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IDEA
CEI: San Pedro, SM.
Nombre de la Carrera: Licenciatura en Tecnología y Administración de Empresas
Curso: Seminario Gerencia Aplicada
Horario: 8:00am
Tutor: Lic. Carlos Enrique García Fuentes
NOMBRE DE LA TAREA
Tarea No 2
El Estilo de Planeación
En la década de los 60´s y a principios de los 70´s había un sentimiento general de
seguridad y de estabilidad. Fue una época de muchas empresas de éxito, de una
poderosa economía de postguerra y de unas sociedades unidas por poderosas
instituciones (el gobierno, la iglesia, la familia, la ley). Rowan Gibson (consultor
independiente), describe a las empresas de esas décadas, como viajando por una
autopista sin límites y en un lujoso automóvil. Las empresas creían que el futuro les
pertenecía y que podían conducir hacia él con piloto automático
En la medida en que los análisis parecían producir respuestas acertadas, estos planes
se volvían inflexibles e inmodificables, sin importar que se estuvieran presentando
cambios en las condiciones económicas o del mercado. Muchas empresas no
pudieron reaccionar ante la desestabilización de las economías y de los mercados,
situación que ocurrió a mediados de la década de los setentas.
El mundo occidental entró en una recesión (1973-1975), vivió dos crisis petroleras
(1970 y 1974) y presenció la terminación de la guerra de Vietnam (1975), la
desaceleración de la carrera espacial, el surgimiento de Japón como una potencia
manufacturera, el surgimiento del mito de una nueva técnica japonesa de
administración y el papel restrictivo que tuvo el poder de los sindicatos.
El Estilo Visionario
La década de los ochentas se caracterizó por una ideología conservadora, por las
desregularización, por un énfasis en el individuo y en la habilidad del empresario. A
medida que los modelos de planeación estratégica cayeron en desgracia (1983) --
ver Los Juegos de Guerra-- las organizaciones más exitosas fueron aquellas que
rompieron con los viejos moldes, que no extrapolaron linealmente el presente sino
que crearon una visión del futuro. Desarrolle una visión inspiradora fue el lema de la
época. Los líderes visionarios fueron la inspiración de sus empresas cuando
describieron lo que podría ser posible y no se empecinaron en seguir lo que los
modelos analíticos les delineaban detalladamente.
Después del Lunes Negro(19 Oct 1987), cuando las economías, los mercados, las
acciones y los precios de la propiedad raíz empezaron a caer (ese día los
inversionistas perdieron en conjunto cerca de un trillón de dólares), muchos de los
lideres visionarios fueron incapaces de crear nuevas visiones o de motivar a la gente
para evitar que ellas y sus empresas cayeran en el abismo. Esa ambigüedad creada
por una visión inapropiada fue tan funesta como la producida por la inflexibilidad en
la ejecución del plan corporativo.
centralizar/descentralizar
función/proceso
controlar/delegar
precio/calidad
precio/servicio
orden/caos
Empresas que habían adoptado la noción en boga en los años ochenta que la gente
era un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los años noventa empezaron
a manejar a la gente como un pasivo.
"...la reducción de tamaño fue como una anorexia corporativa, nos hizo más frugales
y más delgados, pero no necesariamente más sanos. Fundamentalmente
necesitábamos crecer y necesitábamos cambiar. Teníamos que construir el futuro
músculo y nos dedicamos sólo a quitar la grasa corporativa."
Con márgenes de utilidad decrecientes, sin liquidez, sin flexibilidad en la producción,
con estructuras corporativas todavía de mando y control, muchas empresas fueron
incapaces de responder a las necesidades cambiantes de los clientes o a las
condiciones del mercado. Una vez más, el atascamiento produjo el fracaso
empresarial.
La década de los noventas y el siglo veinte terminan dejando tras de sí una crisis
económica que afecta a una tercera parte de los países del mundo. En 1997 el milagro
del crecimiento económico de los "tigres" del sureste asiático se frenó bruscamente.
