Resultados

Contenido Título del Libro: Results

Autor: Gary L. Neilson y Bruce A. Pasternack
Fecha de Publicación: 18 de Octubre 2005
Editorial: Crown Business
Introducción.
Nº Páginas: 320
Pag 1
ISBN: 1400098394
Los cuatro elementos del ADN
organizacional.
Pag 2 EL AUTOR: Gary L. Neilson es vicepresidente senior de la compañía Booz Allen
Hamilton, en la que ha trabajado desde 1980. Es miembro de su junta directiva
y lidera el equipo global que ha desarrollado las ideas de OrgDNA y otras relacio-
Las siete tipologías de organi- nadas con los servicios de resultados.
zación. Bruce A. Pasternack es presidente y director general de la compañía Special
Pag 3 Olympics, ubicada en Washington. Ha sido vicepresidente senior de Booz Allen
Hamilton durante más de 30 años, miembro de su junta directiva y fundador de
Conclusión. su práctica organizacional y de liderazgo estratégico.

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cutivos el “conservar lo que está

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Introducción
¿Cómo se explica que ciertas
empresas mantengan un ritmo
constante de crecimiento, mientras
otras, incluso con brillantes talen-
tos entre sus filas, vayan ralenti-
zando su avance hasta terminar
estancadas? La principal respuesta
es que, para estas últimas, no todo
está perdido. Vencer su tendencia
al desorden, recuperar su salud y
volver a obtener beneficios depen-
den de un buen diagnóstico, que
empieza por averiguar ante qué
tipo de empresa nos encontramos.
Algo parecido a conocer “su ADN”.
A partir de ese momento, está en
las manos de sus responsables eje-
bien, corregir los fallos y mejorar el
rendimiento” de la empresa.
De una manera equiparable a la del
ADN de los organismos vivos, “el
ADN” de las organizaciones se com-
pone de cuatro elementos básicos
cuyas combinaciones son responsa-
bles de las diversas identidades cor-
porativas. Estos elementos son:
• la toma de decisiones
• la información
• los factores de motivación
• la estructura.
Los resultados de las múltiples mix-
turas posibles son los que determi-
nan la forma y el comportamiento
de una organización, tanto en su

Leader Summaries © 2007. Resumen autorizado de: Results por Gary L. Neilson y Bruce A. Pasternack, Crown
Business © 2007. 1
 Results
interior como de cara al exterior.
Las combinaciones de estos cuatro
pilares, y la cohesión existente
entre ellos, configuran la tipología
de la mayoría de las organizaciones,
hasta un total de siete. De entre
ellas, cuatro se consideran como
tipos “insanos” y las tres restantes
como “sanos”. En consecuencia,
tenemos que las organizaciones
pueden ser etiquetadas de la
siguiente manera: pasivo-agresivas,
descoordinadas, desbordadas,
sobregestionadas, despiertas, mili-
tarmente disciplinadas y flexibles.
Con la ayuda de esta tipología es
más fácil comprender lo que en una
organización marcha bien y lo que
no, diagnosticar las causas principa-
les de las disfunciones e iniciar los
cambios oportunos para corregirlas.
A continuación veremos, en primer
lugar, en qué consisten los cuatro
elementos del ADN organizacional.
En la segunda parte del resumen
analizaremos las siete tipologías de
organización más habituales en el
mundo empresarial de hoy en día.
Los cuatro elementos del
ADN organizacional
Cuando una organización no está
satisfecha con sus resultados, lo
más habitual es que la dirección
eche mano del recurso más rápido,
el de la restructuración. Sin embar-
go, ésta por sí sola será poco eficaz
si no va acompañada de una ade-
cuada combinación de los cuatro
elementos del “ADN” organizacio-
nal: la toma de decisiones, la infor-
mación, los factores de motivación
y la estructura.
El principal reto consiste en dispo-
ner estas cuatro piezas de manera
que permita alinear los intereses de
los miembros de una organización
con los objetivos de la misma.
Los ejecutivos que responden de los
resultados de su organización tie-
nen la misión de determinar qué
cambios hay que introducir en su
“ADN” para conseguir la alineación
de los cuatro elementos y, con ello,
crear las condiciones para un rendi-
miento óptimo. Sin embargo, como
en cualquier otra manipulación
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genética, deben ser conscientes de
los peligros que entraña la modifi-
cación de tan solo uno de ellos y
tratar de llevarla a cabo de manera
coherente, transparente y coordi-
nada con los otros.
La toma de decisiones
Así, en lo que respecta a la optimi-
zación de la toma de decisiones, se
debe empezar por clarificar las res-
ponsabilidades: cuántas personas
participan en ese proceso y dónde
empieza y termina la autoridad de
cada una. Una indagación de este
tipo pone al descubierto, de una
manera rápida, el verdadero funcio-
namiento de dicho proceso.
El rendimiento de una organización
es la suma de todas las acciones y
todas las decisiones que sus inte-
grantes emprenden diariamente.
