Vidrios
Frame F rame Ca sam
Casam
Ext Susp
Doors Offic e
Office Loc al
Fluids Cauchos Se ats Fl uid s Cau chos
Local Ma t.Chassis
Mat.Chassis
Reparación
Local Seats DVT
Mat.Chassis Entrenamiento
P ru eba
P rueba Office Reparación H 2O & CK D
Audit Reparación Reparación S&R
H2O &
CARE S&R DVT Au dit CA RE
Sa lida d e
Salida de Entrada de ca rros listos
carros listos asientos
TRIM
32JPH
B5
Over Head
Flat Top (Wide)
1Modelo Puertas (O/H)

Elevadores
Buffer
Piezas plásticas & Sello Ärea de entrenamiento
Doors
Cauchos
DVT Seats Fluids
Reparación
Office
Frame Casam
Vidrios
Local
CKD
Reparación Audit
CARE
P rueba
H2O &
S&R

58JPH TRIM
58JPH TRIM
C2 C3
Over Head Over Head
Puertas (O/H)
Puertas (O/H)
Elevadores
Elevadores
Buffer Buffer
Piezas plásticas & Sello Puertas
Repair
Prueba de H2O
DVT
CARE y S&R
Zona de entrenamiento
Repair CARE
Auditoría
Cauchos
Prueba
DVT H2O Reparaciones Office 2do piso
R.L S&R
Fluids
Vidrios
Office
Material
Mucho material aquí para marriage,
se puede dividir en 2 líneas o 3 Cauchos Fluids
Vidrios Material
Se puede voltear y queda FT abajo y Offline mejor

pero necesitaría transfer a TRIM muy largo
58JPH TRIM
C9
Over Head

Puertas (O/H)

Elevadores
Buffer
Zona
Zona de entrenamiento
de entrenamiento
Material. Quizá se puede hacer un segundo piso para guardar las
Cosas que están en las jaulas de valores. También se pueden poner las
oficinas de calidad y materiales aquí.
Office 2do piso
Vidrios
CARE Audit
Prueba de Agua y S&R

DVT
Reparaciones
R.L
Fluids Cauchos

58JPH TRIM 58JPH TRIM
D2 D4
Over Head Over Head

Puertas (O/H)
Puertas (O/H)

Elevadores
Elevadores
Buffer Zona de entrenamiento Buffer

Piezas plásticas & Sello Puertas Piezas plásticas & Sello
Material
Material
Auditoría CARE Office 2do piso
Prueba Office 2do piso

DVT
H2O Reparaciones
R.L S&R Puertas
Vidrios
Cauchos Fluids Marriage
Vidrios
Material
Cauchos Fluids Marriage
Material
Auditoría
DVT CARE
Material
Zona de Prueba
Reparaciones H2O
Entrenamiento
S&R
58JPH TRIM
D5
Over Head

Puertas (O/H)

Elevadores
Buffer
Piezas plásticas & Sello Zona de
entrenamiento
Puertas
Repair
Repair
CARE
Office
DVT Prueba de H2O y S&R
Fluids Cauchos
Marriage
T/O
Nuevo Galpón para materiales: recepción desembalaje y secuenciación

TRIM
21JPH
E5
Over Head
Flat Top (Wide)
3 Líneas Pintura Puertas (O/H)
Tableros
Elevadores
Buffer – G.A.
Ext
Sp
Cas T/O
Pt
Mot
Susp Ext Motores Puertas
C
Ext
Fluid C
Fluid
Sp
T/O Cas
Prueba
DVT / Alineación L.R. Puertas
H20
Materiales
CARE
Rep. Mecanica Cas
As C Fluid
Rep. Pintura
TRIM
21JPH
E6
Over Head
Flat Top (Wide)
3 Líneas Pintura Puertas (O/H)
Tableros
Elevadores
Buffer – G.A.
Reparación
Local Camiones
CARE DVT Fluid C
SUV
CKD
Des- C
embalaje
DVT Reparación
Cauchos Cars
CARE Local
Prueba H2O & SR
Figura N° 36. Layouts seleccionados para 3 Modelos 21 JPH.

Un “Work Shop” internacional corporativo seguiría para analizar las propuestas y
posteriormente elaborar un reporte oficial donde se plantea todo el proyecto con
ventajas, diseño, costos, cronogramas de actividades e implementación. Este
reporte debe ser sometido a aprobación por los entes corporativos.
La realización de la planta del futuro para GA no se espera llevar a cabo en los próximos
años dada la situación que atraviesa Venezuela. Sin embargo, los estudios realizados durante la
pasantía contribuyen en forma significativa para cuando se retome el proyecto debido a que se
construyeron metodologías para elegir el tipo de información relevante, recaudarla, ordenarla,
mostrarla y aplicarla.
Las investigaciones y sugerencias realizadas en áreas operacionales de la actualidad, se

lograron mediante el uso éstas metodologías de trabajo las cuales constituyen probablemente el
mayor aporte realizado por el pasante para GMV durante el proyecto.
CAPÍTULO 4: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
1) Existen claras oportunidades de mejora en casi todas las áreas de operaciones estudiadas
tanto para el funcionamiento de la planta actual como para el de la del futuro.
2) Las sugerencias emitidas por los empleados se canalizan mediante la iniciativa del “Plan
de Sugerencias”, sin embargo, se recomienda adicionar una supervisión constante de las
actividades en planta a cargo de una persona responsable que maneje el proceso completo
y cuya función sea disminuir el tiempo de respuesta y detectar posibles problemas antes
de que ocurran.
3) A causa de falta de comunicación entre las áreas de operaciones se evidenció retrabajo. Se

sugiere sostener reuniones regulares entre representantes de las distintas áreas de
operaciones de planta para mantener comunicación permanente y efectiva de forma de
evitar problemas, facilitar el trabajo e impedir que se genere retrabajo.
4) Se recomienda dentro del “Centro de Proyectos” asignar a una persona la tarea de

organizar la información de estudios realizados en planta, estudios en curso, diagramas de
flujo, planos de planta, entre otros. Esto con el fin de mejorar el manejo de información,
evitar el retrabajo y la pérdida de tiempo.
5) El personal que labora en la planta de GMV está bien capacitado para realizar su trabajo
cotidiano. Se podría optimizar el recurso humano, para cumplir con los objetivos
corporativos, colocando mayor énfasis en la capacitación del personal y continuando con
las iniciativas de motivación que se llevan a cabo.
6) El proyecto de la planta de GA futuro permitió evaluar la planta actual y ver como se

ubica según los estándares corporativos.
7) Mediante los estudios realizados en las áreas operacionales se recogió y organizó la
información existente y se pudo señalar cuales cambios son más urgentes por su
influencia directa sobre el producto final o por razones de seguridad.
8) Los estudios y presentaciones realizados para el manejo de materiales comprenden el

flujo completo de los mismos dentro de la planta. Se realizaron sugerencias para
optimizar el uso del espacio en línea y lograr mayor variedad de materiales en ella. Las
observaciones y recomendaciones tienen aplicación tanto para la planta actual como para
la futura.
9) Las mejoras propuestas fueron discutidas con las áreas relacionadas y en la mayoría de los
casos se consiguió que el personal interno no las había detectado por costumbre a hacer
las cosas de una manera dada. Se recomienda que los gerentes de planta y
superintendentes visiten otras plantas; se realicen intercambios de personal entre plantas
de GM; se inviten consultores y auditores de calidad, seguridad, salud y ambiente. Estos
intercambios incitan a la comparación entre maneras de hacer una misma operación y
contribuyen a la mejora continua.
10) Se contó con gran colaboración por parte del personal de GMV para la realización de los
estudios para el proyecto. Las limitaciones encontradas estuvieron en el restringido acceso
y uso de programas tales como “autocad” lo cual representa una gran herramienta de
trabajo dado las características del proyecto.
11) El proyecto del rediseño de la planta del futuro para GA llegó hasta la elaboración,
evalauación y presentación de propuestas de “layouts” y se debe continuar con los pasos
indicados en los resultados del proyecto.
12) El pasante realizó dos grandes e innovadores aportes a la empresa. El primero fue el
desarrollo de las metodologías utilizadas para la realización de sus estudios, informes y
presentaciones; el segundo fueron los diagramas de flujo de procesos y materiales y las
matrices de jerarquía para evaluar los “layouts” propuestos.
CAPÍTULO 5: REFERENCIAS
1. Monumentos: equipos especiales como cabinas de DVT, robots, grúas, fosas, etc. Su
reubicación en planta resulta costosa y complicada.
2. Estand: abreviatura para “estandarizando”.
3. Emp. original: abreviatura para “empaque original”.
4. Se refiere a que las rutas de reparto de material y otros aspectos de esta área están siendo
modificados permanentemente ya que mediante ensayo y error se prueban las iniciativas de
“Lean Material Avanzado”. Este estado de confusión también explica por qué al preguntar a
distintas personas acerca de procedimientos rutinarios las respuestas no siempre coinciden.
5. Tiempo de respuesta: es el tiempo que transcurre entre que se pide un material (se coloca
tarjeta kanban en el buzón) y que el material pedido es entregado en línea.
6. Estos números y letras se relacionan con la ubicación dentro de la planta por medio de las
coordenadas en el plano manejado durante el proyecto.
7. Lotus: sistema de correo instantáneo para General Motors Corporation.
8. El resto de los layouts no son descartados definitivamente ya que en ellos pueden haber
aspectos de interés a incluir en los seleccionados. También puede ocurrir que un layout que haya
obtenido menor porcentaje de cumplimiento total sea más conveniente por ser más uniforme en
los conceptos evaluados.
CAPÍTULO 6: BIBLIOGRAFÍA
TEXTOS:
1) Heizer J., Render B., “Dirección de la producción”, Decisiones estratégicas, Prentice Hall
Iberia, Madrid, 4ª Edición, 1997, 600.
2) Heizer J., Render B., “Dirección de la producción”, Decisiones tácticas, Prentice Hall
Iberia, Madrid, 4ª Edición, 1997, 392.
3) Taha H., “Operations research: an introduction”, Prentice Hall, New Jersey, 6th Edition,
1997, 916.
GUÍAS:
4) Saab L., “Toma de decisiones”, Universidad Simón Bolívar (Mayo-Julio 2002).

