INSTITUTO TECNOLÓGICO

DE LÁZARO CÁRDENAS

INVESTIGACIÓN:
UNIDAD 4. FUNDAMENTOS DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES
UNIDAD 5. FUNCIONES DE ASOCIACIÓN: COMPRAS Y DISTRIBUCIÓN.

MATERIA:
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN II

ALUMNA:
PANIAGUA PEÑALOZA ANEL LISBETH

NO. DE CONTROL:
14560035

7MO SEMESTRE

GRUPO: 71 G

CIUDAD Y PUERTO LÁZARO CÁRDENAS MICH. 06/12/2018

 INDICE

4. Fundamentos de la teoría de restricciones.

4.1 Principios y comprensión de la teoría de restricciones.
4.2 Mejora de los procesos mediante los principios de la teoría de
restricciones.
4.3 Impactos sobre la estrategia de operación.
4.4 Tipos generales de factores restrictivos.
4.5 Logística y la teoría de restricciones.
4.6 Múltiples amortiguadores de tiempo.
4.7 Puntos de control y lotes.
4.8 Principales pasos en el uso del método tambor-amortiguador
-cuerda.
5. Funciones de asociación: compras y
distribución.
5.1 Aspectos de la información de compras.
5.2 Responsabilidades de la función de compras.
5.3 Planificación de los requerimientos de distribución.
Unidad 4. Actividades
Unidad 5. Actividades
Conclusión.
Bibliografía.
 UNIDAD 4.
FUNDAMENTOS DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES.

4.1 PRINCIPIO Y COMPRESIÓN DE LA TEORÍA DE

RESTRICCIONES

La teoría de las limitaciones, o teoría de las restricciones fue creada por

EliyahuM.Goldratt, un doctor en Física de origen israelí.
¿Qué es TOC?
La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que
utiliza los métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los
sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.).
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero
de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes,
empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque
algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece,
en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más
dinero.
Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad
infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar
su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión
erróneos. La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos
correlativos de aplicación que son:
 Identificar las restricciones del sistema.

 Decidir cómo explotarlas.

 Subordinar todo a la decisión anterior.

 Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad).

 Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso, pero

no permitir la inercia.
En los últimos años se han desarrollado una serie de herramientas de gestión con
la finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado
diferentes corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales
como calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una
menos difundida llamada “Teoría de Restricciones”.

4.2 MEJORA DE LOS PROCESOS MEDIANTES LOS PRINCIPIO DE

LATEORÍA DERESTRICCIONES

TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si nuestra
organización tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los
logros obtenidos, ha estado determinado por la o las restricciones que actúan
sobre la organización. Si no hubiese existido alguna restricción, los
logros obtenidos pudieron haber sido infinitos. Las restricciones del sistema
determinan las posibilidades de obtener más de la meta de la organización.
Tipos de Restricciones
 Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un
factor tangible del proceso de producción.

 Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto

por la demanda de sus productos o servicios.

 Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado

prácticas, procedimientos, estímulos o formas de operación que son
contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a
resultados contrarios a los deseados.
Aplicaciones de teoría de restricciones.
TOC ha desarrollado algunas aplicaciones en diversas áreas de la gestión de
empresas como:
 Finanzas: “Contabilidad de Throughput”.

 En Operaciones: “Tambor – Amortiguador - Cuerda” que permite focalizar

la producción en el recurso escaso.

 La Cadena de Abastecimiento: Ha desarrollado un novedoso

sistema demedición.

 En Proyectos: La “Cadena Critica” que permite reducir sustancialmente el

tiempo de ejecución de un proyecto.

