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5.

1 RECURSOS
Concepto de Recursos Organizacionales: Los recursos de la organización
representan a todos los medios disponibles para la organización y necesarios para
llevar a cabo sus actividades.

Recursos Organizacionales
Los recursos de la organización representan a todos los medios disponibles para
la organización y necesarios para llevar a cabo sus actividades. En estos recursos
se incluyen:
 Recursos humanos – representan a todas las personas (así como sus
calificaciones y capacidades) que colaboran con la organización y en la
actualidad constituyen su principal activo;
 Recursos materiales y tecnológicos – incluyendo equipo y utensilios
utilizados por la organización, la fabricación y las instalaciones
administrativas, tecnologías y procesos utilizados en la producción y
gestión, entre muchos otros;
 Recursos financieros – representan los medios monetarios de la
organización (o la capacidad de obtenerlos) y que se pueden utilizar en la
financiación de actividades actuales o nuevas inversiones;
 Imagen de mercado y credibilidad en el exterior – es el posicionamiento de
la organización y sus marcas, es decir, lo que los consumidores piensan de
los bienes o servicios y de la propia organización.
Recursos, procesos, resultados son todos conceptos diferentes pero que se
encuentran siempre muy asociados a la gestión de las organizaciones.
Definir cada uno de ellos más allá de su especificidad requiere también un proceso
de integración y correspondencia del marco teórico que se transmita a la gestión
diaria de las organizaciones.
Existe consenso bastante generalizado de la fragmentación o falta de
coordinación que caracterizan a las organizaciones en relación a las áreas y
funciones. Creemos que la división del trabajo que se corresponde a quienes
intervienen con diferentes grados de participación en los recursos, procesos y/o
resultados también opera como una causa más del problema antes mencionado.
Desde nuestra perspectiva el enfoque de recursos lo analizamos a través del
CORPRIC compuesto por contexto en el momento, organización, recursos,
procesos, impacto y contexto en el momento, como mencionó
anteriormente Blázquez y Amato (2011)
Para comprender el significado del término “recurso” examinaremos los conceptos
de los mismos según destacados autores. :
“Los recursos son el conjunto de factores o activos de los que dispone una
empresa para llevar a cabo su estrategia” Navas y Guerras (2002)
“Los recursos en sentido estricto serán definidos como los stocks de factores
disponibles que son poseídos o controlados por la empresa” Amit y Schoemaker,
(1993).
Grant (1991) afirma que “los recursos (en sentido amplio) son entradas en el
sistema productivo y la unidad básica de análisis a nivel interno de la empresa.”
“Recurso; todo lo que permite a una empresa concebir e implantar estrategias que
mejoren su eficiencia y eficacia". Barney (1991)
“Los estados financieros se refieren siempre a bienes económicos, es decir bienes
materiales e inmateriales que posean valor económico y por ende susceptibles de
ser valuados en términos monetarios”. Fowler Newton (1995)
“Los recursos y capacidades no están disponibles para todas las empresas en las
mismas condiciones (movilidad imperfecta). La heterogeneidad y la movilidad
imperfecta explican las diferencias de rentabilidad entre las empresas, incluso
entre las pertenecientes a la misma industria” Peteraf (1993).
Según Collis y Montgomery (1995) la apropiabilidad se refiere a la capacidad de
un recurso de generar ganancia que pueden ser apropiadas por la organización.
“Los recursos son medios que las organizaciones poseen para realizar sus tareas
y lograr sus objetivos: son bienes o servicios utilizados en la ejecución de las
labores organizacionales. La administración requiere varias especializaciones y
cada recurso una especialización.” Chiavenato (1999).
Considerando los conceptos de los diversos autores, observamos que el principal
componente de los recursos es el conjunto o stocks de factores o activos que lo
componen, es decir que hablamos de una cantidad apreciable de elementos
necesarios para llevar a cabo sus actividades.
Otro tema a tener en cuenta en los autores es el referido a su tenencia como la
“disponibilidad” (Navas y Guerras, 2002), “poseídos o controlados por la
empresa” (Amit y Schoemaker, 1993), “apropiabilidad” (Collis y Montgomery,
1995) o “entradas en el sistema” (Grant 1991) en la que en todos los casos les
permite su utilización.
Otra dimensión de análisis del concepto está referida a tema a la finalidad de los
recursos, es así como Navas y Guerra y Barney lo asocian a “llevar a cabo su
estrategia”, Barney para que “mejoren su eficiencia y eficacia”; o la “rentabilidad
entre las empresas”, (Peteraf) o de “de generar ganancia” (Collis y
Montgomery). Mientras que para el resto de los autores no explicitan una finalidad
determinada (Schoemaker, Fowler Newton).
Desde una perspectiva descriptiva o de procesos se destaca que salvo Grant
(1991) que se identifica con esta última “entradas al sistema productivo”, los
restantes conceptos se limitan a realizar una identificación conceptual del término.
Algunos autores clásicos como Chiavenato y Fowler Newton; consideran los
recursos como sinónimos de bienes económicos, materiales o medios para con un
valor económico y una finalidad determinada.
Hacia un concepto integrado de recursos
Desde la perspectiva del CORPRIC definimos que: los recursos son los
elementos, capacidades y factores, tangibles e intangibles que planifican y/o
disponen las organizaciones en un momento determinado para la ejecución de
diferentes procesos.
En nuestro concepto de recursos, coincidimos con los autores en la primera parte
donde se aprecia que los recursos son el conjunto de factores o activos, pero
consideramos que en los conceptos de los diversos autores falta incorporar los
recursos intangibles. Nos parece necesario identificar explícitamente los recursos
intangibles en estos momentos porque es una variable que no siempre está
presente y hoy tiene una importancia estratégica. Como las palabras tienen “vida”
quizás tan solo veinte años, teniendo en cuenta el acelerado proceso de desarrollo
científico tecnológico sea totalmente innecesario destacarlo, pero justamente en la
necesidad de promover el cambio consideramos oportuno hacer referencia al
mismo.
Otro aspecto diferenciador de la definición desarrollada con los restantes autores
está dado en considerar los recursos no solo desde una perspectiva de tenencia
posesión como destaca Navas-Guerras y Amit-Schoemaker, sino también incluir
aquellos que se derivan del proceso sistematizado de planificación. De esta
manera el concepto de recursos no debe estar asociado a la tenencia o derecho
del mismo sino a la presencia originada en el proceso de planificación. El concepto
de justo a tiempo, la terciariazación y la velocidad que han adquirido los procesos
administrativos del antes, durante y después a través de la planificación, ejecución
y control (Blázquez 1999) hace necesario actualizar el concepto de recursos para
que no quede condicionado a un simple factor de pertenencia como todavía aún
persiste en muchos textos e idea casi generaliza en el mundo de los negocios.
Clasificación de los Recursos
Abordar un objeto de estudio desde una perspectiva
conceptual que se limite a responder únicamente al que?,
nos parece insuficiente, es por ello que creemos
necesario también preguntarnos cuantos tipos de
recursos existen o cuales son de acuerdo a la
literatura más corriente.
A. Según Navas y Guerra: (2000)
Recursos Tangibles:
 Físicos: Materias primas, Productos terminados.
 Financieros: Capital, reservas, derechos.
Recursos Intangibles:
 No humanos
Tecnológicos:
Organizativos:
 Humanos: habilidades, experiencia
B. Según Chiavenato (2008)
Recursos Materiales:
o Instalaciones: edificios, terrenos, oficinas, herramientas.
o Materias Primas: materias auxiliares, producto en procesos
Recursos Técnicos:
o Sistemas de producción: de ventas, finanzas, administrativos.
o Patentes, marcas y derechos: Son aquellos que sirven como
herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de los
otros recursos,
Recursos Humanos:
Poseen las siguientes características:
o Posibilidad de desarrollo.
o Ideas, imaginación, creatividad, habilidades.
o Sentimientos.
o Experiencias, conocimientos, etc.
Recursos Financieros:
o Propios: Aportes de socios, dinero, utilidades, etc.
o Ajenos: préstamos, créditos bancarios o privados, bonos.
Recursos administrativos:
Planeación, dirección y control.