5) Santos J., “Manejo automatizado de materiales”, Universidad Simón Bolívar.
SITIOS DE WEB
6) http://gac.gm.com/gac/BOP_Selection/XCHT/xcht.xls
7) http://manufacturing.gm.com/globalmfg/glossary.htm
8) http://www.chevrolet.com.ve/organizacion/historia.htm
9) http://gmgms.gm.com/gmgms/gmeg/gmeg34.htm
10) http://gmgms.gm.com/gmgms/gmeg/gmeg61.htm
11) http://gmgms.gm.com/gmgms/naog/nao88.htm
Nótese que estos sitios son de acceso restringido y para verlos es preciso entrar en la red
interna de GMV.
ANEXOS
Anexo N° 3.
Proceso de ensamblaje desde el punto de vista de “Conveyors”
En la planta actual de GA, la alimentación de la línea se hace desde un “buffer” que almacena
los vehículos provenientes de la planta de pintura. El vehículo es montado por la ayuda de una
grúa en el “dolly” que le corresponde y en este es llevado a todos los procesos de tapicería. El
primer desacople de la línea de tapicería ocurre luego de la estación 006 de la línea 01 con la
finalidad de sacar los vehículos que no se ensamblan en la línea principal sino en la línea de
camiones o en la celda de Impala. También aquí se pueden sacar vehículos para controlar la
mezcla en caso de algún cambio por materiales, requerimientos de mercadeo u otra causa. Este
desacople consiste en que se acaba la cadena de la línea 01 que mueve al “dolly” y operarios
manualmente mueven el “dolly” con el vehículo encima para conectarlo a la cadena siguiente de
tapicería (línea 02) o sacarlo de línea para ordenarlo o mandarlo al lugar de su ensamblaje. El
siguiente desacople ocurre después de la estación 04 de la línea 02 y está dado por una mesa
giratoria manejada por un operario y mediante la cual se separan los vehículos ensamblados en
dos líneas de tapicería. Los carros (Corsa y Astra en este momento) son enviados a la línea 04 y
las camionetas (Blazer, Trail Blazer y Wagon R) son enviadas a la línea 03. Ambas líneas de
tapicería tienen 21 estaciones y luego se unen mediante una mesa giratoria que es el tercer
desacople de tapicería para seguir por la línea 05. Al final de esta línea el “conveyor” de tres (3)
rieles sujeta el vehículo (esto se hace en una estación de transferencia) y lo lleva por el aire en la
línea 06 durante las 40 estaciones de chasis. Al final de esta línea el tres rieles baja el vehículo y
lo coloca sobre el “flat top” el cual continúa su trayecto hasta la estación 54 cuando el vehículo se
enciende y sobre ruedas pasa a las alineaciones de ruedas y luces y las pruebas dinámicas en el
“DVT”. A continuación la figura ## donde se pueden observar los desacoples mencionados.
Rampas de recepción de material
Buffer Nomenclatura:
Línea Tapicería
Línea Chasis
Línea Final
Línea CARE
Oficinas
Camiones
Línea de camiones
Celda de Impala
Camiones
Zonas de materiales
Sub-Ensambles
Retornos de Líneas
Impala
Desacoples en línea
Estac. transferencia
Figura N° 10. Plano ilustrativo de “conveyors” y desacoples.

Tabla N°1. Recomendaciones en BOP para “conveyors” de tapicería, puertas y “cockpit”
Tapicería Super Bajo Bajo Medio Alto

j/h 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 45 46 47 48
Carrito empujado (manual)
Carrito cadena
Skillet
Puertas Super Bajo Bajo Medio Alto

j/h 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 45 46 47 48
Carrito conv. terrestre
EMS-overhead
Cockpit (panel) Super Bajo Bajo Medio Alto

j/h 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 45 46 47 48
Carrito conv. terrestre
EMS-overhead
Anexo N° 4. Recomendaciones de BOP para “Conveyors”
Anexo N° 6.
Recorrido Materiales
Rutas:
1. 3 Rieles
2. Tapicería
3. Camiones
Estas rutas son:

SM Línea Descarga SM
El rutero hace 8 viajes diarios de aproximadamente 45min o 1hora. Va solo en el carrito y se

encarga de dejar las cajas y bines con material en cada estación y recoger los vacíos. Una vez
termina su ruta, va hasta desembalaje donde coloca las cajas en estandarización para ser llenados
nuevamente. El carrito regresa con el trailer vacío al SM para ser llenado nuevamente. El rutero
engancha los trailers cargados al carrito y vuelve a salir. En caso de ausentase un rutero el líder o
un hombre llamado “burbuja” lo cubre. El material es llevado de desembalaje a los SM por otros
ruteros.
Supermercado (SM):
 Material muy pesado en nivel superior (racks de 4 niveles, el de arriba es el 1 y el de abajo el
4). Ej. K0397
 Se almacenan materiales de todos los modelos inclusive A y TB de quienes se almacenan
piezas plásticas.
 Lean material quiere eliminar los SM por considerar que es mucho desperdicio sacar cajas y
estandarizar.
 No hay mucho material en común para modelos distintos, el que hay es de GMT y Blazer y se
almacena con uno u otro y se busca ahí para ambos.
Zonas
A: material mediano de tamaño
B: material voluminoso
C: tornillería (desembalaje y estandarización de tornillería)
H: material muy pesado y voluminoso, se maneja con montacarga.
Zona A:
 2 operadores para guardar y 2 para sacar (antes había 3 y con alta producción se utilizan 4)
 A veces no vienen las tarjetas correctas en las cajas y se debe devolver el material a
desembalaje para que lo corrijan, metan la tarjeta que si es y vuelvan a mandar.
 Tarjeta Kanban
Modelo Chey/R15/Sil Cant. 12 Tipo Contenedor GG No caja 2503

A 8 5 1 Area Origen n/t
zona mod rack nivel TC (tapicer;ia) K
Las gomas y tuberías no van en cajas sino en plataformas de madera en los racks, por ello
donde se indica el tipo de contenedor aparece BK (banda Kanban).
Zona B:
El material se trae en montacargas. 1 operador monta material en percheros, lleva a carrito y
este deja en línea.
 2 percheros por cada material.
 2 carritos para llevar percheros a línea.
 Montacargista recoge cestas cuando están vacías.
 No se utilizan tarjetas Kanban, el número Kanban va en el perchero y ahí dice cantidad de
material a colocar. Para mandar a buscar más material se le dice al montacargista el número
Kanban. Hay 2 cajas de cada cosa y cuando se acaba una se manda a buscar la siguiente.
Zona C:
 SM estandarizado de tornillería.
 Solo trabaja con material CKD.
Material Local:
 Por ley 35 % del carro debe tener material local.
 Utiliza tarjeta verde para identificar.
 El material pequeño local se debe repartir directamente a ruta porque zona C no trabaja con
material local.
Descarga:
Se abren cajas de madera, se vacían y se desarman. Hay cestas para desechos de plástico,
madera y cartón que se llenan constantemente y se sacan.
Modulo 03 Modulo 02 Modulo 01

Camiones Corsa Wagon R Astra Trail Blazer
3 cajas 2 cajas 2 cajas 2 cajas 2cajas
2
3 estandarizando 2 estand . 2 estand 3 estand. 2 estand.
SM Bines y Bines y Directo a línea Directo a línea
Original-paletas emp3.original emp.original mayoría mayoría
Almacén no Productivo:
 Material importado que viene contra pedido cada 3 o 4 meses. Repuesto para maquinaria.
 Adhesivos, uniformes y estopas.
 Ferretería se tiene estandarizada y se hacen inventarios regulares semanal/mensual/anual
 6 personas: supervisor, líder (emite pedidos), sistemas (ver que material llegó), 3 afuera en
despacho, ubicación e inventario.
 El material se recibe de desembalaje.
Material Valioso (Jaulas de valores):
 Tarjetas azules
 Material delicado y valioso como relés, manuales, calcomanías, bombillos, etc.
 Llega material y encargado de jaula firma aceptación de material y organiza en bines según
Kanban. También prepara “Kits” de partes para ciertos modelos.
 Al recibir pedidos (con tarjetas) el encargado busca material y llena planilla de detalles con
cantidades, hora, descripción de partes. Así mismo firma y hace firmar al receptor.
 El encargado de recibir el material y entregarlo en la línea es el conductor de uno de los
carritos de puertas que dentro de su ruta tiene esta actividad.
Anexo N° 7.
Materiales Reunión Gabriela Brito y Richard Peña
1. Clasificación de materiales
 Tornillería
 Hand Delivery
 Voluminoso *Perchero
*Montacargas
 Jaula (material valioso)
También se clasifica en productivo y no productivo pero la recepción y traslado es similar.

Se diferencia en el lugar de almacenamiento.
2. Ventajas y desventajas de esta clasificación.

Se clasifican de acuerdo al manejo que se les da y su distribución en la planta. Máquina vs.
Personas lo manejan.
3. Materiales
 CKD: llega en cantidades constantes.
 Local: se debe estudiar con inventario máximo de línea. Se almacena en SM y se pide en
cantidades variables y tiempo constante. Algunos se almacenan afuera cuando se puede como
tubos de escape.
 PPUP (pago por unidades producidas): se paga por carro ensamblado no por material que
entra en planta. Los proveedores tiene personal en la planta para controlar la producción y así
cobrar.
4. ¿Material cabe en línea?
Hay que estudiar el caso de capacidad máxima de acuerdo a los modelos. Actualmente no lo
saben.
5. Tipos de contenedores.
No se encuentran estandarizados los percheros ya que son especiales para cada pieza. Los de
las estaciones si tienen medidas estándar M, L, XL.
6. Número de personas trabajando en materiales.