4.3 IMPACTO SOBRE LA ESTRATEGIA DE OPERACIÓN

La estrategia de operaciones.
Dicen Chase, Aquilano y Jacobs –Se refiere a la elaboración de políticas y planes
para la utilización de los recursos de la empresa en apoyo de la competitividad
dela firma a largo plazo. La palabra “estrategia” implica siempre un proceso a largo
plazo tendiente a fomentar la realización de cambios necesarios para la mejora de
caución y respuesta de la empresa ante los cambiantes requerimientos del
contexto, o sea la realización de objetivos de carácter permanente en medio decir
constancias variables.
En empresas industriales, las “operaciones” aluden sobre todo a actividades de
manufactura y otras relacionadas directamente con ellas, vale decir, al proceso de
transformación de las materias primas y otros factores productivos en productos
terminados. En las empresas de servicios, las operaciones presentan en cuanto a
su estrategia algunas similitudes (sobre todo si el servicio tiene un
fuerte componente de soporte material) y varias diferencias específicas,
que luego veremos.
“La clave del éxito de una estrategia de operaciones, dicen los
autores comentados, está en identificar las opciones prioritarias, en
entender las consecuencias de cada opción y en las transacciones que todo ello
implica”.
La estrategia de operaciones en relación con la estrategia empresarial global. La
estrategia de operaciones debe encuadrarse siempre en el marco más amplio de
una estrategia empresarial global.
En todo tipo de empresas, pero muy particularmente en las empresas de servicios,
son factores que inciden directamente en la fortaleza o debilidad de las mismas
para enfrentar a la competencia:
 La coordinación ínter áreas (en particular entre Marketing, Ingeniería
y Operaciones).

 La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, y adecuada localización y distribución

delas instalaciones.

 La adecuación de los sistemas para tener la más alta

disponibilidad de la información necesaria para las operaciones.

 La política y la práctica de la administración del personal, en particular en lo

referente a su selección, formación, motivación y grado de autonomía.

 La comparación sin complacencias con la competencia.

 4.4 TIPOS GENERALES DE FACTORES RESTRICTIVOS

Factores restrictivos
Los factores restrictivos son elementos que le impiden obtener un préstamo o
precio de venta mayor, en base a las pautas estándar de la industria hipotecaria.
En general, existen 3 tipos de factores restrictivos: pago inicial o
efectivo disponible, deuda mensual e ingresos.
Pago inicial o efectivo disponible
Si el efectivo disponible es el factor restrictivo:
Considere un regalo de un familiar inmediato, iglesia, municipalidad u
organización sin fines lucrativos.
Considere liquidar bienes adicionales, como acciones y bonos, antes de cerrar su
hipoteca.
Deuda mensual
Si la deuda mensual es el factor restrictivo:
Considere pagar una parte de la deuda para minimizar las
obligaciones mensuales e incrementar el poder adquisitivo.
Verifique que se hayan ingresado los pagos mensuales mínimos para préstamos y
tarjetas de crédito y no el monto de pago total.
Asegúrese de que no se haya incluido ningún pago de préstamos (incluyendo
hipotecario) que será pagado antes del cierre de la nueva hipoteca.
Si la propiedad es su vivienda principal, asegúrese de no haber incluido su alquiler
mensual actual o pagos hipotecarios en la sección de pagos mensuales.
Ingreso
Si sus ingresos es el factor restrictivo:
 Considere pagar una parte de la deuda, lo que minimizará sus obligaciones
e incrementará su poder adquisitivo.

 Considere comprar la propiedad con un prestatario, para poder

incluir sus ingresos aceptables.
  Si hubiere un prestatario, verifique que se haya incluido los ingresos
combina dos para ambos prestatarios.