Clasificaciones Generales del CORPRIC


Las clasificaciones generales del CORPRIC en la que se encuentra identificados
los recursos son:
1. Proceso Administrativo
2. Flujos
3. Tangibilidad
4. Pertenencia
5. Acción
6. Relevancia
7. Consumo
Considerando las clasificaciones comunes a todos los elementos del CORPRIC
podemos rescatar las siguientes:
 Según el proceso Administrativo:
o Antes: la planificación de los recursos y de cada elemento
o Durante: la ejecución y utilización de cada uno en los procesos.
o Después: el control de lo realizado según tres ópticas: lo ejecutado
(acción y registro), lo planificado (planeamiento) y del proceso
administrativo (planificación, dirección, organización y control)
Desde una perspectiva rígida de pensamiento lineal todos los recursos son
planificados para luego ser utilizados y por últimos controlados. La realidad
siempre es muy superior a todos estos modelos simplificados que también son
llevados a la práctica como los controles.
Por eso es importante tener en cuenta que los recursos son por definición en la
perspectiva del CORPRIC los elementos, capacidades y factores, tangibles e
intangibles que planifican y/o disponen las organizaciones en un momento
determinado para la ejecución de diferentes procesos. Esto significa que las
organizaciones pueden tener a un instante recursos materiales para la fabricación
del automóvil que producirá mañana junto a recursos de capacidades en la que se
puede incluir la adquisición o préstamos de otros recursos materiales. En este
sentido es importante dejar sin efecto el preconcepto que se tiene de recurso
asociándolo a los bienes materiales y a su tenencia. Ahora bien, si mañana la
fábrica de automóviles desea producir un portaviones se encontrará con que no lo
podrá realizar porque además de faltarle factores materiales, se le suman los
tecnológicos y la capacidad.

