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6 Sigma (Gestão da Qualidade)

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Conteúdo Programático
1. 6 Sigma

2. Conceitos básicos do 6 Sigma

3 . 6 S i g m a V s Q u a l i d a d e To t a l

4. Metodologia DMAIC

5. Participantes do 6 sigma

6. Considerações finais
 6 Sigma
Capítulo 1

6 Sigma
Oferecer bens, produtos ou serviços
com a mínima variação possível

Sigma é uma letra grega empregada em estatística, e significa

desvio-padrão, que nada mais é do que a medida da variação
que um conjunto de dados sofre.

O objetivo é descobrir o que os clientes querem e fornecer-

lhes sempre o mesmo produto, bem ou serviço com a “mínima
variação possível”, ou seja, é fornecer o produto, bem ou
serviço conforme foi combinado com o cliente: prazo
estipulado de entrega; qualidade combinada; quantidade
solicitada e o preço estabelecido.
Arte: Prêmio Malcolm Baldrige
Surgiu na década de 80
A metodologia do 6 Sigma surgiu na década de 80,
quando a Motorola concorreu e ganhou um prêmio
nacional da qualidade nos Estados Unidos, o Malcolm
Baldrige. E foi aí que se ouviu falar a primeira vez na
metodologia 6 Sigma, que é uma marca registrada da
Motorola, e que teve como precursores Mike Harry e,
posteriormente, Bob Galvin – presidente da Motorola
dos EUA, na época.
Basicamente, a empresa entendia que não bastava
somente o atendimento das especificações, mas
sim reduzir as variações dos processos.
O 6 Sigma é usado como um parâmetro para comparar o nível de qualidade
de processos, operações, produtos, características, equipamentos,
máquinas, divisões e departamentos, entre outros, e, dessa forma, com Bob
Galvin no comando, a Motorola iniciou a análise de variação em todas as
atividades da empresa, adotando como meta o Seis Sigma para todas as
ações, que é de 3,4 partes por milhão de unidades defeituosas, ou seja,
buscando praticamente zero de defeito, erro ou falha em determinado
procedimento.
A decisão da Motorola de focar na qualidade de suas ações por meio dessa
metodologia tinha como intuito a tentativa de contornar a redução de
participação de mercado, custos mais elevados comparados aos das
operações japonesas, além de um maior nível de satisfação dos clientes
frente à qualidade dos produtos japoneses. E deu certo.
 “Muito antes de pensarmos no Seis Sigma, fizemos uma reunião de executivos. Nessa ocasião, Art
Sundy, diretor da área de rádios bidirecionais, declarou: “Nossa qualidade é nojenta”. Tínhamos 85%
do Market Share mundial e estávamos conseguindo um crescimento de dois dígitos. A despeito disso,
todos nós diretores levamos Sundy a sério. Rapidamente, percebemos que, se conseguíssemos
controlar a variação na produção, poderíamos fazer funcionar todas as peças e processos e alcançar
um resultado final de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades, ou seja, um nível Seis Sigma. Nosso
pessoal cunhou o termo e ele ‘pegou’. Era prático, pois as pessoas entendiam que, quando se
consegue controlar a variação, é possível obter resultados notáveis.”

Bob Galvin em entrevista para a Revista HSM – Educação Executiva

Capítulo 2

Conceitos Básicos do 6 Sigma

Conceitos Básicos do 6 Sigma
Na metodologia 6 Sigma determina-se, em To d o s o s p r o c e s s o s s ã o
cada etapa, qual a melhor estratégia e passíveis de melhorias!
ferramentas que devem ser usadas para
Todas as empresas têm tais processos, entretanto, normalmente só levam em
aperfeiçoar a qualidade dos processos.
consideração a área da produção, o que é um grande erro.