4.5 LOGÍSTICA DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES

La Teoría de las Restricciones como filosofía de gestión imprescindible en la toma

de decisiones y la importancia de su aplicación para la excelente gestión de
restricciones en la cadena logística
La Mejora Continua es una filosofía de trabajo y de vida, que apunta al desafío
permanente de las metas establecidas para alcanzar niveles superiores
de efectividad y excelencia que logren la satisfacción y el deleite de los clientes,

mejores resultados para la organización, la comunidad y mejor calidad de vida

para los empleados
 4.6 MÚLTIPLE AMORTIGUADORES DE TIEMPO

Los primeros tres pasos del decálogo

Cada persona es consciente de que las cosas podrían ser mejores de lo que
actualmente lo son, y que solo dependerá de hacer más para obtener una vida
mejor. Deberemos concebir todas las actividades que realicemos como un
sistema, ya que esta es la manera más fácil de progresar a través del trabajo en
equipo. Debemos concebir a la competitividad en todos los campos y niveles de
nuestra vida, ya que esto se constituye en el motor de la vida económica,
convirtiéndose en algo indispensable para el mejoramiento.
PASO 1: Defina la meta del sistema, las unidades de medición y los medidores
operativos Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan
juntos para lograr la meta del sistema.
PASO 2. Entienda el Sistema Debemos concebir a nuestra organización
como una red de procesos interdependientes, es decir, verlo como un todo,
como un sistema para que la meta común de la compañía se logre mediante la
interacción de los esfuerzos individuales internos y externos Al momento de
diseñar las actividades dentro década proceso de nuestro sistema, debemos
tener un conocimiento general de todas las funciones que realizan cada
uno de los miembros involucrados en nuestra organización.
PASO 3. Haga que el sistema sea estable.
Una vez que tenemos una visión clara de los procesos de nuestro sistema y de
cómo interactúan podríamos entender cuáles son las implicaciones
sobre los procesos de nuestras acciones y decisiones y también del sistema
como un todo. El proceso a aplicar deberá ser continuo.
PASO 4. Identifique la restricción y aplique los cinco pasos de focalización
Que los procesos sean sumamente variables es la causa de los problemas al
interior del sistema, ya que solo cuando hayamos identificado la raíz de esta
variabilidad podremos determinar una solución adecuada para el sistema.

4.7 PUNTOS DE CONTROL Y LOTES

El proceso de elaboración de embutidos es bastante largo. Nos parece importante

apuntar y registrar los cambios de fase, las cosas que ocurren durante el proceso
de elaboración. Ello permite:
  Controlar el desarrollo del proceso.

 Acumular datos que permiten entender los defectos que pueden ocurrir.

 Cambiar técnicas o corregir defectos con informaciones precisas.

 Asegurar la calidad del producto y tener pruebas para negociar

con proveedores.

 Tener pruebas delante de su cliente.

Siguiendo el esquema previo que resume el proceso de elaboración de embutidos,

un plan de control de la producción de embutidos puede ser organizado en tres
partes:
 La primera parte permite registrar las informaciones a propósito de las
recepciones de carnes, de tripas y de los ingredientes y aditivos.

 La segunda parte permite registrar las informaciones a lo largo del proceso

de elaboración del salchichón.

 La tercera parte permite realizar análisis más detallados y guardar pruebas

hasta que no quedan productos del lote en el mercado.

4.8 PRINCIPALES EN EL SISTEMA DBR (TAMBOR,

AMORTIGUADOR, CUERDA)

Es la herramienta más conocida que ha desarrollado Goldratt.