5.1.1 PERSONAS
Las personas son recursos que están en
todas las áreas de la organización. En este
contexto, administrar personas es una tarea
común a todas las áreas y niveles de la
organización. La administración de recursos
humanos no es una labor exclusiva del
profesional de ARH, sino una responsabilidad
que compete a todas las áreas y niveles de la
organización. Además de sus responsabilidades específicas, cada director, cada
gerente, cada jefe, administra personas que son sus subordinados directa e
indirectamente.
La administración de los Recursos Humanos y las personas y organizaciones son
los protagonistas de este curso sobre RRHH en el que estudiaremos la
reciprocidad entre el individuo y la organización, las relaciones de intercambio, el
concepto de incentivo y contribuciones y el clima organizacional.
Las personas se agrupan para formar organizaciones orientadas al logro de
objetivos comunes. Cuando crecen, las organizaciones requieren mayor número
de personas para la ejecución de sus actividades. Estas personas al integrarse a
las organizaciones persiguen objetivos individuales diferentes de los que tenían en
principio. Esto hace que los objetivos organizacionales se alejen de los
individuales y no siempre concordaran. Casi siempre están en oposición. Si una
de las partes saca ventaja, la otra trata de descontarla.
Barnard hace una distinción entre eficiencia y eficacia en cuando s loa resultados
de la interacción entre personas y organizaciones. Aunque toda persona debe ser
eficiente para satisfacer sus necesidades individuales a través de su participación
en la organización, también debe ser eficaz para alcanzar los objetivos
organizacionales.
Es necesario ser eficaz para producir resultados a la
organización y eficiente para progresar
personalmente. La mayor parte de la
responsabilidad en la integración de ambos
objetivos, corresponde a la alta gerencia, ya que ella
debe establecer los medios, políticas y criterios.
Etzioni señala que le dilema de las organizaciones está constituido por tensiones
inevitables entre las necesidades de la organización y las de su personal. El
problema es la búsqueda del equilibrio entre los elementos racionales y no
racionales del comportamiento del ser humano que constituye el problema central
de la teoría organizacional.
Argyris dice que los objetivos organizacionales y los individuales no siempre
marchan a la par. La mayor parte de la responsabilidad en cuanto a la integración
entre ambos recae sobre la alta gerencia. Mientras los individuos buscan sus
satisfacciones personales, las organizaciones tienen necesidades. Y entre ellas
sobresale el elemento humano. En tanto que el individuo proporciona habilidades,
conocimiento y capacidades, la organización debe imponer responsabilidades
definidas e indefinidas.
La interacción entre personas y organizaciones es compleja y dinámica. El
individuo debe ser eficaz (alcanzar los objetivos organizacionales mediante su
participación) y ser eficiente (satisfacer sus necesidades individuales mediante su
participación) para sobrevivir dentro del sistema.
La interacción psicológica entre empleado y organización es un proceso de
reciprocidad: la organización realiza ciertas cosas por el trabajador y para el
trabajador, y del mismo modo el empleado responde trabajando.
Algunos psicólogos se refieren a una norma de reciprocidad en tanto que algunos
los denominan contrato psicológico. Todo contrato presenta dos partes:
- Contrato formal o escrito: acuerdo relacionado con el cargo que va a
desempeñarse, el contenido del trabajo, horario, salario, etc.
- Contrato psicológico: expectativa que el individuo y la organización esperan
cumplir y alcanzar con la nueva relación. Es un acuerdo tácito entre individuo y
organización para que las dos partes observen y respeten una amplia variedad de
derechos, privilegios y obligaciones consagrados por la costumbre.
Un contrato es un acuerdo o expectativa que las personas mantienen consigo
misma y con los demás.
Una fuente común de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de
acuerdos explícitos y claros. El esclarecimiento de los contratos es importante
para lograr una efectiva vivencia interpersonal.

5.1.2 INFRAESTRUCTURA
El término infraestructura deriva de raíces latinas, con componentes léxicos como,
el prefijo “infra” que significa “debajo”, además de la palabra “estructura” que alude
a las partes o esqueleto que sostiene un edificio y que proviene del latín
“structūra”. En términos generales o sociales infraestructura puede definirse como
la base o fundación que sustenta, soporta o sostiene una organización.
Una infraestructura es el conjunto de elementos o servicios que están
considerados como necesarios para que una organización pueda funcionar o bien
para que una actividad se desarrolle efectivamente.
Por otro lado, la infraestructura es la base material de una sociedad y la que
determinará la estructura social, el desarrollo y el cambio social de la misma,
incluyéndose en estos niveles las fuerzas productivas y las relaciones de
producción que en la misma se dan.
Debemos decir, entonces, que este es un concepto fundamental para el marxismo,
la corriente propuesta por el filósofo alemán Karl Marx. Para Marx, la
infraestructura es la base material en la que se asienta una sociedad y que incluye
como dijimos a las fuerzas y a las relaciones de producción. Desde la misma se
sostiene la estructura social y arriba de ella se encuentra la llamada
superestructura que es en donde se desarrolla cultura y la ideología de una
sociedad.
La teoría marxista le otorga a la infraestructura una gran valía porque la considera
un elemento componente y sustancial que sostendrá tanto el desarrollo como el
cambio social. También, Marx, propone que cualquier cambio que se introduzca
en la infraestructura producirá un correlato en la superestructura. Para Marx, las
ideologías y los movimientos culturales no son independientes de ninguna manera
sino que van de la mano de la infraestructura vigente con lo cual cualquier cambio
en este nivel modificará la superestructura inevitablemente.
De la Infraestructura depende lo que se conoce como superestructura, que es el
conjunto de elementos de la vida social, entre ellos: la religión, la ciencia, la moral,
el arte, el derecho, la filosofía y las instituciones políticas y jurídicas.
La infraestructura que presente una sociedad determinada despliega un rol
fundamental en lo que respecta al desarrollo y cambio social de la misma, porque
cuando cambia la infraestructura, indefectiblemente, cambia la sociedad en su
conjunto, las relaciones de poder, las instituciones y obviamente también los
elementos de la superestructura.
Una infraestructura también es importante, porque como mencionamos, a la
misma, la componen los medios de producción, tanto los recursos naturales como
los medios técnicos y las fuerzas de trabajo, los cuales unidos conforman las
fuerzas productivas.
En tanto, otro de los usos del término infraestructura es para designar a aquella
parte de la construcción que se encuentra bajo el nivel del suelo.
Otra de las referencias que presenta la palabra habla del conjunto de estructuras
de ingeniería e instalaciones, generalmente de larga vida útil, que constituyen la
base sobre la cual se produce la prestación de servicios que se consideran
necesarios para el desarrollo de fines productivos, personales, políticos y sociales.