Para la producción actual de 150u/día hay de GM 131, “outsourcing” 97, supervisores 8.
Total 236 personas en todo GM. ¿Cuántos en GA?
Actualmente:
 Se busca aumentar material “hand delivery” (HD) y reducir el voluminoso ya que el primero
permite llevar 60 número de partes en cada viaje mientras que en perchero solo se pueden
transportar 8 por viaje; además de los costos adicionales de construcción de los percheros
especiales.
 Se busca eliminar los SM de tornillería y en su lugar crear centros de distribución (CD).
 Se considera que estandarizar no agrega valor y por ello se quiere eliminar y mandar material
en su empaque original a línea.
 Se ha observado que los proveedores diseñan los empaques para que material no se dañe y
aquí llega y se pasa a bines plásticos que no son tan buenos como el empaque original.
 Se presenta LM como lo que se hace a partir de “lean material” fase 1 y como LM2 lo que se
busca con el avanzado. En rojo aparece lo que se busca cambiar.
LM Tornillería Desembalaje SM Línea
LM2 Tornillería Desembalaje CD Línea

Observaciones:
Se busca con los CD disminuir la estandarización del material. Si antes un material traía
96 para ser distribuidos 24 (01D), 24 (04D) y 48 (CH) ahora se crea un CD1 que cubra de las
estaciones 01 a la 10 D, por ejemplo, y la estandarización es de 48 piezas al CD1 y 48 al CD9
(CH).
El líder del área es el encargado de ir al CD correspondiente y buscar el material; así, se

surte él mismo. Este proceso de ir a buscar material solo lo haría 1 o 2 veces al día. Este sistema
reduciría el número de estaciones en las que el rutero se debe detener de forma considerable ya
que ya no iría estación por estación sino CD por CD.
Con la creación de los CD se busca:
 Disminuir estandarización.
 Disminuir equipos móviles.
LM Hand Delivery Desembalaje SM Línea
LM2 Hand Delivery Desembalaje Línea
LM Voluminoso Desembalaje SM Línea
LM2 Hand Delivery Desembalaje Línea (Con percheros fijos en la línea)
LM2 Voluminoso Desembalaje Secuenciación Línea
Nota: para secuenciar hace falta centro de secuenciación y esto ocupa espacio también. Para la
zona B se busca transferir SM a secuenciación cerca de línea.
LM Valioso Desembalaje Jaula Línea
No se contemplan cambios en LM2.
El equipo de LM comenzó con 12 personas pero esto ha cambiado (disminuido). Trabaja

Gabriela con 6 personas más de materiales y otros de “Proyect Center”.
¿Responsable ultimo, jefe del proyecto quién es? Gabriela Brito, Richard Peña, Héctor
Hernández (desembalaje) y Juan Prieto (“body shop”).
La base de datos se lleva en Excel y se espera se instale SAP en su siguiente fase. Si SAP no
es instalado, se buscará hacerlo en Oracle. SAP tiene la ventaja de que será directamente
compatible con los sistemas del resto de la planta aunque Oracle también se puede relacionar con
puentes e interfaces.
El control de inventario es muy poco preciso una vez los materiales entran en planta, se sabe
cuando entra y cuando sale pero no se tiene idea de donde está dentro del proceso (SM, línea,
transporte, etc.). El material permanece en la línea dos horas o dos horas y media esto debido a
que se envía lo justo para que esto sea así y cumplir con el tamaño de lote calculado justamente
en base a esta medida.
Zonas del SM
A B C H
3 Rutas. Percheros 4 Rutas. Material muy grande
3 Rutas
Ejem. Molduras. Secuenciación de que se maneja con
Mat. Hand Delivery puertas y material de montacargas.
jaulas incluido.
Manejo de materiales cuenta con +/- 30 montacargas y 17 carritos. La tendencia de los

carritos es a que el conductor vaya parado por cuestiones de ergonomía (no se quiere que el
operario se pare y se siente permanentemente sino que ya esté de pie). La distribución de los
carritos es la siguiente: 2 “body shop”, 3 secuenciación, 2 desembalaje, 10 entre las zonas A, B,
C y H.
Secuenciación
La secuenciación se utiliza para material voluminoso que no cabe en la línea y se desea

organizar para enviar a la línea según se va a utilizar. Que un material se secuencie o no también
depende de la ubicación de la estación dentro de la línea y de la longitud de la línea y personal de
material/intervalo de entrega porque puede que no de tiempo de secuenciar sin quedarse sin
material en línea. Es decir que la secuenciación depende en gran medida del tiempo de
5
respuesta .
Es importante recordar que para secuenciar es necesario espacio así que se ahorra espacio en
línea pero se necesita este espacio en otro lado.
Se considera ideal establecer relación con el proveedor de forma que este reciba la sabana de
producción programada el día anterior y secuencie en su planta y así el material llegue listo para
pasar a la línea. Esto será posible en la medida en que el tiempo de respuesta de los proveedores
sea regular y con retrasos mínimos y en que en planta se respete el orden de producción
programado porque de lo contrario este esfuerzo no representa mejora alguna y más bien podría
entorpecer el proceso. El acuerdo con los proveedores sería especialmente conveniente para
cauchos y asientos.
Inventario: para reducir inventario en planta se busca.
1. Reducir tiempo de respuesta.

 Reducir tiempo distribución
 Reducir tiempo de Chequeo (desembalaje)
 Reducir factor de error (holgura)
2. Tiempo de duración del lote

 Se busca que el lote alcance para suplir la línea por dos horas a producción normal.
NOTA: es importante recordar que de lograr que los proveedores empaquen según se utiliza la
mercancía y los niveles de producción presentes, se logra ganar tiempo en estandarización y
dinero de material en planta así como espacio.
Idea de código de barras
La principal idea que se tiene para automatizar el manejo de materiales es colocar un lector de
código de barra al inicio de la línea que lea el VIN del vehículo y así lo registre en el sistema.
Así, el sistema cuenta de forma automática que hay una unidad menos de material necesario en
cada estación. Esta información es útil para actualizar las pizarras y tener en cuenta el punto de
reorden. Así mismo si algún material alcanza su mínimo permitido pueden programarse alarmas
que lo indiquen. Esto permitiría eliminar el sistema de tarjetas ya que en desembalaje no es
necesario que les avisen para saber cuando abrir caja por tarjetas sino que tienen la información
de forma directa y en tiempo real por el sistema. Así mismo se tendría control de cuanto material
hay en la línea exactamente porque el contador es permanente y trabaja en tiempo real.
Anexo N° 8.
Desembalaje
1. ¿Todo lo que se desembala es F5? ¿Que se hace con el material que no se envía a
proveedores, va a SM o a línea o a dónde?
Material Local (productivo y no productivo)

 Descarga de material
 Chequeo que este todo
 Envío a línea o a SM (pasando por estandarización)
 Si no se aprueba va directo en las cajas a la jaula de rechazo (30 G)
Estandarización (Código I “pacto andino” para zonas A y B)

 Tarjetas blancas (zona Ay B). Cada 40 minutos llegan tarjetas.
 Se estandariza y se envía material a SM o almacén
 Para Astra no se envía a SM sino que se deja cerca del pasillo para que pase recogiéndolo
el carrito que repare en línea.
 TB utiliza tarjetas verdes y se envía directamente a la línea.
F5 (4 personas)
 La oficina pide las cajas a CKD
 Se abren cajas y se saca lo que dice la lista se debe enviar a proveedores.
 El resto de los empaques dentro de la caja se envían (en la caja) a las otras celdas de
desembalaje o se sacan al patio de nuevo (por esto se pone plástico para proteger del agua).
 Las cajas vienen mixtas y completas de un mismo material pero siempre del mismo
estilo. Tornillos llegan con piezas plásticas por ejemplo y lo que no se manda a proveedor se
manda a SM de tornillería a ser estandarizado y a módulos.
2. ¿Cómo saber que caja abrir? ¿En que orden se abren? ¿Quien manda a abrir, o llegan y se
abren automáticamente?
Por carteleras (cada modelo tiene su cartelera), en cartelera están los números de todas las
cajas de madera del XCO. El líder va mandando a buscar con montacargista las cajas de acuerdo
a las tarjetas que tiene en el estante y de lo llenas que estén las mesas. Si la mesa esta muy copada
no se pide material a estandarizar sino más bien de empaque original. También se fijan en el
proceso: primero tapicería y luego chasis, por ejemplo. Los tarjeteros se organizan de acuerdo a
lo que viene en cada caja (esto se puede con mercancía de Canadá pero otros lugares a veces
varían las mezclas en las cajas) y así las cajas que tengan más tarjetas de material en el tarjetero
son las que se piden antes. Una vez la caja se abrió y se repartió el material a línea o SM se
encierra en un círculo y así se ve lo que va quedando del XCO. Se debe terminar el XCO antes
de empezar con otro. Las carteleras también tienen información de máximo, mínimo y punto de
reorden para saber como se ubica la celda con respecto a la producción programada y así poder
pedir refuerzos en caso de ser necesarios. Esta información se actualiza 2 veces al día. Hay un
montacargas para cada modelo.
3. ¿Se sabe de antemano en desembalaje que hay dentro de la caja? ¿Dónde buscar bines azules
en caso de ser necesario?
Por experiencia se sabe pero en caso de no ser así se puede buscar en el sistema. Además la
fuente envía junto con las cajas un informe detallado de que va en cada caja y esto se puede
consultar en caso de ser necesario. Las cajas azules tienen su trayecto y reparto, no se espera que
falten nunca.
4. ¿Cómo creen que SAP, cuando se instale, va a facilitar y cambiar la manera de trabajar
actual?
Se quiere instalar un sistema de códigos de barra que registre el carro cuando entra en la
línea. De esta manera el conteo del consumo de material se hace de forma automática y no es
necesario que la línea avise que se le acabó. Así la caja al llegar a desembalaje es leída y se
revisa que lleve todo. Se envía a línea y en caso de que haya faltado alguna caja, el sistema lo
sabe automáticamente y lo reporta. Básicamente ayuda a acelerar la revisión de recepción de
material y elimina el uso de las tarjetas kanban.
5. ¿Cómo se pide material al CKD? ¿Cuánto tarda desde que se pide a que se desempaque?
Se pide directamente al montacargista de acuerdo al tarjetero y las mesas.
6. ¿Las cajas grandes de madera tienen dentro un solo material o varios? En caso de varios, ¿que
se hace con lo que no se quiere llevar a línea directamente por no necesitarse?
Vienen de uno solo y mixtas. Todo el material se chequea y se saca. Se lleva a línea o a SM
(SM tiene capacidad para material de dos XCO). Se considera pérdida de tiempo sacar solo el
materia necesario y volver a cerrar la caja.
7. ¿Existe manual de CKD donde se indique como se embaló y el número de cajas que ocupa
cada pedido?
La fuente envía la información de qué va en cada caja del XCO. Esto se mete en el sistema y
se utiliza para consulta y chequeo.
8. ¿Cómo se lleva el control de las cajas que se abrieron y las que quedan de un mismo material
para ver cuando volver a pedir?
Por medio de las carteleras. Se sabe que hay capacidad en almacén para dos XCO y según el
tarjetero se manda a abrir. Hay material como los parachoques que vienen ya pintados y se debe
abrir a veces todos a la vez para la secuenciación o se pueden abrir según el consumo.
9. ¿Cual es el material más voluminoso del SM?