El origen de este nombre se remonta a la analogía utilizada en el libro “La Meta””
para describir un sistema con dependencias y fluctuaciones estadísticas.
La analogía era una descripción de una excursión de boy scouts. El tambor es
el boy scout con el ritmo más lento que dicta la velocidad para los demás, el
amortiguador y la cuerda son medios adicionales para asegurar que todos
los boy scouts marchen aproximadamente al ritmo del más lento. El tambor-
amortiguador-cuerda (DBR) es un método que establece los medios para la
sincronización de un proceso de fabricación de acuerdo al ritmo del recurso menos
capaz
Sistema tambor - amortiguador cuerda tradicional (DBR) En el lenguaje de TOC,
los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la producción
son llamados tambores, ya que ellos determinan la capacidad de
producción (como el ritmo de un tambor en un desfile).
De esta analogía proviene el método llamado tambor-amortiguador-cuerda que es
la forma de aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas
industriales. El tambor es considerado como el recurso de capacidad restringida
que limita la producción total de la compañía. La restricción se la asemeja a un
tambor que establece el ritmo al cual toda la organización se sincroniza. El
amortiguador en DBR es un mecanismo de protección. El Dr. Goldratt reconoce
que si un recurso de capacidad restringida determina el mejor trúput que
se espera en una organización, la capacidad de este recurso no debe ser
desperdiciada.
Esto quiere decir que se tiene que asegurar el funcionamiento total del
cuello de botella protegiéndolo de tiempos ociosos y perturbaciones. El
amortiguador es de tiempo, más no de producto. En vez de planificar para
mantener producto en proceso(WIP) en frente del cuello de botella, se planifica el
arribo de producto en proceso un periodo de tiempo antes que el cuello de botella
esté planificado para empezar su trabajo.
La cuerda es, en efecto, un dispositivo de comunicación que se extiende entre el
recurso de capacidad restringida y la liberación inicial de material en el proceso
productivo. La cuerda constituye un mecanismo que regula la liberación
de material. Normalmente se planifica la liberación del material al ritmo del recurso
de capacidad restringida para evitar mantener un excesivo producto en
proceso. Mientras más elevada sea la cantidad de producto en proceso en el piso
de producción, más largo es el tiempo de espera y es mayor la confusión del
personal de producción, quien desconoce u olvida cuáles son las prioridades.

Conceptos básicos de DBREl tambor constituye realmente la planificación de la

producción, se realiza un mejor uso de los recursos limitados que se han
identificado al decidir qué producir y cómo el recurso de capacidad restringida va a
manejar la carga.
El "cómo" se expresa en la forma de un plan maestro de producción.
El establecimiento del amortiguador significa proteger el plan de producción de
quedarse sin materia prima y garantizar la integridad de la secuencia del trabajo
programado.
 UNIDAD 5
FUNCIONES DE ASOCIACIÓN: COMPRAS Y DISTRIBUCIÓN

5.1 ASPECTOS DE LA INFORMACION DE COMPRAS.

El proceso de compras consta de las siguientes fases:

 Planificación de las compras. Consiste en hacer un estudio anticipado
de las necesidades para estar preparado antes de que surja la necesidad.

 Análisis de las necesidades. El departamento de compras recibe los

boletines de solicitud de materiales y analiza la prioridad de las peticiones
para tramitar su gestión.

 Solicitud de ofertas y presupuesto. Es un paso obligado para

evitar tomar decisiones que puedan afectar a la economía de la empresa.

 Evaluación de las ofertas recibidas. Una vez recibidas las

ofertas hay que estudiarlas, analizarlas, compararlas y examinarlas.

 Selección del proveedor. Los factores que se comparan durante

la fase de selección son el precio, la calidad, las condiciones y las

garantías personales de la empresa que suministrará el producto.

  Negociación de las condiciones. Durante esta fase se comentan y
especifican algunos puntos de la oferta que pueden ser negociables.

 Solicitud del pedido. Cuando el comprador y el vendedor llegan a un

acuerdo deben formalizar un documento que comprometa a ambas partes
(contrato de compraventa o pedido en firme).

Tipos de compras
Las compras tienen su origen en las necesidades y éstas pueden ser:
 Compras especiales.
Las compras especiales tienen lugar cuando hay que adquirir bienes de
uso (ordenador, máquina, mobiliario, vehículos…); es decir, no compramos
materiales para transformar o artículos para la venta. La característica
general de estas compras es que la inversión es grande y la decisión de compra
es consultada con los usuarios del bien.
 Compras anticipadas.
Estas compras se realizan antes de que surja la necesidad, que tendrá lugar a
medio o largo plazo. La compra anticipada es una estrategia que se puede
aplicaren artículos básicos o con algunos tipos de mercancía. También
podemos anticipar la compra cuando se anuncia la subida del precio de un
producto.
 Compras estacionales.
Son compras que se hacen para productos
de temporada; su finalidad es atenderla
demanda estacional de ciertos artículos. La
previsión de estas compras se hace
partiendo de las ventas realizadas en el mismo
periodo del año anterior.
 Compras rutinarias.
Son las compras que se hacen en pequeñas cantidades, con entrega diaria de
mercancía. Su característica es atender las necesidades del “día a día” con una
inversión de bajo riesgo.