É importante ressaltar que a metodologia

Há dois pontos interessantes na metodologia 6 Sigma. O primeiro deles é
pode ser aplicada em qualquer tipo de
que, em qualquer processo, primeiro são aplicadas as ferramentas básicas e,
processo, ou seja, qualquer área como
somente se necessário, técnicas mais avançadas serão utilizadas. O outro ponto
finanças, recursos humanos, vendas,
é que todos os funcionários da empresa podem estar aplicando a metodologia
contabilidade pode utilizar a metodologia
para melhorias nos processos, diferentemente da metodologia da Qualidade
para melhorar os seus processos.
Total, que é aplicada somente por especialistas.
 Lembre-se que, anteriormente, falamos que Sigma é uma letra grega utilizada em estatística.

Nesta metodologia do 6 Sigma, todos usam o pensamento estatístico, independentemente da área em que trabalham.

O pensamento estatístico é uma lógica que parte dos seguintes princípios:

1 2 3

Todo trabalho Todo processo pode Para melhorar processos

executado é um sofrer alterações é preciso diminuir as
processo variações
1 . To d o t r a b a l h o e x e c u t a d o
é um processo

Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas.

Imagine um profissional da área de compras. Ele recebe a Objetivo:

solicitação de compra, faz levantamento de empresas que Solicitação de compra
podem fornecer o material solicitado, entra em contato com
as empresas e faz cotação de preços, seleciona a melhor Etapas:
1. Busca por fornecedores específicos
oferta, faz o pedido, confere e recebe a mercadoria, e, só
2. Contato para cotação de preços
então, entrega o produto ao solicitante.
3. Seleção da melhor oferta
4. Conferência da mercadoria
Perceba que há um objetivo (solicitação de compra), mas
5. Entrega do produto
para que este seja concluído, o objetivo passará por algumas
etapas, ou seja, alguns processos.
2 . To d o p r o c e s s o p o d e 3. Para melhorar processos é
sofrer variações preciso diminuir as variações

As variações ocorridas durante o processo podem A variação é um fato da natureza, ou seja, sempre está
ser em menor ou em maior quantidade. presente. Entretanto, elas são controláveis, passíveis de gestão.

É justamente neste ponto que a atenção e os Quanto menos elas ocorrerem durante um processo, melhor
esforços devem ser concentrados, pois a variação é este processo será. Quanto maior for seu nível de eficiência, ou
a grande inimiga desta história toda. seja, de acerto, maiores os níveis de qualidade.
O 6 Sigma, em sua aplicabilidade, é visto como:

Uma filosofia, que faz parte de uma estratégia complexa, a

fim de se alcançar um objetivo pré-determinado.

O Seis Sigma é uma filosofia de melhoria perpétua do processo (máquina, mão-de-obra, método, metrologia,
materiais, ambiente) e redução de sua variabilidade na busca interminável de zero defeito, tendo sua estratégia
baseada na inter-relação que existe entre o projeto de um produto, sua fabricação, sua qualidade final e sua
confiabilidade, ciclo de controle, inventários, reparos no produto, sucata e defeitos, assim como falhas em tudo o
que é feito no processo de entrega de um produto a um cliente e o grau de influência que eles possam ter sobre a
satisfação do mesmo.

O objetivo é simples: levar uma organização a ser a melhor do ramo. É uma viagem intrépida em busca da
redução da variação, defeitos, erros e falhas. É estender a qualidade para além das expectativas do cliente.
Oferecendo mais, os consumidores também irão querer comprar mais.
O número de Sigmas é uma medida da performance do processo

Quanto maior o número de Sigmas, menor a variabilidade do processo. Processos com muita
variabilidade têm alta probabilidade de se obter produtos fora da especificação do cliente, logo, quanto
maior o número do sigma, menor deverá ser as variações indesejadas. Acompanhe a tabela abaixo:
Por fim, a metodologia entende que:

1. Defeito é qualquer coisa que bloqueie ou iniba um processo de atingir maior produtividade
2. CTQs são os aspectos mais importantes para o cliente, em um produto
3. O conceito de cliente no 6 sigma é mais amplo; enfatiza-se os clientes internos e os clientes externos
4. Produtos também são vistos no sentido mais amplo
1. Defeito é qualquer coisa que
2. CTQs são os aspectos mais importantes
bloqueie ou iniba um processo de
para o cliente, em um produto
atingir maior produtividade

No 6 Sigma, este conceito é mais amplo, Clientes têm necessidades e exigências ao adquirirem
concebendo um defeito também como um possível produtos ou serviços, porém, algumas são mais
problema de produtividade. importantes ou mais vitais do que outras.