5.1.3 AMBIENTE PARA LA OPERACIÓN DE LOS PROCESOS


Lo primero es analizar que nos quiere decir la norma al hablarnos del “ambiente
de trabajo” (como se denominaba en ISO 9001:2008).
En la norma ISO 9001:2015 lo que debemos asegurar es que las condiciones en
las que se llevan a cabo los procesos son idóneas para que el producto y/o
servicio sean de acuerdo a los requisitos.
OJO, no debemos confundir este capítulo con temas de legislación, seguridad o
salud laboral, aunque a mi entender van de la mano y podemos apoyarnos en el
análisis realizado en ese punto y extraer cuáles de ellos afecta a la calidad del
producto y servicio.
Aunque inevitablemente la línea del enfoque es muy fina y su control puede ser
competencia de esos ámbitos.
Quizás también te interese este post: “Como identificar los procesos”
Qué factores hay que controlar?
La norma ya nos da ejemplos en este apartado;
“Un ambiente adecuado puede ser una combinación de factores humanos y
físicos, tales como:
1. Sociales (por ejemplo, no discriminatorio, ambiente tranquilo, libre de
conflictos)
2. Psicológicos (por ejemplo, reducción del estrés, prevención del síndrome de
agotamiento, cuidado de las emociones);
3. Físicos (por ejemplo, temperatura, calor, humedad, iluminación, circulación
del aire, higiene, ruido)
¿Cómo lo controlamos?
De estos grupos a priori parecen más claros y fáciles de controlar los del grupo
C; Físicos ya que estos pueden ser medidos con los medios habituales en una
compañía.
Por ejemplo en la industria aeroespacial teníamos que llevar un riguroso control de
la temperatura, humedad y partículas en el aire ya que estos factores son claves a
la hora de realizar procesos e incide directamente en la calidad y cumplimiento de
requisitos.
En la industria alimenticia el control de temperaturas es igualmente importante
También es de suma importancia los factores psicológicos y sociales que pueden
llegar a afectar en los servicios, aunque creo que es más difícil de controlar desde
el punto de calidad.
Muchas veces son factores que se han tenido en cuenta y van controlados de la
mano de seguridad y salud laboral, aunque el enfoque que debemos darle es de
cómo afectan a la calidad de nuestros servicios y productos.
Como ejemplo, el aburrimiento en la realización de una tarea repetitiva o bien el
estrés que puede tener un gestor de incidencias.

5.1.4 RECURSOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICION


El estándar ISO 9001:2015 contiene los requisitos que debemos cumplir en el
control de los equipos que utilizamos para realizar mediciones o efectuar el
seguimiento de variables relativas al producto o al proceso.

¿Por qué se denomina seguimiento y medición?


Todos sabemos lo que es un dispositivo de medición, pero no tanto a qué se
refiere la norma con dispositivo de seguimiento. La mención al concepto de
seguimiento se debe a que hay equipos que no se utilizan para obtener una
magnitud de una variable, con propósitos de medición, sino para conocer el estado
de algo, con el propósito de controlar el producto o proceso. Estos otros equipos
también son susceptibles a “fallar”, y su conformidad se debe evaluar aplicando
técnicas de la misma índole que con los equipos de medición (técnicas
metrológicas).
Estos son algunos ejemplos de equipos de seguimiento y medición:
 Un termómetro para controlar la temperatura de conservación del producto.
 Un detector de presencia de una línea de montaje (ejemplo de
seguimiento).
 Un pie de rey para medir el espesor de una pieza.
 Un manómetro para medir la presión en líneas de producción.
¿A qué equipos afectan los requisitos ISO 9001:2015?
Los equipos mencionados son un instrumento al servicio de las actividades de
seguimiento o medición. Esto que parece tan evidente es algo que no debemos
perder de vista en nuestro sistema; primero debemos determinar qué seguimiento
o medición hay que realizar, y después determinamos qué equipos necesitamos
para dichas tareas.
Utilizaremos la palabra equipo o dispositivo indistintamente para referirnos a lo
mismo. En la norma se utiliza el término dispositivo, suponemos que para
distinguirlo claramente del resto de elementos de infraestructura (6.3).
Estos equipos derivan de las actividades de seguimiento y medición, y como
veremos más adelante, el alcance, complejidad, o criterios a utilizar en el control
de dichos equipos son directamente dependientes de las características del
proceso y el producto.
En el párrafo introductor del apartado 7.1.5, la norma dice literalmente:
Cuando se utiliza seguimiento o medición para evidenciar la conformidad de los
productos y servicios con los requisitos especificados, la organización debe
determinar los recursos necesarios para garantizar un control válido y fiable de la
medición de los resultados.
La organización debe asegurarse de que los recursos proporcionados:
a) Son adecuados para el tipo específico de las actividades de seguimiento y
medición que se llevan a cabo.
b) Se mantienen para asegurar su continua conforme a su propósito.
Cuando la trazabilidad de la medición es un requisito legal o reglamentario, un
requisito del cliente o expectativa de parte interesada o considerado por la
organización para ser una parte esencial de proporcionar confianza en los
resultados de la medición los instrumentos de medición deben:
Estar verificados o calibrados a intervalos específicos o antes de su uso, contra
patrones de medición trazables a patrones de medición nacionales o
internacionales especificados.
* Cuando no existan tales patrones, la base utilizada para la calibración o
verificación debe mantenerse como información documentada.
¿Qué actividades de control exige ISO 9001:2015 para estos equipos?
La norma indica que “la organización debe asegurar la validez y fiabilidad de los
resultados”, además el equipo de medición debe:
 Calibrarse o verificarse a intervalos planificados y utilizar patrones trazables
internacionalmente, o bien registrar la base utilizada para la verificación o
calibración.
 Ajustarse o reajustarse cuando sea necesario.
 Identificarse para hacer posible la determinación de su estado de
calibración.
 Protegerse contra cualquier tipo de daño.
Básicamente nos exige mantener en perfectas condiciones estos equipos,
requisito que se parece mucho al tratamiento que debemos dar a otros elementos
de infraestructura.
La diferencia es que la determinación de la conformidad de estos equipos para ser
utilizados no se hace evidente por simple inspección visual. Por ejemplo, no
conocemos el nivel de error de una báscula hasta que no realizamos una
contrastación de sus resultados con un patrón, para esto debemos recurrir a la
metrología.
Conceptos metrológicos y su aplicación en el sistema de gestión de calidad:
Este artículo no trata sobre metrología, sino de los requisitos que nos exige ISO
9001:2015 para controlar los dispositivos de seguimiento y medición. No obstante,
dado que la metrología es la herramienta utilizada para determinar la conformidad
de estos equipos, es inevitable referirnos a algunos de los principales conceptos.
Todas las mediciones tienen errores, no son exactas. Podemos mejorar el sistema
de medición utilizando equipos sofisticados, personal altamente cualificado y
trabajar en las mejores condiciones ambientales, pero aún así, nunca sabremos
exactamente cuál es el valor real de aquello que medimos. Lo que la ciencia
metrológica sí nos puede decir es el "nivel de error" que podemos esperar en unas
condiciones X.