5.2 RESPONSABILIDAD DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS

La función de compras
Hay que distinguir entre compras y aprovisionamientos. Se diferencia en que las
compras forman parte del aprovisionamiento:
 Comp
ras:
 adquirir bienes y servicios que la empresa necesita del exterior,
garantizando el abastecimiento de las cantidades necesarias en el
momento preciso y en las mejores condiciones posibles de calidad y precio.
 Aprovisionamiento: conjunto de operaciones que realiza una empresa
para gestionar dela mejor f horma posible los materiales y artículos
necesarios para su funcionamiento:
Determinar o decidir cuáles son sus necesidades futuras.
Planificación temporal de las necesidades
Expresión de las necesidades en términos adecuados.
Buscar en el mercado qué proveedores existen que nos pueden
suministrar unos productos capaces de satisfacer las necesidades de las
compras.
Compra de los productos que necesitamos
Comprueban que los productos recibidos se ajustan a las condiciones
previamente pactadas.
Pago de los productos que recibe.
Las compras comienzan cuando la empresa busca en el mercado los
productos necesarios para satisfacer sus necesidades, y termina cuando
cesan los derechos y obligaciones establecidos entre comprador y vendedor.
 5.3 PLANEACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE LA
DISTRIBUCIÓN

Planificación de los Recursos de Distribución o Distribution Resource Planning

(DRP) es un método usado en la administración de negocios para planificar la
emisión de órdenes de productos dentro de la cadena de suministro.
El DRP habilita al usuario para establecer ciertos parámetros para el
control del inventario (como el inventario de seguridad) y calcular el tiempo
de fase entre los requerimientos del inventario.
El DRP usa diferentes variables:
 Inventario "one-hand" al final de un periodo.

 La demanda de pedidos al final de un periodo.

 La cantidad de producto requerido que se necesita al comienzo de un

periodo.

 La cantidad obligada de producto disponible al comienzo de un periodo.

 El tamaño de orden recomendado al comienzo de un periodo.

El DRP necesita de la siguiente información:

 La demanda en un futuro periodo.

 Los recibos (notas) al comienzo de un periodo.

 El requerimiento de un "stock" (existencias) de seguridad.

 El inventario "one-hand" al comienzo de un periodo.

 UNIDAD 4. ACTIVIDADES

Actividad 1. Investigar los principios y características de la teoría de

restricciones.

Principios básicos de la teoría de restricciones:

Cualquier sistema tiene una restricción que limita su capacidad global.
Cualquier acción que mejora el desempeño de la restricción mejora el desempeño
del sistema global.
Cualquier mejora en una no restricción no impacta la capacidad del sistema

Características de la teoría de restricciones:

Es una nueva Filosofía Administrativa que involucra:
 El hombre visto como una potencialidad infinita.

 Las metas de la empresa.

 Las relaciones en la organización como un conjunto de eventos

relacionados e interdependientes.

 Las prioridades de la Empresa.

 Su enfoque es el de la Mejora Continua, apoyada en otras teorías de

Mejoramiento como:
-Kaizen
-Justo a Tiempo
-Gerencia de la Calidad total.
-MTP II- TMP
 Incorpora el pensamiento sistémico.

 Generaliza el uso del Método Socrático.

  Reconoce que los Sistemas de Manufacturas o de Negocios son una serie
de eventos dependientes con variaciones estadísticas.

 Se apoya en la hipótesis de que mientras más claramente se fije la META,

mejores decisiones pueden ser tomadas.

