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12 lições de liderança para aprender com

os “Navy SEALs” americanos – parte I


by Equipe +Plus | maio 30, 2017 | Artigos |

Eternamente à procura dos segredos da liderança – a capacidade que algumas pessoas têm
para orientar outros para alcançar seus objetivos e ser bem sucedido em conjunto – eu estava
ansioso para compartilhar com vocês as 12 chaves para a liderança do livro “Extreme
Ownership, how US Navy SEALs lead and win” escrito por Jocko Willink e Leif Babin
Jocko e Leif foram SEALs (Sea, Air e Land), a elite militar da Marinha dos EUA e lideraram
soldados americanos e aliados durante a batalha de Ramadi no Iraque.
O valor crucial da liderança de uma unidade de elite decorre do fato de que, uma vez no chão,
esses profissionais têm de liderar os homens em um ambiente onde o menor erro pode ter
consequências fatais. Apesar do enorme estresse que poucos poderiam suportar, estes
homens e mulheres trabalham como equipes extremamente eficientes.
Trago aqui as 12 chaves do programa “Extreme Ownership“, que Jocko e Leif extraíram de
sua experiência militar altamente qualificada e adaptaram ao mundo dos negócios, onde
agora trabalham como consultores de liderança.
1. Responsabilidade Extrema
Para Jocko e Leif, só há uma maneira de encarar a liderança: assumir total responsabilidade
pelo que está acontecendo ou aconteceu. Se um membro de uma equipe não tiver entendido
uma de suas instruções, o líder da equipe não pode culpá-lo. É seu papel como um líder se
certificar de que seus membros da equipe entenderam suas instruções. Da mesma forma, se
ele próprio não entender as orientações que recebeu, assumirá a responsabilidade e pedirá
explicações aos seus superiores, em vez de dizer que não foi devidamente esclarecido desde
o início não é uma opção.
Em um negócio, se um cliente decidiu mudar seu fornecedor e se voltou para a concorrência,
não vale a pena dizer que é culpa de alguém, mas entender quais são as lições a serem
aprendidas. Um empregado não entendeu instruções? Ele não deve ser culpado, como
supervisor, é meu trabalho verificar que ele entendeu o que se espera dele! Meu chefe não me
dá tempo suficiente para desenvolver minha carreira? É minha responsabilidade ir até ele e
chamar sua atenção para o assunto.
A vantagem da “Responsabilidade Extrema” é que ela gera dinamismo. Força você a agir e,
portanto, não é mais possível esconder-se em reclamações e críticas.
Como aplicar “Responsabilidade Extrema”: conte o número de vezes que você coloca a culpa
em alguém ou em uma circunstância externa, e em vez de reclamar, procure ativamente como
você poderia resolver o problema.