Por ejemplo, cuando enviamos a calibrar un instrumento de medición, en el


certificado de calibración se establece el "nivel de error" del equipo de medición.
Nuestro cometido es hacer compatible el nivel de error que estamos dispuestos a
asumir (nuestra tolerancia), con el nivel de error que tiene nuestro sistema de
medición.
El nivel de error se denomina metrológicamente como "incertidumbre". La
incertidumbre establece un intervalo dentro del cual es muy probable que se
encuentre el valor verdadero del mesurando (aquello que se está midiendo) y se
obtiene únicamente después de haber aplicado sobre él una serie de
procedimientos metrológicos.
Las organizaciones pueden verificar o calibrar por sí mismas los dispositivos de
seguimiento y medición, o subcontratar el servicio a empresas especializadas. Si
se opta por la primera solución, la propia organización debe contar con los medios
humanos y de infraestructura necesarios para ejecutar los procedimientos
metrológicos. Entre los elementos necesarios nos encontramos los patrones, cuyo
cometido es servir de base para contrastar los resultados de los dispositivos de
medición. Estos patrones tampoco son perfectos, y se deben contrastar cada
cierto tiempo con otros patrones de mayor nivel metrológico. La norma requiere
que dicha contrastación se efectúe con patrones trazables internacionalmente.

5.1.5 CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN


¿Cuál es el conocimiento de la organización?
Bajo el título general de ayuda y el subencabezamiento de los recursos, los
requisitos sobre el conocimiento de la organización se encuentran en la cláusula
7.1.6. Se agrupa con otros recursos, como las personas, la infraestructura, el
medio ambiente, las operaciones y los recursos de monitoreo y medición. Por lo
tanto, los requisitos son para destacar que el conocimiento de la organización es
uno de los recursos más importantes que una empresa debe comprender y
controlar.
Hay algunas notas en la norma ISO 9001 2015 que explican lo que es
conocimiento de la organización y en lo que se puede basar. En concreto, es el
conocimiento específico de la organización, por lo general adquirida por la
experiencia, que es utilizada y compartida para alcanzar los objetivos de la
organización. Esto puede venir internamente, como la propiedad intelectual, las
lecciones aprendidas del fracaso y éxitos, o los resultados de las mejoras; o puede
provenir externamente de conferencias, conocimiento del cliente, o el
conocimiento de proveedores.
Conocimiento de la organización: ¿Qué hace la norma ISO 9001 2015?
Los requisitos sobre el conocimiento de la
organización dentro de la norma ISO 9001 2015 son
tres:
 Determinar los conocimientos que necesita para
operar sus procesos y hacer que sus productos
y servicios cumplan con los requisitos.
 Mantener este conocimiento y hacer que esté
disponible cuando sea necesario.
 Tenga en cuenta su conocimiento actual al
hacer cambios y determinar cómo va a adquirir
conocimientos adicionales o actualizados.
Los requisitos sobre el conocimiento de la organización dentro de la norma
#ISO9001 2015 son tres
¿Cómo se puede capturar el conocimiento de la organización de su
empresa?
Cada compañía tiene un conocimiento especial que los diferencia de la
competencia, pero ¿cómo se capturó dentro de su empresa? Cuando este
conocimiento se sienta con ciertos empleados a largo plazo y no se captura, se le
llama comúnmente “conocimiento tribal”, y puede estar en peligro de perderse
cuando estos empleados dejan la empresa.
Así que, ¿cómo se puede capturar fácilmente el conocimiento de la organización
de su empresa? Aquí están algunas ideas simples:
 Instrucciones de trabajo: Por supuesto, la manera más obvia para
capturar esta información se encuentra dentro de las instrucciones de
trabajo. Con las instrucciones de trabajo, queda por escrito el conocimiento
de un determinado proceso, lo que facilita la
comprensión del mismo.
 Listas de comprobación: Otro método de
captura obvia para el conocimiento son
las listas de comprobación. En este caso el
conocimiento se compone de un número de
cosas que se deben comprobar antes de que
un trabajo se haya completado.
 La formación de paquetes: A veces solo se necesita que queden
recogidos los principales puntos de un proceso, y teniendo esto en algún
tipo de programa de formación puede ser la mejor manera de registrar el
conocimiento.
 En el puesto de trabajo: Cuando el conocimiento no se puede escribir,
puede ser beneficioso utilizar la formación en el puesto de trabajo en el que
una persona con mayor experiencia transferirá el conocimiento de la
organización indocumentado a los demás.
 Base de datos de conocimiento: Muchas empresas dejan lecciones
aprendidas hasta el final de un programa, y esto puede significar que en los
diseños, dejan de lado los beneficios de estas lecciones aprendidas hasta
mucho más tarde. Puede capturar el conocimiento o los problemas o éxitos
que se han producido con un producto o servicio escribiéndolos en una
base de datos para su revisión durante el diseño. De esta manera, el
conocimiento es capturado de inmediato y puede ser revisado cuando se
creó el diseño siguiente producto.