 Reconoce que todo Sistema contiene elementos que limitan su desempeño,

y esos elementos son las llamadas RESTRICCIONES.

 Opera un cambio de Paradigmas como:

- Mundo De Los Costos Vs. Mundo Del Throughput.
- Eslabones Independientes Vs Cadena De Eslabones Unidos.
- Correlación Vs Causa – Efecto
- Datos Vs Información

Actividad 2. Describir las implicaciones de una modificación importante en el

diseño de una operación con implementación de la TDR.

TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de la

modificación:
1) Identificar las restricciones.
2) Decidir cómo explotar las restricciones.
3) Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.
4) Elevar las restricciones de la empresa.
5) Volver al Paso 1.
Proceso de mejora continua
TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada “Procesos de
pensamiento”, que permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres
preguntas clave: ¿Qué cambiar?, ¿A qué cambiar?, ¿Cómo provocar el cambio?

Actividad 3. Comparar y
contrastar el diseño de un
sistema tambor-amortiguador-cuerda y el sistema pull mediante un cuadro
comparativo.
TAMBOR-AMORTIGUADOR-CUERDA
Guía el proceso de mejoramiento
continuo al identificar el sitio que más
problemas causa.
Mantiene el control de proceso y
asegura la confiabilidad de las
entregas.
La cuerda es esencialmente un
dispositivo de comunicación
La velocidad de producción de
asemeja típicamente al ritmo de un
tambor.
Evita la acumulación de inventario de
productos en proceso de fabricación si
reducir la velocidad general.
Se sincroniza con la velocidad de la
parte con menor capacidad de
proceso, llamado el curso con
capacidad restringida.
Está diseñado para regular el flujo de
trabajo o producto en proceso a través
de la línea de producción.
SISTEMA PULL
Mejor conocimiento del mercado.
Proximidad al cliente por parte de la
delegación.
Posibilidad de operar de forma
autónoma.
No habrá exceso de inventario que
necesite ser almacenado
Consigue optimizar los recursos que sí
que están disponibles, lo que, en
términos económicos, supone una
mejor amortización de los mismos.
Falta de coordinación con el stock
global de la compañía y el stock del
almacén regulador y el programa de
fabricación.
En los momentos de escasez el
almacén regulador sirve al que primero
pide.
Actividad 4. Analizar el impacto de la TDR sobre otras funciones de la
organización como: ingeniería, recursos humanos, contabilidad y
mercadotecnia.

Impacto en ingeniería: Todas las empresas con ánimo de lucro son en una buena
analogía, máquinas de fabricar dinero, con una velocidad determinada.
¿Qué les impide tener una velocidad infinita de fabricación de dinero? Una
restricción. Una limitación. Lo que en la TOC toma lugar ante estas situaciones,
ayudando a ser sobrepasado ese obstáculo, necesariamente la organización
habrá ganado velocidad para fabricar dinero.
Impacto en recursos humanos: Para que una administración sea efectiva tendrá
que contar con el conocimiento necesario que permita descubrir y actuar sobre la
restricción que la limita, y obtener los factores restantes para el funcionamiento de
la organización. Todo sistema tiene una única restricción que limita la consecución
de su cualidad sistémica y que puede ser de dos tipos: Políticas o Físicas. La
primera resulta la más general y casi siempre se encuentra presente tras las
restricciones físicas. (Goldratt, 1990, 1992, 1994; Capaso, 2001; Stein,1996).
Impacto en contabilidad: La Teoría de las Restricciones es una metodología al
servicio de la gerencia que permite direccionar la empresa hacia la consecución
de resultados de manera lógica y sistemática, contribuyendo a garantizar el
principio de continuidad empresarial.
Impacto en mercadotecnia: A través de esta técnica y herramienta de la TDR, la
mercadotecnia logra posicionar un producto o una marca en la mente de los
consumidores. Y para ello, se toman como punto de partida las necesidades del
cliente. Viéndose los resultados en la mayor parte de los casos a largo plazo.
 UNIDAD 5. ACTIVIDADES
Actividad 1. Explicar en un mapa mental las funciones fundamentales de
compras y distribución en el diseño y ejecución de cadenas de suministros
eficaces.

