Curso: El Modelo de Excelencia Operacional y la Gestión de

Lean-Kaizen.
Módulo 2: Creando Valor: Lean Operation y la aplicación de los princip-
ios Lean-Kaizen en las organizaciones.
Objetivo específico: Conocer los orígenes, fundamentos, principios y
bases del Lean- Kaizen y distinguir su aplicación práctica en los ámbi-
tos de su filosofía, estrategia y operación.
Lección 1: El sistema de Producción de Totota (TPS).

Lección 1: Introducción y contexto.

Tema 1: La fotografía del momento

Cuando se habla de calidad total, del modelo japonés, los asiáticos

dicen: “Tenemos procesos y personas de calidad, de lo contrario,
la calidad total no se da”.
• Los El pilares fundamentales para el éxito del modelo son las personas y los
procesos. Tenemos un mundo lleno de personas y cada una de ellas es un mundo.
• Nos desarrollamos en ámbito personal, familiar, profesional, espiritual, del
uso de nuestros tiempos libres, del desarrollo con nuestras amistades, del
perfeccionamiento que queremos ir buscando de alguna forma, de las experiencias
de tipo laboral, en definitiva, de cada vivencia.
• Toda persona es un mundo, por lo que la excelencia está más allá que tan solo su
ámbito laboral.

“Mirar , es una cosa.

Ver lo que se está mirando, es otra.
Entender lo que se ve, es aún otra.
Llegar a aprender de lo que se entiende,
es algo más.
Pero, llegar a actuar en base a lo que se
ha aprendido, es todo lo que realmente
importa”

Winston Churchill

¿Cómo una persona va a entregar lo mejor de sí, si su estado de ánimo y motivaciones

no están bien en alguno de estos ámbitos?
En Chile, por lo general, se habla de productividad y competitividad, pero no se mide.
Revisemos los siguientes testimonios.

Una hora de trabajo chileno aporta 21

dólares al PIB. Tenemos que trabajar
3.5 horas para aportar lo mismo que en
EEUU se realiza en una hora. En Chile,
trabajamos más de 2 mil horas anuales,
ellos trabajan 1700. La diferencia es la
eficiencia de esas horas. Si hablamos de
productividad, nos damos cuenta que la
nuestra es baja.

• “Para mejorar la Productividad en la

minería hay que ‘quebrar huevos’“.
• “En países desarrollados el Tiempo
Productivo (TP) de un trabajador
-especialmente contratista- oscila
entre 50% y 60%, mientras en Chile va
de 15% y 30%.”
• “No tenemos los modelos de
Thomas Keller
gestión para enfocarnos en la
Ex Presidente
Productividad”.
Ejecutivo Codelco
Diario Financiero - septiembre 2014
 Diario Financiero
Septiembre 2014:

Raphael Bergoeing economista del CEP

• “La productividad laboral de Chile es la mitad que el promedio OCDE y
preocupa la falta de medidas”.
• “Chile muestra la peor productividad laboral de los 34 estados miembros”.
• Chile: Producto por hora trabajada de US$ 21 del PIB.
• Estados Unidos: Producto por hora de US$ 67 del PIB.
• No existen en el país medidas claras para mejorar la productividad y no se
esperan, por ende, aumentos significativos en el corto plazo.
(fuente: The Conference Board Economy Database).

• Entenderemos el trabajo productivo (TP) como la

cantidad de esfuerzo (tiempo) dedicado a realizar una
actividad que agrega valor para el cliente (aporta a una
unidad nueva de producto o servicio).

• El trabajo contributorio (TC) es el trabajo necesario

para apoyar o contribuir a que se pueda producir esa
unidad (TP), pero no agrega valor al producto o servicio.
Controles, mediciones, instrucciones, transportes o
movimientos no agregan valor al cliente porque no
aportan a producir directamente una unidad más.
• Trabajo no contributorio (TNC) no corresponde a ninguno
de los dos anteriores. La conversación, el café, detenerse
en la actividad, paradas en el proceso, inmovilidad,
paseos o el pararse del puesto de trabajo no son aporte
ni apoyan a agregar valor.

No tenemos modelos de administración

y gestión focalizados a la productividad
y a la eficiencia en el uso de los recursos
productivos, por ende no las medimos, no
las controlamos y no las mejoramos.