Los líderes corporativos tienden a
sacar conclusiones precipitadas,
basándose en la motivación de los
responsables, cuando las acciones y
las decisiones fallan, y las conside-
ran irracionales o incluso subversi-
vas. Otros líderes, por el contrario,
preocupados ante todo por los
resultados de su empresa, ven en
sus compañeros y subordinados per-
sonas racionales que, normalmente,
desean hacer lo correcto para la
empresa, en función de la informa-
ción y los incentivos que reciben.
La optimización, por tanto, de la
toma de decisiones no pasa por bus-
car a los “culpables”, sino por
detectar las fisuras existentes entre
las cuatro bases organizacionales y
repararlas. ACW Auto es una empre-
sa que fabrica repuestos automovi-
lísticos. En ella, quién tenía el
poder último de decidir en lo tocan-
te a la construcción y apertura de
nuevas plantas, no estaba clara-
mente delimitado. La situación se
mantuvo así hasta que, en el año
2006, uno de sus principales clien-
tes, Rapid Fire Motors, decidió anu-
lar un notable pedido en respuesta
al retraso de la compañía en entre-
garlo. El retraso se debía a que ACW
Auto no había abierto las nuevas
plantas que el aumento de la pro-
ducción requería.
El director de ventas de ACW Auto,
como afectado más directo, decidió
investigar la situación. Entonces se
topó con la negativa del director de
producción a asumir sus responsabi-
lidades, que le remitió a la directo-
ra de planificación estratégica.
Cuando se le pidió su versión de lo
ocurrido, la directora alegó que su
prioridad en aquel momento era el
presupuesto de la compañía; ade-
más, no llevaba demasiado tiempo
en el cargo como para haber podido
abordar la construcción y apertura
de una nueva planta. Es decir:
nadie era el responsable de planifi-
car la expansión a largo plazo y, lo
que es peor, este vacío de poder
había pasado desapercibido a causa
de la preocupación máxima en ese
momento, que era reducir costes de
producción en respuesta a la cre-
ciente demanda de los clientes.
La limitación de la capacidad pro-
ductiva se hizo patente y la compa-
ñía empezó a perder clientes y
beneficios. El problema pudo
haberse evitado si el poder para
decidir la apertura de nuevas plan-
tas hubiera quedado en manos del
director de producción, el único con
capacidad de detectar la necesidad
de aumentar la producción a tiem-
po. Haber fallado en tener claras
las responsabilidades en la toma de
decisiones resultó peor para la
empresa que si hubiera decidido la
persona equivocada.
En un sistema donde prevalece una
clara delimitación de las responsa-
bilidades, errores como el de ACW
Auto tienen muchas menos posibili-
dades de producirse. Cuando los
directivos saben hasta dónde pue-
den actuar, las decisiones se toman
con rapidez y con acierto; son muy
raros los casos de acusaciones
mutuas o de búsquedas inútiles de
un chivo expiatorio.
La información
Una toma de decisiones eficaz es
inimaginable si las personas que
deben hacerlo no disponen puntual-
mente de toda la información preci-
sa. Proporcionar esta información
permanentemente es una de las
tareas ejecutivas más exigentes: se
trata de recabar todos los datos,
parámetros de medición, conoci-
mientos y mecanismos de coordina-
ción existentes en varios niveles de
una organización. Debe estar focali-

zada, ser precisa y estar disponible
para que quienes la necesitan pue-
dan actuar.
Este tipo de información es muy
variada. Incluye, por ejemplo,
saber cuándo un cliente está des-
contento con un producto o servicio
para poder tomar las medidas opor-
tunas antes de que se produzca su
deserción a la competencia; saber
cómo un empleado de primer fila
podría transmitir su idea de ahorro
a alguien con capacidad de tomar
decisiones y qué incentivos le
reportaría; conocer las posibilida-
des de un ingeniero de desarrollo e
investigación cuando se descubre
que el proyecto en el que empieza
a trabajar ya fue descartado años
atrás, etc.
Una información poco fiable es para
las empresas el equivalente a la
“comida basura”: obstruye las arte-
rias de comunicación, las atesta de
calorías inútiles y les hace creer
que están bien alimentadas cuando,
en realidad, están al borde de una
crisis. Precisamente los ejecutivos
de la azucarera Crystalline Sugar
estuvieron mucho tiempo satisfe-
chos de que la compañía operara
dentro del presupuesto asignado,
cuando en realidad sus costes de
producción eran elevadísimos com-
parados con los de las granjas indi-
viduales ubicadas junto a sus plan-
taciones, razón por la cual estas
eran cada vez más competitivas.
En conclusión, la información inco-
rrecta o deficiente afecta de mane-
ra muy negativa al resto de las
bases del “ADN” organizacional,
especialmente a la toma de decisio-
nes y a los factores de motivación:
impide las decisiones rápidas e inte-
ligentes y que los empleados reci-
ban el debido reconocimiento por
su buen desempeño.