Techos, parachoques, moldura de panel delantero.
10. ¿PPUP donde se hace el pago? ¿Cómo llega el material y cómo se lleva el control del mismo?
Baterías, asientos, tubos de escape, silenciadores son PPUP. Este material proviene de
proveedores locales y tienen un representante en la planta. El material llega a recepción local y
se distribuye según convenga (SM, línea) igual que el resto del material. Los proveedores son
quienes se encargan de vigilar lo que sale para que se les pague. En caso de ocurrir daños en
planta de alguno de estos materiales se debe hacer una requisición.
11. Desembalajes de:
 Motores. Los motores se deben secuenciar. Los motores llegan en cajas a la zona de
secuenciación (28-30 A, A1)6. Se abren previamente afuera y en frente y ahí se chequea.
Luego se secuencia y se colocan en racks especiales que serán llevados a la línea de sub-
ensamblaje de motores mediante el uso del montacargas. Hay 2 montacargas que trabajan en
esta zona, uno llevando al punto de uso y otro trayendo de donde se abren cajas.
 Chasis. Este es material CKD como cualquier otro pero con grandes volúmenes. Se
almacena según el modelo en el área del patio designada para esto (frente a desechos
peligrosos). Este material viene en lotes de a 6 unidades y cuando se pide, se lleva el lote
entero al área de secuenciación. Este espacio tienen capacidad para 24 unidades (4 paletas) y
en él se ordena el material de la forma en que será utilizado en la línea. De ahí se lleva a
línea con el montacargas.
Anexo N° 9.
Preguntas a Gabriela y Oswaldo Palomares
1. ¿De las 236 personas que trabajan en materiales cuántas corresponden a GA únicamente?
No hay información.
2. Frente al área de F5, estandarización e inspección de vidrios (frente a recepción de material

local entre 23-26 E, G) hay un supermercado donde guardan MacPherson y piezas grandes en
racks. ¿Esta es la zona “D”? ¿Todo el material allí proviene de recepción local? ¿Son todos
sub-ensambles o también hay material original ahí?
No, esta zona es de almacenamiento de material local únicamente y ahí se almacena el
material voluminoso que llega a planta de proveedores locales en sus racks, percheros y cajas de
cartón originales.
3. El rutero del supermercado termina su recorrido llevando los bines a la zona de desembalaje y
se regresa con los carritos vacíos (para ser recargados) para el SM a comenzar la ruta de
nuevo. ¿Quién lleva los carritos cargados de material de los módulos de desembalaje a los
SM?
Los lleva otro rutero cuya ruta es esta.
4. Para el material en consignación ¿cómo se sabe cuando se necesitan (a veces hay que
mandarlo con días de anticipo al proveedor) y con cuanto tiempo de anticipo hay que
mandarlo?
Se sabe con cuanto anticipo por experiencia y programación. Hay almacenes en la planta y
donde el proveedor también.
5. Para abrir cajas en módulos de desembalaje el líder va viendo en los tarjeteros que cajas
tienen más tarjetas y en base a esto (sistema “Pull”) manda buscar y abrir las cajas. ¿Cuál
abre primero si tiene una caja donde hay tarjetas en casi todas las casillas y otra caja donde en
alguna casilla hay muchas tarjetas? ¿Por qué el sistema parece estar desbalanceado? ¿Lo esta?
Abre según el criterio del líder del área. El sistema si se encuentra desbalanceado.
6. Cuando se hace programación de producción ¿cómo saben que hay suficiente material para
producir lo que quieren?
El material se pide en base a la programación. Local se pide cada 3 meses y CKD cada 6
meses. La programación va por carrocería y si no hay material se manda a abrir el siguiente XCO
el día anterior. El modelo corsa manda el material directo a planta pero el resto de los modelos se
almacenan en almacenadoras externas. En la planta se puede tener material para 2 o 3 días antes
de empezar a producir por carrocería (siempre hay en planta algún XCO).
7. ¿Cuándo se piden XCO, cada cuanto y cómo?

Se piden de acuerdo al “lead time” que ofrece el proveedor. Para la mayoría el “lead time” es
de 6 semanas pero para el Japón es de 3-4 meses. La comunicación es por Lotus7 y esto no se
espera cambie y sea directamente por SAP porque las otras fuentes manejan otros sistemas de
información y no están acoplados con SAP. La producción se planifica con un año de anticipo y
es elaborado por control de producción en conjunto con ventas. 2 meses antes de que se espere
usar el material se debe confirmar la compra y esta decisión es irreversible. Luego semanalmente
se va eligiendo que mandar ya que las entregas tienen esta frecuencia. En cuanto al desembalaje,
se revisa la programación de producción diariamente en conjunto con carrocería para pedir las
cajas que estén en las almacenadoras fuera de planta.
8. ¿Cómo funciona el sistema “Pull” en el patio CKD?

El nuevo sistema no es “Pull”. Es un “Push” programado donde las tarjetas Kanban solo
sirven para el direccionamiento de material. Por ahora el “Pull” es solo entre supermercado y
línea, el resto aún no participa regularmente.
9. ¿Cuántos metros cuadrados se liberan de espacio de planta al eliminar los supermercados y

áreas de estandarización?
Se espera eliminar cerca del 50% del espacio de supermercados porque hay que tomar en
cuenta que con Lean Material fase II se utilizarán mayor número de áreas de secuenciación que
también ocupan mucho espacio Así mismo hay que tener en cuenta que el material estará ahora
todo en la línea en lugar de estar en los SM.
10. ¿Cuánto personal se elimina con LM avanzado (sin SM ni estandarización)?

Aún no se ha calculado.
11. ¿Dónde se desembala material de jaula de valores y quién es responsable de llevarlo a su

jaula, medidas de seguridad?
Se desembala en los módulos de desembalaje de cada modelo y de ahí se separan y llevan a la
jaula de desembalaje. Los encargados de transportarlo son los ruteros.
12. ¿Cómo llega el material del almacén no productivo a planta, donde se desembala y cómo se
lleva al almacén?
Este material llega por pedidos especiales o de proveedores locales, por ello se recibe en la
zona de material local donde se lleva directamente al almacén general para ser desembalado ahí y
almacenado hasta su uso.
13. ¿Cuántos Centros de Distribución de “standard parts” hay?

Hay 12 centros de distribución y su ubicación se indica en el plano de “Material Movement in
the GA-Valencia plant 2002”. 5 en tapicería, 4 en chasis y 3 en sub-ensambles.
14. ¿Qué pasa con el material enviado a jaulas de rechazo? ¿Quién lo busca y en cuanto tiempo?
¿Cuánto tarda remplazarlo?
Como los proveedores vienen constantemente a planta a traer nuevo material, el material
rechazado permanece en dicha jaula hasta que venga el proveedor a traer más material y tenga
espacio para llevarlo de vuelta en su camión.
DIAGRAMA MOV MAT ACTUAL

Anexo N° 10.
Otros Equipos y Áreas
DVT: “Dynamic Vehicle Testing”
Existen dos cabinas de DVT de dimensiones 21(largo)*11(ancho)*2.6(alto) metros (en

conjunto), una cabina se utiliza para vehículos comerciales y la otra para pasajeros. Las cabinas
se encuentran una al lado de la otra en la ubicación en el plano A3-A4 24-25. Los controles,
monitores y equipos se encuentran dentro de la cabina donde se realizan las pruebas, del lado
izquierdo. El tiempo total de prueba para cada modelo de vehículo es distinto y se reporta en la
tabla 1. Tres operarios trabajan en esta área y se encargan de meter el carro en la cabina, hacer las
pruebas según las instrucciones de los monitores, sacar el carro y dejarlo en la alineación de
luces. Esta rotación permite que siempre que haya carros listos para las pruebas, las cabinas estén
en uso. El procedimiento es el siguiente:
 Operador se monta en vehículo
 Pulsa botón para abrir puertas del DVT e indica el modelo del vehículo a introducir (esto hace
la mesa de los rodillos de inercia se posicione adecuadamente)
 Entra en cabina y al hacerlo salen los postes de seguridad delanteros, se activan los rodillos
retenedores (comercial: delanteros e intermedios, pasajeros: delanteros y traseros), sale y se
enciende el extractor de gases y se posiciona el monitor frente al conductor del vehículo.
 El operador conecta el ALDL (assembly line diagnostic link) al módulo electrónico del
vehículo.
 El operario pasa el código de barra del VIN por el lector láser e introduce su código personal.
 El sistema reconoce el vehículo y al operario y comienza las pruebas correspondientes
indicando en el monitor las actividades a realizar al operario.
 Luego de realizar todas las pruebas el sistema indica el resultado de las mismas
(pasada/fallida) e imprime una etiqueta que se pega a los papeles del vehículo junto al VIN.
 Operador desconecta cable presiona botón para bajar los rodillos retenedores, el monitor
vuelve a su posición original y el sistema de extracción de gases de apaga y esconde. Se
abren las puertas.
 Si el carro pasa exitosamente las pruebas es sacado de la cabina por el mismo operador y
llevado a alineación de luces. Si no aprueba los tests es llevado a la reparación
correspondiente de acuerdo a las posibles causas de problemas que el sistema arroja en su
evaluación.
Las pruebas realizadas en estas cabinas son las siguientes:

 Aceleración
 Frenado
 ABS
 Bolsa de Aire
 Módulos de Programación
 Velocidad
 Control de Crucero
 Transmisión
 Aire Acondicionado
 Marcha Mínima
 Ruido y Vibración
 Caja de Velocidades
 Prueba 4X4
 Prueba de Gases
Las cabinas del DVT son absolutamente necesarias para la planta del futuro debido a que
representan el sello de calidad del vehículo. En esta revisión se detectan numerosas fallas y se
corrigen de forma tal que el cliente no las padece y disminuye su nivel de satisfacción con los
vehículos GM.
El DVT con el cual se cuenta es de marca Burke E. Porter, modelo 360. En una propuesta
para mejorarlo en Marzo del 2001 se contemplaron como posibles mejoras las siguientes:
1. Remplazar el PLC existente por uno más actual como lo es el PLC5/30VME (el último que
ellos utilizan en sus máquinas). Este nuevo PLC estaría más adecuado para trabajar con el
software GATS de 3ra generación.
2. Mejorar el control de la base de los rodillos de inercia para que tuviesen un movimiento más
uniforme y un posicionamiento más exacto.
3. Actualizar los límites de velocidad y de control para el cambio anterior (punto 2).
Esta propuesta presenta mucho detalle en cuanto a los costos (total, incluyendo instalación,
$200.000 aproximadamente) y los compromisos de las partes pero no incluye una explicación
detallada de las ventajas y verdadera necesidad de estas mejoras.
En cuanto a las entrevistas sostenida con los ingenieros del DVT se detectaron las siguientes
oportunidades de mejora:
 Sacar los controles y equipos de las cabinas y crear un pasillo con ventanas a las cabinas
desde donde se operen los mismos. Esto con la finalidad de manipular los equipos,
cambiar los parámetros, realizar mantenimiento correctivo, realizar observaciones y
seguimientos de pruebas sin necesidad de estar dentro de la cabina y recibir los gases
emitidos y la gran contaminación sonora que en la cabina existe. Así mismo esto sería una
manera de aumentar la seguridad industrial en la planta. El lugar donde se decida colocar
los equipos (fuera de las cabinas) debe ser un área restringida al personal en general
debido que no es conveniente que se exponga el acceso a los equipos del DVT; podría ser
un cuarto en el medio de ambas cabinas o un pasillo con rejas para atravesar. Dentro de
la cabina sólo quedaría el lector láser del código de barra del VIN y el monitor.
 Las entradas a las fosas del DVT no tienen por qué estar dentro de la cabina y al estar
afuera se podría acceder con mayor facilidad cuando haya un carro en prueba. Estas se
podrían colocar junto a los equipos en el pasillo o cuarto.
 Colocar un dispensador de protectores de oídos y tapa boca a la entrada de las cabinas
para los casos en que es necesario entrar a ver pruebas y aún más en caso de no lograr
sacar equipos de las mismas. Así la inhalación de gases y contaminación sonara
disminuye notablemente.
 Solucionar situación de quema de antirruido del tubo de escape que genera mucho humo
blanco de mal olor; esto, mediante mayor cantidad de extractores o colocando antirruido
en estaciones previas para que no entre el vehículo en el DVT con eso aún húmedo (en
realidad se debería colocar en TP01 en primera estación de “total coat”.
 Solucionar situación de presurización de la cabina cuando todas las puertas se cierran para
las pruebas que impide que se abran nuevamente. Ahora se está dejando una puerta
lateral abierta lo que impide el buen funcionamiento del extractor y permite que los gases
se escapen libremente por el resto de la planta.
Alineación de Luces
Existen dos puestos de alineación de luces justo a la salida de los DVT (uno frente a cada
uno). En esta área trabajan 2 operadores que se encargan de ajustar la máquina de alineación
manualmente frente a los faros y alinearlos, colocar la manguera de control de gases en el tubo de
escape de los Corsa para exportación y manejar los vehículos para sacarlos de ahí (los dejan en
áreas de reparación o en rampa para que se los lleven a prueba de agua; también pueden ser
llevados a auditoria de ruedas). A los Astra, luego de alinear las luces, es preciso programarle la
alarma por cuanto se llevan al pasillo izquierdo al lado del DVT (24-25 A4) y estos mismos
operadores la programan. Luego estos vehículos también son llevados a la rampa para ir a
prueba de agua.
En cuanto al tiempo que demora la alineación de luces se declaró que cada vehículo tarda
tiempo distinto pero siempre menor a dos minutos. También se dijo que el modelo que más
tarda es la XL7 (¿podría ser por falta de experiencia?).
Las dimensiones de esta área (ambos puestos) son: 9(largo)*11(ancho) metros.

Alineación de Ruedas
Existen 3 alineadoras de ruedas en planta, una para camiones y dos para vehículos
comerciales y de pasajeros. El proveedor es el mismo que el del DVT “Burke E. Porter”. Las
alineadoras instaladas en la planta son del tipo “Non-Contact Alignment” las cuales trabajan con
medidas de láser para tener respuestas inmediatas, procesamiento en tiempo real y
retroalimentación de los ajustes. Estos equipos tienen una fosa donde el operador se coloca para
hacer los ajustes necesarios en las ruedas; la entrada a dicha fosa es entre las dos alineadoras para
el caso de vehículos comerciales y de pasajeros. Las dimensiones de una alineadora son 6 metros
de ancho por 14 metros de largo. Las alineadoras están en muy buen estado y se ve que son
nuevas, los equipos como monitores y teclado también se encuentran en excelente estado.
Esta operación se le realiza a todos los vehículos GM. En cada alineadora es preciso que
haya 2 operadores, uno lee el feedback del láser y lo interpreta y el otro, en la fosa, hace los
ajustes según le diga el primero.
Celda de Impala
Impala es una celda de bajo volumen que produce 2 carros al día con aspiración a 3. Cuenta
con 7 operarios (incluyendo al líder) y además tiene apoyo de una persona del área de materiales
y otra de latonería. El proceso de ensamblaje del impala se realiza en 3 estaciones y es como se
ilustra a continuación:
Selectiva Inspección 1
Tapicería
-Sacar puertas delanteras
-Colocar vidrios
Reparación -Amortiguadores
-Vestidura interna
-Asientos
-Vestidura de puertas traseras
-Instalación de tablero
Sub-ensambles -Instalación de puertas traseras
-Tablero
-Puertas delanteras
-Motor
2
Chasis / 3 Rieles
-Instalación de motor
-Suspensión trasera
Operadores -Tuberías de freno y ABS
-2 Tapicería (1 cada lado) -Radiador
-2 Chasis -Cauchos
-1 Flat Top
-1 Sub-ensambles (tablero y puertas)
-1 Líder
3
Flat Top
-Conexiones de motor
-Emblemas
-Calcomanías
-Llenado de Fluidos
Ingeniero Auditor
Línea Regular a altura de DVT

El problema principal que actualmente se presenta en esta celda es la falta de balanceo de
material en la misma. Se presentan situaciones como la siguiente: se van a producir 2 carros en
el día y en la celda hay material para 4 A/C y 9 columnas. Esto trae como consecuencia daño en
material que espera ser utilizado desempacado mucho tiempo, pérdida de material y vencimiento
del mismo (caducidad). Por ser una celda de tan bajo volumen se debería tratar de negociar con
proveedor el tamaño de los XCO (actualmente son de 12 vehículos) porque a veces el material
permanece más tiempo de lo estipulado en patio y se vence. Así mismo, hay exceso de ciertos
materiales como por ejemplo de bolsas de aire. Otro factor a considerar es que en la planta hay
palomas que habitan en el techo y las vigas y los excrementos de estos animales produce daños
constantemente al material que se ha desembalado y espera por ser utilizado, es importante este
hecho debido al alto costo de los materiales de los carros de lujo y al alto estándar de calidad que
se le asegura al cliente a la hora de comprar un carro de este tipo.
Así mismo es necesario reubicar el material en la celda ya que se encuentra regado por ella.
Algunos percheros y racks especiales han sido diseñados para almacenar material de distintas
partes de carro lo cual no facilita la coherencia en la ubicación del mismo; ejemplo de esto es la
palanca con el volante. Es necesario para la planta del futuro replantearse la ubicación de los
sub-ensambles, materiales y el diseño de los racks para este tipo de celdas.
El motor viene sub-ensamblado en la línea de motores general y es llevado a la celda en un

carrito manual donde se le hacen ciertos retoques finales antes de instalarlo.
Algunas consideraciones relevantes en cuanto a espacio son las siguientes:

-Existen 3 estaciones y todas son productivas.
-La longitud promedio de las estaciones es de 8,84 metros (siendo la de tapicería la más
larga de las tres).
-La longitud total de la línea es de 26,92 metros.
-El área total de la celda es de 1370,61 metro (tomado del plano).
-El área de esta celda representa el 2,29% del área total de GA.
-La mayoría (si no todos) los racks son especiales.
-Hay racks con ruedas; algunos sólo cargan bines pequeños.
-Existen racks fijos que sólo admiten bines pequeños y son menos profundos que los
vistos en la línea principal. Sin embargo hay mucho espacio libre, la mitad aproximadamente.
Estos racks tienen 7 niveles.
-La celda tiene sus propias herramientas ergonómicas como lo son la grúa para el cockpit
y los atornilladores de ruedas.
-Los fluidos necesarios para este modelo de carro se tienen en:
 Tanques sobre carritos móviles (liga de freno, primer, etc.)
 Tanques plásticos con ruedas con gasolina.
 Dispensador de aceite que viene por tuberías que pasan por las vigas del techo.
Áreas Adyacentes
En esta sección se consideran únicamente las áreas adyacentes a la planta del lado Este ya que
del otro lado son pocas las modificaciones factibles por encontrarse ahí la nueva planta de
pintura. El recorrido se realizó de Norte a Sur y la atención se centró en identificar el contenido y
función de los almacenes, la ubicación de tanques de fluidos y medidas de seguridad industrial
necesarias, zonas que puedan presentar sensibilidad y que hay que tener en cuéntale tráfico sobre
ellas en los layout a generar, entre otras. También se procuró determinar el número de operarios
que laboran en los puestos de trabajo que se encuentran en ésta área y el flujo de carros por los
mismos.
A continuación (figura N°22) se presenta un bosquejo del plano del área con la identificación
de las distintas áreas, las medidas en algunas áreas, y algunos detalles que puedan resultar de
interés.
Boamba de Gasolina Rejas
Oficinas
Gasolina
y gasoil Gasolina Paredes
Gasoil Sólo techo
Jaula de valores
Radios, Baterías, Filtros (2) Muro de contención
Parlantes
de fluidos
Tanque subterráneo
Puerta Área de acceso libre
Oficina
Depósito Construcción
Sindical
Tubería Alcantarilla
aguas
industriales Simbología de COLORES
Peligro
Oficinas
Estacionamiento camiones Material
5mts
Equipos Reparación y
10mts Alto Mantenimiento
Racks
Voltaje Bomberos de equipos
Cauchos de tapicería
Carritos y chasis
Extractores Dollies Basura
Pintura de metal
(Huele muy mal)
Cauchos
Jaula de materiales
para reparación
De “Sunfire”
Compra de vehículos después de CARE

Reparación pesada “Desarme” Las reparaciones que no
se pueden hacer en CARE
Reparación liviana son enviadas a ésta área
Carros, SUV, Pick-up
Boamba de
Gasolina
Columna
A4-15
Estos tanques alimentan
TANQUES
a la línea mediante tuberías
Columna GASOLINA
que llevan a los dispensadores
A4-16
Flat Estacionamiento de camiones y carros

Top
Filtros de aceite a 400psi
TANQUES Tanques PDV de

CARE * aceites de motor
Refrigerantes ACEITE
de motor (cap.17.376lt c/u)
Productos químicos
*NOTA: esta área tiene el piso resbaladizo de

aceite,
el aceite pasa por tuberías a la planta, la reja de
entradan está rota por cuanto no hay control del
acceso al área.
Zanja
Tambores
de lubricante
NOTA:
DVT
Cabina
Prueba Prueba de Agua
de Agua
20mts Prueba de Ruido
CARE
Cabina
Columna
A4-21
32-33mts Charcos
Car
Columna
A4-22 10mts
Repuestos
30mts Mantenimiento
Lavado de carros
Lavado
Almacén ADUANA Estacionamiento de carros
Merc sin nacionalizar Mangueras
a presión.
Depósito de
Mercancía que valores. Material
desmontan y luego importado y del
Puertas
vuelven a usar proceso.
Entrada a depósito
Aduanero. Depósito
Elaboración de Kits Aduanero
Vehículos nacionalizados pero que aún

no se han introducido en el sistema
CKD
7mts
5mts BOMBONAS
Fluidos 24mts
Desechos Peligrosos -Acetileno
-Oxígeno
-Freón
8mts
Vatea Limpia Skid