ESPECIFICAR LA
FUNCION DE LA
DSITIBUCION
FABRICANTE

SELECCIÓN DEL PROVEEDORES

TIPO DE CANAL DISTRIBUCION EN EL CADENA DE
DISEÑO SUMINISTRO INTERMEDIARIO

DETERMINAR LA
INTENSIDAD DE TRANSPORTE
DISTRIBUCION
FUNCIONES
CLIENTES
FUNDAMENTALES
ELEGIR MIEMBROS
ESPECIFICOS DE CANAL

COMPRAS

DETECCION DE LA NEGOCIACION CON COLOCACION DE RECEPCION DE EFECTOS ALMACENAJE Y

NECECESIDAD LOS PROVEEDORES ORDENES DE COMPRA DE COMPRA REGISTRO
Actividad 2. Analizar un ejemplo práctico que le permitan tomar decisiones
entre comprar o fabricar.
EJEMPLO
Decisión sobre comprar un producto o adquirirlo con un proveedor
El establecimiento de decisión en cualquier empresa debe de verse como medios
de soporte y definición de los objetivos. Estas deben de permanecer en un estatus
de dinamismo, esto quiere decir que al elaborar dichas soluciones se deben de
contemplar sus posibles cambios motivados por las circunstancias de un mundo
cambiante.
Las condiciones generales en que operan las empresas son cambiantes, lo que
provoca continuos ajustes, sin embargo, estos cambios deben darse en base a un
análisis de la situación para comprobar la necesidad de los ajustes o reformas a
las políticas.
Para establecer la decisión de compra de toda la empresa y de cada uno de los
departamentos que la forman, se deben tomar en cuenta diferentes puntos,
algunos de estos son enumerados a continuación:
1. Fuentes de abastecimiento (proveedores).
2. Especificaciones que señalen las características y tolerancias establecidas y
aceptadas para la mercancía.
3. Precio y calidad, en donde las combinaciones de éstos den un equilibrio para el
beneficio de la empresa.
4. Investigación y desarrollo, las cuales deberán estar orientadas a la búsqueda de
nuevos artículos o mejoras para los ya existentes.
5. Compras recíprocas, esto se refiere a los lineamientos que deben de existir
para la realización de transacciones de compra de partes o materiales a cambio
de los productos que fabrica la empresa.
6. Compras anticipadas.
7. Venta de materiales excedentes y desperdicios.
Actividad 3. Distinguir los tipos de inventario y administrar la existencia de
unidades y la cantidad económica de pedidos y aplicarla en diferentes
situaciones.