• “El actual problema de nuestro país es la

Productividad y Competitividad”.
• “La Gestión hace 20 años se basaba en la
habilidad de los gerentes, hoy eso no basta”.
• “La Gestión de Excelencia entrega una
mirada sistémica de la empresa, eliminando
la departamentalización y los objetivos
individuales”.
Hermann Von Mühlenbrock
Empresario y Presidente
Lanzamiento Libro Las Claves de la Gestión de
de SOFOFA
Excelencia de Orlando Olivera - 5 de septiembre
2014.
 • La competitividad de un país está dada por su
productividad.
• Hoy no basta un gerente que gestione su área funcional
y cumpla sólo con sus objetivos departamentales
(departamentalización estanca).
• La gestión de excelencia entrega una mirada sistémica
de la empresa. Es un sistema entrelazando, los
objetivos no son individuales, son transversales y
corporativos. La mirada debe ser sistémica.
• La suma de objetivos individuales no da el todo. Los
modelos de gestión de excelencia son clave para
desarrollar la competitividad organizacional.

Para afrontar los retos que hoy día

nos impone la economía global y
los permanentes desafíos por el
desarrollo de la competitividad en los
diversos mercados, las compañías de
clase mundial que han demostrado
lograr un grado de sustentabilidad
y de sobrevivencia en sus diferentes
mercados locales y globales, han ido
aplicando e internalizando Modelos de
Gestión de Excelencia.
 Tema 2: Los orígenes del Modelo de Excelencia

Etapas de la evolución de la calidad

Enfoque de
calidad

Empresa Calidad Total

Aseguramiento de la Calidad
Cliente

Control de la Calidad

Producto
Artesanía
Años
Antes de 1900 1950 1970 2000
1900

Hasta el año 1900 no había producción en masa, el artesano producía su arte. Cada
arte es individual, una pieza no se repite, pues no existía matriz.
 Si bien hasta el día de hoy se aplica el control de la calidad o
producción de masa, en la década del 50, en tiempo de post
guerra, este proceso se vio robustecido. Un par de años antes,
en 1945, el general estadounidense Douglas MacArthur se
hace cargo de Japón. Los productos que se desarrollaban en
ese país no eran buenos, por lo que los japoneses viajaron a
EEUU y Europa para estudiar cómo se fabricaban. Es así como
desarrollaron un concepto e industria a partir de la calidad.

En paralelo, MacArthur llama al estadístico William Edwards Deming para resolver

los problemas que existían en telecomunicaciones, las que –hasta ese instante- eran
ineficientes y erráticas. Deming, experto en procesos, analizó el caso y trabajó con los
japoneses, quienes se deslumbraban por lo que decía.

L N
P A

• Lo primero que hay que hacer -decía
Deming- es planificar. Tras eso, se
ejecuta el plan lo más cercano a
lo que se estableció. Cada cierto
tiempo, debemos comparar entre
lo que hacemos y planificamos.
• Es así como toda diferencia que
se encontrara, se chequeaba y
se empezaba a actuar sobre ella.
De esta manera se empezaban a
reducir las brechas para acercarse
a la planificación.
 Esta es la génesis del Ciclo de Mejora Continua o Ciclo de Deming.

Corrección

Chequeo

Planificación

Ejecución

Este ciclo se arraigó en la mente de los japoneses, denominado Ciclo P-D-C-A

Luego, empieza a sonar el concepto de aseguramiento de calidad.

A fines de los 80, la industria automotriz estadounidense le

encarga al MIT (Massachusetts Institute of Technology) que haga
un estudio, debido a que los japoneses han ocupado gran parte
del mercado automotriz. La conclusión del estudio fue que los
asiáticos hacían su trabajo de una manera eficiente, eliminando
todo tipo de pérdidas en sus procesos, era un trabajo magro, sin
grasa, sin pérdidas. Particularmente, en la empresa Toyota fue
observado consistentemente esta forma de hacer las cosas. Por
eso se dice que esta empresa fue la pionera.
Continuando con la historia y, para alcanzar la gestión total de la calidad (TQM), las
empresas se dieron cuenta que todas sus áreas funcionales y operativas deben estar
involucradas. La calidad continua se puede ir mejorando en forma continua, es parte
de la gestión, la forma de hacer las cosas en la organización. Encontrándose en la
era de la calidad total, el modelo evoluciona hacia el Management General: ya
no habla sólo de calidad, sino que también habla de seguridad, costos, tiempos
y nivel de servicios. También se habla de productividad, de ambientes gratos.
Calidad era el norte, pero se empezó a involucrar al resto. Es en esta etapa cuando se
empieza a habar de modelos de gestión de excelencia o excelencia en la gestión.

Para poder sobrevivir en este mundo adecuadamente, las empresas que decimos son de
clase mundial, han incorporado modelos de gestión de excelencia.