Agua
25mts
Pintado
piezas negras
15mts
Figura N° 22. Bosquejo del plano del áreas adyacentes a la planta de GA.
Anexo N° 11.
Matriz de Ventajas y Desventajas de planta GM Valencia 2002
En este informe se presentan como ventajas las fortalezas del proceso de ensamblaje actual de
la planta de GM Valencia en el año 2002 y, como debilidades posibles problemas u
oportunidades de mejoras en la misma. Así mismo se han incluido observaciones para señalar
aspectos que dependiendo de cómo se manejen, pueden trabajar a favor o en contra de la
excelencia de dicha planta.
Camiones
Productividad
Ventajas:
 Gran cantidad de operaciones comunes entre modelos de “Light-Duty”. El entrenamiento
de los operadores es más especializado y esto acarrea mejor calidad y productividad.
 Línea Tapicería, Chasis y Flat Top paralelas. No hay longitudes no productivas.
Desventajas:
 Adelanto notable de operaciones en algunas estaciones, tanto en Tapicería como en
Chasis, hasta 2 estaciones. Esto demuestra que las operaciones en línea no están
balanceadas.
 Carrocería proveniente de selectiva lo que provoca que el carro quede ocioso mucho
tiempo esperando entrar a la línea. Esto entorpece el espacio; se podría secuenciar o
planificar la mezcla para que entre en TP01 cuando vaya a ser usado.
 Tiempo “Medium Duty Truck” (MDT) supera generalmente al tiempo para Light Duty
Truck. (LDT) Al estar en misma línea los de LDT deben esperar. LDT en otra línea
podrían salir más rápido.
 Transporte manual de dolly a línea, para acople no automático.
Materiales
Desventajas:
 En estaciones de línea tapicería, el operador debe caminar más allá de la zona lateral de la
línea con el fin de buscar material voluminoso.
 Material en estaciones siguientes y anteriores a operación.
 Existe mesa para material mal ubicado (material en estación distinta a donde se realiza la
operación) en línea Flat Top. No se está buscando solución a ubicarlo bien sino
remendar el problema.
 Paradas de línea ocasionales por falta de material. No hay sistema Andon en esta línea.
 No hay espacio en línea para distribuir todo el material. Se coloca material lejos y
longitud de línea se ve sometida a material y no a operaciones.
Observaciones:
 Gran cantidad de material pesado en línea de chasis.
Calidad
Ventajas:
 Verificación de operaciones mediante puntos de pintura amarilla. Revisión de calidad
permanente, disminuye necesidad de compuertas de calidad.
Desventajas:
 DVT realizado sólo a LDT. Esto no asegura calidad de los MDT.
 Traslado necesario hasta DVT, por fuera de planta. Desorden, tráfico, congestionamiento
de rutas, mala ubicación de línea de camiones con respecto al DVT.
 Colocación de postizos en chasis sin referencia en la cadena.
Ergonomía y Seguridad industrial

Ventajas:
 Gran cantidad de grúas, y herramientas ergonómicas en línea para el manejo de todo el
material pesado, en línea chasis.
Desventajas:
 Cuadre manual de chasis sobre postizos del conveyor de cadena y postizos sobre cadena
(sin referencia física, sólo basado en experiencia). Poca precisión y situación de
inseguridad.
 Trabajo en el compartimiento de motor (sobre dolly) y dentro de cabina (sentado o
arrodillado).
 Cuadre manual sobre stand de cabina y caja, proveniente de Tapicería.
 Un operador para ambos lados de línea en Flat Top, limitado por fosa central.
 Colocación manual de asientos. Estas partes son de peso considerable habría que ver si
para el volumen de producción es necesaria alguna herramienta ergonómica.
Observaciones:
 Para ir a las otras líneas desde la entrada a la planta, el camino más corto es atravesar la
línea final de camiones.
Mantenimiento
Ventajas:
 Conveyor de poco mantenimiento tanto en línea Chasis como Tapicería.
Desventajas:
 Un juego de postizos por modelo, colocados manualmente al inicio de línea TP01. No se
pueden hacer seguidos varios camiones del mismo modelo.
Tapicería
Productividad
Ventajas:
 Sistema Andon en fase de implementación, con una muestra notable de mayor rapidez en
la solución de problemas.
Desventajas:
 Diferencia notable de productividad de líneas paralelas de tapicería TP03 y TP04.
 Flujo de carros inconstante debido a extracción de unidades de la línea, por motivos
varios, en las zona entre TP01 y TP02, y en las mesas de giro #1 y #2. Esto impide el
éxito en la secuenciación de materiales.
 Pick-ups se colocan en dolly con ayuda del montacargas lo cual es un proceso manual y
lento.
 Carritos de puertas: problemas de comunicación; en TP02 se quedan sin carrito para
colocar las puertas y las colocan en el suelo.
 Hay operadores mucho más ocupados y con más tareas que otros. Produce desbalanceo en
línea y diferencias entre operarios.
 Poca capacidad de Buffering en línea, por lo que mientras más al final de la línea se
presente alguna falla, más son las líneas que se paran por acumulación.
Observaciones:
 Línea parada e iniciada por los operarios en caso de imprevistos mediante estaciones
manuales, pulsadores, cordones y tableros de control, o mediante sensores mecánicos u
ópticos de presencia o avería.
Materiales
Desventajas:
 Flujo constante de carros y montacargas a velocidades imprudentes por pasillos donde
también caminan las personas. Las rutas no están equilibradas, o faltan pasillos, o están
muy apurados.
 Sistema de grúas para asientos y puertas poco práctico, por lo que no es utilizado para
todo modelo. De nada sirven herramientas ergonómicas si no se usan.
 No es rara la situación en que por falta de material se produce una llamada Andon y
parada de línea.
colocar las puertas y las colocan en el suelo.
 Permanente queja de que no cabe material en la línea y hay racks con mucho espacio
vacío.
 Empaques originales generan basura en línea y operadores deben desempacar y no les
gusta
Calidad
Ventajas:
 Inspecciones estandarizadas en línea TP04 y TP05.
 S.O.S. Desarrollados para cada estación, definiendo operaciones críticas del proceso.
 Auto revisión de tuercas y tornillos con marcador azul o negro.
Desventajas:
 Aplicación de Uretano (acabado) con un trozo de cartón que se pasa manualmente. Pierde
material y precisión lograda con robot. Esto ocurre por que el diseño de la boquilla no es
adecuado.
colocar las puertas y las colocan en el suelo, se puede perder el acabado de pintura.
 Sólo compuerta de calidad al final de TP03 estandariza orden de inspección por escrito (
de adentro hacia fuera y al contrario de las agujas del reloj)

Ventajas:
 Gran cantidad de herramientas de apriete en línea.
Desventajas:
 Ajuste visual/manual de la carrocería en el dolly.
 Reparaciones de unidades fuera de línea en mesa giratoria 2, no hay espacio demarcado
para ello ( a excepción de un par de rieles donde están las puertas terminadas al final de la
línea de ensamblaje de puertas derechas)
 Fallas frecuentes en el Robot de Uretano (Línea TP05). Esto se debe al diseño de la
boquilla, la viscosidad del Uretano depende de la temperatura y el bombeo y estas
variables no se controlan, la velocidad del recorrido de aplicación no se puede aumentar.
 Poca extracción de gases en el área de aplicación de primer.
 Actividades de esfuerzo físico (quitar puertas, empujar vehículos en TP01 y mesas
giratorias, colocación de vidrios) sin ayuda de herramientas ergonómicas.
 Problemas de espalda para operador que coloca columna y pedales.
 Grúa para cargar puertas sub-ensambladas no se usa sino para Blazer. Trail Blazer no
sirve; Corsa y Astra tarda más.
Mantenimiento
Desventajas:
 Poco mantenimiento de colgantes de conveyor de 3 Rieles, necesitándose mayor esfuerzo
físico para acople en fosa de tapicería.
 Postizos mezclados al momento de la entrega en fosa de Tapicería, desde el casamiento y
Flat Top.
 Paradas ocasionales en la línea por problemas con la mesa #2, TP02 con los conveyors.
Chasis/Off Line
Productividad
Desventajas:
 Numerosos postizos entre los conveyors de Motor, Chasis y Chasis Alto. Mucha
manipulación de gancho que de paso son pesados.
 Conveyor 3 Rieles y conveyor tapicería línea TP05, han de estar sincronizados, por lo que
una parada en Conveyor 3 Rieles, resulta en parada de Línea TP05.
 Gran variedad de modelos y versiones lo que conlleva a menor especialización de
operadores.
 Largo recorrido de Línea Flat Top y CARE. Podrían ser más cortas.
 Programación de Astra fuera de línea. Programación de alarma en pasillo al lado del
DVT. Circulación fuera de línea y sacar y meter vehículos no es ideal.
Observaciones:
 Luego de que el Casamiento Chasis-Body para modelos BOF es realizado, se mantiene el
auto suspendido en el Conveyor 3 Rieles. Esto no obedece a recomendación de
conveyors según BOP.
Materiales
Desventajas:
 Mucho espacio ocupado por material para poder cubrir todos los modelos. Inclusive
material determina longitud de líneas y no operaciones.
 Hay estaciones en las que no se realizan operaciones y solamente están ahí para colocar
material.
Observación:
 Gran cantidad de material pesado y voluminoso en línea.
 En Flat Top, poco material y varios equipos.
Calidad
Ventajas:
 Verificación de operaciones mediante puntos de pintura amarilla.
 Compuertas de Calidad en Flat Top y línea CARE. Aunque lo ideal es hacerlo todo bien.
Observación:
 Limpieza de unidades/ pulitura en CARE.