Los factores de motivación
Una vez que el personal de una
organización tiene claras las res-
ponsabilidades relativas a la toma
de decisiones y dispone, además, de
una información adecuada, necesita
también sentirse motivado para
emprender acciones encaminadas a
avanzar. Entre los factores de moti-
vación se encuentran todos aquellos
objetivos, incentivos y oportunida-
des de promoción que impulsan a
los integrantes de una organización
a ir tras ellos y a actuar en conso-
nancia con las metas de la organiza-
ción. Cualquier exhortación a seguir
la visión de una empresa e imple-
mentar su estrategia sirve de poco
si entra en contradicción con los
incentivos para hacerlo.
Los incentivos no han de ser tan
sólo económicos, sino incluir tam-
bién promociones, oportunidades
de formación, reconocimientos,
gratificaciones y, sobre todo, pre-
mios dirigidos al individuo y no al
puesto. En organizaciones como la
aseguradora Security First, las
pagas extra se determinan por el
nivel que uno ocupa en la organiza-
ción y no por los resultados que
haya obtenido. Consecuencia de
semejante política de incentivación
es que los empleados dedican gran
parte de su esfuerzo a conseguir la
promoción (y con ella la paga extra
que le corresponde), más que a
lograr unos excelentes resultados
en su puesto actual.
Desmotivados porque sus contribu-
ciones individuales no se miden ni
premian de una manera coherente y
racional, los empleados suelen
dejarse llevar por la inercia, des-
acelerar su ritmo de trabajo o aban-
donar la empresa. En el mejor de
los casos, muestran apatía y medio-
cridad y en el peor, respiran resen-
timiento. La moral entre las filas de
los empleados sólo mejora si se
apoya sobre unos factores de moti-
vación honestos, coherentes y
orientados hacia los resultados.
La estructura
El último y más visible elemento del
“ADN” organizacional es la estruc-
tura. Esta no es tan sólo un punto
de partida para empezar a introdu-
cir cambios en la organización, sino
que es el resultado lógico de las
decisiones tomadas sobre los tres
elementos restantes. Aunque
importante y potencialmente perju-
dicial si su diseño es inadecuado, la
estructura debe ser la culminación
de todos los esfuerzos de reorgani-
zación y acompasarse a la estrate-
gia de una empresa. Así, si la estra-
tegia está orientada hacia determi-
nados segmentos de consumidores,
Results
la empresa debe tener una estruc-
tura que refuerce dicha orienta-
ción. Sin embargo, en la práctica, la
estructura organizacional y la estra-
tegia a menudo no marchan coordi-
nadas.
Qué significa esta falta de coordina-
ción se puede observar en el caso
de la compañía Pro-Line Supplies,
fabricante de equipamientos médi-
cos. En ella, la jerarquía está muy
estratificada, las promociones se
efectúan de manera ritual cada dos
o tres años y, como consecuencia,
los distintos niveles de gestión se
multiplican. La cultura corporativa
nacida en ese contexto favorece la
“lucha por las promociones” de los
ejecutivos, que dedican más tiempo
del conveniente a anticipar los pen-
samientos de sus superiores y a
hacerse lucir con sus respuestas.
Una estructura de estas caracterís-
ticas tiene como resultados el fre-
cuente bloqueo de la toma de deci-
siones, el aumento de la burocracia
y, por último, la pérdida de clien-
tes.
Para que una organización preserve
la capacidad de sus responsables de
tomar decisiones necesita contar
con una información fidedigna y
completa, unos incentivos que pro-
muevan el que esas actuaciones
sean las adecuadas y el poder para
tomarlas. El papel fundamental de
una estructura organizacional efec-
tiva consiste en facilitar la alinea-
ción de los tres elementos básicos
restantes: la interacción de todos
ellos determinará los resultados de
una empresa. Cuando se produce el
alineamiento de los cuatro inte-
grantes del “ADN” organizacional,
se generan los siete tipos principa-
les de organización que es lo que
analizaremos a continuación.
Las siete tipologías de
organización
La organización pasivo-agresiva
El consenso para acometer grandes
cambios es muy fácil de lograr en
una organización pasivo-agresiva,
pero su puesta en práctica resulta
casi imposible. La resistencia atrin-
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 Results
cherada y subterránea de los res-
ponsables y empleados de primera
fila frena la mayoría de las iniciati-
vas corporativas. Sin el poder, infor-
mación e incentivos para empren-
der las transformaciones necesa-
rias, los empleados ignoran los dic-
tados de la dirección y solo consi-
guen mantener el statu quo.
Las organizaciones pasivo-agresivas
muestran una gran variedad de sín-
tomas, algunos de los cuales son al
principio casi imperceptibles, pero
pueden aumentar su gravedad y fre-
cuencia de manera muy rápida.
Algunos de esos síntomas pueden
ser desde tensiones internas que se
ocultan tras amables sonrisas hasta
dificultades para averiguar quién es
el responsable de la toma de deci-
siones, la retención de información
relevante, unos factores de motiva-
ción que emiten mensajes contra-
dictorios, la justificación de los pro-
pios fallos por escrito, una estructu-
ra organizacional difusa, etc.