Modelos de excelencia de gestión

El desarrollo de la
Calidad Total - TQM
a escala internacional
ha dado lugar a la
aparición de varios
modelos de Excelencia
en la Gestión.
Los organismos
encargados de la
gestión de estos
Estos modelos están
modelos utilizan
preparados para servir
como elementos de
como instrumentos de
difusión de los mismos
autoevaluación para
la entrega anual de
las organizaciones.
unos “Premios a
la Excelencia en la
Gestión”.
Tema 3: ¿Quién es el ganador?

Si queremos que las empresas desarrollen su competitividad a nivel

global, deben organizarse bajo un modelo de gestión de calidad y
excelencia, es decir, tienen que seguir algún modelo que asegure sus
resultados, por ello se incentiva con un reconocimiento o premio.
Así surgen los premios de calidad que están asociados a modelos
de gestión y que entregan las pautas para que la organización
tenga prácticas que le permitan mejorar la productividad.

La existencia de un premio conlleva varios beneficios, tanto

internamente como de manera externa.
 Beneficios como sistema de autoevaluación

Establecer una referencia de calidad

Detectar áreas fuertes y áreas débiles
para la organización. Existe un
en la organización. Es un diagnóstico.
parámetro, algo con qué compararme.

Conocer el camino de la mejora

Ejecutar el plan para eliminar las
continua en los aspectos que
brechas mediante la resolución de
conforman el modelo, se puede
problemas en toda la organización.
diseñar e implementar en el camino.

Someterse
a un diagnóstico de
expertos externos Tensionar a la
que aportan organización
múltiples Beneficios como para lograr
ideas de candidato al premio: objetivos.
mejora. impulsar a la
industria a
la mejora

Si se obtiene el premio, el prestigio,

reconocimiento y la publicidad
para la organización, es
inherente al premio.
 Algunos de los premios más importantes son:

Premio Fecha Creación Organismo que lo gestiona

Deming 1951 JUSE (Japón)

Fundación para el premio de Calidad

Malcolm Baldrige 1987
Malcolm Baldrige (EE.UU)

European Foundation for Quality

E.F.Q.M. 1988
Management (Europa)

Fundación Iberoamericana para la

FUNDIBEQ 1999
Gestión de la Calidad

Federación Nacional de Calidad,

F.N.Q. 1991
Brasil

IAPQA Internacional Asia APQO Organización Asia Pacífico

1998
Pacífico para la Calidad para la Calidad

Deming fue el primer premio que se instauró.

Inicialmente, eran empresas japonesas las que
competían por este premio, después se amplió
a organizaciones foráneas. Es el único premio
sin estructura, sólo tiene conceptos, principios y
criterios a cumplir. Cada organización postulante
describen cómo tratan los distintos criterios,
cómo los desarrollan y cómo los se miden.
 • Para este premio, no se exige que los concursantes sigan un
modelo previamente definido.
• Se espera que cada participante sea capaz de diseñar sus
propios objetivos y decidir sus propias iniciativas.
• No obstante, se siguen 10 criterios generales, los cuales se
dividen, a su vez, en una serie de subcriterios.
• Cada participante debe presentar una memoria que describa
cada uno de estos criterios.

Otro galardón que destaca mundialmente

y de tremendo prestigio es el Premio
Nacional a la Calidad Malcom Baldrige.
El Modelo Baldrige fue creado por el
Presidente Reagan el 20 de agosto de
1987, e impulsado fuertemente por Bill
Clinton, al percatarse que la industria
estadounidense estaba por el suelo.
El premio estimuló la actividad en la
economía, lo que fue un gran acierto.
Primero se crea el premio, luego el modelo de gestión. Revisemos algunos modelos.

Modelos de Excelencia en la Gestión

La Gestión de Excelencia se fundamenta en el uso de los Modelos de Excelencia en la
Gestión basados en la Calidad y en la Orientación al Cliente:

Modelo Año País

Modelo Malcolm Baldrige 1989 EE.UU.

Modelo Nacional para la Competitividad 1990 México

Modelo EFQM de Excelencia 1992 Europa

Modelo de Excelencia en Gestión 1992 Brasil

Modelo de Excelencia en Gestión 1994 Japón

Modelo EFQM de Excelencia 1996 India

Marco de Excelencia en Gestión Empresarial 1996 Australia

 A modo de resumen…

Premios
de calidad Modelos
de Gestión
de excelencia

Desempeño
en las
Diseño bajo una
organizaciones
pauta y criterios

El premio de calidad invoca a los modelos de excelencia en la

gestión. El modelo de gestión es un diseño bajo una pauta y

!
criterios que mide el desempeño de la organización. La empresa
puede trabajar para seguir este diseño y potenciar el desempeño,
los resultados finales y las prácticas. Con eso se logra obtener el
premio ¿Cuál es el problema que puede presentarse? No obtener el
premio, porque hay brecha entre diseño y desempeño.