Ventajas:
 Numerosas herramientas neumáticas y mecánicas para el transporte a la unidad de
materiales pesado.
Desventajas:
 A veces cuando arreglan unidades al final de flat top, la unidad queda parada y a la que le
sigue la sacan entre ella y el punto de compra.
 Hover deslizante sobre guías simple, sin freno o anclaje de ningún tipo del piso o del
conveyor.
 Transporte de motor Trail Blazer e Impala, desde Motores hasta Chasis, en carro
empujado manualmente.
 Flat Top de dos bandas que obliga al operario a trabajar en marcha.
 Extracción Ineficaz de gases en la cabina de DVT.
 Objetos pesados suspendidos motores/chasis alto/chasis.
 Sub-e fuera de líneas de chasis no están ubicadas adyacentes a la línea, sino atravesando
pasillos. El sub-e de Astra debe atravesar 3Rieles para llegar a chasis alto.
Observaciones:
 En esta parte del proceso se realizan muchas actividades de esfuerzo físico (colocación de
piezas grandes, tanque en elevador, bajantes de escape en motores, suspensión trasera en
chasis alto, etc)
Mantenimiento
Desventajas:
 Capacidad nula de Buffering entre 3 Rieles y Flat top, hasta el momento de la
programación de módulos del vehículo.
 Marriage: riesgo de aprisionamiento de los pies entre el riel en el piso y el Towveyor.
 Escalera usada en el marriage es inestable.
 El secado de los vehículos provenientes de prueba de agua se hace al entrar en CARE y se
escurre el trapo sobre el conveyor de éste.
General
Productividad
Desventajas:
 Sistema de Andon ha de ser implementado en línea Chasis.
 Programación de algunos modelos fuera de línea.
 Retención de unidades por falta de material (por qué se introducen en primer lugar en
línea?).
 Poca capacidad de Buffering en línea, por lo que mientras más al final de la línea se
presente alguna falla, más son las líneas que se paran por acumulación.
 Retornos largos de conveyor: 3Rieles y tapicería.
Observaciones:
 Es necesario encontrar el óptimo en la mezcla de unidades para el balance de las líneas.
Materiales
Desventajas:
 Retención de unidades por falta de material (¿por qué se introducen en primer lugar?). Se
sacan unidades de línea.
Observaciones:
 Falta de claridad en cuanto a principio de trabajo lo que trae como consecuencia retrabajo
(Ej. lean material-Lean material avanzado).
Calidad
Desventajas:
 Daños en pintura.
 Defectos de impacto mayor son más o menos comunes (no son raros).

Desventajas:
 Necesario diseño de “conveyor” o postizos de motores, para LDT, para evitar el
transporte manual de material pesado, como el motor Trail Blazer.
 Actividades de esfuerzo físico presentes a lo largo del proceso.
 Gran cantidad de ruido en planta (ventiladores y extractores).
 Circulación peatonal, montacargas y carritos por mismos pasillos lo que tiene riego de
atropellamiento y choque.
 Acceso de operarios a planta es de modo que la manera más rápida de llegar a su puesto
de trabajo y a la salida es atravesando las líneas.
 Remarcar líneas en el piso para indicar claramente estaciones, pasos, advertencias, área de
trabajo, etc.
Mantenimiento
Desventajas:
 Mejoras en aspecto general de la planta como limpieza.
 Remarcar líneas en el piso para indicar claramente estaciones, pasos, advertencias, área de
trabajo, etc.
 Constantemente se barre para mantener limpia el área de trabajo, pero falta desengrasar
suelo. Se genera ruido y posibles accidentes.
Anexo N° 12.
Tabla N° 8. Tabla de Evaluación y Comparación de “Layouts”

para un modelo BOF a 32 JPH.
Matríz de Comparación de Layouts

CASO ESTUDIO 3 (Modelo único)
BOF 32JPH 1 Modelo
Carácter Máximo B1 B2 B3 B4 B5
Productividad 25 25 25 25 25 25
Mínimos retornos 16 12,5 12 12 12,5 11,5
Mínimas long. Transferencia 13 10 9 9 8,5 9,5
Relación espacio operación (fluid fills, subensamblajes cercanos a línea) 13 11,5 10,5 11,5 12 8,5
Buffering en línea 9 6 7 7 7,5 6
Recorrido de carro offline 7 5,5 6,5 6,5 7 2,5
Desacople de líneas 12 10,5 11 11 11 10,5
Flexibilidad 14 7 10 7 8 7
TOTAL 84 63 66 64 66,5 55,5
% Cumplimineto 100 75 78,57 76,19 79,17 66,07
TOTAL 2500 1875 1964,29 1904,76 1979,17 1651,79
Materiales 24 24 24 24 24 24
Mínimo recirculación de material (eviatr manejo que no agrege valor) 16 13,5 13 11,5 13,5 13,5
Facilidad para llegar a línea 22 19 19 19 19,5 19
Cercanía de material a línea TRIM 22 17,5 20,5 18 19,5 21,5
Cercanía recepción material local a OH / Chasis 22 19,5 19 19,5 18 18,5
Pasillos despejados 9 7,5 6,5 7,5 8 7
Llegada descentralizada de material 15 13,5 13,5 13 12,5 14,5
Áreas para secuenciación 13 11,5 11,5 11 11,5 11
Áreas de recepción y desembalaje 14 13,5 13 13,5 11,5 14
Circulación de pasillos (rutas críticas) 11 7,5 6,5 7,5 7,5 6,5
TOTAL 144 123 122,5 120,5 121,5 125,5
% Cumplimineto 100 85,42 85,07 83,68 84,38 87,15
TOTAL 2400 2050,00 2041,67 2008,33 2025,00 2091,67
Ergonomía/Seguridad 24 24 24 24 24 24
Personal atraviesa líneas al entrar a planta 8 8 8 5,5 5,5 7,5
Personal circula por mismos pasillos que material 5 4 4,5 4,5 4,5 4,5
Transfers (automatización) 11 10,5 10,5 10,5 10,5 10,5
Herramientas y robots (áreas para ello) 5 5 5 5 5 5
Distancia Operador - Material 11 10 10 10 10 10
TOTAL 40 37,5 38 35,5 35,5 37,5
% Cumplimineto 100 93,75 95 88,75 88,75 93,75
TOTAL 2400 2250 2280 2130 2130 2250
Calidad 24 24 24 24 24 24
Cantidad de operaciones por estación 7 5 5,5 5 5,5 5
Densidad de espacios para materiales 7 6 5 5,5 6 6,5
Ubicación en planta de operaciones críticas 3 2 1,5 2,5 2 2
Cantidad de Modelos por Línea 7 7 7 7 3,5 7
TOTAL 24 20 19 20 17 20,5
% Cumplimineto 100 83,33 79,17 83,33 70,83 85,42
TOTAL 2400 2000,00 1900,00 2000,00 1700,00 2050,00
Costos 17 17 17 17 17 17
Conveyors(transfers, elevadores, carrier, instalación, unidad de longitud) 15 7 6,5 5,5 6 6,5
Obras civiles (Fosas, estructura, galpón, segundas plantas, rampas) 8 4 4 4 4 4
Facilities (tubería aérea/enterrada, acumuladores y generadores) 8 4 4 3,5 4 4
Equipos (DVT, alineadoras, robot, llenadoras, bombas, grúas) 12 8,5 8,5 8,5 8,5 8,5
Herramientas (lineas paralelas) 12 9 9 9 9 9
ANDON 5 4 4 3,5 4 4
TOTAL 60 36,5 36 34 35,5 36
% Cumplimineto 100 60,83 60,00 56,67 59,17 60,00
TOTAL 1700 1034,17 1020,00 963,33 1005,83 1020,00
Comunicación 22 22 22 22 22 22
Oficinas con ubicación central 14 12,5 13 12,5 11,5 12
Visibilidad 12 11 11 11 10 11
Espacio para reunión de equipos 9 8,5 8,5 8,5 8,5 8
Espacio para entrenamiento 7 6 6,5 6,5 6,5 6,5
Área de reuniones (auditoría) 9 8,5 8,5 8,5 8,5 8
Señalización 12 12 12 12 12 10
TOTAL 63 58,5 59,5 59 57 55,5
% Cumplimineto 100 92,86 94,44 93,65 90,48 88,10
TOTAL 2200 2042,86 2077,78 2060,32 1990,48 1938,10
Conveyors 16 16 16 16 16 16
Capacidades 25 17 16,5 16,5 17 16,5
Confiabilidad 23 14 14 14 14 14
Implementación y modificación 13 8 8 6,5 6,5 8
Mantenimiento 16 7 7 7 7 7
Área requerida de piso 15 4 4 4 4 4
Ergonomía 23 19 19 19 19 19
Seguridad 14 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5
Entrega de material 18 9,5 9,5 9,5 9,5 9,5
Costo de operación y mantenimiento 12 10 10 10 10 10
Calidad 21 17,5 17,5 17,5 17,5 17,5
TOTAL 180 108,5 108 106,5 107 108
% Cumplimineto 100 60,28 60,00 59,17 59,44 60,00
TOTAL 1600 964,44 960,00 946,67 951,11 960,00
Facilities/Servicios 16 16 16 16 16 16
Entradas 14 13,5 13,5 11 11,5 13,5
Áreas de dispensadores de café y comida 6 5,5 6 6 5,5 6
Salidas de emergencia (flujo hacia, espacio de renión) 9 5,5 6 5,5 5,5 6
Baños 13 11,5 11,5 11 11 11,5
Agua potable 14 12 12 11,5 11,5 12
Iluminación 14 10,5 10,5 10 10,5 10,5
Ventilación 14 10,5 10,5 10,5 10,5 10,5
TOTAL 84 69 70 65,5 66 70
% Cumplimineto 100 82,14 83,33 77,98 78,57 83,33
TOTAL 1600 1314,29 1333,33 1247,62 1257,14 1333,33
TOTAL de todos los caracteresa combinados(%) 100 80,54 80,82 78,93 77,61 79,14
Anexo N° 13. “Bill of Process” del “Overhead System” (techo)
96
Figura N° 29. Diagrama de flujo de materiales existente en GMV previo al proyecto
Anexo N°5.
Sou rce: GA personn el / GA G MV l ayout (autocad v ersion )
General Asse mbly - GM V Valencia, Venezuela October 2002 Ana Azpúrua/ Samuel Quin tero / Cr istó bal Núñez
Models
Passangers Cars:Astra, Corsa (3doors/4doors), WR+ / SUV: Trail Blazer, XL7, XL5
Trucks Ligth Duty Trucks: GMT-800, C-3500 / Medium Duty Trucks: NPR, Kodiak
Low Volume Impala
Flat Wheel
Table 1. General Assemby Table 2. Main Equipment Table 5. Trucks Trim Chassis Top Total Alig. Powertrain Su spensio n
Area m 2 567 56 Computers 14 Stat io ns 9 5 4 18 1 5 benches 1
Pro ductio n - area m2 19898 Evac & F il l Ma chines @ 13 Lin e leng th (m) 49 52 44 145 --- --- ---
@ includes gaspump s
Pro ductio n - % of GA 35,06 Mod ule Programming 9 Prod uctive length (%)
1 00,00 100 ,0 0 100 ,0 0 100,00 --- --- ---
Operato rs 3 24 Urethane Ro bot 1 Op erators 14 11 14 39 2 4 1
Andon System Trim - P assangers Tow air (a ir cu shion toweyo r) 2 Op erators per sta tio n
1 ,56 2,20 3,50 2,17 2,0 0 0,8 1,00
Shift (h rs.) 8 ,7 5 Wheel A lignment 3 Qu ality G ates / /
1 / /0 0//0 0 //1 1 //1
Body Ban k – area m2 // capac ity 26 64 // 11 0 bodies DVT Bo oths 2 inspect ion sta tion s
R eports to Pas sangers quali ty gat es
Buffers TP01 -02 – area m2 / / c apaci ty 15 02 // TP01 35 p ass. Ligh t Al ig nmen t 2 Conv eyo r Chain D. Ch a in F la t C ar on --- ---
TP02 20 tru ck s Elev a ting Br id es 6 o n floo r o n floo r Top Wheel s
Table 3. Materials Area (m2 ) 67 1 87 6 740 2287 53 1 34 1 44
Ma teri al Ty pe CKD, PPPU, Lo cal % of GA area 1,1 8 1 ,5 4 1,30 4,02 0,09 0,24 0,25
Ma teri al D esignat io n Hand d el iv ery, Voluminou s, s tand ard parts, va lu es Table 6. Low Volume Imp ala
Delivery Sy st em Pul l - Ka nban Stat io ns 3
Storage Areas Supermark ets, distr ibu tio n cent ers, v a lues c ages, general sto rage, ass embly l ine Line len gth (m) 27
Unpack in g Areas 3 mo dules & eng in e, chass is , glas s schedule are as Pro ductiv e leng th (%) 10 0,00
Delivery Eq uipmen t 17 c arts / 3 0 fo rklifts Operato rs 7
Operato rs 101 Operato rs p er sta tion 2,33
Delivery Rou tes 13 Quality G ates / / 0/ /0
Unpack in g – area (m2 ) // % o f GA 2 283 // 4,02 inc lu des unp acking, st and ariza tion area, en gine, ch ass is, g lass s ched ule in spect ion sta tio ns
78
Storage – area (m2 ) // % o f GA 13 053 // 23,00 includes supermarkets, value cages , gen eral storage cag e, t ires. No offices Conv ey or Dolly – m anual p ush ed //
Ma teri al in L ine 2 h ours capac ity Car o n Whee ls --- Stop & Go
Area (m2 ) 1 352
Table 4. Passangers TP0 3 TP04
% o f GA area 2,38
Trim Trim SUV Co rsa/ Trim To ta l Over- Flat Wheel Ligh t
TP0 1 TP02 / W R Astra TP05 Trim head Top Total Alig. DVT Alig. CARE Table 7. Repair Areas Ligth Heavy CARE Tru ck s Paint
Stat io ns 4 4 21 21 6 56 40 14 2 2 2 7 Max Capac ity 9 1 3+3 30 5 18
Line len gth (m) 86 35 1 63 163 46 492 3 69 1 03 965 --- --- --- 124 Lin e leng th (m) --- --- --- --- 85(co nveyor)
Pro ductiv e leng th (%) 73,75 71,38 78 ,6 9 78 ,6 9 80 ,5 7 7 7,48 67,6 7 10 0 7 6,13 --- --- --- 46 ,82 Op erators 3 9 4 3 16
Operato rs 13 8 23 42 10 96 56 19 1 71 4 3 2 19 Equipment 1 Elevating 3 Elev . Blower// 2 Pain t b ooths // air ex tractors
Operato rs p er sta tio n 3,25 2,00 1,10 2,00 1,67 1,71 1,51 1,36 1,60 2,00 1 ,5 0 2,00 2,71 bridge bridges Ilu mn. Water recirc sy stem // Oven //
Quality G ates / / 0/ /1 0/ /0 1/ /0 1 //1 0 / /1 1 //3 1 //1 1/ /0 2 //4 --- --- --- 1/ /1 Coo oling Bo oth
in spect ion sta tion s TP0 3-04: same qu al ity ga te Area (m2 ) 32 3 70 6 56 5 1 19 13 43
Conv ey or --- Chain on flo or – do lly -- 3 ra il F lat <- Car on Whee ls-> Ch ain % of GA area 0 ,5 7 1,24 1 0,21 2,37
OH Top on floor Table 8. Production Capacity by Sys. (JPH) Table 9. Area Distribution
Area (m2 ) 4 02 312 1558 1558 300 4130 2 93 9 1219 8288 1 44 191 148 546
% o f GA area 0,71 0,55 2,74 2,74 0,53 7,28 5 ,1 8 2 ,1 5 14,64 0,25 0 ,3 4 0,26 0 ,96 Trim TP01 30 Trim Trucks 4 Prod uction (%) : ass’y 35,06
Trim TP02 25 Ch assis Trucks 4 lines
Passangers High Do ors Bumpers & Cock pit Co ckp it
Trim TP03 15 Flat Top Tru cks 4 su bass’y
Table 4.1 Subassemblies
Stat io ns
Powertrain Chassis Chassis
10 b. / / 19 4 11
(R & L) Radia tors
2x9 1
Astra C RF M TP03
1 //1
TP04
6 ben ch es 4 ben ch es Ch assis Pass ang ers 15
Trim TP04 15 & repair
Line len gth (m) 66,35 72,19 68,7 2 x 31 --- --- --- --- Trim TP05 25 High Ch assis Pass . 22 Ma teri al ( %) 27,02
Pro ductiv e leng th (%) 10 0,00 63 ,0 8 1 00,00 8 7,1 --- --- --- --- Overhead 22 En gine Dressing : Other (%): bays,
Operato rs 15 5 15 8 1,00 1,00 1,00 1,00 Flat Top 23 Pass. // Trucks 25 / /6 m ain 37,92
Operato rs p er sta tio n 0,54 1 ,2 5 1,27 1,00 1,00 1,00 1,00 DVT cars //SUV 2 2//1 4 Doo rs (each line) 36 a isl es,
Quality G ates / / insp. s tat ion s 0//1 0 //1 0/ /1 0 / /0 --- --- --- --- CARE 27 Paint Repa ir 6 au di t are as, et c.
Conv ey or --------Chain OH---- Man ual --- --- ---
mo norail R ai l
Table 10. Passangers GA Lead time –Calculated & Real @ 15 JPH (hrs)
Area (m ) 2 1068 3 65 1106 48 9 48 154 210 97 Corsa 9,9 Astra 1 4,18 C alcu lat ed 11,6
% o f GA area 1 ,8 8 0,64 1,95 0 ,8 6 0 ,0 8 0,27 0,37 0 ,1 7 S ou rce ca lculated: Pro ject Center, file:CapacidadesGenerales.xls
Tabla N° 2. Tabla resumen de data levantada acerca de la planta de GA actual.

