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Calidad en las

Organizaciones

Julio Bermejo Huerta


Calidad

{ Propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a una cosa
que permiten apreciarla como
igual, mejor o peor que las
restantes de su especie.
{ Es un concepto dinámico (no se
alcanza y ¡ya está! -> mejora
continuada) y comparativo (no
absoluto)
Modelos
{ Existen diferentes modelos para la
gestión de la calidad en una
organización:
z ISO 9000:2000
z European Fundation for Quality
Management (EFQM)
{ Hay que concretar su adaptación al
sector (Industria – Servicios - no
lucrativo)
Aspectos comunes
{ Orientación al { Algunos como la
cliente Responsabilidad
{ Aprendizaje social son
{ Eficiencia especialmente
relevantes
{ Eficacia
{ Transparencia y
{ Seguridad rendición de
{ Responsbilidad cuentas
Social
{ Mejora
continudada
Aspectos

{ Clientes
z Internos y externos
{ Valores
z Es muy diferente avanzar en busca
de la calidad con un horizonte de
valores que sin él
Un Ejemplo de organismos con
Calidad

{ Dignidad Humana
{ Transparencia
{ Profesionalidad
{ ¿Cómo repercuten en la forma de
gestionar la organización?
Trabajo en Grupos

{ ¿Cuáles son los valores de tu


organización?
{ ¿Qué consecuencias prácticas
tienen en la gestión?
{ ¿Cuáles son los clientes externos?
{ ¿En qué se aprecia la orientación al
cliente?
MODELO EFQM
{ Deming (Japón 1951)
{ Malcolm Baldrige (USA, 1986)
{ EFQM (UE, 1994)
{ Los resultados excelentes en relación al
rendimiento, los clientes, las personas y
la sociedad se consiguen a través del
liderazgo de la dirección que impulsa las
política y la estrategia, las personas, las
relaciones, los recursos y los procesos.
Conceptos
{ Orientación a { Desarrollo y
resultados compromiso de las
{ Centrarse en el personas
Cliente { Aprendizaje,
{ Liderazgo y innovación y mejora
constancia en los continua
propósitos { Desarrollo de
{ Gestión mediante relaciones de
procesos y hechos asociación
{ Responsabilidad
Pública
Modelo EFQM
Calidad ¿del producto?

{ Se suele hablar de calidad del


producto pero es esencial la calidad
de las personas (evolución del
concepto de personal)
{ Formación, desarrollo,
comunicación
{ Calidad de vida profesional
Indicadores

{ Cuadro de mando integral


(Balanced Scorecard – Kaplan y
Norton 1996)
{ Sistema global de objetivos,
indicadores e iniciativas que de
forma colectiva describen la
estrategia de una organización y
como dicha estrategia puede ser
alcanzada
Indicadores (II)
{ Financieros { Características:
{ Clientes z Nombre
Finalidad
{ Procesos z

z Frecuencia
{ Formación
z Responsable
{ Crecimineto z Datos utilizados
z Utilidad posterior
Procesos

{ Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que
interactúan para realizar una serie
de transformaciones de unos inputs
(capital, materiales, información)
en outputs deseados (bienes y
servicios) al tiempo que añaden
valor.
Heras 1996 e ISO 9000:2000
DIRECCIÓN POR PROCESOS

NUEVO PRINCIPIO RADICAL: El diseño del


trabajo debe fundamentarse en los procesos de
un extremo al otro de las organizaciones y en la
creación de valor para el cliente, y no en la
gestión jerarquizada y en la especialización del
trabajo

FUENTE: Hammer. The


Reengineering DIRECCIÓN DE OPERACIONES E
Revolution. INNOVACIÓN. Heras, 2001.
ORGANIZACIÓN POR PROCESOS

DIRECCIÓN
GENERAL

DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN


PROCESO "A" PROCESO "B" PROCESO "C" SISTEMAS
RECURSOS
DE FINANZAS OPERACIONES MARKETING
HUMANOS
INFORMACIÓN

Process
Owner PROCESO "A"