Todos estos indicios, y bastantes
otros más, los padeció una compa-
ñía dedicada a la cobertura médica,
New Horizons Medical System. A
pesar de que los empleados mante-
nían su fe en la misión y en los valo-
res de la compañía, a la vez el des-
contento corría entre ellos y sus
agendas entraban continuamente
en conflicto. En 2003 los líderes
realizaron un análisis global de la
situación; muchos coincidieron en
que el principal impedimento para
el cumplimiento de las metas esta-
ba en el desajuste del “ADN” orga-
nizacional: la estructura era dema-
siado compleja y provocaba confu-
sión acerca de las responsabilida-
des. Como consecuencia de ello, el
poder para la toma de decisiones no
estaba bien definido y era objeto de
frecuentes choques internos. Por
último, los factores de motivación
no estaban en consonancia con la
estrategia de la empresa y se apli-
caban de una manera incoherente.
La compañía necesitaba urgente-
mente ofrecer una respuesta rápida
y efectiva al mercado de la salud en
ese momento. Por eso se decidió
crear un equipo de trabajo dedica-
do exclusivamente a la revisión y a
los cambios de los asuntos organiza-
cionales. En cuanto a la toma de
decisiones, por ejemplo, se estable-
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ció una guía en la cual se detallaban
qué cargos eran los que podían pro-
poner, validar, decidir y ejecutar
diferentes acciones. El poder de
decisión se extendió a cada depar-
tamento (dirección estratégica,
recursos humanos, informática,
finanzas, etc.). Asimismo, se buscó
el mejor método posible para trans-
mitir las decisiones tomadas por
cada departamento de modo que
nunca hubiera lugar a ambigüeda-
des.
En lo tocante a la información, el
equipo reacondicionó los sistemas
de apoyo de que disponían los médi-
cos y administradores sobre el
terreno, lo cual les reportó a estos
últimos mayor información sobre los
pacientes, las opciones de trata-
miento y los eventuales resultados
de cada uno de ellas.
La mejora en el impulso de la moti-
vación llegó con el diseño de una
estructura de incentivación que
permitía a los médicos permanecer
centrados en el paciente, a la vez
que actualizar el proceso de factu-
ración.
En 2003 se nombró un nuevo direc-
tor general para la New Horizons,
Jeff Ball, que empezó a modificar la
estructura organizacional en la
misma línea: cambió las responsabi-
lidades de algunos ejecutivos, con-
trató a otros nuevos y se deshizo de
aquellos que se negaron a apoyar
sus planes.
Como resultado de todas estas
medidas, en los últimos años New
Horizons ha sido capaz a afrontar
con éxito tanto los desafíos prove-
nientes del mercado, como sus pro-
pias disfunciones internas. En la
actualidad, la compañía cuenta con
unos ejecutivos cuyas responsabili-
dades están totalmente claras, dis-
pone de un sistema de medición de
resultados más útil, mejores proce-
sos de transferencia de conocimien-
tos y una hoja de ruta bien trazada
como para medir el progreso res-
pecto de los objetivos propuestos.
La organización descoordinada
Personas de gran talento y motiva-
ción se ven obligadas a trabajar en
organizaciones donde no todo el
mundo sigue la misma dirección ni
al mismo compás. Se trata de orga-
nizaciones a las que la falta de dis-
ciplina y de coordinación imperante
les impide repetir sus éxitos de una
manera coherente. En ausencia de
una dirección fuerte y de una sólida
base de valores compartidos, las
iniciativas suelen fracasar o se des-
arrollan de un modo caótico. El
resultado es una estructura organi-
zacional demasiado extensa que
está a punto de perder el control
sobre sí misma.
Las organizaciones descoordinadas
se caracterizan por unos movimien-
tos convulsos en el mercado y unos
mensajes contradictorios, lo cual no
es de extrañar dado el conflicto
existente entre las cuatro bases de
su “ADN”. Puede, quizá, que la
toma de decisiones esté muy des-
centralizada, pero la información
imprescindible para tomarlas tan
sólo se encuentra disponible en la
oficina central: un descuadre más
que suficiente como para que la
organización no pueda cumplir con
su agenda estratégica.
Las organizaciones descoordinadas
sufren con frecuencia unos mismos
síntomas: sus triunfos en el merca-
do se deben más al azar que a la
planificación; sus directivos tienen
dificultades para comprender y pre-
ver las razones y el momento de un
posible fracaso; las unidades de
negocio tienden a velar por sus pro-
pios intereses en detrimento de los
de la compañía en general; las ideas
florecen, pero el flujo de informa-
ción está obstruido; el sistema
remunerativo está muy descompen-
sado, y se dan grandes diferencias
entre regiones o sucursales que
hacen una misma labor.
Un caso prototípico de organización
descoordinada ha sido la empresa
Quest Diagnostics, inicialmente
parte de los laboratorios clínicos
Corning. Esta empresa formaba una
confederación de negocios indepen-
dientes, donde cada unidad era ges-
tionada como un feudo personal del
director del laboratorio. Éste solía
ser alguien muy preparado en análi-
sis químicos, pero con escasos cono-
cimientos sobre el funcionamiento
de un negocio. Las decisiones que
tomaba la dirección general de la
empresa no siempre se seguían o,
incluso, eran totalmente ignoradas.
Aunque algunas unidades llegaban a

apuntarse algún que otro éxito indi-
vidual, la compañía en general
estaba perdiendo beneficios.