Inventarios según el momento

Inventario inicial
Se realiza cuando inicias con las operaciones de tu empresa. En términos
contables, se refiere al inventario que refleja tu saldo antes de que adquieras
inventario adicional o de que vendas el existente en un determinado periodo.
Inventario final
Se realiza al cierre de un periodo contable, es de vital importancia, ya que está
incluido en el balance general de la empresa, por lo que aporta información sobre
los recursos.
Según la logística
Inventario de anticipación o previsión
Responder a los periodos de mayor demanda requiere de planeación y estrategia,
este tipo de inventarios se mueve conforme a temporadas o promociones
comerciales. Un ejemplo: los destinados al incremento de la demanda en época
navideña o vacacional.
Inventario en lote
Estos se piden en tamaño de lote, lo que puede reducir significativamente los
costos, en lugar de solicitar productos cuando sea necesario.
Inventario en consignación
Se refiere a los bienes que un consignador envía a otra empresa con el propósito
de que los venda a nombre del consignador disponibles al término de este.
Inventarios según la periodicidad
Inventarios periódicos
Mide los inventarios de principio a fin en un periodo contable. Se basa en un
conteo físico completo trimestral o anual. Es un método simple; sin embargo, no
permite un control exacto de los problemas que puedan surgir a causa de la
escasez o la sobredemanda.
Inventarios perpetuos
Registra los saldos después de que se realizó una transacción y aporta
información actualizada y confiable sobre una base diaria. Su ventaja reside en el
control constante y en la disminución de los robos hormiga.
Inventarios según la forma
Inventarios de materias primas
Es empleado para determinar el stock de existencias actuales en cuanto a
materias primas o insumos, los cuales serán tratados para la generación de los
productos finales que la empresa fabrique.
Inventarios de productos en proceso
Son activos que se encuentran en un proceso de modificación y que se utilizarán
en la producción de otros productos en proceso o productos terminados.
Inventarios de productos terminados
Se realiza un conteo de todas las mercancías o productos que el negocio ha
producido y que están listos para su venta a los clientes finales.
Otros tipos de inventarios
Inventario físico
Es una lista elaborada que corrobora la existencia real de productos y materias
primas almacenadas, verifica su estado y define su estatus.
Inventario de mínimos
Llevar un inventario de mínimos puede salvarte de no ser capaz de responder a la
demanda de tus clientes y, por ende, tener pérdidas económicas relevantes. Este
tipo de inventario se refiere al mínimo de unidades disponibles en almacén para
cubrir la demanda potencial de los clientes en momentos concretos, aunque esta
aumente.
Inventario de máximos
Permite conocer la cantidad máxima de mercancía que una empresa puede
almacenar, con el fin de evitar aumento en los costes de almacenamiento y
manejo, así como el deterioro de tus activos
 CONCLUSIÓN

En el desarrollo de la investigación se abarcaron brevemente la parte de la teoría

de las restricciones como una moderna vía de administrar una organización,
partiendo del criterio de una serie de actividades. Lo misma ha sido desarrollado
en la unidad de funciones de asociación con el objetivo de aplicar y determinar la
relación entre los diferentes conceptos que se han visto, tomando en cuenta la
concentración de los esfuerzos y recursos, para el crecimiento y el cumplimiento.
Consistió en el proceso de las TOC, así como el proceso de compras, la solicitud
de ofertas y presupuesto y la evaluación de las mismas para adquirir el producto
más idóneo en cada momento.
La teoría de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eli Yahu
Goldratt, nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el
objetivo de aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo
plazo.
Este objetivo se alcanza aumentando el ingreso de dinero a través de las ventas al
mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos de operación. Así las
empresas están adoptando la filosofía y tecnología de la teoría de las restricciones
como herramienta para la toma de decisiones estratégicas y como modelo de
mejoramiento continuo. La clave da la Teoría de las Restricciones es que la
operación de cualquier sistema complejo (empresa) consiste en realidad en una
gran cadena de recursos interdependientes (maquinas, equipos, centros de
trabajo, instalaciones, materiales) pero solo unos pocos de ellos (cuellos
de botella) restringen acondicionan la salida de toda la producción.
Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el
punto departida para las empresas que adoptan TOC como filosofía, y de allí a de
subordinarse todo el sistema para crear las soluciones simples y compresibles por
todos para sus problemas complejos.
Las compras comprenden un proceso complejo que va más allá de la negociación
y del trámite burocrático. Con una buena gestión de compras la empresa consigue
ahorrar costes, satisfacer al cliente, en tiempo y cantidad, y obtener beneficios
empresariales directos, pues la gestión de compras y aprovisionamiento son
decisivas para que la empresa tenga éxito o fracaso.
 BIBLIOGRAFIA

https://vdocuments.mx/unidad-v-funcion-de-asociacion-compras-y-distribucion.html
https://vdocuments.mx/unidad-4-fundamentos-de-la-teoria-de-restricciones.html
http://pert-cpm-operaciones.blogspot.com/2010/12/teoria-de-restricciones.html
http://www.eumed.net/ce/2011a/pdnm.htm