Explicando melhor: pode haver um processo que
não produza defeitos, mas que pudesse ser feito
com uma produtividade maior, então, teríamos
uma oportunidade de melhoria. Logo, para o 6
Sigmas este processo tem um defeito.
Estas necessidades e exigências mais importantes são o
que chamamos de CTQs (Critical to Quality), ou seja,
Características Críticas da Qualidade.
3. O conceito de cliente no 6 sigma é
mais amplo; enfatiza-se os clientes
internos e os clientes externos
Consideramos clientes internos aqueles de outras
áreas da sua empresa, e clientes externos aqueles
que compram o produto ou serviço da sua
empresa, o consumidor final.
Não importa se o cliente é interno ou externo, é
importante que o processo tenha a menor variação
possível, pois pode ser que o seu cliente interno
precise do trabalho vindo de outro colega para
completar o processo do produto ou serviço que
será entregue ao consumidor final.
4. Produtos também são vistos no sentido
mais amplo
Ao contrário de outras metodologias, o 6 Sigma pode ser usado
em processos de produtos palpáveis (bens) ou para serviços,
além de poder ser implantada em todos os tipos de empresas
(indústrias, mineradoras, bancos, etc.) e tamanhos (micro,
pequena, média e grande), desde que se tenha a cultura de
qualidade.
Além disso, O 6 Sigma é frequentemente confundido com a
metodologia da Qualidade Total, porque são aparentemente
similares. Entretanto, a diferença entre eles está nos resultados
obtidos. Falaremos sobre isso adiante.
6 Sigma Vs
Capítulo 3

6 Sigma Vs
Qualidade Total
Qualidade Total
Qualidade: uma questão indispensável

A qualidade é uma necessidade para as empresas que querem se No início da década de 90, diversas empresas utilizavam
estabelecer no mercado globalizado. As empresas devem ter essa esforços de melhoria baseado na Gestão da Qualidade Total.
consciência e, cada vez mais, buscar melhorias para oferecer melhores Porém, não conseguiram obter o sucesso que desejavam na
produtos e/ou serviços aos clientes. melhoria dos seus processos.

Tempos atrás, pensava-se em obter melhorias somente em manufaturas. Alguns “deslizes” foram cometidos durante a implantação da
Atualmente, esta melhoria atinge processos mais amplos, nos mais Gestão da Qualidade Total, que, agora, com a metodologia 6
diversos setores, e esta, é a principal característica que diferencia a sigma, estão sendo corrigidas e melhoradas.
metodologia do 6 Sigma com a metodologia da Qualidade Total.
P r i n c i p a i s “d e s l i z e s ” c o m e t i d o s n a G QT,
e como ficaram solucionados no 6 Sigma

Falta de Integração: na GQT, a qualidade era considerada uma Foco sobre a qualidade do produto: apesar da palavra “Total” fazer
atividade paralela, separada das questões-chave da estratégia da parte da GQT, os esforços para melhoria estavam focados apenas na
empresa, representadas por um departamento o qual não havia qualidade dos processos de produção e não em serviços, logística,
ligações diretas com os resultados da empresa. Já a filosofia 6 marketing e outras áreas críticas. O 6 Sigma aborda a melhoria em
Sigma colocou a gerência e a melhoria e a medição de processos todos os processos da empresa, tanto administrativos quanto de
em prática, como parte das responsabilidades diárias, produção, o que acaba sendo mais “Total” que a própria Gestão da
especialmente de seus gerentes operacionais. Qualidade Total.