Un nuevo director general, Ken
Freeman, tuvo que emplearse a
fondo para intentar reconducir la
situación. Su primera medida con-
sistió en recuperar el control cen-
tral sobre toda una larga serie de
operaciones descentralizadas. El
poder de la toma de decisiones vol-
vió a manos de un pequeño equipo
de altos ejecutivos, pese a las pro-
testas de los directores de los labo-
ratorios, que eran quienes lo osten-
taban hasta ese momento.
Freeman introdujo también un sis-
tema de medición unificado y con-
trolado y dispuso el establecimiento
de objetivos, cuyo cumplimiento
estaba remunerado de modo indivi-
dual. Este tipo de incentivación
suponía que un empleado podía
aumentar su salario anual entre un
1% y un 6%, en función de si conse-
guía llegar a los objetivos marca-
dos, fueran la satisfacción del clien-
te o la calidad del servicio.
Con todos estos cambios en marcha,
y la posición de la empresa en el
mercado otra vez consolidada,
Freeman decidió aflojar las riendas
y distribuir de nuevo el poder para
la toma de decisiones. Para que la
medida resultara eficaz estableció
nuevas pautas para el proceso.
Mientras que antes solía desarro-
llarse en una interminable cadena
de debates, conclusiones, nuevos
debates y discrepancias, ahora ten-
dría que discurrir por un cauce per-
fectamente delimitado: proponer,
validar, decidir y ejecutar.
Por último, se reformó la estructura
de la organización: dos niveles de
gestión superfluos fueron elimina-
dos. En lugar de los cuatro organis-
mos anteriores encargados de la
toma de decisiones, ahora quedaba
tan sólo uno central, apoyado por
los responsables de los procesos que
atravesaban las líneas funcionales y
las unidades de negocio. Además se
creó el “Foro de Primera Línea”,
compuesto por los empleados que
mantenían un contacto directo con
el cliente, y cuyo cometido era
transmitir sus experiencias a los
responsables de la toma de decisio-
nes.
Freeman y sus colaboradores consi-
Results
guieron así transformar un conjunto tan directamente con los clientes.
anárquico de laboratorios en una Un ejemplo de organización con
empresa unificada y próspera, que todos estos síntomas lo dio la
tras cinco años bajo su mandato empresa familiar Cargill, dedicada
experimentó una revalorización del a la fabricación de productos para
530% de sus acciones. la agricultura. Mientras sus líneas
de productos proliferaban, los
La organización desbordada clientes se volvían más sofisticados
y exigían, por ejemplo, que la infor-
Expandirse más allá del modelo mación nutricional apareciese
organizacional original da lugar a impresa en el empaquetado. Para la
organizaciones excesivamente com- dirección de la empresa era cada
plejas, inabarcables para un peque- vez más patente la necesidad de
ño equipo de altos ejecutivos: estas mejorar la ejecución y aumentar la
son las organizaciones desbordadas. flexibilidad de cara a los clientes.
Son empresas a la espera de que lle- La gestión centralizada y remota
gue la “democratización” del poder era progresivamente menos opera-
de la toma de decisiones y, como tiva y delegarla se había convertido
consecuencia de ello, su potencial en un imperativo para sobrevivir en
permanece infraexplotado. Como el el mercado.
poder se concentra en un reducido Los ejecutivos de Cargill empezaron
número de personas, la organiza- la labor de corrección reviviendo
ción suele reaccionar con lentitud a “la llama del emprendedor”: identi-
los cambios que se producen en el ficaron sus 95 unidades de negocio
mercado. naturales y a sus líderes se les con-
Aunque la organización funciona firió la categoría de director gene-
correctamente cuando su tamaño es ral, con los consecuentes y amplios
menor y su gestión menos comple- poderes en la toma de decisiones.
ja, este modelo se va convirtiendo El siguiente paso implicaba la
en un estorbo para sí mismo a medi- democratización de la toma de
da que va creciendo. La organiza- decisiones: los líderes de las divisio-
ción desbordada suele ser el resul- nes se convertían en líderes de pla-
tado de un crecimiento demasiado taforma que actuaban como mento-
rápido, un proceso con unos sínto- res respecto a los jefes de las uni-
mas muy concretos que, de ser dades de negocio, y sólo se ocupa-
detectados a tiempo, pueden corre- ban directamente de los problemas
girse y frenar el proceso de desbor- generales de la empresa. De este
damiento. Las empresas que crecen modo se trataba de establecer una
a un ritmo acelerado deberían pres- clara línea divisoria entre el centro
tarles atención inmediata. corporativo y las unidades de nego-
Entre las señales más comunes de cio, con objeto de favorecer el fun-
alarma se encuentra, por ejemplo, cionamiento y la autonomía de
que el control de la dirección está estas últimas.
dejando de ejercerse con el rigor El modelo de gestión se sometió a
habitual, pues la información está una creciente profesionalización: el
descentralizada y la organización no nuevo paradigma consistía en deba-
es capaz de responder con rapidez a tir, decidir y apoyar. Las unidades
los retos competitivos. La sombra de negocio tenían que operar den-
del fundador o de sus herederos es tro de unos parámetros claros de
demasiado alargada y se espera su calidad, rendimiento y exigencias
veredicto tanto para los asuntos corporativas.