5.2 COMPETENCIA
La constante necesidad de mejorar las relaciones industriales y de aumentar el
desempeño organizacional ha llevado a los Psicólogos a trabajar en la búsqueda y
asignación del "hombre apropiado para el puesto apropiado". Es por eso que en la
actualidad nos hemos preocupado por las competencias al interior de la
Organización. A pesar de ser un concepto relativamente nuevo, ha obedecido al
cambio mundial y al interés por innovar y por contribuir al conocimiento y las
nuevas tecnologías, debido a la globalización de la economía y nuevas formas de
organizar el trabajo y las labores.
Según Woodrufe, la Competencia se refiere a "series de comportamientos que hay
que adoptar para llevar a cabo las tareas y
misiones de un puesto". Al entender que las
Competencias son las habilidades, conocimientos
y atributos que un empleado necesita tener,
adquirir o desarrollar para desempeñar su cargo
efectivamente, debemos tener la capacidad de
desarrollar nuestras cualidades y atributos que
nos transporten a reflejar los valores centrales de
la organización. Siempre que se habla de
Competencias nos llevan a pensar de una forma
más dinámica en nuestras capacidades. Capacidad para manejar adecuadamente
nuestras relaciones personales y organizacionales, con esto hacemos referencia
tanto a las habilidades y conductas requeridas cuando hay bajo responsabilidad la
dirección de personas, como las requeridas para ejecutar las funciones de un
cargo de manera efectiva, desarrollándose con experiencia y entrenamiento.

Las 7 competencias que demanda el mercado


A la vez que las organizaciones implementan estrategias enfocadas a
la excelencia empresarial, también desarrollan políticas orientadas a seleccionar y
retener el talento que permita llevar a cabo dichas estrategias. La tecnología ha
llegado para quedarse, siendo reinventada a un ritmo frenético y exponencial.
Obviar este factor es omitir que la inversión en tecnología por parte de las
empresas es cada vez mayor: Sin embargo, las personas siguen siendo el capital
que más conviene atesorar.
El factor humano es lo que marca la diferencia entre las organizaciones ya que
cada uno de nosotros somos únicos e irremplazables. La mejor combinación de
talento que sea capaz de llevar a cabo cada empresa determinará su éxito.
Fuente: Informe Trabajar en 2033 de PWC
Si bien es cierto que cada posición requerirá de un perfil competencial específico,
las organizaciones del siglo XXI están demandado 7 competencias necesarias
para cubrir las necesidades de un mercado cambiante.

5.3 TOMA DE CONCIENCIA


La empresa se debe asegurar de que las personas que llevan a cabo un trabajo
bajo el control de la empresa tomen conciencia sobre:
 a) La política de calidad
 b) Los objetivos de calidad pertinentes
 c) La contribución de la eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad, se
incluyen los beneficios de mejorar el desempeño
 d) Lo que implica incumplir los requisitos del Sistema de Gestión de la
Calidad
Tomar conciencia sobre la calidad toma gran importancia en la nueva ISO
9001:2015. Se habla mucho de todos los elementos sobre los que se tiene que
tomar conciencia y las consecuencias que puede acarrear que no se cumplan los
requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad.
Todos los requisitos son aplicados a las personas que llevan a cabo un trabajo
bajo el control de la empresa. Las personas que realizan un trabajo según el
control de la empresa tienen que ser perfectamente conscientes de la política de
calidad, los objetivos de calidad que persigue la organización también son
relevantes, la forma en la que constituyen a la eficiencia del Sistema de Gestión
de la Calidad y las implicaciones de no mantener los requisitos de dicho sistema.
Toma de Conciencia: (7.3) Derivado del requisito
7.3 de la Norma Española de Sistemas de
Gestión de Calidad Requisitos (ISO 9001:2015), “
La Toma de Conciencia sobre la Calidad ” es de
gran importancia para las Empresas y sus
Colaboradores, derivado de las consecuencias
que puede acarrear el incumplimiento de la
misma. En este sentido, todos los requisitos del
Sistema de Gestión de Calidad (SGC), son
aplicados a las personas que llevan a cabo un
trabajo bajo el control de la Organización. Los
Objetivos de Calidad que persigue la Empresa 3.-La forma en la que estos
objetivos contribuyen a la eficiencia y eficacia del SGC (incluidos los beneficios de
una mejora del desempeño). Las implicaciones del incumplimiento de los
requisitos del SGC.