Anexo N°1.
73
Anexo N° 1. Diagrama de “Bill of Process” para ensamblar un vehículo BFI
Anexo N°2.
74
Anexo N° 2. Diagrama de “Bill of Process” para ensamblar un vehículo BOF

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UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

Diseño de planta futura de Ensamblaje General para

INFORME FINAL DE CURSOS EN COOPERACIÓN

Sartenejas, Febrero 2003.

Diseño de planta futura de Ensamblaje General para

AUTOR: Ana Teresa Azpúrua Báez

TUTOR ACADÉMICO: Ing. Joaquín Santos

Sartenejas, Febrero 2003.

La pasantía fue realizada en la planta ensambladora de vehículos General Motors Venezolana

Se estudiaron las iniciativas previas al proyecto y los motivos para su realización y se

CAPÍTULO 1: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 4

.5. Política de calidad 7

1.7. Estructura Organizacional 8

CAPÍTULO 2: MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS 10

CAPITULO 3: RESULTADOS OBTENIDOS 58

CAPÍTULO 4: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 68

Anexo N° 10. Otros Equipos y Áreas 97

 A: nomenclatura utilizada por el equipo para indicar modelo Astra. La nomenclatura

A continuación se presentan los objetivos específicos establecidos.

A) Proceso de integración de los pasantes a la empresa y sus estándares globales.

B) Análisis del alcance y consideraciones del proyecto.

C) Estudio del sistema de manejo de materiales actual y elaboración de propuestas de mejora

E) Análisis detallado de las propuestas en cuanto a estaciones de

A lo largo de la pasantía se realizaron estudios de las operaciones y manejo de materiales que

pueden consultar en el CD anexo.

1.1.Reseña histórica y aspectos generales

En el año 1944 se instaló en Venezuela General Motors Interamericana, filial de General

La planta de GM funcionaba en Antímano, Caracas y en mayo de 1952 fue ensamblado el

Para abril de 1979, GM reafirma su confianza en el país adquiriendo las instalaciones de la

En 1986 se inaugura la Planta de Tratamiento de Aguas Residuales, Industriales y Servidas,

En el año 2000 se alcanzan 21 años consecutivos siendo líderes en el mercado automotriz en

En enero del 2001 se anuncia otra inversión de US $ 30 millones que comprende: la

Figura N° 1. General Motors

a) Garantizar el conocimiento continuo de la organización.

b) Mantener el liderazgo en rentabilidad.

c) Generar el entusiasmo de los clientes.

d) Conservar el medio ambiente.

Todos los integrantes de la organización fundamentan sus responsabilidades y acciones en

a) Entusiasmo del cliente

f) Respeto y responsabilidad individual.

Esta política está basada en la integración de conductas administrativas orientadas al bajo

a) Compromiso a tomar acciones para restablecer y preservar el medio ambiente.

b) Compromiso a reducir los desperdicios y los elementos contaminantes,

c) Participar activamente en la educación del público en cuanto a la conservación del

d) Apoyar con vigor el desarrollo y la implementación de tecnologías para minimizar

e) Trabajar con todas las entidades gubernamentales para desarrollar y promover

Figura N° 4. GM conserva Figura N° 5. Unidos,

1.7. Estructura Organizacional

Vice- Director Director Director Director Director Gerente Director

Gerente de Supte. Gte. Centro Gte. Supte.

* Departamento donde se realizó la pasantía.

Figura N° 6. Organigrama general de General Motors Venezolana y del departamento

El informe se desarrolla en forma cronológica en relación a las actividades,

En el año 2001, se decide asignar al centro de proyectos la tarea de revisar la información

De acuerdo a esta programación se presentarán en el informe las metodologías y

2.1. Etapa Primera.

2.1.1. Proceso de inducción. Análisis del alcance y consideraciones del proyecto.

En esta etapa el tutor/gerente del proyecto presentó el cronograma de actividades y se llevó a

 Falta de claridad en cuanto a los objetivos de la nueva planta.

A continuación se presenta en la figura N° 7. un plano de la planta actual de GA donde se

Figura N° 7. Plano de planta de GA actual.

2.1.2. Familiarización con el proceso productivo actual.