2. Não existe uma má equipe, apenas maus líderes


Uma das principais características dos SEALs é sua capacidade de trabalhar em equipe. Na
verdade, não há nada pior para um SEAL do que ser individualista ou percebido como tal. Os
indivíduos solitários não podem sobreviver nas condições extremas das operações das Forças
Especiais. É por isso que ao selecionar os candidatos, uma enorme quantidade de energia é
usada para estimular o trabalho em equipe.
Mas, tanto quanto é importante trabalhar em equipe, é igualmente importante ter um bom
líder liderando essas equipes. Você certamente notou como um bom líder pode ajudar uma
equipe evoluir, enquanto um mal pode colocar tudo a perder.
Jocko e Leif falam de equipes que falham sistematicamente nos testes rigorosos do BUDS
(Treinamento Básico de Selo de Demolição Submarina) quando liderados por um líder
incompetente. Mas quando um líder melhor assume essas equipes, de repente começaram a
ganhar corridas de resistência ou velocidade.
Quando uma equipe está funcionando mal, não há razão em culpar as pessoas nela. É preciso
sempre olhar para as habilidades do líder.
3. Acreditar é o primeiro passo
Quando eles perceberam que sua equipe de SEALs teria que levar apenas soldados iraquianos
que mal haviam saído da escola para o campo de batalha, Jocko e Leif ficaram horrorizados.
Não só parece ridículo combinar soldados de elite com soldados novatos, mas também corre
o risco de ser extremamente perigoso. Alguns destes soldados do Iraque eram conhecidos por
desertar ao primeiro tiro disparado ou até mesmo por atirar em si mesmos por acidente.
Era difícil estar à frente de sua equipe e apresentar o plano de atuação.
Na verdade, é difícil “vender” um plano para a sua equipe, se você não acreditar nele
primeiro. A pior coisa a dizer seria ‘não sou eu, a ordem vem de cima’. Jocko e Leif tomaram
um tempo para se encontrar com seu superior e entender melhor o contexto da decisão. O
raciocínio por trás disso era simples, o exército iraquiano teria de assumir, num futuro
próximo, se os SEALs fossem voltar para casa. Essa explicação deu a Jocko e Leif a capacidade
de convencer melhor sua equipe, a aceitar essa decisão e os riscos extras, porque seus líderes
“acreditavam” no interesse de sua missão.
Se você quer manter a liderança de sua equipe, nunca dê a impressão de que você não entende
ou não aprova uma decisão “de cima”. Se você não entender o raciocínio por trás de uma
estratégia, vá encontrar as informações para que você também possa “acreditar” e confiar na
decisão tomada por sua hierarquia.
4. Cuidado com o seu ego
Você pode imaginar um lugar pior do que um campo de batalha para ser confrontado com
um colega que é um show, sabe tudo e não vai aceitar qualquer conselho? Isso infelizmente
também existe no exército, a diferença é que um soldado ou oficial que acredita que não pode
aprender nada com um homem que está no campo de batalha há mais tempo, não importa
sua classificação, arrisca sua própria vida ou de um membro de sua equipe.
Jocko e Leif foram confrontados com uma série de indivíduos que, devido à sua patente, sua
experiência no exército ou sua idade, acreditavam que não tinham nada para aprender. Isso
os colocou em situações perigosas que poderiam ter sido evitadas com um pouco de
sabedoria.
O ego pode ser uma coisa perigosa. Mesmo nos negócios. Seja qual for sua experiência, idade
ou posição, se você tem a impressão de que sabe tudo, ou sente que não precisa ouvir
conselhos, pode ser a hora para calçar as “sandálias da humidade”. Se não, a vida e as
circunstâncias vão mostrar isso para você. Contrariamente à crença popular, você não vai
perder o crédito aos olhos de sua equipe se você admitir que você não sabe tudo. Na verdade,
isso só reforçará sua posição como líder.
5. Cubra e mova-se
No slalom de SEALs, ‘Cover and Move’ significa que antes de você se mover no campo, se as
balas estão chovendo ou não, você sempre tem que garantir que parte da equipe ou outra
equipe garanta cobertura para a equipe que está se movendo. Assim como, ao andar, você
não iria levantar uma perna antes de colocar a outra no chão. Isso, como você pode imaginar
implica ser capaz de trabalhar em equipe – e com outras equipes – com comunicação
impecável e confiança. Cada equipe está envolvida na missão, quer quando se deslocam ou
quando estando dando cobertura para uma equipe em movimento. Unidos numa única
perspectiva, cumprindo a missão, com o objetivo de garantir a segurança de cada membro da
operação.
Mais uma vez, é essencial aqui entender a noção de trabalho em equipe e desenvolver a
confiança em cada um de seus membros. E essa confiança deve estender-se da equipe para
os outros departamentos de um negócio que interagem para realizar sua missão planejada.

6. Mantenha as coisas simples


Um tempo atrás, eu li “complexidade é o inimigo da execução”. Uma frase excepcionalmente
interessante que eu pensei ser muito verdadeiro. De fato, quanto mais simples for um plano,
uma instrução ou uma estratégia, mais inclinados a cumpri-la estaremos. Inversamente,
quanto mais complexa e obscura, mais dúvidas surgirão e menos inclinados a agir estaremos.
É óbvio que em operações de comando, todo mundo tem interesse em entender corretamente
como as coisas devem acontecer.
Nos negócios, diante de processos excessivamente complicados, estratégias de marketing
enigmáticas ou gráficos de preços super elaborados, muitas vezes é melhor simplificar,
mesmo que alguma precisão seja perdida no processo. Pelo menos, as pessoas confrontadas
com a estratégia, o processo ou o gráfico serão capazes de entender, tomar uma decisão e
agir.
No lobby do designer da Apple, John Ive, diz-se que há o seguinte slogan: simplicidade,
simplicidade, simplicidade.
Continua…
Nota da Redação: dividimos o texto em duas partes para facilitar a leitura e,
principalmente, a assimilação dos conceitos transmitidos.