más intrascendentes como para los Por último, para motivar a los jóve-
más complejos. La dirección, pro- nes talentos y lograr mantener su
gresivamente aislada de la realidad, compromiso con la organización,
diseña las políticas que los ejecuti- Cargill creó diferentes tipos de
vos de primera fila evitan llevar a la incentivos: diferido en el tiempo
práctica, dada su inadecuación, y el dependiendo de los resultados futu-
modelo organizacional sufre una ros de un proyecto, mayor número
erosión progresiva. Su creciente de oportunidades para el desarrollo
ineficacia se hace cada vez más evi- profesional en los distintos puestos,
dente para los empleados que tra- más oportunidades para la forma-
5
 Results
ción, etc.
Tras doce años de implementación
de todo este conjunto de medidas,
Cargill consiguió ajustar su estruc-
tura al paso de su crecimiento y
alcanzar una tasa de crecimiento
del 18% anual.
La organización sobregestionada
Hay organizaciones que sufren de
“parálisis por análisis”, sobrecarga-
das como están por los múltiples
niveles de gestión. Una organiza-
ción sobregestionada se mueve con
lentitud y de manera reactiva,
aprovechando las oportunidades
con retraso y menor vigor que sus
competidores. Sus ejecutivos están
más preocupados por controlar el
trabajo de sus subordinados que por
permanecer alerta ante las nuevas
oportunidades o amenazas que pue-
dan avecinarse. Son organizaciones
con un marcado carácter burocráti-
co y altamente politizado, capaz de
frustrar a los empleados orientados
hacia los resultados. Las promocio-
nes están muy ritualizadas y son la
garantía perfecta de que la medio-
cridad prevalezca sobre el mérito.
El problema más visible de entre
todos los que padece una organiza-
ción de estas características es la
existencia de un elevado número de
niveles de gestión, que impiden una
toma de decisiones ágil y reducen la
capacidad de innovación. Entre el
resto de obstáculos para un normal
funcionamiento se incluyen una
estructura de mando y control que
no consigue resultados, consecuen-
cia de la falta de contacto entre la
dirección y las realidades exterior e
interior de la organización; una
burocracia excesiva; unos niveles
de microgestión extremos, donde
una gran cantidad del valioso tiem-
po se pierde en solicitudes, segui-
miento y aprobación de gastos, de
personal y de decisiones operativas;
el flujo de información está perma-
nentemente obstruido como conse-
cuencia de su volumen y, por últi-
mo, la capacidad de toma de deci-
siones se ve paralizada en los
momentos más críticos.
A lo largo de muchas décadas,
Chiquita Brands International, la
heredera de la United Fruit
Company, ha servido de ejemplo
6
clásico de compañía sobregestiona-
da: su cultura de “mando y con-
trol”, los niveles excesivos de ges-
tión, la obstrucción del flujo de
información y el estilo autocrático
de sus líderes en la toma de deci-
siones confirmaban un retrato per-
fecto. Chiquita hubo de declarar la
bancarrota en 1999.
En 2002 consiguió salir de ella, y el
nuevo director general, Cyrus
Freidheim, trajo en su cartera tres
imperativos para su nueva gestión:
devolver a la compañía una base
financiera sólida, posicionarla de
modo favorable para un crecimien-
to rentable y crear un equipo de
liderazgo sólido para el futuro.
El primer paso de Freidheim supuso
una reestructuración general de la
organización: el número de niveles
de gestión se redujo a la mitad en
aquellos negocios que no poseían
valor estratégico para la compañía,
en favor de la consolidación de su
producción (las plantaciones de
bananos). El sistema completo de
gestión se simplificó de tal manera
que los enlaces del mismo llegaron
a ser muy limitados y directos.
Al mismo tiempo, Freidheim apostó
por la consolidación de su cadena
de distribución de los productos
perecederos, desde los puntos de
empaquetado hasta los supermerca-
dos, como un proceso de gestión
centralizado, puesto que dicha
cadena representaba el 25% de sus
costes totales de producción.
La incentivación que Fredheim
introdujo contemplaba la suspen-
sión de las pagas extra anuales en
caso de no llegarse al nivel espera-
do de beneficios y la congelación de
los salarios de los altos ejecutivos
durante los dos años siguientes a su
contratación.
Desde el comienzo del mandato de
Fredheim hasta la actualidad,
Chiquita consiguió aumentar su pro-
ductividad, mejoró la calidad de sus
productos y dedicó más atención a
la protección del medio ambiente.
De ese modo ha logrado consolidar
de nuevo su estatus como una de las
grandes compañías del mundo.
La organización despierta
Aunque no siempre sepan adelan-
tarse a los cambios que sobrevie-
nen, las organizaciones despierta
demuestran que saben variar el
rumbo cuando el mercado lo requie-
re. Tienen la capacidad de atraer a
personas motivadas y de inspirar
adelantos creativos. Sin embargo,
la ausencia de procesos y de estruc-
turas disciplinados y coherentes
impide a estas organizaciones apro-
vechar todas las oportunidades que
se les presentan.