Process
Owner PROCESO "B"

Process
Owner PROCESO "C"

DIRECCIÓN DE OPERACIONES E
Fuente : ESADE INNOVACIÓN, Heras, 2001.
DIRECCIÓN POR PROCESOS VERSUS
DIRECCIÓN FUNCIONAL

OBJETIVOS CLIENTES
FUNCIONES ORGANIZATIVAS DE LOS
PROCESOS
SISTEMAS
RECURSOS
DE FINANZAS OPERACIONES MARKETING
HUMANOS
INFORMACIÓN

PLANIFICACIÓN
P
R
O OBJETIVOS
EDUCATIVA

C
INSERCIÓN

DE LA
E
S ORGANI-
O ZACIÓN
DESARROLLO DE

S
CURSOS
NUEVOS

OBJETIVOS FUNCIONALES

Fuente Modificado de DIRECCIÓN DE OPERACIONES E


ESADE INNOVACIÓN, Heras, 2001.
¿Qué beneficios reporta este enfoque?

{ Disminuye la
descordinación y las
barreras entre
departamentos
ƒ Favorece la comunicación
ƒ Favorece el trabajo en
equipo y la creatividad
ƒ Orientación a Objetivos
Corporativos
ƒ Enfoque a Cliente.-
introduce el cliente dentro
de la organización
ƒ Facilita el crecimiento
organizativo
Y a Intermón-Oxfam,
¿le puede resultar beneficioso?

{ Facilita el crecimiento:
plantilla y sedes
{ Coherente e imprescindible
para dirigirnos al Modelo EFQM
de Excelencia.
{ Sistematizaría Procesos
{ Fomentaría el conocimiento de
las áreas y la participación
{ Disminuiría “el culto al
departamento” y fomentaría la
coordinación
{ Facilita la implementación de
la Estrategia
Una Nueva Organización...
DE ... A
PROCESOS COMPLEJOS SIMPLES
TRABAJOS SIMPLES COMPLEJOS
ESTILO DIRECTIVO CONTROLADO CON EMPOWERMENT
ESTRUCTURA JERARQUIZADA EQUIPO
PERSONAS TRABAJADORES Y PROFESIONALES Y
DIRECTIVOS EMPRESARIOS
FOCO JEFE CLIENTE
EJE FUNCIÓN/TAREA PROCESO
MEDICIÓN INDICADORES SISTEMAS DE
DEPARTAMENTALES INDICADORES
CARRERA PROMOCIÓN CRECIMIENTO
RECOMPENSA POSICIÓN VALOR AÑADIDO
DIRECTIVO SUPERVISOR ENTRENADOR
DIRECTOR GENERAL LLEVAR EL MARCADOR LÍDER
PRIORIDAD FINANZAS OPERACIONES

FUENTE: Elaborado por


ESADE sobre Hammer.
The Reengineering DIRECCIÓN DE OPERACIONES E
Revolution. INNOVACIÓN. Heras y Bou, 1999
EL ORIGEN DEL MAPA DE PROCESOS
S I
I Ó
V N

Calidad Total

S I

Estratégicos
I Ó Comercial/Marketing

M N Recursos Humanos

Fundamentales
Check- in Estancia
Check-out

Restauración

Contratación del Personal

De soporte
Compras

Auditoría

DIRECCIÓN DE OPERACIONES E
FUENTE: ESADE. INNOVACIÓN. Heras y Bou, 2001.
Tipos de Procesos

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS FUNDAMENTALES

PROCESOS DE SOPORTE

DIRECCIÓN DE OPERACIONES E
FUENTE: ESADE INNOVACIÓN. Heras, 2001.
PROCESOS FUNDAMENTALES.