Primero fue Tailandia (Julio, 1997), con una devaluación de su moneda, el baht, del
15% luego el virus financiero se propagó de inmediato a Malasia, Singapur, Indonesia
y Filipinas. Poco después Corea del Sur, Japón, Hong Kong y China se vieron
afectados por una crisis asiática que se convirtió en un verdadero colapso. Se
desdibujó el mito del "modelo asiático". La crisis de Asia ya se propagó a América
Latina. En enero de 1999 Brasil devaluó su moneda el realen un 35% sacudiendo las
bolsas de valores latinoamericanas, acelerando su plan de ajuste fiscal y la toma de
un crédito del Fondo Monetario Internacional por 41.500 millones de dólares para
ayudar a enjugar su abultado déficit fiscal. La economía Argentina inició 1999
mostrando señales de estar desacelerándose, vendió a los españoles por 2 mil
millones de dolares el 15% de su petrolera YPF y propuso eliminar su moneda el peso
y adoptar el dólar mediante un tratado monetario con los Estados Unidos, todo
buscando evitar la devaluación de su divisa y el contagio de su vecino Brasil. Cuando
se desplomaron los mercados de Asia, los valores más cotizados en Estados Unidos
también sufrieron, y lo mismo ocurrió en China, Suiza, Rusia y Alemania.
Rowan Gibson: " Lo cierto es que el futuro no será una continuación del pasado sino
una serie de discontinuidades".
Charles Handy: "No se puede mirar el futuro como una continuación del
pasado...porque el futuro va a ser diferente. Y realmente tenemos que lograr
desaprender nuestra manera de manejar el pasado para poder manejar el futuro".
Peter Senge: "Debemos dejar de pensar en lo que vamos a hacer analizando lo que
hemos hecho".
Michael Hammer: "Si pensamos que somos buenos, estamos muertos. El éxito en el
pasado no significa éxito en el futuro... Las fórmulas para el éxito de ayer son
garantía de fracaso para el mañana".
C.K.Prahalad: "Si queremos escapar de la atracción gravitacional del pasado tenemos
que ser capaces de replantear nuestras propias ortodoxias. Debemos volver a generar
nuestras estrategias esenciales y replantear nuestras creencias fundamentales sobre
cómo vamos a competir".
La guía de viaje para el siglo XXI ,que se deduce del pensamiento de los filósofos
contemporáneos de cultura empresarial del mundo, parece ser la siguiente:
Reformular Principios
Los que guían nuestras organizaciones, nuestra sociedad y nuestra vida
personal.
Replantear la Competencia
A la luz de los cambios fundamentales que están teniendo lugar en la
naturaleza de la competencia.
Replantear el Control y la Complejidad
Creando un nuevo modo de operar las organizaciones basado en procesos de
alto rendimiento e individuos en quienes se ha delegado la facultad de tomar
decisiones.
Reformular el liderazgo
Viéndolo como una manera de liberar el poder intelectual de la organización y
de generar capital intelectual.
Redefinir Mercados
Analizando el impacto de las fuerzas demográficas dominantes, la tecnología y
la revolución que está causando en los canales de distribución, los cambios en
la naturaleza del cliente y el papel esencial del mercadeo en la relación cliente-
empresa.
Redefinir el Mundo
En base a los cambios en la naturaleza de la competencia económica a nivel
mundial, de la interconexión de las economías, del potencial de China, del
predominio de las grandes redes organizacionales en lugar de las grandes
estructuras, de la educación y de las habilidades de los trabajadores como
arma competitiva dominante, de la desaparición de un mundo unipolar con
un poder económico, político o militar predominante, de no seguir
entendiendo los negocios siguiendo los viejos modelos de la era industrial,
sino más bien entendiéndolos como una ecología de organismos.
¿Y cómo llamaremos el estilo de estrategia gerencial del nuevo siglo que ya llegó?
Probablemente el estilo de la velocidad. Philip Kotler dice:
"...la velocidad será crucial. Los competidores se mueven rápido. Las apariciones de
la oportunidad en el mercado son cada vez más cortas y los clientes quieren las cosas
ya."
2.¿Cuáles son los elementos esenciales de la planeación por objetivos?
El tercer paso es desarrollar premisas, antes que nada es comprender lo que es una
premisa, el autor nos menciona que son supuestos sobre el ambiente en el que se
desarrollara nuestro plan, consiste en establecer, divulgar y lograr el acuerdo para
utilizar las premisas de planeación decisivas como los pronósticos y los planes
existentes de la compañía. El cuarto y quinto paso son determinar y evaluar cursos
alternativos sucesivamente. Después de estos pasos se selecciona un curso, el
verdadero punto de la decisión. Como séptimo paso esta la formulación de planes
derivados, es decir, se necesitan planes derivados para apoyar el plan básico.
Finalmente cuantificar y convertir en presupuesto un plan, el presupuesto general de
una empresa representa la suma total de ingresos y egresos, con las utilidades o el
valor agregado resultante y los presupuestos de las partidas de la hoja de balance
general, como los gastos de caja y capital.