Abaixo a segunda parte do artigo “12 lições de liderança para aprender com os “Navy
SEALs” americanos”, se ainda não leu a primeira parte, clique aqui e veja.

7. Definir prioridades e atuar em cima delas


Seja em negócios ou em operações militares das Forças Especiais, há momentos em que os
seres humanos podem se sentir atolados em demandas, desafios e incertezas. A coisa mais
importante é permanecer focado, calmo e ser capaz de parar para considerar as opções à sua
frente. Tudo nem sempre pode ser feito ou resolvido imediatamente. Mas, em vez de
permanecer na incerteza e na indecisão ou de ser afogado por desafios, deve-se ser capaz de
fazer uma pequena pausa, dar um passo para trás e determinar a prioridade mais neste
momento, criar um plano para resolver o problema e agir, até que este problema seja
resolvido. Em seguida, passar para o próximo desafio.
Esta técnica simples, naturalmente, não substitui a capacidade de manter uma visão geral da
situação, mas quando o estresse é elevado e essa confusão tomar conta, é muito eficiente ser
capaz de identificar e resolver cada problema individualmente e por ordem de importância .
8. Descentralização de comando
Uma das principais características das unidades SEALs é muitas vezes operar em território
hostil em total sigilo e perfeita autonomia. Ao contrário das unidades de força convencionais,
que se movem em grande número e em plena luz do dia, uma missão pode ser realizada por
quatro a seis homens movendo-se silenciosamente durante a noite.
É difícil, no caso de contato inimigo ou complicações, se comunicar rápida e eficientemente
com a cadeia de comando para adaptar a missão às novas circunstâncias. Os homens
infiltrados terão que tomar suas próprias decisões. O comando descentralizador significa que
a missão e seus limites foram formalmente definidos por oficiais superiores que têm uma
visão geral da missão, mas os detalhes da execução são deixados para as pessoas no campo
que estão em contato com sua realidade. Estes homens altamente treinados estão cientes de
suas responsabilidades e têm uma ideia clara do que é esperado deles. Eles são autorizados e
capazes de tomar suas próprias decisões.
Esta metáfora do comando descentralizado ilustra perfeitamente a necessidade de
desenvolver uma organização que trabalhe de cima para baixo, mas também de baixo para
cima. Como Frédéric Laloux afirma em seu livro “Reinventing Organizations“. Mesmo que
muitas organizações sejam capazes de criar uma estrutura com líderes que enviam suas
instruções para baixo, é mais raro encontrar exemplos de empresas que são capazes de deixar
seus funcionários tomar decisões importantes para a execução da missão global. No entanto,
é muitas vezes a maneira mais eficiente de obter resultados concretos e, sobretudo, um
compromisso genuíno dos colaboradores. Na verdade, como se pode esperar um funcionário
que se sinta motivado e comprometido, se ele não tem margem de manobra e só recebe
ordens de cima.
9. Plano
É óbvio que tudo não pode ser organizado e planejado com antecedência e que o ditado
“nenhum plano resiste ao primeiro contato com o inimigo”, faz regularmente sentido total
para os homens nas unidades SEALs. No entanto, quanto mais precauções são tomadas para
antecipar problemas e percalços, maiores as chances de sucesso. É, portanto,
responsabilidade do líder planejar um número máximo de cenários e planos alternativos para
se adaptar a uma situação que pode mudar a qualquer momento. “Se isso acontecer, então
fazemos isso, se esse plano não funcionar, então nos movemos para este outro plano”. Estes
planos devem ser claramente explicados a todos os membros da equipe e o líder deve garantir
que todos entendem todos os aspectos das várias opções.
10. Levando informações de baixo e para cima
Aqui está uma noção que, eu acho, tem muito potencial em nossas organizações e negócios.
Próximo do conceito de “Bottom-up Top-Down” e “Extreme Ownership“, “Liderando para
baixo e para cima” implica que se um plano, uma decisão ou uma estratégia decidida pela
alta direção não faz sentido ou não pode funcionar no campo, as pessoas de campo precisam