Treinamento Ineficaz: os treinamentos da GQT eram focados Mudanças por partes: as diretrizes da GQT enfatizavam que as
em ensinar apenas o uso das ferramentas, esquecendo de melhorias deveriam ser feitas por meio de pequenas mudanças, e
fornecer um contexto claro sobre como fazer a melhoria não com uma mudança total do processo. No 6Sigma, o foco é a
funcionar. Os treinamentos do 6 Sigma, além da explicação sobre melhoria e as mudanças que levam a melhoria completa,
as ferramentas para melhoria, ensinam quando utilizá-la. independente de sua complexidade.
 Metodologia
Capítulo 4

Metodologia DMAIC
DMAIC
As etapas da metodologia 6 Sigma

As etapas da metodologia do 6 Sigma é chamada

DMAIC. Esta sigla vem das iniciais americanas de:

1. Define (Definição)
2. Measure (Medição)
3. Analyze (Análise)
4. Improve (Melhoria)
5. Control (Controle)
Fases DMAIC

Definição: Nesta fase, é estabelecido o que deve ser feito, ou seja, o projeto e as pessoas que
participarão dele devem ser escolhidos nesta etapa.

Medição: Nesta fase, deve ser avaliado como os clientes estão sendo atendidos no processo
escolhido.

Análise: Nesta fase, é determinado o que é importante para o processo escolhido.

Melhoria: Nesta fase, é estabelecido como melhorar o processo; é feita a implantação das
melhorias e também a avaliação dos resultados.

Controle: Nesta fase, a empresa deve buscar manter as melhorias atingidas para evitar que o
processo se deteriore no futuro.
Etapas de Implementação das Fases DMAIC

As Etapas de implementação são divididas em:

Melhoria
B nos
- Melhoria C - Difusão da
A - Estratégia Processos
nos Processos Qualidade
Estamos em: Etapas de Implementação das Fases DMAIC

• Definição de processos-chave;

• Reunião com alta administração;

• Definição da estratégia de implementação;

• Estabelecimento de um Plano Diretor;

A - Estratégia
• Definição de processos-chave;

• Seleção do processo piloto;

• Divulgação da cultura Seis Sigma na empresa;

• Cálculo dos investimentos necessários e resultados esperados.

Estamos em: Etapas de Implementação das Fases DMAIC

• Projeto de 6 Sigma já em processo-piloto, fase de testes;

• Consultoria atuando de forma mais ativa;

Melhoria
Estratégia
B nos
- Melhoria
Processos
nos Processos • Acompanhamento do projeto.
Estamos em: Etapas de Implementação das Fases DMAIC

• Espelho no processo piloto;

• Treinamento dos conceitos de 6 Sigma para todos os funcionários;

A etapa da difusão da qualidade
é subdividida em 3 sessões: 1 • Consultoria trabalha como facilitador;

• Acompanhamento dos projetos;

• Auditoria dos projetos encerrados e em andamento.

Melhoria
Estratégia
B nosda
C- -Melhoria
Difusão
Processos
nos Processos
Qualidade Difusão em áreas administrativas e serviços;
2
•

• Conceitos de 6 Sigma difundidos na empresa toda.

• Treinamento dos fornecedores diretos e serviços associados em

3
conceitos básicos de 6 Sigma;

• Integração de fornecedores nas equipes de projeto.