Los objetivos forman una jerarquía, en el punto más alto de esta jerarquía está el
propósito o la misión, la cual está en dos dimensiones, la primera es el propósito social,
como contribuir al bienestar de la gente proporcionando bienes y servicios a un precio
razonable. La siguiente es la misión o propósito de la empresa.
En esta jerarquía se encuentran las áreas de resultados claves donde el desempeño es
vital para el éxito de la empresa.
El establecer objetivos no debe de ser de forma medible, ya que para cada nivel en la
jerarquía de objetivos es probable que haya múltiples metas, sin embargo, la cantidad
de objetivos que los gerentes deben establecer para sí mismos de manera realista
depende de cuánto harán ellos y cuánto pueden asignar a sus subordinados, limitando
con ello su función a la de asignar, supervisar y controlar. Por supuesto, que en el
establecimiento de objetivos estos deben ser claros, añadiendo a esto objetivos
verificables, es decir, medibles, para que de esta forma a final del plazo sepamos cómo
llegamos a él y con qué resultados.
Algunos consejos para el momento de establecer objetivos son: la lista de objetivos no
debe ser demasiado larga, pero debe cubrir las principales características del puesto.
Los objetivos deben poder verificarse y en ellos debe establecerse qué debe lograrse y
cuando; de ser posible, debe indicarse tanto la calidad deseada como el costo
proyectado para alcanzar los objetivos; además deben plantear un reto, establecer
prioridades y promover el crecimiento profesional y desarrollo personal.
Los errores de la APO derivan de la aplicación que se le da, para esto los gerentes deben
explicar a sus subordinados qué es, cómo funciona por qué se hace, qué función tendrá
en la evaluación del desempeño y sobre todo, cómo pueden beneficiarse los
participantes. La filosofía de la APO destaca el autocontrol y la autodirección.
En conclusión, todos y cada uno de los puntos son con el fin de ayudar al gerente a
encaminar correctamente esos objetivos en mente y proyectarlos a sus subordinados
de manera clara, para que de esa forma todos estén conscientes de lo que se pretende
lograr en plazos largos. Las recomendaciones amplias para el establecimiento de
objetivos ayudan a la organización y a cada una de sus divisiones de trabajo.
Por otro lado, hay estímulos que movilizan a las personas para ser empresarios,
como por ejemplo:
La independencia y libertad para tomar decisiones.
Asumir riesgos.
Buscar reconocimiento y prestigio en la comunidad donde vive.
Desarrollar una vocación en forma independiente.
Llevar a la práctica un proyecto de vida individual o familiar.
Alguien definió que ser empresario: “Significa tomar acciones humanas creativas
para construir algo de valor a partir de prácticamente nada. Es la búsqueda
permanente de la oportunidad, independientemente de los recursos disponibles o
de la carencia de estos. Requiere una visión y la pasión junto con el compromiso
para guiar a otros en la persecución de dicha visión. También requiere la
disposición de tomar riesgos calculados”.*
Para finalizar este artículo, no por haber agotado el tema, sino por limitar esta
discusión, me propongo plantear una serie de interrogantes que le permitirán al
emprendedor, comprobar si se encuentra listo para iniciar un proyecto nuevo,
creativo o de emprendimiento. Se recomienda responder las preguntas en una
forma muy honesta consigo mismo.
¿Está usted seguro de sí mismo? Uno debe creer en lo que hace.
¿Es organizado? El tiempo siempre será una limitante para hacer lo que se proyecta.
El ser disperso le traerá muchos inconvenientes. Sin embargo, el tiempo es igual
para todos.
¿Es usted una persona enérgica y persistente? La energía y la persistencia son
fundamentales para el logro de un objetivo emprendedor.
¿Mantiene una alta capacidad de resistencia en el trabajo? Para emprender un
proyecto innovar se debe disponer del tiempo requerido para conseguir el
propósito.
¿Es usted un líder? Un emprendedor debe ser un gerente competente para poder
llevar el negocio al éxito, por lo tanto, debe orientar su energía y debe estar
preparado para centrarse en los objetivos. El líder, tiene seguidores de sus
paradigmas o postulados. Si no tiene seguidores, no es un líder.
¿Es usted competitivo? ¿Se esfuerza en ser el primero o el mejor en su negocio?
Usted es su mejor juez.