De ahí que, a pesar de no alcanzar
un rendimiento óptimo, estas orga-
nizaciones sean lugares de trabajo
estimulantes que, para mejorar, tan
sólo necesitan efectuar la transición
hacia un modelo de gestión más
estable y sostenible.
Los principales rasgos que permiten
distinguir a estas organizaciones del
resto son una “cultura del caos con-
trolado”, con un fuerte sentido de
la misión combinado con un poder
de toma de decisiones poco clarifi-
cado y coordinado; la presencia
entre sus ejecutivos de inconformis-
tas aventureros y de otros más cau-
tos y profesionales; dificultades
para repetir un éxito -como por
ejemplo, ocupar en determinado
momento una posición de liderazgo
en el mercado-, para institucionali-
zar las mejores prácticas y para
codificar el conocimiento; proble-
mas para crecer sin que la calidad
de los productos se vea mermada;
unos empleados dinámicos y entu-
siastas cuyo fervor, no obstante,
puede llegar a agotarse con el tiem-
po.
Considerando el conjunto de todos
estos rasgos, se puede decir que las
organizaciones despiertas se
encuentran en la frontera que divi-
de los “ADN” organizacionales sanos
de los enfermos. Su equilibrio es
muy frágil y, si su “ADN” se mantie-
ne por un determinado período en
buenas condiciones, se ven aboca-
das a realizar un esfuerzo extra
para continuar en esa posición.
Este es el caso de la Organización
Mundial de los Juegos Olímpicos
Especiales, que aunque pueda con-
siderarse en buenas condiciones,
aún precisa algunas mejoras en
cada uno de los elementos de su
“ADN corporativo”. En concreto, y
en lo que se refiere a su poder de
toma de decisiones, éste permane-
ce todavía difuso y poco delimitado.
 Results

En cuanto a la información, su cambios repentinos que se dan en el organización flexible. En él se com-

estructura poco consolidada entor- mercado, ya que no están habitua- binan de manera óptima y con la
pece la comunicación entre las ofi- das a ellos. mayor cohesión los cuatro elemen-
cinas regionales y las centrales. Su Como ha quedado dicho, estas orga- tos básicos del “ADN” de toda orga-
carácter de organización sin ánimo nizaciones cuentan con una cadena nización. Son empresas que se
de lucro hacen muy complicados los de mando clara en la cual todos adaptan con celeridad a las trans-
esfuerzos para la coordinación y la conocen al detalle sus responsabili- formaciones que experimenta el
motivación del escaso personal y el dades; sus operaciones son menos mercado y poseen una estrategia
enorme voluntariado del que dispo- costosas que las de empresas más corporativa coherente. No sólo
ne. descentralizadas, ya que se trata de saben amoldarse a las novedades:
A nivel regional, los recursos han negocios que suelen ejecutar un poseen además los mecanismos
resultado insuficientes para propor- gran volumen de operaciones. Su para prever los cambios y anticipar-
cionar una formación adecuada a fórmula para el éxito se asienta en se a ellos. Atraen a un personal
empleados y voluntarios en lo rela- la coherencia con la que ofrecen sus motivado al ofrecer un entorno
tivo a los deportes, la búsqueda de productos, servicios y experiencias laboral estimulante, junto con los
financiación, el desarrollo organiza-al cliente: una coherencia que se recursos y el poder necesarios para
cional y las relaciones públicas. Porlogra y se mantiene a través de las resolver problemas complejos.
último, y en lo que respecta a la reglas, herramientas y automatiza- En estas organizaciones nada es
estructura, la oficina central de ción pensados para tal fin. casual. Cada puesto, proceso y polí-
Washington se encuentra desconec- El modelo de disciplina militar tica tienen su propósito que, a su
tada de numerosos programas que representó la salvación para la com- vez, está en consonancia con los
se desarrollan sobre el terreno: de pañía 7-Eleven, que se encontraba objetivos estratégicos de la empre-
ahí que muchos empleados y volun- al borde de la bancarrota por culpa sa. Aunque siempre habrá cambios
tarios de otras partes del mundo la principalmente de una estructura inesperados en el mercado, que
consideren demasiado grande, cara descentralizada que impedía una pueden pillar por sorpresa incluso a
y con un “carácter” excesivamente ejecución eficaz. La transición al las organizaciones flexibles, éstas
norteamericano. modelo “militar” quedó plasmada están en mejor posición que el
En el momento actual, el liderazgo en el folleto de la compañía conoci- resto, gracias a unas directrices cla-
de los Juegos Olímpicos Especiales do como “Cinco Fundamentos de la ras y a la convicción de su personal.
está volcado en transformar su Conveniencia”, donde se detallaban Por ello fomentan una cultura cor-
estructura y gestión y en compro- los objetivos de sus servicios de porativa basada en unos valores
meterse con la liberación de todo su comida rápida: la calidad, el valor, fundamentales que son comprendi-
potencial organizacional. De per- la variedad, la limpieza y el servi- dos, aceptados y puestos en prácti-
manecer en esta línea, es posible cio. La higiene de los estableci- ca por todos.