 Participantes
Capítulo 5

Participantes do 6 Sigma
A estrutura criada na implantação do 6 Sigma caminha paralelamente com a estrutura formal da
empresa. Em virtude do porte, nem todas as empresas possuem a estrutura completa, ou seja, com
todas as funções necessárias. As funções existentes no 6 Sigma são:

1. Executivo Líder
2. Campeão
3. Master Black Belts (mestres cinturões negros)
4. Black Belts (cinturões negros)
5. Green Belts (cinturões verdes)
Arte: Participante 6 Sigma – Black Belt
1. Executivo Líder 2. Campeão

O principal responsável pela implantação do 6 Os Campeões têm a liderança administrativa dos projetos
Sigma é o Executivo Líder. É a pessoa responsável que devem melhorar a qualidade e a produtividade. Além
por conduzir e gerenciar as iniciativas do projeto. disso, dão suporte aos outros integrantes da equipe.

Entre suas funções: tomar decisões de qual Entre suas funções: selecionam, revisam e alimentam o
metodologia ou estratégia adotar e a seleção das grupo com soluções nos problemas-chave do projeto.
pessoas que facilitarão a implantação da Propiciam desenvolvimento às equipes multifuncionais da
metodologia. melhor forma possível nos projetos. Os campeões dão as
diretrizes gerenciais para as equipes.
3. Master Black Belts 4. Black Belts

Os Master Black Belts ajudam os campeões a Eles também dedicam tempo integral aos projetos e
escolherem novos projetos de melhoria, assim podem treinar Green Belts. Reportam-se ao Master Black
como auxiliam no treinamento. Sua liderança é Belt ou, na ausência deste na estrutura, aos campeões.
mais técnica do que gerencial, como a dos
campeões. Entre suas funções: os Black Belts lideram equipes,
aplicam em projetos específicos as ferramentas e os
Entre suas funções: dedicam tempo integral ao conhecimentos de técnicas estatísticas e de solução de
projeto de 6 Sigma e para isso recebem problemas, que são obtidos por meio de treinamento.
treinamento técnico intensivo para a solução de
problemas complexos. Além de receberem o
treinamento, são responsáveis por treinar e
instruir os Black Belts e os Green Belts.
5. Green Belts

Os Green Belts dedicam de 15% a 20% do seu

tempo ao projeto, pois faz parte de suas tarefas
diárias executar o 6 Sigma.

Entre suas funções: auxiliam os Black Belts na

coleta de dados e lideram projetos menos
complexos. O treinamento do Green Belt é mais
simples que o recebido pelo Black Belt.
 Resumo das Funções no 6 Sigma

Responsável por conduzir e gerenciar as iniciativas do grupo

Executivo
Possuem a liderança administrativa
líder
dos projetos que devem melhorar a
qualidade e produtividade.
Selecionam, revisam e alimentam Auxiliam os Black Belts na coleta
Green
os grupos com soluções nos Campeão de dados e lideram projetos
Belts
problemas-chave do projeto. menos complexos

Ajudam os campeões a escolherem novos Treinam e lideram equipes e aplicam em

Master Black Black
projetos de melhoria, bem como auxiliam no Belts Belts projetos as ferramentas e conhecimentos de
treinamento dos Black Belts e dos Green Belts técnicas estatísticas e de solução de problemas
 Considerações Finais
Capítulo 6
Considerações Finais
Nos últimos anos muitas empresas têm investido
grande parte de seus recursos na implementação do
6 Sigma em seus negócios, tendo como objetivo a
melhoria de seus processos, produtos e serviços.
Como consequência estas empresas alcançaram
excelentes retornos financeiros que geralmente estão
por volta de três até onze vezes o valor investido para
a implantação e manutenção do programa, ou seja,
um retorno sobre o investimento, além de terem
conquistado uma melhoria de sua imagem perante
seus clientes devido a melhor qualidade de seus
produtos e serviços.
O resultado ou consequência da boa qualidade de um produto ou processo
pode ser analisado com o aumento no lucro, fidelidade dos clientes, redução de
desperdícios e erros de processo, entre outros. O programa de melhoria 6 sigma
age diretamente neste contexto, ajudando muitas empresas a reduzirem
dramaticamente seus custos por falhas de processo, elevando significativamente
a satisfação dos clientes e aumentando dessa forma seu lucro operacional.
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