¿Goza de buena salud? Recuerde que vendrán largas hora de trabajo, muchos retos
y problemas, para lo cuál debe estar preparado y responder en forma oportuna y
precisa.
¿Está su familia de acuerdo con su proyecto nuevo? Un rompimiento o una
separación serían catastróficos para el desarrollo de sus ideas emprendedoras. No
desarrolle sus proyectos creativos a solas.
¿Dispone de los recursos, la infraestructura y la tecnología necesarias para su idea
innovadora? Una lista de estos aspectos y la forma de disponer de ellos le ayudará
a no cometer errores y llegar a fracasar. Es decir, debe disponer de un plan claro,
concreto y preciso.
¿Asume riesgos con facilidad? Todo negocio tiene riesgos y deben estar previstos
por usted, más aún, en un mundo globalizado y competitivo.
¿Tiene la experiencia necesaria para desarrollar su proyecto? Hay un dicho popular,
pero sabio que dice: “zapatero a sus zapatos”. Es posible que se pueda asociar, pero
hágalo con personas que se identifiquen con sus objetivos y propósitos y en los
cuales usted confíe.
¿Está dispuesto a realizar sacrificios a corto o mediano plazo para obtener éxito a
largo plazo? Este aspecto tiene que ver con el sacrificio que debe hacer para poder
desarrollar su proyecto en el tiempo previsto. Si no puede hacer sacrificios
personales y familiares, le recomiendo no emprender ese nuevo proyecto, pues es
posible que los objetivos no se cumplan y pueden venir los problemas.
Disponer de un conocimiento claro, honesto y preciso de las posibilidades y de las
dificultades que conlleva desarrollar un proyecto creativo, así como las cualidades
que debe tener un emprendedor, le ayudarán a determinar el inicio de esa idea
creativa que ha venido trabajando y analizando para convertirse en un empresario
emprendedor y triunfador.
Cuando esté seguro y listo, es hora que inicie su negocio, porque de lo contrario,
otra persona se le puede adelantar.
Recuerde que, el optimista ve una oportunidad en cada dificultad y el pesimista
ve una dificultad en cada oportunidad.
Autor Félix Antonio Malagón Malagón – Profesor de Tiempo Completo.
Escuela de Administración de Negocios EAN, Bogotá D.C. Colombia. – Facultad
de Estudios a Distancia – FED. Profesor Distinguido en la Docencia
2000. Profesor Insigne de la EAN, 2002-2003. E-
mail: fmalagon@ean.edu.co o felix48@terra.com
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RESUMEN
El talentismo según Juan Carlos Cubeiro, se define como el régimen económico,
social donde el talento es más escaso por ende más valioso que el capital, se inicia a
finales del 2012, derivado de la crisis profunda del sistema capitalista,
particularmente en Estados Unidos y Europa. Del capitalismo al talentismo se define
como un cambio de ciclo, el recurso humano, los clientes, la marcar (lo intangible) es
más valioso que lo tangible, lo emocional supera a lo racional, los conceptos
complementa al análisis, el talento tiene que ver con lo interno lo intrínseco, con la
propia motivación, se tiene el paradigma que el cambio debe venir de afuera hacia a
dentro, cuando el único cambio reales de adentro hacia afuera, esto genera
oportunidades para el que quiera, el talento que no se apreciase desprecia, el talento
no es fijo si no hay creatividad puede llegar a perderse, el talento hace bailara capital,
el capital necesita buenos proyectos de capital, el 95% del valor de lo que somos
como personas y compañías es intangible.
El hemisferio derecho del cerebro (el más creativo) cobra más importancia al hacerse
más necesaria la innovación Estamos pasando por un cambio donde al grandes come
al pequeño (Capitalismo), al mundo (Talentismo) donde los rápidos se comen a los
lentos, es importante que aprendamos a convertir nuestra pasión en nuestra
profesión, primero debe ser el desarrollo personal y después el profesional. El talento
no nace se hace, una de las claves para desarrollar el talento es dedicar varias horas
en lograrlo, es necesario la disciplina y el compromiso, es algo de todos los días, se
puede definir que el talento es el petróleo del siglo 21, para desarrollar el talento es
importante estudiar a los mejores emularlos, toda la gente talentosa exitosa fueron
principiantes ellos fuero aprendiendo con el paso delos años, si quieres desarrollar tu
talento debes aprender a modelar, para esto es importante tener claro el concepto de
admirar y envidiar, la envida es ver y no darte cuentas de la causas y admirar
significa mirar apreciar en función de lo que otras han conseguido con el talento.