5.4 COMUNICACIÓN
La empresa tiene que establecer las comunicaciones internas y externas
concernientes al Sistema de Gestión de la Calidad,
lo que debe incluir:
 a) Qué comunicar
 b) Cuándo comunicarlo
 c) A qué persona comunicárselo
 d) Cómo realizar la comunicación
 e) Quién es la persona encargada de realizar la comunicación
La norma ISO 9001:2015 quiere incrementar la precisión en aspectos de
comunicación externa e interna para que sea mucho más eficiente, se deben
establecer canales de comunicación con los que se tenga claro qué, cuándo y con
quién vemos realizar la comunicación.
Una empresa tiene que establecer de cierta forma lo que quiere comunicar sobre
diferentes asuntos del sistema de gestión. Resulta muy importante saber cómo y
cuándo realizar la comunicación para así llevar un control y saber reacciones ante
situaciones de estrés.
Los nuevos requisitos de comunicación en la ISO 9001 2015 aparecen en la
sección general sobre soporte, la cláusula 7. Esta sección incluye todos los
requisitos necesarios para los procesos para apoyar el Sistema de Gestión
de Calidad (SGC). Asegurando la capacidad para proporcionar productos y
servicios que satisfagan las necesidades y mejorar la satisfacción del cliente. Ya
que este es realmente el ámbito de aplicación de la ISO 9001 2015 y el objetivo de
cualquier SGC. Así que, ¿cómo funciona este proceso de apoyo a la
comunicación?
Comunicación: Un proceso de apoyo para el SGC
Junto con la comunicación, la cláusula “Soporte” de la norma ISO 9001 2015
incluye muchos otros procesos importantes de apoyo para el SGC:
 Incluyendo a las personas, la infraestructura, el entorno de operaciones, el
seguimiento y la medición.
 Competencia.
 Conciencia.
 Procesos de creación y control de la información documentada.
Entre el más simple de todos estos requisitos para los procesos de apoyo
encontramos los requisitos en materia de comunicación.
¿Qué tipo de comunicaciones puedo considerar relevantes para mi Sistema de
Gestión de Calidad? Esta cuestión debe estar directamente vinculada de nuevo al
alcance del SGC. Esta es la definición de lo que realmente cubre el SGC dentro
de la organización. Es recomendable tener en cuenta como son definidos los
productos y los servicios en el SGC. Esto nos ayudará a determinar qué tipo de
comunicación deben considerarse pertinentes para el SGC.
En relación a los requisitos, es recomendable incluir los siguientes cinco
elementos en el plan de comunicación:
¿QUÉ VA A COMUNICARSE?
Lo más probable es que tenga que comunicar sobre el producto y las no
conformidades de servicios. Pero, ¿tienen que comunicarse todos? ¿Tenemos
requisitos legales para informar sobre ciertos elementos del SGC, tales como los
problemas que se producen en una planta de energía nuclear? ¿Vamos a informar
a los medios de comunicación, los accionistas u otras partes interesadas sobre
algunos temas pero otros no?
¿CUÁNDO SE VA A COMUNICAR?
Si se está informando acerca de la no conformidad de un producto, ¿cuánto
tiempo va a esperar para elaborar el informe? ¿Cuándo se comunicará un cambio
en la ubicación de la empresa? ¿Tenemos requisitos contractuales o legales que
hacen referencia a estos aspectos? ¿Cuándo conocerán los accionistas y partes
interesadas los acontecimientos importantes en el SGC?
La cláusula “Soporte” de la #ISO9001 2015 incluye muchos procesos importantes
de apoyo para el SGC
¿CON QUIÉN SE PUEDE COMUNICAR?
Es probable que tenga personas en su lista de las clientes con los que
comunicarse, pero ¿qué otros grupos de interés, si no todos, pueden incluirse en
sus comunicaciones? ¿Su lista de personas con las que comunicarse incluye a
empleados, accionistas, proveedores, clientes o socios comerciales? ¿Va a
informar a los medios de comunicación o accionistas según el asunto de la
comunicación? ¿Tiene requisitos legales para permitir que una agencia del
gobierno conozca cierta información relacionada con el SGC?
¿CÓMO SE COMUNICARÁ?
Hay muchas maneras de comunicarse y algunas funcionan mejor que otras. Un
modo es mejor o peor en función de la información y del grupo de interés. Se
podría utilizar el correo electrónico, teléfono, mensaje de texto, nota de prensa. O
incluso discusiones en persona en función de para lo que necesita comunicarse y
con quién.
¿QUIÉN HARÁ LA COMUNICACIÓN?
Esto puede cambiar en función de la información que se ha transmitido o la
severidad de la información. Los fallos críticos pueden necesitar ser comunicados
por el director general. Mientras que las no conformidades menores pueden ser
comunicadas por un equipo de proyecto. Se puede incluso tener personas
dedicadas a tratar con los medios sobre la propia empresa. Esto debería ser parte
del plan de comunicación.
Planificar las comunicaciones
El mensaje principal que se pretender hacer llegar de los requisitos de esta norma
ISO 9001 2015 es la importancia de planificar la comunicación con anterioridad,
con el objetivo de no perder tiempo ni crear confusiones cuando algo ocurre y
debe ser comunicado. Cuando no se cuenta con un plan, suele cometerse errores
con gran frecuencia debido a las altas emociones en lugar de pensar con tiempo y
cabeza. Y en el caso de que sea necesario comunicar malas noticias, esto puede
dañar la reputación y la credibilidad de la organización.
Si la organización se esfuerza a la hora de definir correctamente un buen Sistema
de Gestión de Calidad, se debe a sí misma y a todos los grupos de interés tener
un buen plan de comunicación que trabaje para la organización.