de coragem para entrar em contato com seus líderes ou oficiais solicitando reconsiderar a
realidade que enfrentam. Muitas vezes, uma decisão impopular será criticada ou mesmo
zombada por colaboradores, mas pouco será feito para que o assunto seja levado à
administração para um realinhamento com a nova realidade. Mais uma vez, o conselho não
é queixar-se, mas agir, discutir com a hierarquia e fazer tudo para estabelecer comunicação
e compreensão mútua. Tanto quanto o líder deve assegurar-se de que seu empregado tenha
compreendido o objetivo da missão e seus objetivos, a pessoa que executa a tarefa deve
certificar-se de que seu superior está ciente das várias dificuldades que podem surgir e tudo
isso com o maior respeito mútuo.
11. Indecisão e incerteza
Para um SEAL, não há nada pior do que a indecisão. Quando as pessoas arriscam suas vidas,
não é possível ficar paralisado e não tomar qualquer decisão. Às vezes é possível na vida
cotidiana dizer-se que diante da falta de informações, de fatos concretos ou simplesmente de
incerteza, vamos esperar para ver como as coisas se movem. Nas Forças Especiais, porém,
isso raramente é possível. Há um perigo real em deixar uma situação degenerar devido a uma
falta de firmeza e decisão.
Jocko e Leif, ambos bem versados em tomada de decisão de risco máximo, recomendam
tomar uma decisão em vez de “esperar e ver”. Muitas vezes uma situação na vida cotidiana
seguirá o mesmo padrão e irá degenerar devido a uma falta de decisão. Às vezes, essas
decisões são difíceis de tomar, como demitir uma pessoa que se tornou tóxica para a empresa
e sua equipe. No entanto, quanto mais se espera, mais a situação degenera e mais todo mundo
sofre com isso.
Gostaria de acrescentar que a indecisão é um grande amigo da falta de confiança. Alguém
que pode tomar decisões não é necessariamente alguém que sabe mais do que os outros.
Muitas vezes ele só sabe que se ele tomar a decisão errada, vai encontrar o caminho para
corrigir a situação. Singularmente, para aqueles que carecem de autoconfiança, o simples
fato de se acostumar com a tomada de decisões o mais rápido possível (começando com
pequenas coisas), permitir-lhes-á progressivamente se afirmar. Na verdade, na maioria das
vezes, a decisão tomada vai acabar sendo a correta e, se tal não for o caso, a pessoa vai
encontrar a maneira de corrigir as coisas, ao mesmo tempo percebendo que ele tem mais
habilidades do que ele ou ela pensava que tinha.
12. Disciplina traz liberdade
Aqui está uma noção que parece contra intuitiva para dizer o mínimo. No entanto, Jocko e
Leif usam sua experiência militar de elite para expor que quanto mais um plano for estudado
com disciplina e detalhe, mais fácil será reagir diante de uma situação inesperada. Quanto
mais um SEAL treina carregando todo seu equipamento, mais facilmente ele se moverá em
uma situação real. Quanto mais as regras de combate ou as instruções para uma missão forem
conhecidas e claras, mais os homens no campo serão capazes de tomar suas próprias
decisões. Em outra categoria, os músicos também dizem que quanto mais ensaiam, mais
conhecem seu instrumento e mais livres sentem-se para improvisar, qualquer que seja o
contexto.
Disciplina e compromisso exigem investimento pessoal e esforço desde o início, mas esse
investimento vai liberar a pessoa para tomar as decisões mais corretas.
Não há necessidade de dizer que no tipo de trabalho e condições que Jocko e Leif tem
experimentado, indisciplina não é tolerada considerando as consequências a que pode levar.
Indisciplina geralmente aumenta progressivamente e se não for interrompida, muitas vezes
degenera e cria situações que podem ser prejudiciais para as pessoas e equipes, tanto na vida
militar como na vida privada.
Eu tentei expor minha compreensão das 12 chaves à liderança, dos homens excepcionais que
são Jocko Wilinck e Leif Babin. Espero que você também encontre subsídios para a sua
reflexão e ferramentas que irão ajudá-lo no desenvolvimento de sua empresa ou organização.
Fonte: inc.com
Autor: Pierre-Yves Hittelet
Tradução livre: Equipe +Plus Comunicação