HERRAJES VILADRICH

RESUMEN DEL CASO

Herrajes Viladrich es una filial creada en el 2004 con capital social de $60.000:

80% Fundiciones Viladrich

15% Mónica
5% Jordi

 Ventas en primer año: $4´000.000 y en el segundo año $6´830.000

compraba a distintos proveedores nacionales y pocos productores italianos.
 Se pactaba descuento anual con los proveedores.
 Ernesto podía conocer con anticipación las compras que necesitaba y las
fechas de entrega, manteniendo un nivel óptimo de stocks.
 Cuentas por cobrar no eran un problema.
 Banco le concedió línea de crédito por €1´350.000.
 Margen bruto pactado con proveedores era 18%.

PLANES

 Sustituir todos los proveedores europeos por chinos

 Incorporar un Director de Ventas para todo el equipo
 Abrir nuevos nichos de mercado
 Aumento de capital de medio millón para afrontar el aval solicitado por los
nuevos proveedores
 Incremento en gastos de $140.000

PROBLEMAS

A inicios del 2006 administración afronta los primeros problemas:

 Tuvo que mantener proveedores españoles por retraso en pedidos chinos

 Stock de mercancía subió a un equivalente de 180 días de venta
 Falta de efectivo
PROPUESTA ERNESTO

Ernesto consideraba que las compras a proveedores españoles reducían el margen

a 46,43%, por lo que proponía reemplazar proveedores europeos por asiáticos.
SUPPLY CHAIN MNGMT.

IMPORTACIÓN DESDE CHINA

Los tiempos de resurtido desde China a España son muy largos, 28 días desde
Shanghái hasta Valencia.

Es importante saber que el objetivo para garantizar el abastecimiento a nuestros

clientes, debemos tener un stock de seguridad que cubra este tiempo de respuesta.

El descalce financiero es grande, ya que el pago es contra embarque, y el cobro es

luego de la llegada del producto, y el crédito entregado a los clientes.

Los socios aceptaron solo aportar los € 150.000 necesarios para avalar a los
proveedores.

Debido a los retrasos en las importaciones, debemos mantener un porcentaje de

compras locales, sacrificando el margen, pero nos permite tener una menor cantidad
de inventarios, aumentando la liquidez de la empresa.

La compra en China significa un mayor nivel de inventarios

Dirección General a cargo de Jordi, no tenía preparación ni mentalidad necesaria

para manejar la nueva empresa.

Falta de conocimiento sobre negocios internacionales

Desconfianza en la cabeza de la Organización por parte de los accionistas

Ernesto sólo se enfocó en la reducción de costos al cambiar de proveedores y no en
las implicaciones que esto significaba
Incremento financiero de inventario
Calidad de productos chinos
Crecimiento mal enfocado, no incremente las ventas, sólo bajan los costos, pero el
efectivo está acumulado en los inventarios

PROPUESTA:

Tomar la línea de crédito para financiar los altos inventarios

Importación desde China

En el 2006 cambia origen de proveedores a China obteniendo un margen bruto de

50%, Implica 90 días desde carga en el puerto de origen hasta descarga en Puerto
Valencia

Pago total en momento de embarque, con un depósito de $150.000 al proveedor

como garantía

Socios aceptaron las reformas, pero con un incremento de capital de $150.000