5.5 INFORMACION DOCUMENTADA


 7.5.1 Generalidades
El Sistema de Gestión de la Calidad según ISO 9001:2015 tiene que incluir:
o a) La información documentada requerida por la norma ISO 9001
o b) La información documentada que la empresa determina como
necesaria para obtener la eficiencia del Sistema de Gestión de la
Calidad.
NOTA 1 La extensión de la información documentada para un Sistema de Gestión
de la Calidad puede variar de una empresa a otra, ya que:
o El tamaño de la empresa y el tipo de actividad que realiza, además
de los procesos, productos y servicios.
o La complejidad de los diferentes procesos con los que cuenta.
o La competencia de las personas.
 7.5.2 Creación y actualización
Genera y actualiza la información documentada, por lo que la empresa tiene que
asegurarse de:
o a) Se realiza la identificación y la descripción.
o b) El formato y los medios de soporte.
o c) Revisar y aprobar según la adecuación de la norma.
 7.5.3 Control de la información documentada
La información documentada que se requiere por el Sistema de Gestión de la
Calidad y por la norma ISO 9001 debe estar controlada para asegurarse de que:
o a) Se encuentre disponible y sea idóneo para utilizarlo, cuando y
donde se necesite.
o b) Se encuentre adecuadamente protegida.
Para poder controlar toda la información documentada, la empresa tiene que
abordar todas las actividades que realice, según corresponda:
o a) Acceso, distribución,
recuperación y utilización.
o b) Almacenamiento y
conservación de la legibilidad.
o c) Control de cambios.
o d) Conservación y disposición.
La información documentada con la que
cuente de origen externo, que la empresa
determine como necesaria para realizar la planificación y operación del Sistema de
Gestión de la Calidad, se tiene que identificar según resulte apropiado.
La información documentada se conserva como evidencia de la conformidad, se
tiene que proteger frente a posibles modificaciones no autorizadas.
NOTA 1 El acceso debe implicar una decisión, esta decisión puede ser sólo de
consulta de la información documentada o sin embargo, puede ser para consultar
y modificar dicha documentación.
Este apartado genera un gran cambio en la norma ISO 9001:2015. En este
apartado se informa a la empresa de la información que se tiene que incluir en el
Sistema de Gestión de la Calidad.
Se incluyen todas las indicaciones sobre la creación y la actualización de la
información, además del control que se ejerce sobre la misma. La norma ISO
9001:2015 ofrece las obligaciones que las empresas tienen que cumplir al
respecto.
En la norma no volveremos a ver los términos procedimientos y registros, ya que
estos dos elementos ahora se denominan en conjunto como información
documentada, aunque dentro de la norma nos hablará, en varias ocasiones, de
mantener y retener. Cuando se mencione mantener se referirá a documentar, y en
el momento en que se hable de retener será referido al registro.
Podemos destacar que no menciona el manual de claridad, es decir, deja de ser
un requisito obligatorio aunque no por eso las empresas se encuentran obligadas
a dejar de utilizarlo.
El SGC de una empresa tiene que incluir toda la información documentada que
requiere la norma ISO 9001, por lo que se debe identificar como algo necesario
para que el Sistema de Gestión de la Calidad funcione bien.
Cuando se genera o se actualiza la información documentada, la empresa tiene
que asegurarse de que se identifica, se describe, se revisa que sea idóneo y
adecuado para poder ser aprobado.
Se establece que la empresa deberá controlar la información documentada para
así asegurarse de que se encuentra disponible cuando sea necesario y que esto
es adecuado para su utilización.
La empresa tiene que determinar cómo será la distribución, el acceso, la
recuperación y la utilización de dicha información documentada.

5.5.1 CREACION ACTUALIZACION


CREACIÓN O ACTUALIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN DOCUMENTADA
5.5 2 CONTROL DE LA INFORMACION DOCUMENTADA
CONTROL DE DOCUMENTOS EXTERNOS
Cuando un líder de Proceso identifique la necesidad
de apoyar su proceso con un Documento de Origen
Externo para cumplir con los requisitos del Sistema
Integrado de Gestión, hará la gestión para su
adquisición y comunicará al Representante de la
Dirección o al Gerente de Bienestar Laboral, Calidad
y Desarrollo Organizacional para que lo registre el
F-MC-07 Listado Maestro de Documentos Externo
cómo documento externo controlado.
Para el Laboratorio De Salud Pública (LSP) la revisión de la vigencia de los
documentos incluidos en el F-MC-07 Listado Maestro de Documentos Externo es
responsabilidad del profesional de cada área con una periodicidad anual.
Cada servidor público deberá reportar al líder del proceso la necesidad de incluir o
anular el documento del F-MC-07 Listado Maestro de Documentos Externo, a su
vez el líder del proceso informará al Gerente de Bienestar Laboral, Calidad y
Desarrollo Organizacional.
CONTROL DE DOCUMENTOS OBSOLETOS
En el archivo del Proceso de Mejoramiento Continuo reposan los documentos
originales firmados por los responsables, una vez la versión sea actualizada o
eliminada se deberán marcar las hojas de los originales con el sello de
“DOCUMENTO OBSOLETO”, es responsabilidad de cada uno de los usuarios
retirar los obsoletos de sitios de trabajo a fin de evitar uso involuntario de éste.
Indicar en la casilla “FECHA DE APROBACIÓN” del F-MC-04 Listado maestro de
documentos que se encuentra obsoleto y la fecha en la que se dio de baja.
Se mantendrán copias controladas y vigentes de la documentación de los
procesos en la página Web, su consulta se realizará de forma periódica por parte
de todos los servidores públicos de la Gobernación del Meta. En caso de no
encontrar un documento publicado en la página Web éste no estará vigente.
Informar a Mejoramiento Continuo para la actualización del documento en el FMC-
04 Listado maestro de documentos.