Características:

Atraviesan muchas funciones


Crean valor
Tiene impacto en el cliente final
Claves en el funcionamiento de la empresa
El objetivo no es gestionar otros procesos
fundamentales sino obtener un resultado
Desarrollan las capacidades de la organización

DIRECCIÓN DE OPERACIONES E
FUENTE: ESADE INNOVACIÓN. Heras, 2001.
PROCESOS FUNDAMENTALES.

Características:
Relacionados con los objetivos
fundamentales de la organización
Valorados por clientes y accionistas

EJEMPLOS:
„ Atención telefónica
„ Tratamiento de quejas
„ Emisión de Pólizas
„ Urgencias
„ Elaboración contratos Mercantiles
DIRECCIÓN DE OPERACIONES E
FUENTE: ESADE INNOVACIÓN. Heras, 2001.
PROCESOS ESTRATÉGICOS. Características:
PROCESOS

En relación muy directa con la Misión-Visión


Involucran personal de primer nivel
Gestionan otros procesos
Afectan a la organización en su totalidad
EJEMPLOS:
„ Proceso de Gestión de Calidad Total
„ Seguimiento/Evaluación de Resultados
„ Reconocimiento y Recompensa
„ Formulación Estratégica
„ Medida de la actuación
„ Comunicación interna/externa
DIRECCIÓN DE OPERACIONES E
FUENTE: ESADE INNOVACIÓN. Heras, 2001.
PROCESOS DE SOPORTE.

Características:

Dan apoyo a los procesos fundamentales


Normalmente están dentro de una función
Sus clientes son internos

EJEMPLOS:
„ Gestión de Compras
„ Gestión de la Información
„ Formación y Entrenamiento
„ Selección de colaboradores
DIRECCIÓN DE OPERACIONES E
FUENTE: ESADE INNOVACIÓN. Heras, 2001.
Mapa de Procesos
PROCESOS ESTRATÉGICOS
1
PLANIFICACIÓN 2 3 4
COMUNICACIÓN REFLEXIÓN
ESTRATÉGICA Y MEDICIÓN Y
Y RELACIONES Y
ANUAL Y ASIGNACIÓN GESTIÓN DE PARTICIPACIÓN
RECURSOS CALIDAD

PROCESOS FUNDAMENTALES
1 2 3
MOVILIZACIÓN ACCIÓN
COOPERACIÓN
SOCIAL Y POLÍTICA HUMANITARIA
AL DESARROLLO

4 5
VENTAS CAPTACIÓN Y
FIDELIZACIÓN
PÚBLICA /PRIVADA

PROCESOS SOPORTE
1 2
SELECCION GESTION DEL
POTENCIAL

3 5
SISTEMAS DE
4 GESTION ADMINISTRATIVA
COMPRAS
INFORMACIÓN Y FINANCIERA
El Process-Owner:
Responsabilidades

1. Comprender el Proceso

2. Establecer objetivos

3. Medir el proceso

4. Hacer Benchmarking del proceso

5. Mejorar el proceso

6. Visionar

7. Reportar

DIRECCIÓN DE OPERACIONES E
FUENTE: ESADE INNOVACIÓN. Bou, 2000
Trabajo en Grupo

{ Pensando en tu organización
{ ¿Qué procesos destacarías?
{ ¿Hay detectadas mejoras posibles
en ellos?
{ ¿Se ha implementado alguna? ¿Por
qué? ¿Cómo?
Círculos de calidad

{ Un grupo pequeño de personas que


realizan tareas interconectadas y/o
similares y que voluntariamente trabajan
colectivamente, para identificar las causas
de los problemas de su trabajo y proponer
soluciones relativas a su ámbito de trabajo,
eficaces y contextualizadas.
Visión Cliente-Proveedor

P
R C
O Cliente L
V I
E E
E N
D Proveedor T
O E
R
Selección de áreas de mejora

Crite Áreas Criterios de selección (1=bajo, 2=medio, 3=Alto)


rio de Impacto Impacto Impacto Importan Urgencia Dificultad TOTAL
mejor en en la en la cia
público Organiza sociedad
a objetivo ción

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