que permanezca dentro del grupo mientos, por ejemplo, se considera- De entre los rasgos principales de
considerado como organizaciones ba un requisito de primer orden. Las estas organizaciones merecen des-
“sanas”. ventanas, los suelos, los aseos, e tacarse su habilidad para “imaginar
incluso el aparcamiento, tenían que lo inimaginable” y ver una oportuni-
La organización militarmente dis- presentar un aspecto impecable a dad allí donde nadie siquiera la ha
ciplinada todas horas, mientras que en el intuido; fomentan una cultura del
interior de las tiendas debía reinar compromiso y de la responsabili-
Un pequeño equipo, con un elevado el orden. Para garantizar el cumpli- dad; varían sus metas principales
grado de compromiso por lo que miento de esta estrategia, 7-Eleven cada tres años, una medida tanto
hace, acostumbra estar al frente de reforzó el control sobre el inventa- para motivar a los empleados como
estas organizaciones. En ellas, rio de sus tiendas, que garantizaba para adelantarse a la competencia;
todos los miembros conocen su la disponibilidad de comida fresca se muestran firmes en sus convic-
papel a la perfección y lo desempe- dos veces al día. ciones y no sucumben a las últimas
ñan con diligencia, posibilitando La gran ventaja del modelo de dis- modas en el mundo de los negocios,
una ejecución fluida y coherente. ciplina militar es su capacidad para sino que confían en su instintos y su
Son organizaciones jerárquicas que llevar a cabo la ejecución a un información mientras estos se
operan bajo un modelo de gestión coste mínimo, algo de especial tras- demuestran como válidos; pueden
altamente controlado. Esto les per- cendencia para compañías como 7- recuperarse rápidamente de los gol-
mite concebir y ejecutar brillantes Eleven, fuertemente centradas en pes adversos, dado que han detec-
estrategias y hacerlo en repetidas las transacciones. Aunque no sea el tado el peligro con antelación;
ocasiones, ya que el conjunto de la modelo óptimo, sí ha demostrado piensan horizontalmente y captan
organización está acostumbrada a con creces su eficacia. todo el posible valor trabajando a
este ejercicio. Su principal desafío través de las fronteras verticales,
consiste en garantizar el crecimien- La organización flexible transfiriendo las mejores prácticas,
to más allá del mandato del equipo colaborando transversalmente y
de liderazgo actual. Su estructura, El primer puesto de eficacia organi- promoviendo a sus empleados late-
además, les hace vulnerables a los zacional lo ocupa el modelo de la ralmente; desarrollan e institucio-

7
 Results
nalizan mecanismos internos para
encontrar y corregir problemas
antes de que estos adquieran gran-
des proporciones; su sistema de
incentivación hace diferencia entre
los empleados con talento para
obtener resultados extraordinarios
y aquellos cuyo rendimiento no
alcanza el nivel promedio, con lo
cual evitan que la mediocridad se
generalice; por último, nunca se
duermen porque su máximo interés
son los resultados.
Una de las organizaciones que ha
conseguido mantener su condición
de “flexible”, desde sus inicios
hasta nuestros días, es la compañía
estadounidense de mensajería rápi-
da FedEx. Creada con el capital
personal de su fundador, Fred
Smith, a principios de los años 70,
supuso la aparición de un servicio
hasta entonces inexistente. A partir
de ese momento la historia de la
compañía ha sido una serie ininte-
rrumpida de expansión y éxito.
En 1990 alcanzó Asia, donde absor-
bió a la transportista Flying Tigers.
A mediados de esa misma década
fue una de las primeras empresas
en proporcionar a sus clientes el
control de envíos mediante
Internet. Cuando la entrega rápida
de documentos alcanzó su cenit,
supo reorientarse hacia el negocio
del pequeño paquete con la adqui-
sición de Caliber System. Otras de
sus certeras adquisiciones incluyen
American Freightways -para el
transporte propio de mercancías- y
Kinko’s, cadena que ofrecía una
amplia gama de servicios digitales.
En definitiva, el desarrollo de FedEx
es la prueba del tremendo empuje
de la flexibilidad, habiendo conse-
guido realizar lo imposible a lo largo
de tres décadas seguidas.
Conclusión
Las organizaciones flexibles, las dis-
ciplinadas al estilo militar y las des-
piertas no son la perfección corpo-
rativa trasladada a la realidad, sino
que tan sólo dan testimonio de una
búsqueda comprometida y apasio-
nada y reconocen que el camino, y
no el destino, es el premio.
Cualquier objetivo, una vez alcan-
zado, pierde el valor que ha tenido
hasta ese momento y se convierte
en un hito más de una trayectoria
hacia resultados cada vez mejores.
Las organizaciones más sanas, aque-
llas que pueden presumir de un
“ADN corporativo” con sus cuatro
bases (la toma de decisiones, la
información, los elementos de moti-
vación y la estructura) en perfecta
armonía, son la prueba de todo ello.
Utilizan su atención y su energía
para asegurarse el progreso antes
que la victoria.